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Jeanne Botelho Maciel Gestão de produtos e serviços Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-6512-7 9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 1 2 7 Código Logístico 58767 Jeanne B o telho M aciel G e stão d e p ro d uto s e serviço s Gestão de produtos e serviços IESDE BRASIL S/A 2019 Jeanne Botelho Maciel Todos os direitos reservados. IESDE BRASIL S/A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br © 2019 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do detentor dos direitos autorais. Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Shutterstock CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ M138g Maciel, Jeanne Botelho Gestão de produtos e serviços / Jeanne Botelho Maciel. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019. 108 p. : il. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6512-7 1. Marketing. 2. Planejamento estratégico. 3. Serviços ao cliente. 4. Clientes- Contato - Administração. I. Título. 19-58402 CDD: 658.8 CDU: 658.8 Jeanne Botelho Maciel Doutoranda na área de gestão estratégica com enfoque em transformação digital e mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Atua no ensino superior, na pós-graduação presencial e na EaD em áreas como comércio exterior, gestão estratégica de vendas e econômica de negócios e marketing estratégico. Head of Marketing com experiência em áreas de tecnologia, finanças e saúde, em empresas internacionais e nacionais, nos mercados português e brasileiro. Tem expertise nas áreas de negócios também com viés digital, em posições de alta gestão ou estratégica. Sumário Apresentação 7 1 Introdução ao marketing 9 1.1 Conceitos de marketing 9 1.2 Segmentação de público-alvo 12 1.3 Gestão de marketing 15 2 Concepção de produto 23 2.1 Gestão de produto 23 2.2 Desenvolvimento de novos produtos 27 2.3 Gestão de produtos, linhas e marcas 34 3 Decisões de linha de produtos 39 3.1 Estratégias de gestão de produto 39 3.2 Decisão de marca 45 3.3 Estratégia de marca e posicionamento 48 4 Concepções de serviços 51 4.1 A natureza dos serviços 51 4.2 Categorias e características dos serviços 54 4.3 Importância dos serviços na economia 58 5 Estratégias de marketing 63 5.1 Diferenças de gestão estratégica de produtos e serviços 63 5.2 Planejamento estratégico de marketing 70 5.3 O valor da inovação 74 6 Principais tendências nos produtos e nos serviços 81 6.1 Experiência do cliente 81 6.2 Publicidade e propaganda 86 6.3 Brand equity 88 7 Pós-venda e relacionamento com o cliente 93 7.1 Atendimento ao cliente 93 7.2 Avaliação e controle em marketing de serviços 98 7.3 Satisfação do consumidor e qualidade de serviços 99 Gabarito 105 Apresentação Vamos ser práticos: não é tarefa fácil competir em mercados tão acelerados como os da realidade pós-avanços digitais. Muito mais difícil é manter a sua vantagem perante a concorrência e garantir a saúde da sua marca e a lucratividade da sua empresa. Para conseguir isso, as organizações precisam, cada vez mais, de estratégias de marketing. Um ponto que exploramos já no primeiro capítulo são as definições do que é o marketing. Parece que não, mas ainda há ruídos em volta do que é o marketing dentro das organizações. Saber sua real função permite que o marketing mapeie as necessidades do público-alvo da organização e, a partir disso, sua segmentação. Assim, é possível iniciar as delimitações da gestão de marketing e a melhor forma de começar é entendendo o seu ambiente. Com base nessa análise, será possível entender a cultura organizacional, quem é a empresa, como adaptar o marketing mix para as suas necessidades de negócios e como fazer com que ela interaja com o seu mercado-alvo. Tudo isso ainda no capítulo 1. No capítulo 2, aprenderemos como funciona a gestão de produtos, como desenvolver um novo produto ou linha, além de aprender sobre o que envolve gestão de produtos, linhas e marcas. Com esse caminho bem delimitado, no capítulo 3, seguiremos para a análise das estratégias dessa gestão de produtos, na qual precisamos explorar aspectos como a diferenciação: como apresentar valor para o nosso consumidor, analisando as melhores estratégias para gerir o portfólio da organização, sua marca e seu posicionamento. Os gestores de marketing estão sempre em busca de desenvolver estratégias que melhorem as suas entregas – seja de visibilidade ou de resultados de vendas –, de acordo com o nicho e o seu público. Com base nisso, no capítulo 4, vamos entender como trabalhar o mercado de serviços. Para isso, é interessante conhecer a natureza, as categorias e características dos serviços, e o mais importante: a relevância que esse segmento possui na economia. Mas há diferença entre gerir produtos ou serviços? A resposta não podia ser mais evidente: claro que sim! No quinto capítulo, aprenderemos as diferenças entre ambas as gestões e como operar nas duas realidades a fim de estarmos sempre preparados para os desafios de mercado, sejam eles quais forem. A partir daí poderemos explorar as diferenças das estratégias de marketing entre produtos e serviços, como desenvolver um planejamento estratégico e começar a incorporar aspectos importantes para a obtenção de vantagem competitiva, como a inovação no marketing, que reflete na produtividade e no posicionamento da marca. Ainda em relação a esse olhar competitivo, no capítulo 6, poderemos explorar um elemento que cada vez é mais relevante na seleção de um produto ou serviço: a experiência do cliente. Essa experiência diz respeito a aspectos como a jornada desse consumidor e as boas práticas da organização para satisfazer as necessidades do seu público. Todos esses pontos ajudam a construir um aspecto importante para as marcas chamado Brand Equity. 8 Gestão de produtos e serviços Nessa jornada, não seria possível falarmos de gestão de produtos e serviços sem abordarmos o atendimento ao cliente. É isso o que propomos no capítulo 7: conhecer um pouco sobre algumas possibilidades para que você consiga identificar o que mais se adéqua ao seu negócio. Como gestor, é natural que você precise desenvolver métricas que permitam controlar e avaliar o retorno dos esforços de marketing, principalmente em serviços. Preparado(a)? Vamos começar a explorar um pouco mais sobre o modo de fazer a gestão, seja de produtos, seja de serviços, com entrega de valor tanto para o seu cliente como para a sua organização. Bons estudos! 1 Introdução ao marketing Quem nunca ouviu falar de marketing? Poucas pessoas. É bem verdade que ainda há alguns ruídos no entendimento efetivo do que é marketing, do que ele faz ou entrega, mas, certamente, você já esbarrou nele em algum momento. Sim, porque o marketing está presente na nossa realidade em diferentes áreas e aspectos das nossas relações mercadológicas, se não em todas. O motivo para isso é apontado por Kotler e Keller (2014), que indicam que o “bom marketing” é pré-requisito para o sucesso de uma organização. Mas o que faz um bom marketing? Ou melhor dizendo: o que é o marketing? Para iniciarmos a nossa jornada, vamos começar entendendo o que ele é e, para isso, vamos conhecer as definições de marketing. Esse conhecimento, de certa maneira, ajuda-nos a perceber o que ele faz, o que podemos esperar dele e como podemos utilizá-lo. É exatamente nessa etapa, a de aplicar o marketing, que ele se torna ainda mais fascinante. Nosso ponto de partida será aprender qual é a orientação principal do marketing, que passa justamente por atender aos clientes, aos consumidores de uma marca. Para tanto, é natural que seja um bom começo conhecer o público-alvo, saber como identificá-lo e mapear quem é esse consumidor. A segmentação auxilia exatamente nisso. A partir disso, poderemos explorar o que envolve a gestão do marketing, bem como conhecer e reconhecer asetapas que permitem que um produto ou serviço seja desenvolvido e apresentado ao mercado. Além disso, também será possível aprender a analisar os ambientes que fazem interface com as estratégias, como a cultura organizacional influencia nesse processo e o que é necessário para entendermos como desenvolver a gestão tanto de produtos como de serviços. Você está preparado? Então, vamos começar a explorar esse fantástico mundo do marketing. 1.1 Conceitos de marketing Quando nos deparamos com uma marca bem-sucedida, comumente ouvimos dizer que ela investe bastante em marketing. Em algum momento, certamente, você já escutou alguém dizer que a publicidade que passava no intervalo de um programa de televisão era marketing. Ainda, possivelmente você já reparou em uma empresa que adotou um posicionamento que não correspondia ao que efetivamente entregava ou que manipulava o consumidor como se na realidade estivesse fazendo marketing. Se procurarmos bem, perceberemos que estamos constantemente cercados de possíveis definições para o que seria marketing, mas o mais comum é que essa conceituação não seja tão precisa. De qualquer maneira, ouvimos o termo com frequência. De acordo com Motta (1983, p. 37), “Marketing é uma disciplina nova de prática bem antiga”. Se analisarmos essa afirmação, perceberemos que apesar de ser uma tendência de marcado falar em marketing, sua trajetória Vídeo Gestão de produtos e serviços10 não é tão recente assim. A primeira vez que esse termo foi utilizado, por exemplo, foi nos Estados Unidos, no início do século XX, em um contexto que abordava simplesmente aspectos comerciais. É natural que no decorrer dos anos – e, por que não dizer, com a evolução das necessidades comerciais e de diferenciações de concorrentes − esse sentido do marketing tenha se tornado mais complexo e robusto. Mas se pararmos para refletir, a pergunta que orienta o entendimento de todo este material é: o que é o marketing? Parece uma pergunta com uma resposta óbvia, mas possui uma série de ramificações que tornam a resposta mais desafiadora de ser obtida. Na própria literatura, podemos encontrar diferentes definições de marketing, como: “O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais” (KOTLER; KELLER, 2014; p. 3); “marketing é a gestão de relacionamentos lucrativos com o cliente.” (KOTLER; ARMSTRONG, 2015; p. 3). Há, ainda, a definição da própria Associação Americana de Marketing, que o define como “uma atividade, um conjunto de conhecimentos e de processos que permitem criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade como um todo” (AMA, 2019, tradução nossa). Tomando como base essa definição e trazendo-a mais proximamente para o contexto de gestão de marketing, podemos adotar a definição defendida por Kotler e Keller (2014, p. 3): “a arte e a ciência de selecionar mercados-alvo e captar, manter e fidelizar clientes por meio da criação, entrega e comunicação de um valor superior para o cliente”. Particularmente, as diferentes definições de marketing apresentadas podem ser condensadas em uma: a área da administração que visa a atender às necessidades dos clientes para manter a competitividade da organização. Você agora pode até estar se perguntado: por que há tantas definições de marketing? A razão para isso pode estar no contexto abordado e também na experiência de quem está apresentando a definição. Você chegou a reparar que o próprio Kotler, considerado um dos grandes estudiosos da disciplina do nosso tempo, definiu o marketing de formas diferentes em determinados contextos das suas obras e considerando seu momento profissional? Você pode verificar isso relendo as definições anteriores. O que há como um fio condutor entre a maioria delas é que se trata de um processo que envolve uma relação entre a organização e o seu mercado. Um dos mitos que precisamos desmistificar como profissionais da área é que o marketing se resume a fazer vendas. Esse erro é antigo, mas ainda muito comum. Segundo Drucker (1973), apontado como um dos pais da administração moderna, a necessidade de vender já é um dado adquirido. Assim, o objetivo do marketing passaria pela capacidade de conhecer e entender tão bem o público-alvo a ponto de identificar as suas necessidades e entregar respostas. Dessa maneira, vender seria a consequência inevitável de um trabalho bem feito. Não seria necessário focar no fim (a venda), mas, sim, em como chegar a esse cliente. Ao pegarmos esse gancho de entender as necessidades dos clientes e descobrir como podemos trabalhá-las para gerar essa aproximação entre as marcas e o público, você pode estar se perguntando em que contextos o marketing pode ser aplicado. A resposta é mais provocadora do que surpreendente: em toda realidade em que existir uma troca, uma necessidade a ser sanada. Introdução ao marketing 11 1.1.1 Possibilidades de atuação do marketing Basta imaginarmos o seguinte: quantas possibilidades de negócios conseguimos encontrar no mercado? Infinitas, não é mesmo? Essa mesma infinidade se refere às possibilidades de aplicação da administração de marketing. Sob essa ótica, Kotler e Keller (2014) apresentam uma listagem para explicitar os campos de atuação de marketing (Figura 1), os quais estão explicados logo na sequência: Figura 1 – Possibilidades de atuação do marketing Fonte: Elaborada pela autora com base em Kotler e Keller, 2014. • Produtos: englobam tudo o que é produzido em termos de bens tangíveis. As possibilidades são bastante variadas: de comida a carros, flores a roupas, canetas a xampus. Em cada realidade, as estratégias de gestão precisam ser adaptadas. • Serviços: área que contempla uma simultaneidade entre o desenvolvimento do que é ofertado e o seu consumo. Um serviço envolve um componente experiencial bastante importante para efetivamente ser adquirido. Exemplos de serviços podem ser cabeleireiros, hotéis, médicos, nutricionistas, entre outros. • Eventos: ações periódicas que podem ocorrer como o próprio evento sendo o “produto” (venda de ingressos) ou como uma forma de ampliar a aproximação dos consumidores e a marca. Em ambos os casos, os profissionais de marketing precisam trabalhar a sua estruturação, seu desenvolvimento e sua implementação. • Pessoas: uma faceta do marketing que trabalha ao nível de desenvolvimento de uma identidade individual de uma pessoa para representar um grupo-alvo. Acontece quando se trabalha a imagem de artistas, por exemplo, ou mesmo de profissionais da área de Gestão de produtos e serviços12 serviços, como médicos, esteticistas, entre outros profissionais que são “transformados” em “marcas”. Parece que não, mas cada vez esse tipo de marketing tem ganhado o público, por meio do desenvolvimento de personalidades e formadores de opinião em canais digitais. Até nisso há estratégias a serem aplicadas. • Lugares: cidades, estados, países e regiões também podem ser “trabalhados” para cativar um maior número de investimentos, turismo de férias, turismo profissional (congressos e simpósios), instalação de novas empresas e, até mesmo, para conseguir mais residentes. Algumas etapas estratégicas necessárias são comuns a todos esses segmentos, mas precisamos estar preparados para as especificidades de cada um deles. Uma das etapas da administração de marketing que será transversal, independente do segmento, é conhecer quem é o consumidor ou cliente. Para isso, a segmentação do público-alvo que uma marca pretende atingir é condição sine qua non. 1.2 Segmentação de público-alvo Segundo Kotler e Armstrong (2015), os negócios que visam qualquer tipo de participação de clientes, consumidores ou públicos precisam estar orientados para o mercado, ou seja, devem levar em consideração quem são as pessoas ou organizações que se quer atingir ou atender ou de quem se espera interesse no que será oferecido. Como foi dito por Churchill Jr. e Peter (2012), entenderas necessidades dos clientes envolve conhecer os estímulos internos e externos dos indivíduos. Vamos usar uma ilustração para entendermos a importância da segmentação de mercado: imagine que você recebeu um molho com chaves de todos os tipos, formatos e tamanhos. Se você não souber qual fechadura abrir, será quase impossível identificar que chave usar, não é verdade? Pois dessa mesma maneira ocorre o posicionamento de mercado. As empresas precisam saber a quem o seu produto ou serviço atende. Afinal, não apresentamos, nas definições, que o marketing está associado a atender às necessidades de clientes e consumidores? Como poderemos atender se não soubermos quem compõe esse público? Exatamente pelo fato de o marketing permitir o direcionamento de esforços e estratégias, é muito comum nos depararmos com a utilização das denominações público-alvo ou mercado-alvo. Segundo Kotler e Keller (2014), identificar o segmento que mais oferece oportunidades para o seu produto ou serviço é uma forma inteligente de melhorar a sua atuação. Lembra da ilustração da chave? Quando você olha bem para a fechadura que quer abrir, consegue identificar o tamanho e o formato da chave, bem como possíveis elementos que podem auxiliá-lo na descoberta de qual chave usar (como a coloração da chave ou marcas em relevos), possibilitando que você diminua a quantidade de tentativas. Segmentar o mercado é exatamente isto: identificar as características das pessoas que podem ter as necessidades atendidas pelo seu produto ou serviço. Parte da arte de conhecer o marketing está justamente em saber como segmentar corretamente o público-alvo da sua marca. Apesar de haver a lenda de que, para os negócios, quanto mais gente estiver envolvida, melhor será, na realidade, a assertividade das pessoas abordadas nessa tratativa é o que melhora a possibilidade de lucratividade, de rentabilidade das estratégias. Fazemos aqui uma Vídeo Introdução ao marketing 13 ressalva entre esses dois termos, pois a lucratividade está muito associada a uma resposta financeira, e a rentabilidade nem sempre possui essa vertente (como pode ser o caso de organizações sem fins lucrativos, a exemplo das ONGs), mas possui métricas de respostas a serem obtidas. 1.2.1 Tipos de segmentação de mercado Na prática, como podemos segmentar o mercado? Existe uma série de métricas que podem nos orientar nessa espécie de triagem, de mapeamento. Weinstein (1995) propõe algumas métricas básicas que podem nos ajudar nessa tarefa: • Perfil geográfico: essa métrica se refere a entender, dentro de um contexto territorial, onde estão seus consumidores ou clientes. O perfil geográfico leva em consideração critérios geográficos, como cidade, estado, região ou país. Com essa compreensão, conseguimos, inclusive, ter uma noção da dimensão desse mercado consumidor e, portanto, do seu potencial de negócio. Em negócios que operam on-line, essa percepção é um pouco mais ampliada. A esse respeito, Belk (2013) menciona que, com a internet, já não existem barreiras geográficas para a realidade digital, mas se você comercializa um produto via e-commerce, por exemplo, precisa contemplar aspectos como o custo de frete e, até mesmo, pensar de que forma elaborar as estratégias para esse público-alvo. • Perfil demográfico: diz respeito a descobrir quem é esse consumidor, levando em consideração aspectos como faixa etária e composição familiar (número de membros da família em estimativa) dentro da área geográfica em que pretende atuar. A ideia é entender qual é o momento de vida desse público que teria as necessidades atendidas por seu produto ou serviço e como eles se relacionariam direta ou indiretamente com sua marca. Basta imaginar que você é responsável por uma empresa de brinquedos. Seu público-alvo pode estar entre sete e dez anos de idade, mas você precisa que essas crianças digam aos pais que querem o seu produto, para que possa haver a aquisição. • Perfil socioeconômico: envolve aspectos sociais e econômicos do público-alvo, como gênero, classe social (que engloba tanto o poder aquisitivo das pessoas como suas aspirações – por exemplo, pessoas que pretendem fazer parte de determinada camada social por meio do que compram), renda familiar (qual é a capacidade financeira dos indivíduos ativos em certa família), nível de instrução (associado à questão da escolaridade), entre outros. Aqui, também podem ser analisados aspectos como composição familiar, religião e etnia predominante (em uma realidade em que tantas culturas diferentes participaram da sua formação, como é o caso do Brasil, entender um pouco mais sobre essas características pode ajudar no direcionamento estratégico). • Perfil psicográfico: abrange o conhecimento de crenças, culturas, valores e estilos de vida compartilhados em determinada comunidade. No nosso caso, uma mesma região geográfica/demográfica pode ter sofrido influências de culturas diferentes. Podemos encontrar vários perfis psicográficos com diversas particularidades. Justamente por isso, segundo Solomon (2016), analisar esses critérios permite, inclusive, identificar como as pessoas classificam a elas próprias, de acordo com suas preferências pessoais (o que gostam de fazer, como gastam seu dinheiro etc.). Gestão de produtos e serviços14 • Perfil comportamental: como o público-alvo se comporta na hora de consumir? O que ele busca? O que o motiva a adquirir um produto/serviço considerando o mercado em que você pretende trabalhar? Precisamos saber como os clientes buscam informação, engajam-se com uma marca, se têm propensão a desenvolver vínculos (fidelidade) e como podemos efetivamente atingi-los com a marca. É o perfil comportamental que permite a análise do que move as pessoas, considerando suas necessidades, emoções e atitudes principalmente de consumo. São muitos aspectos a abordar, mas se você analisá-los bem, perceberá como estão todos interligados. Quanto mais você conhecer o seu público-alvo, melhor conseguirá direcionar seus esforços para chegar até ele. Justamente por isso, e também por haver uma demanda de direcionamento mais precisa por conta da realidade digital, cada vez mais as empresas estão investindo em desenvolver as personas dos seus consumidores. De maneira resumida, o termo persona diz respeito a transformar o cliente ideal (que reúne as características do seu público-alvo, como discutido anteriormente) em uma personalidade, uma pessoa. Em um negócio, é possível ter mais de uma persona para ajudar a direcionar tanto o produto/serviço em si como todo o posicionamento organizacional. 1.2.2 Tipos de públicos-alvo As empresas também precisam mapear o tipo de consumidor/cliente que pretendem atender. Em algumas realidades, pode fazer mais sentido que um negócio seja focado em outros negócios – B2B (em inglês, business-to-business). Essas organizações parceiras podem ser clientes finais ou ter uma ação intermediária (por exemplo, atacados alimentares, revendedores etc.). A esse respeito, Kotler e Keller (2014) complementam mencionando que, nesse segmento, cada vez mais as organizações buscam desenvolver estratégias one to one (mais direcionadas e focadas). Outro tipo de mercado-alvo pode ser o consumidor final – B2C (do inglês, business-to- -consumer), por meio do qual as estratégias visam a alcançar e cativar o consumidor-alvo para que ele escolha o seu produto, serviço ou marca. Nesse caso, as interações precisam ser ainda maiores e precisas. É necessário investir em diferenciação e em entregar valor ao público, em virtude da concorrência mais agressiva. Normalmente, há uma série de estratégias adicionais que podem ser aplicadas para incentivar a fidelização e a lealdade, as quais ajudam a desenvolver e manter um relacionamento com maior longevidade entre as marcas e seus consumidores. Em cada contexto, a gestão de marketing pode ser adaptada. As organizações podem focar em um tipo de público-alvo (B2B ou B2C) ou tratar das duas realidades em conjunto.Exatamente por essa razão, para nós que trabalhamos com marketing, essa etapa de segmentação e mapeamento é vital para a construção da estratégia. Introdução ao marketing 15 1.3 Gestão de marketing Até este momento, já conseguimos segmentar o público-alvo e entendemos que, de certa maneira, ele é responsável por orientar o nosso posicionamento estratégico. Dentro da gestão de marketing, Kotler e Keller (2014, p. 17) apresentam que a orientação estratégica mudou: “A tarefa não é mais encontrar os clientes certos para seu produto, mas sim os produtos certos para seus clientes”. Segundo esses autores, a diferença está ao nível dos objetivos organizacionais, pois as nossas estratégias, enquanto gestores, deveriam buscar nos tornar mais eficazes do que os concorrentes na criação e entrega de valor para o público-alvo. Se pegarmos esse gancho de que a orientação é voltada para o mercado, para o cliente, é possível perceber que a gestão do marketing precisa ser integrada com diferentes facetas do microambiente e de aspectos “da porta pra fora” da estratégia (que recebem grande influência da orientação de mercado). Como Kotler e Keller (2014) apresentam, trata-se de uma visão holística do marketing. Nesse contexto, tudo interage e é abrangido no desenvolvimento dessa estratégia, conforme ilustra a Figura 2: Figura 2 – Marketing holístico Fonte: Kotler e Keller, 2014, p. 18. Como vimos, para desenvolver a estratégia e a gestão do marketing, nesse contexto holístico, é natural que haja também a necessidade de contemplar, para além do ambiente interno da organização, o seu ambiente externo. Vídeo Gestão de produtos e serviços16 1.3.1 Análise de ambientes Para Kotler e Keller (2005), em um negócio orientado para o mercado, é essencial entender os ambientes de marketing para conseguir atender às necessidades do público-alvo de maneira rentável para a organização. Conforme diz o autor, conseguir ler os ambientes envolve “a prática de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seu mercado” (KOTLER, KELLER, 2005, p. 93). Se formos analisar essas perspectivas de mercado, Van der Heijden (2004), por exemplo, defende duas divisões principais: microambiente e macroambiente (Figura 3). Figura 3 – Macroambiente e microambiente Fonte: Elaborada pela autora com base em Kotler, 1998. O microambiente envolve áreas da própria empresa sobre as quais podemos ter controle ou de que nós dependemos para a manutenção da ideia de negócio. Teóricos como Kotler (1998) acrescentam que esse conjunto de departamentos internos da empresa pode ser denominado microambiente direto. Quando envolve o relacionamento da organização com fornecedores, canais de marketing, concorrentes, intermediários e o público, é conhecido como microambiente indireto. Em relação a este, só conseguimos, no máximo, ter alguma margem de influência/negociação, uma vez que não podemos ter o controle da outra ponta da interface. Já no macroambiente, o escopo envolvido é o ambiente externo. Van der Heijden (2004) aponta que, nesse caso, os gestores não possuem controle sobre como esse ambiente funciona. Ele engloba aspectos geográficos, econômicos, tecnológicos, políticos, sociais e culturais. Isso significa que, como gestores de marketing, não precisamos contemplá-lo no planejamento? Pelo contrário! Van der Heijden (2004), inclusive, indica que os bons gestores são capazes de monitorar e analisar os movimentos desse ambiente externo para gerar adequações necessárias ao ambiente interno, a fim de se manterem competitivos, mesmo com ajustes de posicionamento e minimizando possíveis impactos. Introdução ao marketing 17 Segundo Kotler e Keller (2014), o macroambiente ou ambiente externo contempla normalmente seis aspectos principais: 1. ambiente demográfico: relacionado à população (tamanho e taxa de crescimento, de acordo com a região geográfica), a faixas etárias, à característica da composição étnica do público-alvo, aos graus de instrução, aos padrões familiares e, se possível, às peculiaridades da região estudada; 2. ambiente econômico: envolve o poder de compra do público-alvo; 3. ambiente natural: envolve questões ecológicas, ambientais e sustentáveis; 4. ambiente tecnológico: cada vez mais acelerado, diz respeito a avanços em inovação e tecnologias em diferentes áreas; 5. ambiente político-legal: refere-se a leis e órgãos governamentais ou com poder de influência governamental; 6. ambiente sociocultural: define as relações entre as pessoas, as crenças e os valores vigentes em determinado mercado ou sociedade. Os ambientes influenciam no modo como a organização se estrutura em seu planejamento estratégico e em sua posição competitiva. Um dos pontos que possui grande importância na forma como podemos trabalhar a gestão de marketing, na interação com o macroambiente e o público- -alvo, diz respeito à cultura organizacional. A cultura de uma empresa se refere à forma de interligar um posicionamento organizacional entre as diferentes áreas. De certa maneira, trata-se da tradução da essência organizacional. 1.3.2 Cultura organizacional Você já se perguntou o que faz com que uma estratégia englobe diferentes áreas? O que leva toda uma organização a ter um foco unificado? A resposta a essas duas perguntas é, justamente, a cultura organizacional. No caso de empresas que se posicionam como orientadas para o mercado, as estratégias voltadas para o público-alvo devem estar de acordo com as que são aplicadas no âmbito interno da organização. Johnson, Scholes e Whittington (2007) mencionam que a cultura organizacional pode ser considerada o conjunto de crenças e suposições básicas compartilhadas pelos membros de uma organização, que operam de acordo com a visão que uma organização tem de si mesma e do seu ambiente. Essa cultura pode variar de acordo com o perfil e a localização geográfica da empresa (por exemplo, sofrer influência dos costumes de algumas regiões ou países). As interações orientadas por essa cultura organizacional abrangem o nível dos microambientes direto e indireto, além de envolver os propósitos organizacionais de maneira explícita. Uma forma de evidenciar essa cultura organizacional é estabelecer a visão, a missão e os valores da empresa, que devem estar alinhados com o DNA organizacional, contendo a essência da organização e seus objetivos. Segundo Johnson, Scholes e Whittington (2007), os negócios podem ser definidos quando respondem a três perguntas (na realidade, a terceira questão se subdivide em uma quarta): Gestão de produtos e serviços18 i. Quem está sendo satisfeito? ii. O que está sendo satisfeito? iiia. As necessidades dos clientes são satisfeitas? iiib. Quais são os nossos produtos e serviços? Essas questões ajudam a identificar qual é a cultura de uma empresa. Johnson, Scholes e Whittington (2007) apontam que, normalmente, podemos identificar quatro camadas que sustentam esse posicionamento cultural: • Valores: fáceis de identificar na organização, estão geralmente escritos em declarações como missão, objetivos ou estratégias organizacionais. • Crenças: são mais específicas, mas se referem a questões que os integrantes da organização podem levantar e discutir. • Comportamentos: referem-se ao dia a dia da empresa e podem ser vistos dentro e fora da organização. • Suposições dadas como certas: também dizem respeito ao conjunto de suposições em comum sobre a organização, traduzidas pela rede cultural nos seguintes aspectos: (i) nas atividades cotidianas; (ii) nos rituais da empresa (por exemplo, algumas empresas formais permitem uma indumentária mais despojada na sexta-feira); (iii) nas histórias contadas sobre o percurso organizacional; (iv) nas estruturas de poder; (v) nos sistemas de controle; (vi) na estrutura organizacional; e (vii) no paradigma do negócio (que engloba e reforça os comportamentos observados em outros elementos da rede cultural). Dessa forma, já conseguimos imaginarque essa cultura organizacional tem grande influência também no nível das estratégias e na gestão do marketing. A forma como a sua orientação e o seu posicionamento precisam ser trabalhados influenciará também a seleção do composto de marketing. 1.3.3 Composto de marketing Você reparou como tudo está interligado? Provavelmente, você já ouviu falar diversas vezes sobre o composto de marketing. Nossa intenção aqui não será entrar novamente nesse tema, apenas contextualizá-lo à luz das informações que trouxemos sobre a gestão de marketing. O mix de marketing, ou 4Ps do marketing, é uma junção das seguintes ferramentas básicas de marketing: preço (premium, psicológico, promocional, geográfico); praça (local ou canal de comercialização); produto (tangível ou intangível); promoção (divulgação do produto/serviço) (URDAN; URDAN, 2006). Cada um desses Ps pode ser trabalhado de forma estratégica para reforçar o posicionamento, a imagem da marca. Saber dosar a conjunção de diversos preços é mais um aspecto que exige uma compreensão exata de para quem vamos oferecer um produto/serviço. A esse respeito, não vamos entrar em muitos detalhes, pois a ideia é apenas recapitular um pouco do mix de marketing, uma vez que isso se fará necessário para entendermos a gestão de produtos e serviços. Introdução ao marketing 19 Em relação ao preço, muito mais do que apenas calcular o custo de produzir algo (até porque desenvolver a composição do preço está mais associado ao pricing), é possível agregar outros elementos estratégicos para trabalhar o posicionamento, por exemplo: • Preço premium: utilizar um valor elevado para realçar qualidade, luxo, unicidade e exclusividade. O preço também é uma forma de dificultar o acesso aos produtos/serviços de uma marca, o que pode agregar o prestígio de pertencer a determinado grupo consumidor que motiva a aquisição de bens; preço psicológico: quando os atributos “tentam convencer” o consumidor de que o preço é menor do que é na realidade. Esse é o caso dos valores que comumente vemos com números como 9 e 5; preço promocional: essa estratégia de preço é bastante conhecida. Em determinadas épocas do ano, as marcas se permitem oferecer descontos em algumas referências, com o objetivo de captar novos consumidores ou aumentar volume de faturamento. Certas marcas também utilizam este recurso para “escoar” mercadorias que não performaram muito bem ou para completar uma meta. • Place (local): canal que foi escolhido para “distribuir” o produto ou serviço. Uma marca pode ter mais de um canal ao mesmo tempo, para potencializar vendas e aumentar a visibilidade da marca. • Produto: conceito do que é vendido, isto é, o produto, serviço ou marca de um perspectiva mais próxima do consumidor final. Uma marca saudável possui diferentes categorias de produto para variadas fases. Por quê? Devido aos diferentes ciclos de vida de um produto e para manter o interesse na marca. • Promoção: tudo o que é feito para promover o produto ou a marca. A promoção, seja em qual nicho for, ocupa um papel decisivo na visibilidade da marca. De acordo com a cultura organizacional e o posicionamento estratégico, a organização pode ajustar cada um desses Ps da forma que lhe servir melhor. Tanto no segmento de produtos como no de serviços, o composto de marketing pode ser adaptado como uma forma de reforçar uma estratégia. Considerações finais Entender o que é o marketing e o que ele faz permite que consigamos desenhar melhor as estratégias que podemos aplicar na nossa gestão. Nesse desenvolvimento, precisamos considerar alguns aspectos, como quem é o público-alvo (e segmentá-lo da forma mais precisa possível), além de conhecer perfeitamente o microambiente e o macroambiente do negócio, sabendo que constantemente precisamos monitorar e analisar os movimentos para melhorar a capacidade de resposta. Em relação a todos os aspectos envolvidos com o desenvolvimento de estratégias de marketing, é de fundamental importância que a cultura organizacional esteja coerente com a orientação da organização para o mercado. Além disso, é importante que os gestores tenham internalizado que, no contexto atual, é preciso adaptar o produto ou serviço ao seu consumidor/cliente-alvo, em vez de esperar que o consumidor se ajuste ao produto. É somente com esse posicionamento que teremos formas de melhorar a nossa competitividade no segmento em que operamos. Gestão de produtos e serviços20 Ampliando seus conhecimentos • AMOR por contrato. Direção: Derrick Borte. EUA: Echo Lake Productions, 2010. 1 filme, cor (96 min.). Este filme conta a história de como as estratégias de marketing podem ter influência sobre as pessoas, além de expor formas de analisar o público para ter maior aderência em realidades muito restritas. • GROVE, A. S. Administração de alta performance. São Paulo: Futura, 1997. Este livro aborda aspectos da cultura organizacional voltada para resultados, a exemplo de como contratar, treinar e motivar os membros das equipes para que interiorizem e multipliquem a cultura da empresa sem que se sintam obrigados a isso. Atividades 1. Qual é o conceito de marketing mais adequado à realidade dos mercados com viés digital? 2. Como identificar se o seu público-alvo mudou ou se o seu negócio falhou em reconhecê-lo? 3. A cultura organizacional é efetivamente trabalhada na maioria das organizações ou é confundida com a máxima “seguir a tendência de mercado”? Referências AMA – AMERICAN MARKETING ASSOCIATION. Definitions of Marketing. Disponível em: https://www. ama.org/the-definition-of-marketing/. Acesso em: 11 jul. 2019. BELK, R. Extended Self in a Digital World. Journal of Consumer Research, Chicago, v. 40, n. 3, p. 477-500, out. 2013. CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Trad. de C. C. Bartalotti. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. DRUCKER, P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper and Row, 1973. p. 64-65. JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Explorando a estratégia corporativa: textos e casos. Porto Alegre: Bookman, 2007. KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Trad. de A. B. Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Trad. de S. Cairo. 15 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração e Marketing: a bíblia do Marketing. São Paulo: Pearson Printzed Hall, 2005. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. https://www.imdb.com/company/co0017716?ref_=ttco_co_8 Introdução ao marketing 21 MOTTA, P. C. Marketing: a extinção de uma disciplina. Revista de Administração, São Paulo, v. 18, n. 1, p. 37-43, 1983. SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. Tradução de: B. Honorato. 11. ed. Porto Alegre: Bookman, 2016. URDAN, F. T.; URDAN, A. T. Gestão do composto de Marketing. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006. v. 1. VAN DER HEIJDEN, K. Planejamento por cenários: a arte da conversação estratégica. Trad. de C. Bazán; R. L. Sardenberg. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. WEINSTEIN, A. Segmentação de mercado. São Paulo: Altas, 1995. 2 Concepção de produto Ao contrário do que podemos pensar, há algumas diferenças quando abordamos a gestão de bens em relação a serviços. Pelas próprias características dos produtos, o fato de serem palpáveis, ou seja, que o consumidor pode visualizar e, até mesmo, tocar, faz com que os esforços do gestor possam, muitas vezes, estar focados nessa potencialidade. Ou seja, os aspectos estratégicos que permitem manter e ampliar a sua competitividade serão comumente centrados em atributos- -chave mais palpáveis, o que pode constituir uma paridade de mercado (argumentos que todos os concorrentes utilizam). Você pode estar pensando agora: então, trabalhar com produtos físicos é muito mais fácil. Não necessariamente. Podemosdizer que os desafios são diferentes. Neste capítulo, conheceremos um pouco mais o que envolve especificamente a gestão de produtos e do que o gestor precisa ter domínio. Para começarmos bem, vamos entender a veia competitiva, isto é, a utilização de estratégias, como a diferenciação, e de que maneira desenvolver uma proposta de valor para o seu consumidor. Além disso, compreenderemos como se destacar da concorrência, ser percebido como um produto “especial” pelo consumidor e, ainda, quais são as possibilidades de obter vantagem competitiva. Para atender a essa necessidade de estar bem posicionado, também vamos descobrir como se dá o processo de desenvolvimento de novos produtos e suas estratégias, bem como de que forma podemos acompanhar o ciclo de vida e avaliar as necessidades e aderências do mercado-alvo. Você perceberá que a gestão de produtos é bastante abrangente e envolvente. Inclusive, ela lhe permitirá se adequar às linhas e à própria marca, de acordo com a estratégia e a cultura organizacional, ambas combinadas com as necessidades do mercado-alvo. Observe como os conceitos de marketing, segmentação de público-alvo, análise de ambiente e cultura organizacional se integram perfeitamente na estruturação e aplicação da gestão de produtos. Lembre-se de que, com a orientação para o mercado, você precisará desenvolver mecanismos que potencializem a competitividade da sua marca e reforcem a sua diferenciação perante a concorrência. 2.1 Gestão de produto Quando falamos em gestão de produto, remetemo-nos a um critério-chave: a inovação. A esse respeito, Kotler e Keller (2014) afirmam que as organizações precisam ter um foco, um direcionamento voltado para produtos; devem, também, ter atenção ao fato de que a qualidade e a inovação já são consideradas atributos básicos a serem incluídos na estratégia. Um ponto que de antemão já queremos esclarecer é que, apesar de comumente as organizações chamarem de produto tudo o que produzem e entregam ao mercado, nesse caso, estamos nos referindo aos produtos no sentido tangível, palpável. Ou seja, neste capítulo, estudaremos sobre como desenvolver produtos no sentido material. Vídeo Gestão de produtos e serviços24 O público-alvo dessa categoria possui especificidades em relação ao segmento de serviços. O primeiro ponto que precisamos ter em mente é que a gestão de produto deve estar alinhada com a gestão de marketing e com a estratégia organizacional. Esse alinhamento é altamente recomendável pelas necessidades do consumidor. O segundo ponto se refere à amplitude de conhecimentos necessários para que haja o desenvolvimento de um produto. O gestor de produto é a pessoa coringa da organização, a qual se acredita que detenha um bom conhecimento sobre a integração entre o microambiente e os aspectos do macroambiente. Sob essa ótica, Van Der Heijden (2004) indica que os gestores devem sempre buscar os melhores resultados. Uma boa forma de atingir essa meta é pela aplicação de abordagens estruturadas e eficientes, tanto das decisões cotidianas como do tempo e dos recursos disponíveis. Reforçamos aqui que, para conseguir essa assertividade, o gestor de produto deve ter muito presente a ideia de negócio e a estratégia organizacional. Até porque você precisará entender sobre as diferentes etapas internas (do P&D, que efetivamente desenvolve o produto, ao departamento financeiro, que faz o acompanhamento dos resultados de venda) e de como elas interagem com o seu mercado. Tendo esse ponto de partida, o gestor deverá acompanhar os movimentos do público-alvo para entender o seu momento, bem como suas expectativas e necessidades. Uma boa forma de conseguir identificar essas necessidades é utilizar pesquisas de mercado. Se sua ideia de pesquisa de mercado ou de marketing está associada somente a ibope ou benchmarking, essa é uma boa hora para começar a rever seus conceitos. Existem diferentes tipos de pesquisa com diversos graus de abrangência e de profundidade. Para saber qual tipo de pesquisa você precisa solicitar, a nossa dica é: tenha em mente a pergunta para a qual você quer uma resposta. Se você precisa entender de percepções (isto é, por que uma coisa é o que é, por exemplo), sua pesquisa será de natureza qualitativa. Caso você necessite conhecer a opinião do seu público sobre algo de que você já tem alguma noção e, se possível, com maior dispersão (para verificar se é transversal), sua pesquisa provavelmente será mais produtiva se for quantitativa. Por sua vez, o benchmarking é um recurso interessante quando o que você precisa ter são termos comparativos, ou seja, para comparar como outras empresas do mercado (mesmo concorrentes diretos ou indiretos) se posicionam, como apresentam seus produtos/serviços e como é o clima organizacional, a fim de entender quais estratégias já são paridades ou permitem agregar diferenciações ao seu produto, à sua marca. 2.1.1 Diferenciação Aqui, o jogo começa a ficar ainda mais divertido! Você vai começar a entender a razão pela qual as informações prévias são tão importantes para orientar as entregas e estratégias, até porque você pretende ser um gestor no sentido real da palavra, e não uma pessoa que opera com achismos e espera que dê certo. Kotler e Keller (2014) indicam que poucas vantagens competitivas são sustentáveis. Na melhor das hipóteses, elas podem ser alavancáveis. Nas palavras dos autores, uma “vantagem potencial é aquela que uma empresa pode usar como um trampolim para novas vantagens” (KOTLER; KELLER, 2014, p. 306) e, dessa forma, conseguir manter um melhor posicionamento. Concepção de produto 25 Se você já conhece seu público-alvo, sabe como os ambientes interagem na sua realidade (microambientes e macroambientes) e tem noção da influência da cultura organizacional, você consegue entender quais elementos do composto de marketing podem ser explorados com mais intensidade para obter vantagem competitiva. Parece simples, certo? Não é exatamente assim, mas, certamente, é bastante prescritivo. Você se recorda de que falamos das pesquisas de mercado para entender um pouco mais do comportamento do consumidor e dos movimentos da concorrência? A conjugação desses aspectos permite identificar o que é paridade e o que efetivamente é considerado diferenciação no seu segmento. Paridades são atributos-chave que dentro do segmento são amplamente explorados pela concorrência. Quando falamos de produto concretamente, trabalhar as características mais palpáveis normalmente recai em paridade na categoria, exceto quando há uma inovação. Infelizmente, não é sempre (não é recorrente) que produtos totalmente diferentes são lançados. E verdade seja dita: com as novas tecnologias, principalmente as digitais e de intercomunicação, o emparelhamento de concorrentes é cada vez mais rápido. Isso significa que, mesmo quando o produto tem uma característica inovadora, mais rapidamente ela é absorvida pelo mercado e pelos players e é convertida em paridade. A fim de manter uma vantagem competitiva, as organizações passaram a buscar diferenciais adicionais ao quesito preço, ou seja, apostam na capacidade de oferecer abordagens mais inovadoras, com melhores custos/benefícios (KAPLAN; NORTON, 1997). Como exemplo do que estamos expondo, podemos citar os telefones celulares. Para começar nossa conversa, o celular foi, por si só, um produto disruptivo – isto é, totalmente inovador, que se originou do telefone sem fio. Os pontos de paridade entre os dois produtos começaram pelo alcance da rede (área de cobertura); depois, o tamanho mais compacto, a câmera fotográfica, a capacidade de memória. E atualmente já existem telefones que são como microcomputadores (smartphones), à prova de choque e d’água. A cada um desses atributos, uma marca iniciou uma inovação, uma diferenciação apoiada no “P” de produto e que logo foi absorvida pelos concorrentes. Logo, entender para quem estamos produzindo, o mercado em que pretendemos operar e o que temos capacidadede entregar nos ajuda a compreender como e qual dos atributos do mix de marketing podemos reforçar para mantermos a vantagem competitiva, a diferenciação. As estratégias genéricas de Porter (1986) preveem justamente a relevância da diferenciação no mercado. As estratégias de diferenciação podem ser intercaladas com itens de paridade de categoria ou realmente inovar em diferentes aspectos. Em cada elemento do composto de marketing, é possível explorar a diferenciação perante a categoria. Vamos analisar como isso pode ocorrer? Kotler e Keller (2014) apresentam algumas possibilidades de diferenciação, as quais apresentamos a seguir: • Diferenciação por preço: por meio do ticket médio do produto, é possível reforçar a identidade como sendo algo exclusivo, luxuoso ou de alta qualidade (premium); posicionar- -se como um produto mais acessível e com boa qualidade agregada (preço mediano); como uma marca mais voltada para o varejo, com foco em tornar o produto o mais acessível possível para estar até mesmo alinhado com o público-alvo (preço promocional); ajustar o preço de acordo com a região geográfica ou para dar a sensação de que custa menos Gestão de produtos e serviços26 do que o preço que o consumidor efetivamente pagará (preço psicológico, com valores terminados em 5 e 9). • Diferenciação por atendimento: ocorre quando a empresa investe em treinamento, em equipes adequadas ao perfil tanto organizacional como do público-alvo para realizar esse contato. • Diferenciação baseada no canal: com foco no “P” de praça, abrange as possíveis diferenciações de onde o consumidor pode encontrar o produto. Explora os canais de distribuição para que a compra se torne mais fácil, agradável e compensadora. • Diferenciação baseada na imagem: reforça a promoção, a imagem do produto e da marca. A ideia é desenvolver a força do posicionamento e da mensagem, para que sejam constantemente relembrados pelo público-alvo e reforcem a identidade que você deseja despertar em seu consumidor com relação à sua empresa. Com essas diferenciações bem trabalhadas e constantemente ajustadas e monitoradas, de acordo com as movimentações de mercado e do seu consumidor, torna-se possível mapear como entregar uma proposta de valor para o consumidor, a fim de que ela seja percebida. 2.1.2 Proposta de valor Se você pensar bem, tudo na vida cotidiana envolve uma medida de valor. As pessoas possuem entendimento sobre o quanto elas valorizam algo constantemente. Tanto que Porter (1985) pontua que a vantagem competitiva se refere exatamente à relação entre a percepção de valor que uma marca consegue criar ou desenvolver perante o seu público-alvo e o custo para produzir e/ou adquirir um produto. A proposta de valor é um aspecto estratégico sofisticado, capaz de combinar toda a percepção do gestor em relação aos ambientes de mercado e ao seu público-alvo. E muitas vezes essa valorização é desenvolvida por atributos de diferenciação da marca. Ofertar valor para o consumidor é, assim, uma necessidade que pode ser, inclusive, considerada como o pontapé inicial da construção de um relacionamento ou pode ser vista como um objetivo principal de um processo de mudança econômica (VARGO; LUSCH, 2008). Para Porter (1985), a proposta de valor diz respeito exatamente a quanto os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhes oferece. Ter uma estratégia genérica, que exceda na percepção de vantagem para o cliente, deveria ser o foco dos gestores. Para conseguirmos visualizar como essa construção de uma proposta de valor poderia ocorrer, recorremos ao modelo proposto por Kaplan e Norton (1997), exposto na Figura 1, a seguir: Concepção de produto 27 Figura 1 – Percepção de valor Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p. 79. Vamos nos aprofundar um pouco mais no que teóricos relevantes no estudo da estratégia trazem sobre essa proposta de valor. Para Porter (1985), por exemplo, a construção de valor precisa de uma compreensão profunda do mercado, uma vez que “cada indivíduo estabelece o valor do produto ou serviço adquirido em função do benefício agregado por este produto ou serviço” (PORTER, 1985, p. 3). Sendo assim, reforçamos que a proposta de valor está no resultado positivo da análise de custo x benefício do que entregamos. Quais são os diferenciais ou mais-valias adicionais que possuímos em relação aos concorrentes? Esse aspecto estratégico é extremamente importante para a vantagem competitiva, uma vez que, quanto mais inimitável for nosso produto (a dificuldade de os concorrentes copiarem o que fazemos), maior será nossa percepção de valor (BARNEY, 1991). 2.2 Desenvolvimento de novos produtos Vamos ser francos: não é tarefa fácil saber exatamente quando vale a pena lançar um novo produto no mercado. Apesar da crença de que lançar uma novidade no mercado aumenta a vantagem competitiva, o desenvolvimento de produto possui gastos substanciais. Para justificar o investimento e a mobilização entre as áreas, o que seria necessário? Se você respondeu ter conhecimento de quem é o seu público e quais são suas necessidades. Então, você acertou! É necessário saber quem compõe o público e quais são suas necessidades, bem como reconhecer o momento dos ambientes (além de olhar para o mercado, será preciso conhecer as competências e os recursos de sua empresa para realizar esse projeto), para aumentar a probabilidade de adesão por parte dos consumidores – e, com efeito, a rentabilidade. Por essa razão, algumas ferramentas sempre são utilizadas nessas análises de marketing: a SWOT (que mapeia forças e fraquezas como internas à organização e as ameaças e oportunidades como externas) e as cinco forças de Porter, de 1979 (modelo que permite a avaliação do grau de competitividade de um segmento de negócios e a atratividade que pode ter para o público-alvo), exposto na Figura 2, a seguir: Vídeo Gestão de produtos e serviços28 Figura 2 – Modelo das cinco forças Fonte: Porter, 2004, p. 4. Algumas organizações também já adotam o modelo de negócios Canvas (que utiliza nove blocos que permitem visualizar o que o negócio ou o produto pode fornecer, como proposta de valor, segmentação de público, canais, relacionamento com o cliente, atributos-chave etc.) como forma de melhorar a assertividade do investimento e do resultado do produto. Sabendo que estamos concretamente falando de produtos tangíveis, a produção de novos produtos se inicia no P&D, mas envolve diferentes áreas (como compras, logística e produção). É preciso, inclusive, verificar e avaliar se as “inovações” do produto são comportáveis para a estrutura ou se esses atributos justificam o lançamento. Para fazer essa avaliação, é necessário entender como funciona o ciclo de vida do produto e identificar onde a sua categoria/família ou produto isolado se encontra. 2.2.1 Ciclo de vida do produto Já não é novidade falar em ciclo de vida do produto (CVP). Para alguns pesquisadores da área de engenharia de produção, esse conceito tem a mais-valia de transmitir a ideia de um “comportamento previsível em relação às suas vendas” (KAYO et al., 2006, p. 3). Arriscamo-nos a dizer que o impacto da análise do ciclo de vida do produto incide sobre toda a estrutura do negócio e na proposta de valor. Como assim? Vamos pensar um pouco sobre isso: se um produto performa bem, ele precisa ter determinada disponibilidade e comunicação, ou seja, como será distribuído para gerar rentabilidade. Logo, a organização se prepara para esse cenário. Mas se o produto não está performando, isto é, está sendo vendido cada vez menos, o gestor precisa entender o porquê e elaborar um plano de ação para isso. Percebe como faz sentido? Concepção de produto 29 Para Kotler e Keller (2014), quando uma organização assimila que o produto (em alguns casos, a própria organização precisa ter esse olhar) possui um ciclo de vida, significa dizer que já está preparada para aceitar que: 1. Os produtos têm vida limitada. 2. As vendas dosprodutos atravessam estágios diferentes, cada qual com desafios, oportunidades e problemas distintos para o vendedor. 3. Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto. 4. Os produtos exigem estratégias de marketing, finanças, produção, compras e recursos humanos específicas para cada estágio de seu ciclo de vida. (KOTLER; KELLER, 2014, p. 330) Se retomarmos a definição de Kotler para produto como sendo “tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo ou necessidade” (KOTLER, 1998, p. 190) e levarmos em consideração que o consumidor-alvo está constantemente mudando (em função de momento, estilo de vida, poder aquisitivo etc.), fica mais fácil entendermos que o modelo do ciclo de vida é bastante pertinente. A vantagem reside justamente no fato de que esse conceito pode ser usado para analisar uma categoria de produto, o design ou a funcionalidade de um produto específico, um item (ou SKU) do portfólio ou uma marca. Via de regra, o CVP envolve quatro etapas: introdução (lançamento); crescimento; maturidade; e declínio. Kotler e Keller (2014) apresentam o que se espera em cada uma dessas fases (Figura 3): • Introdução/lançamento: estima-se grandes investimentos e que o retorno em vendas seja baixo, o que não gera lucro. Cada categoria de produto possui uma janela indicativa do que se considera como um período aceitável para essa etapa (se não evoluir, significa dizer que o produto não vingou). • Crescimento: melhora a rentabilidade e o lucro. O volume de venda aumenta substancialmente. • Maturidade: as vendas chegam a um platô e estabilizam em um bom volume, de acordo com o potencial de mercado do segmento do produto. Esse é um ponto que exige monitoria constante, pois o produto estagna e acaba caindo em declínio ou consegue constantemente manter a sua posição no mercado. • Declínio: o produto perde a aderência por parte do público, e o volume de vendas cai substancialmente, sem justificar a manutenção da referência em portfólio. Gestão de produtos e serviços30 Figura 3 – Modelo do ciclo de vida de produto e lucratividade Fonte: Kotler e Keller, 2014, p. 331. Kotler e Keller (2014) alertam para um ponto importante: nem sempre os negócios possuem uma figura de CVP que se assemelhe a um sino. É muito comum que esse desenho se altere, de acordo com a capacidade estratégica e produtiva da empresa, bem como com o padrão de inovação do segmento e de mercado. Para os autores, é possível identificar outros três padrões como extremamente comuns (Figura 4). São eles: • Padrão de crescimento-queda-maturidade: típico de pequenos eletrodomésticos ou aparatos tecnológicos. Caracteriza-se por um pico de vendas no lançamento e, depois, apresenta uma redução desse volume e estabiliza. Um bom exemplo é o iPhone, da Apple. • Padrão de ciclo-novo-ciclo: quando se percebe um decréscimo de vendas, há o desenvolvimento de estratégias agressivas de retomada de mercado, o que reinicia o ciclo. É natural que os ciclos subsequentes (exceto se forem de novos produtos) não tenham o mesmo pico de vendas. Ex.: shake de substituição alimentar. • Padrão de ciclo escalonado: as vendas têm vários ciclos de vendas indexados, pois o produto possui diversas indicações. Alguns fármacos se encaixam nesse exemplo. Figura 4 – Modelos comuns de CVP Concepção de produto 31 Fonte: Kotler e Keller, 2014, p. 331. Boa parte do resultado que é possível ser obtido no CVP se deve não só ao entendimento e monitoramento dos ambientes de mercado, mas principalmente ao fato de haver uma orientação para o mercado e para as necessidades do público-alvo. 2.2.2 Análise de necessidades e aderência de mercado É importante estarmos atentos às necessidades de mercado, isto é, ao que move as necessidades dos consumidores. Segundo Churchill Jr. e Peter (2012), o ponto de partida para identificarmos uma necessidade ao nível individual é a percepção de como deveríamos estar (ou, muitas vezes, o que deveríamos ter) e de como efetivamente estamos. Esse reconhecimento depende de estímulos internos e externos: os primeiros estão associados a motivações, conhecimento, personalidade, valores pessoais, estilo de vida e envolvimento com a compra; os segundos, por sua vez, são relacionados ao ambiente em que o consumidor se encontra e a questões sociais, familiares e culturais. Após entendermos o que pode motivar a identificação da necessidade por parte dos clientes e consumidores, precisamos entender o que promove a sua aderência. Do ponto de vista de gestor de produto (aliás, de gestor de marketing), a aderência não é somente uma única compra. A adesão contemplada e desejada é a lealdade, o relacionamento. Tais elementos indicam que o gestor está conseguindo satisfazer as necessidade do público-alvo e que, inclusive, conseguiu despertar o seu engajamento. Gestão de produtos e serviços32 Para Kotler e Keller (2014), a satisfação está proximamente associada à sensação que é gerada pela comparação entre a expectativa do consumidor e o desempenho obtido. Quando conseguimos obter a satisfação, somos menos suscetíveis a perder o consumidor por pequenas variações de preço. Além disso, conseguimos dar um padrão de “qualidade” a outros produtos que pretendemos lançar e, também, desenvolvemos os precursores do relacionamento. Os autores alertam que esse processo deve ser contínuo, e o monitoramento da satisfação das expectativas dos consumidores, constante. A aderência pode ser traduzida no engajamento, na construção do relacionamento entre a marca do produto com o seu público-alvo. Quando conseguimos encantar o cliente, temos um índice de satisfação muito alto, obtemos um envolvimento emocional com a pessoa. Isso é muito positivo para a construção da lealdade e do relacionamento. Isso porque, nos relacionamentos, o valor percebido do produto oferecido e seus benefícios devem ser constantemente captados pelo consumidor. 2.2.3 Estratégias de desenvolvimento de novos produtos Para mantermos sempre uma proposta de valor favorável ao nosso público-alvo, um indicador que também é muito importante na perspectiva de rentabilidade e lucratividade organizacional é a assertividade. Você já refletiu sobre como fica a expectativa dos consumidores quando sabem que a sua marca sempre faz bons lançamentos? Trata-se de meio caminho andado para ter aceitação. Exatamente por isso, todos os argumentos analisados relativos à gestão de produto são tão importantes para nos ajudar a sermos gestores assertivos. Sabemos que com a concorrência acelerada, principalmente em virtude da velocidade da realidade digital, é necessário alavancar diferenciais, ou seja, vantagens competitivas. Sob essa ótica, para sermos competitivos, Kotler e Keller (2014) reforçam a necessidade de desenvolvermos novos produtos que, para serem exatamente o que as pessoas buscam, passaram por pesquisas de mercado, análises de competências e recursos internos, bem como de aderência do público. Segundo os autores, os novos produtos evitam que as empresas se tornem obsoletas. E por novos produtos estamos remetendo a referências totalmente inovadoras para o mercado e a empresa (ROCHA; CHRISTENSEN, 1995). Os gestores de produto, em última análise, são vistos como responsáveis pela eficiência do planejamento e pela redução das chances de erros (KOTLER; ARMSTRONG, 2015). São, assim, os responsáveis por entender todo o processo (e seus custos), pois possuem um entendimento profundo sobre o negócio, o mercado e as categorias de produtos em que a empresa quer/deve investir. Existem diversas estratégias de desenvolvimento de produtos. Tomando como ponto de partida essa necessidade do público-alvo a ser suprida, deve-se fazer o calendário de atividades e prazos para esse processo, prevendo, inclusive, quando o produto deverá ser lançado. Tais estratégias também envolvem as áreas organizacionais. Dentre as que possuem algumas variações, a mais aplicada no mercado é a de pontos de controle ou de portões,de Kotler (2000). Para Drehmer, Cruz e Medeiros (2006, p. 4), pelo caráter prescritivo, essa já é considerada uma “ferramenta Concepção de produto 33 gerencial sofisticada”, que divide o processo em oito etapas, com equipes interdepartamentais que contam com um líder de projeto, conforme pode ser visualizado na Figura 5: Figura 5 – O processo de decisão no desenvolvimento de novos produtos Fonte: Adaptado de Kotler, 2000, p. 357. Esse modelo estratégico ou ferramenta permite que cada uma dessas etapas tenha a possibilidade de ser cancelada, aguardada ou reciclada antes de avançar para a próxima fase. Kotler (2000, p. 356) conclui que “este sistema impõe uma forte disciplina ao processo de inovação, tornando suas etapas visíveis a todos os envolvidos e esclarecendo as responsabilidades do líder Gestão de produtos e serviços34 do projeto e da equipe em cada portão”. Dessa forma, nós conseguimos visualizar os resultados da estratégia e operacionalizar ajustes. Assim, obtermos a assertividade de que o lançamento de um novo produto precisa. 2.3 Gestão de produtos, linhas e marcas Como gestores de marketing, precisamos entender que a gestão envolve tanto uma capacidade de análise estratégica quanto de desenvolver formas de acompanhar a implementação dessa estratégia. Apesar de sabermos que a gestão de segmentos possui muitas especificidades, no caso da gestão de produtos, ela possui métricas que podem ser espelhadas na gestão de linhas ou nas categorias de produtos, bem como na própria marca. Na realidade, muitos elementos de gestão de marketing são ajustáveis também às realidades de produtos ou serviços, o que nos desafia a entender as sutilezas de cada um desses segmentos. Se formos analisar o escopo de produtos, normalmente os gestores desse tipo de negócio também trabalham com a gestão de linhas de produtos (que também podem ser conhecidas como famílias ou categorias), o que promove o desenvolvimento de um olhar mais amplo sobre o negócio e o mercado para obter resultados. Se você for um gestor de família de produtos e não souber exatamente para quais necessidades esses produtos estão aptos a atender e como melhorar a integração entre eles, será mais difícil obter a rentabilidade. Em paralelo, precisamos ter bem assimiladas a cultura e a estratégia organizacional. Na prática, esse ponto de partida, caso seja necessário, possibilitará uma orientação de como conduzir a segmentação de mercado por família de produto, quais pesquisas de mercado mapeiam melhor a percepção e necessidades do mercado e quais são as competências organizacionais mais necessárias. É preciso entender que não existem tempos distintos entre formular uma estratégia e efetivamente implementá-la. Esse deve ser um movimento contínuo. A orientação para o mercado impede que o gestor esqueça que precisa ter o foco do cliente em suas perspectivas estratégicas e inovações. No caso da marca, a gestão se torna ainda mais refinada. Sob essa ótica, Kotler e Keller (2014, p. 257) mencionam que: Os profissionais de marketing das marcas de sucesso do século XXI precisam se sobressair na gestão estratégica de marca, um processo que associa o desenvolvimento e a implementação de atividades de marketing com programas de desenvolvimento, mensuração e gestão de marcas com o objetivo de maximizar o valor. Essa contextualização reforça a necessidade de os gestores focarem nas métricas estratégicas de entregar valor por meio das marcas que representam os produtos. Isso porque um brand manager (gestor de marca) deve estar atento tanto ao caráter de cada família de produto que possui no seu portfólio quanto à identidade da marca. Basicamente, a gestão deve presumir uma coerência estratégica com o DNA organizacional, que é transmitido no desenvolvimento da marca, e monitorar se os elementos que dele fazem parte estão presentes também em cada desenvolvimento de produto, bem como nas entregas e nos contatos entre a empresa e seu mercado-alvo. Kotler e Vídeo Concepção de produto 35 Keller (2014) complementam que a gestão estratégica de marca está assentada sobre quatro pontos de apoio importantes: mapear e identificar o posicionamento da marca em determinado mercado; planejar e implementar como realizar o marketing da marca; medir e interpretar os resultados obtidos com o plano de marketing da marca; e, em seguida, procurar aumentar o valor indexado à marca de forma sustentável. Assim, todos os aspectos, competências e recursos organizacionais são abrangidos pela marca. Trata-se, portanto, de um olhar holístico (KOTLER; KELLER, 2014). Nesse caso, os riscos e o grau de exigência das estratégias e do gestor são ainda maiores. Isso poderia motivar ainda mais a ampliação das capacidades de análise e estratégia. Essa preocupação estratégica com a marca é tão grande que propiciou a criação de uma área específica para gerir a marca, chamada de branding. Quando esse conceito que surgiu, nos Estados Unidos, estava associado à marcação de gado e cavalos. Parece difícil entender a associação, mas essa marcação feita nos animais servia para identificá-los, evitando que fossem confundidos com animais de outras propriedades, de forma tal que as marcações eram quase impossíveis de serem apagadas (eram realizadas com ferro em brasa no couro do animal). Agora, talvez fique mais fácil entender a migração do termo, uma vez que o conjunto de características de uma marca deve ser trabalhado para que ela se diferencie e não se apague da mente do consumidor. Esse branding está associado à transmissão de valor, à confiança e aos demais atributos de uma marca para um produto ou serviço. A esse respeito, Kotler e Keller (2014) indicam que, para desenvolver uma estratégia de branding que consiga agregar valor para o consumidor, ela precisa permitir que sejam facilmente percebidas as diferenças e vantagens de uma marca em relação a outras de uma mesma categoria de produto: “O branding pode ser aplicado praticamente em qualquer campo no qual o consumidor tenha opções” (KOTLER; KELLER, 2014, p. 259, grifo do original). Se analisarmos o mercado atual, independente do segmento, dificilmente uma marca possui uma posição de exclusividade. A necessidade de se destacar perante tantos concorrentes deve motivar o gestor de marketing a explorar cada vez mais as estratégias de branding. A gestão das marcas, de produtos e suas linhas serve para direcionar a escolha do consumidor de forma favorável à empresa. Por essa razão, a marca desenvolvida deve traduzir quem é a organização e deixar claro como o negócio é capaz de fazer a diferença na realidade do consumidor, isto é, como o seu conjunto de atributos e soluções pode entregar valor. Considerações finais É preciso entender que a gestão de produtos, principalmente de tangíveis, exige uma integração interdepartamental e multidisciplinar para conseguir atender às demandas necessárias. Nesse sentido, ter a orientação para o mercado (foco do cliente), conseguir gerir o ciclo de vida do produto (ou mesmo da categoria de produtos) e entender como desenvolver novas referências permite que a empresa possua uma vantagem competitiva sustentada. Sob essa ótica, devemos ter em mente que tanto a gestão como as estratégias de produtos precisam ter uma proposta de valor suficientemente interessante para o público-alvo se sentir engajado e aderente à marca. Gestão de produtos e serviços36 Ampliando seus conhecimentos • JOBS. Direção: Joshua Michael Stern. EUA: Silver Reel, 2013. 1 DVD (133 min.). Este filme conta a história Steve Jobs e apresenta a jornada do CEO da Apple até o lançamento do iPod. A obra tem um viés interessante do ponto de vista do marketing, da tecnologia e do lançamento de novos produtos. O filme apresenta o processo de desenvolvimento de um produto e as vertentes que precisam ser envolvidas, considerando quais áreas devem ser abrangidas. • OSTERVALDER, A.; BERNARDA, G. Value Proposition Design: como construir propostas de valorinovadoras. Barueri: HSM do Brasil, 2014. Este livro apresenta processos e ferramentas que ajudam na identificação do que é necessário para a construção de valor para produtos e serviços. Trata-se de um material que pode ser usado até mesmo como consulta, pois auxilia na percepção de como ser assertivo quando se propõe novas ideias. Atividades 1. Como promover diferenciações em um segmento como o de alimentação? 2. Proposta de valor significa ter o menor preço? 3. Como saber quando é o momento de lançar um novo produto no mercado? Referências BARNEY, J. B. Firms resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, mar. 1991. CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Trad. de C. C. Bartalotti. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. DREHMER, C. A.; CRUZ, C. M. L.; MEDEIROS, J. F. de. Desenvolvimento de novos produtos com ênfase nas etapas de geração e seleção de ideias: o estudo em uma indústria de implementos agrícolas. 2006. Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ema2006-mktc-160.pdf. Acesso em: 11 jul. 2019. KAYO, E. K. et al. Ativos intangíveis, ciclo de vida e criação de valor. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 10, n. 3, 2006. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v10n3/a05v10n3.pdf. Acesso em: 11 jul. 2019. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Trad. de A. B. Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. Concepção de produto 37 KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. Trad. de Bazán Tecnologia e Lingüística; 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Trad. de S. Cairo. 15. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, Boston, v. 57, n. 2, mar./ abr. 1979. PORTER, M. E. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São Paulo: Campus, 1986. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Trad. de E. M. de Pinho Braga. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ROCHA, A. da R.; CHRISTENSEN, C. Marketing: teoria e prática no Brasil. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1995. VAN DER HEIJDEN, K. Planejamento por cenários: a arte da conversação estratégica. Trad. de C. Bazán; R. L. Sardenberg. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. VARGO, S. L.; LUSCH, R. F. From goods to service(s): Divergences and convergences of logics. Industrial Marketing Management, v. 37, n. 3, p. 254-259, maio 2008. 3 Decisões de linha de produtos A área de marketing já é conhecida pelos desafios que proporciona aos profissionais da área, em especial no aspecto estratégico. Significa dizer que constantemente você estará em busca de novas informações e insights para agregar ao negócio. Ao trabalhar com aspectos estratégicos da gestão de produto, certamente você poderá contar com uma boa dose de desafios, os quais cortarão do seu vocabulário palavras como acomodado e confortável. Esse trabalho envolve um ritmo intenso e acelerado, e se você gosta de jogos de inteligência, acabou de encontrar um ótimo! Neste capítulo, você perceberá bem por que é tão importante mapear o seu público, decodificar a cultura e a estratégia organizacional, identificar a relevância de conhecer os ambientes e, principalmente, entender como lançar um produto e monitorar seu ciclo de vida. Esse CVP é um ponto de partida chave para as delimitações das estratégias de gestão de produto, uma vez que cada uma das suas fases precisa de um tipo de condução. Esse ciclo também possui influência quando falamos em analisar as linhas de produto que poderemos trabalhar aplicando a mesma metodologia ou quando ampliamos o nosso portfólio. Todos esses aspectos contribuem para a seleção da estratégia de uma marca. Quando sua empresa investe em uma marca de um produto único ou quando pode explorar a possibilidade de expansão de portfólio ou de linhas de produtos, você pode buscar diferentes estratégias que consigam manter a sinergia entre os objetivos estratégicos e as necessidades do público-alvo. Em qualquer um desses casos, como gestores, precisamos ter a certeza de que a marca está corretamente constituída e posicionada, para que haja a associação entre os valores da marca e o público-alvo. Cada uma dessas etapas apresentará estratégias que poderão ser aplicadas de acordo com as situações organizacionais. A proposta é que você conheça tais possibilidades e consiga escolhê-las de acordo com o contexto em que você está inserido, bem como conforme as necessidades da sua empresa. 3.1 Estratégias de gestão de produto O mercado possui diversos tipos de produtos. Independente do segmento que analisamos, raros são os casos em que a concorrência é limitada ou mesmo inexistente. Em cada segmento, as organizações trabalham fortemente suas estratégias para conseguir uma boa participação de mercado (marketshare) e assimilação/conhecimento da marca (brand awareness). Esses nomes – além do brand equity, que conheceremos mais adiante – são pontos-chave da estratégia de qualquer gestor de marketing de mercado (a exceção fica por conta de casos relacionados a obras sociais ou religiosas). Em praticamente 100% das organizações, tais indicadores são medidos e acompanhados de perto. Vídeo Gestão de produtos e serviços40 Sabendo desses objetivos, Kotler e Armstrong (2015) mencionam que um dos focos da gestão de produto é, justamente, entender como ela pode agregar valor para o consumidor, isto é, qual seria seu benefício central (Figura 1). Esse seria o melhor enquadramento para todo o processo de desenvolvimento da gestão de produto. Figura 1 – Modelo dos níveis de produto Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong, 2015, p. 246. Outro ponto importante que precisamos analisar dentro da perspectiva estratégica é que existe um processo de desenvolvimento de produto (PDP). Tal processo precisa ser implementado, levando em consideração as fases do CVP. Rozenfeld et al. (2006) comentam que esse mapeamento do PDP engloba atividades que se iniciam na análise de necessidades do mercado, das capacidades e dos recursos internos da empresa, fatores que devem estar alinhados com o objetivo estratégico- -organizacional da empresa. Esse processo vai gerar as especificações do produto (tanto para atualizações como para novas referências), estipular um processo produtivo e culminar na distribuição e no acompanhamento do mercado. É importante ressaltarmos que o desenvolvimento de um produto não acaba quando ele deixa a linha de produção. É de fundamental importância acompanhar a sua receptividade e verificar possíveis ajustes necessários para atender ao mercado-alvo – mensuração realizada principalmente pela adesão ou por pesquisas de mercado adicionais. Caso o produto não tenha bom desempenho e aceitação, o processo também preverá como descontinuá-lo/abandoná-lo (KOTLER, 2000). Por ser um processo que abrange os universos organizacional e de mercado, dentro das estratégias associadas ao PDP, Rozenfeld et al. (2006) indicam que é possível visualizar três macrofases: Decisões de linha de produtos 41 i. pré-desenvolvimento, por meio do qual são definidos a estratégia e os objetivos de acordo com o posicionamento estratégico-organizacional; a partir dessas definições, pode-se propor o desenho do projeto ao nível do produto ou portfólio. Nessa etapa, tanto a ideia de negócio como insights internos e externos são avaliados. Assim, ela serve tanto para novos produtos como para adaptações e atualizações de itens do catálogo; ii. desenvolvimento, que define as especificações
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