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SISTEMA DE CONTROLE DA QUALIDADE Ligia Maria Fonseca Affonso Conceitos e definições Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: � Identificar a correta interpretação da palavra "qualidade" como abor- dagem de gestão. � Reconhecer os impactos em custos da adoção de uma gestão pela qualidade. � Argumentar sobre os benefícios que a liderança em qualidade pode trazer para a organização. Introdução Neste capítulo, você vai estudar os conceitos e as definições de qualidade sob várias perspectivas, o que dificulta chegar a uma única definição. Vai ver o conceito de gestão da qualidade, considerada pelas empresas como estratégia de competitividade, e o conceito de custos da qualidade e sua subdivisão, sob a perspectiva de alguns estudiosos da qualidade. Gestão da qualidade A preocupação com a qualidade não é algo novo e data de 2.150 a.C., quando a qualidade, a durabilidade e a funcionalidade das habitações produzidas na época eram levadas tão a sério, que se algum imóvel fosse negociado sem a solidez necessária para sua finalidade e viesse a desabar, o negociador era punido com a morte (OLIVEIRA et al., 2009). De lá para cá, conceitos, metodologias e ferramentas da qualidade foram evoluindo fazendo com que esta assumisse diferentes abordagens que certa- mente impactaram em sua definição. Conceitos e definições2 Ao longo desse tempo, algumas abordagens da qualidade foram se formando em consenso, como (PALADINI, 2006; COSTA NETO; CANUTO, 2010): � Abordagem transcendental, em que qualidade significa excelência inata, com base em marcas e padrões de alto nível. � Baseada no produto, em que a qualidade é uma variável precisa e men- surável proveniente dos atributos do produto. � Baseada no usuário, em que a qualidade deve estar em produtos ou serviços que atendam às necessidades e aos desejos dos consumidores. � Baseada na produção, em que a qualidade é resultado do grau de con- formidade entre o planejado e o executado. � Baseada no valor, em que o trade-off entre qualidade e preço (custo- -benefício) deve ser aceitável ao consumidor. A existência de diferentes perspectivas dificulta definir qualidade. Inicial- mente, esta associava a conformidade às especificações, ou seja, a adequação aos padrões, passando em seguida para o atendimento às necessidades dos clientes. Nos dias atuais, a qualidade representa não só a busca da satisfação dos clientes, mas a satisfação de todo o público de uma empresa, bem como a excelência de seus processos organizacionais. Veja as definições de qualidade sob o olhar de alguns de seus especialistas: � “A qualidade consiste nas características dos produtos que vão ao en- contro das necessidades dos clientes, proporcionando satisfação em relação ao produto. A qualidade é a ausência de falhas” (JURAN; GRYNA, 1991, p. 11). Em Juran's Quality Handbook (1951), Juran define qualidade como “apto a ser usado”. � Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário (FEIGENBAUM, 1994). � Qualidade é um grau previsível de uniformidade, dependência, baixo custo, satisfação do mercado, ou seja, é aquilo que sempre o cliente necessita e quer (DEMING, 1990). � Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações (CROSBY, 1986). � Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que seja sempre mais econômico, mais útil, e que satisfaça o consumidor (ISHIKAWA, 1993). 3Conceitos e definições As modernas técnicas na área da qualidade foram introduzidas por vários especialistas, que, de modo revolucionário e visionário, criaram uma nova ordem na administração da qualidade nas organizações, ficando conhecidos como os gurus da qualidade. � William Edwards Deming: pai do controle da qualidade ou o guru mestre; respon- sável pela “Revolução da Qualidade”. � Armand V. Feigenbaum: introduziu a expressão controle de qualidade total (CQT) nos EUA e propôs a criação do sistema da qualidade, em que a alta gerência é a responsável. � Joseph Juran: defende o controle da qualidade como ferramenta gerencial. � Kaoru Ishikawa: responsável pelos círculos de controle da qualidade no Japão nos anos 60; organizou as sete ferramentas da qualidade; criador do diagrama de causa-efeito (espinha de peixe de Ishikawa). � Walter Andrew Shewhart: desenvolveu o controle estatístico da qualidade (CE) e propôs o ciclo PDCA (do inglês plan, do, check e act). � Phillip B. Crosby: desenvolveu o conceito de defeito zero durante a década de 1960. � Genichi Taguchi: criador do método Taguchi, que identifica as variáveis de maior influência em resultados de um processo (PEINADO; GRAEML, 2007). Das definições de qualidade apresentadas acima, podemos dizer que o pensamento de Costa Neto e Canuto (2010) se assemelha a todas, uma vez que, para eles, qualidade é a adequação a um conjunto de atributos ou ele- mentos que compõem um produto ou serviço, em que se incluem também a conformidade com requerimentos, o grau de excelência, a adequação ao uso e ao propósito e a inexistência de defeitos, imperfeições ou contaminação e consumidores satisfeitos. A preocupação com a qualidade se intensificou nos últimos anos, exigindo das empresas a utilização de técnicas mais modernas e eficientes de gestão. O aumento da competitividade faz com que as empresas foquem cada vez mais no cliente e na melhoria contínua, conduzindo seus processos com base nos conceitos da qualidade. No entanto, garantir a qualidade de produtos e serviços não é tarefa fácil, sendo necessária a adoção de sistemas de gestão da qualidade, visto que esta não é mais um diferencial, e sim um requisito básico que permite melhorar a eficácia da gestão no ambiente globalizado, comprometida com o atendimento às especificações, a satisfação das necessi- dades dos clientes e a melhoria contínua de todos os processos da organização (OLIVEIRA et al., 2009). Conceitos e definições4 O sistema de gestão da qualidade é formado por um conjunto de elementos interli- gados e integrados na organização que, coordenados, trabalham para garantir que a política e os objetivos da qualidade sejam cumpridos e alcançados, por meio de práticas padronizadas, logicamente inter-relacionadas com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados (SEIFFERT, 2010; SISTEMA..., [2012?]). Os líderes não devem imaginar que a gestão da qualidade é uma “moda passageira” ou que “já fazemos isso”. A gestão da qualidade é tão importante quanto a gestão das finanças. Bens e serviços de qualidade superior geram resultados financeiros sustentáveis, pois serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis. Bens e serviços que são vendáveis por causa da qualidade impulsionam continuamente as receitas e mantêm os custos mais baixos, levando a uma maior lucratividade. A busca pela qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura favorável de qualidade. A mudança transformacional não acontece por acaso. Uma qualidade superior do ponto de vista do cliente precisa ser trabalhada. A empresa precisa fazer a qualidade acontecer, e isso ocorre quando a orga- nização estabelece a direção estratégica mediante uma busca incessante por ser a melhor em qualidade. Organizações que alcançam resultados superiores projetando, controlando e continuamente melhorando a qualidade de seus bens e serviços são muitas vezes denominadas empresas de classe mundial ou de vanguarda, pois alcançaram um estado de excelência em desempenho. Essas organizações são mais respeitadas pelos clientes, porque seus produtos e serviços superam suas expectativas, o que gera resultados empresariais sustentáveis (DEFEO; JURAN, 2015, p. 1). A implementação do sistema de gestão da qualidade, além de contribuir para a sobrevivência das organizações em ambientescompetitivos, permite adequar produtos e serviços às exigências do mercado; ampliar o universo de atuação, estimulando o crescimento da organização; vencer barreiras co- merciais; reduzir custos globais e aumentar as margens de lucro; e melhorar o desempenho global da organização com maior qualidade e produtividade, tornando-a mais competitiva e lucrativa. Ser líder em qualidade no mercado, muitas vezes, pode ser resultado da inserção em novo mercado e da conquista de vantagem competitiva. Cabe ressaltar que após se obter vantagem competitiva, é preciso mantê-la por meio da melhoria contínua dos produtos e serviços, caso contrário, corre-se o risco 5Conceitos e definições de perdê-la, caso outra organização decida redefinir o mercado em questão, aperfeiçoando sua própria qualidade, conquistando vantagem competitiva sobre o líder de mercado e tornando-se líder de qualidade. Organizações que alcançam essa liderança geralmente se firmam em uma escolha estratégica, estabelecendo a liderança de mercado como uma meta formal dos negócios, definindo os meios para alcançá-la. Uma vez conquistada, a liderança de qua- lidade dura até que haja claros indícios cumulativos de que algum concorrente a tomou para si. Sem esses indícios, a liderança pode persistir por décadas ou mesmo séculos (DEFEO, 2015). Dessa forma, a gestão da qualidade tem sido cada vez mais procurada por empresas e organizações, sobretudo por seu reconhecimento internacional quanto à credibilidade de produtos ou serviços. Ou seja, empresas certificadas e que apresentam normas de qualidade têm grande diferencial competitivo, além de uma imagem mais positiva diante de seus clientes e fornecedores (PALADINI, 2006). A gestão da qualidade baseia-se em oitos princípios: � Foco no cliente: as organizações precisam compreender as necessida- des atuais e futuras de seus clientes e se esforçarem para superar suas expectativas. � Liderança: deve estar presente na organização e ser responsável pela manutenção de um ambiente interno motivador, que envolva as pessoas em torno do alcance de objetivos comuns. � Envolvimento das pessoas: como principal patrimônio de uma organi- zação, as pessoas necessitam estar envolvidas e utilizar suas aptidões em benefício da organização. � Abordagem dos processos: para que os resultados desejados sejam alcançados com eficiência, atividades e recursos devem ser geridos por processos. � Abordagem da gestão como um sistema: os processos inter-relacionados devem ser geridos como um sistema, para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia. � Melhoria contínua: deve ser uma preocupação constante, com avaliação sistemática do desempenho global da organização. � Abordagem dos fatos: as decisões, para serem eficazes, devem se basear na análise de fatos, dados, informações, etc. � Benefícios mútuos com fornecedores: as relações devem ser mutuamente benéficas, criando valor para ambas as partes. Conceitos e definições6 Veja na Figura 1 a inter-relação existente entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos que a compõem. Figura 1. Conceitos de qualidade, gestão da qualidade e seus elementos. Fonte: Adaptada de Freitas (2009). Habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou sistema em atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas. Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade. Estabelecer os objetivos, processos e recursos para cumprir os objetivos da qualidade. Cumprir os objetivos e requisitos da qualidade. Prover con�ança que os requisitos da qualidade são cumpridos. Aumentar a e�cácia e e�ciência. QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Planejamento da qualidade Controle da qualidade Garantia da qualidade Melhoria da qualidade Custos da qualidade Mensurar os custos da qualidade é uma das variadas formas de avaliar o desem- penho de um sistema produtivo. Cabe destacar que as definições de custos da qualidade sofrem variação conforme a definição de qualidade e as estratégias que cada empresa adota, levando a diferentes aplicações e interpretações. Veja algumas definições de custo da qualidade segundo Wernke (1998): [...] os custos da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto fosse fabricado perfeito da primeira vez, estando associados com as falhas na produção, que levam a retrabalho, desperdício e perda da produtividade. (JURAN apud WERNKE, 1998, p. 53). 7Conceitos e definições […] os custos da qualidade estão relacionados com a conformação ou ausên- cia de conformação aos requisitos do produto ou serviço. (CROSBY apud WERNKE, 1998, p. 53). […] o custo da qualidade, também chamados de custos da má qualidade e custos da não qualidade, são aqueles associados à definição, criação e con- trole da qualidade, assim como avaliação e realimentação, de conformidade com exigências em qualidade, confiabilidade, segurança, e também custos associados às consequências, tanto no interior da fábrica como nas mãos do cliente. (FEIGEBAUM apud WERNKE, 1998, p. 53). Muitos administradores consideram que a melhoria da qualidade diminui a produtividade, pois, para obtê-la, os custos aumentam. É certo que a quali- dade, em primeiro lugar, exerce um forte impacto nos custos. Nesse contexto, a qualidade significa isenção de problemas que levam a erros de escritório, defeitos de fábrica, falhas de campo, etc. Dessa forma, maior qualidade sig- nifica menos erros, defeitos e falhas de campo e os consumidores percebem o serviço como produto de baixa qualidade quando apresentam defeitos, falhas, etc. Para aumentar esse tipo de qualidade, uma organização precisa dominar amplamente a melhoria da qualidade, o que é muitas vezes chamado de avanço, de salto ou de seis sigma (DEFEO; JURAN, 2015). Para Crosby (1986), qualidade não custa e é um investimento com retorno garantido. Na verdade, a falta de um nível de qualidade aceitável é o que o incorre em custos e causa grandes prejuízos às empresas. Fazer as coisas certas desde o início, com qualidade, é lucrativo para as empresas. Dessa forma, a qualidade, ao contrário do que pensam alguns administradores, propicia a produtividade, pois é a falta desta que acarretará altos custos. Para Crosby (1986), os custos da qualidade se subdividem em custos de prevenção, custos de avaliação e custos das falhas. � Custos de prevenção: aqueles referentes a todas as medidas utilizadas para prevenir defeitos no design, somados a custos de desenvolvimento, mão de obra, compras e outros aspectos relacionados ao início e à criação de um produto ou serviço, incluindo também medidas preventivas e de cálculo, realizadas durante o ciclo de negócio. Dentre os itens específicos, podemos citar estudos do design, qualificação do produto, verificação dos desenhos, exames de especificações, treinamento para a qualidade, entre outros. � Custos de avaliação: são os custos que ocorrem na fase de inspeção, testes e outras avaliações planejadas, visando a verificar se o hardware, o software ou os serviços estão de acordo com os requisitos, que incluem as especificações do marketing e do cliente; documentos de engenharia Conceitos e definições8 e informações referentes aos procedimentos e processos. Ressalta-se que todos os documentos que descrevem a conformidade do produto ou serviço são relevantes. Dentre os itens específico, destacam-se: a inspeção e o teste do protótipo; a análise de conformidade com a especificação da produção; a aceitação do produto; a inspeção de embalagens; dentre outros. � Custos das falhas: referem-se às coisas que não estão de acordo com os requisitos, incluindo o desempenho, a avaliação, a disposição e os aspectos dos negócios com o consumidor dessas falhas, o material e a mão de obra envolvidos na operação e a perda de credibilidade junto ao cliente. Dentre os itens específicos, destacam-se: os custos de ações corretivas; o retrabalho;o risco do produto; a garantia; dentre outros. Feigenbaum (1994) separa os custos da qualidade da seguinte forma: custos de controle, que se referem aos custos de prevenção e aos custos de avaliação, e custos de falhas no controle, que incluem falhas internas e externas, como pode ser visto na Figura 2. Figura 2. Classificação dos custos da qualidade. Fonte: Feigenbaum (1994). Custos do controle Custos de prevenção Custos de avaliação Custos de falha interna Custos de falha externa Custos de falha no controle Para Feigenbaum (1994), os custos da prevenção são aqueles que evitam que defeitos e não conformidades ocorram e que incluem gastos para evitar que produtos insatisfatórios sejam produzidos. Esses custos têm como finalidade controlar a qualidade dos produtos, evitando gastos que resultam de erros no 9Conceitos e definições sistema produtivo. Os custos da avaliação são aqueles necessários para manter os níveis da qualidade por meio de análises formais da qualidade do produto, incluindo gastos com atividades para identificar unidades ou componentes defeituosos antes da remessa aos clientes. Os custos das falhas nos controles ocorrem em razão do não atendimento às especificações exigidas, em que os custos da falha interna são aqueles relacionados a algum erro do processo produtivo (falha humana ou mecânica), encontrados antes da transferência do produto ao consumidor, como materiais refugados, danificados e retrabalhados. Já os custos de falhas externas são aqueles referentes aos custos da qualidade insatisfatória, encontradas no produto após seu envio ao cliente, ou seja, custos que poderiam ser evitados se não houvesse defeitos. Para o autor, os custos operacionais da qualidade são os custos relacionados a definição/planejamento, criação e controle da qualidade; avaliação e realimentação da conformidade aos requisitos exigidos, como desempenho, confiabilidade e segurança; e con- sequências decorrentes de falhas, em atendimento a essas exigências, tanto internamente quanto externamente. Assim, é possível definir custos da qualidade como todas as despesas de fabricação ou de serviço que excedam às despesas que normalmente teríamos, fabricando um produto ou prestando um serviço de forma perfeita, na primeira vez (MATTOS, 1997). Para o autor, os custos da qualidade são representados pelo somatório dos custos, como pode ser visto na Figura 3. Figura 3. Custos da qualidade. Fonte: Mattos e Toledo (1998). Custos inevitáveis A B C D Custos evitáveis Custos da qualidade = + + + Custos da PREVENÇÃO Custos da AVALIAÇÃO Custos de FALHAS INTERNAS Custos de FALHAS EXTERNAS Tais custos podem ser representados pelo somatório dos custos de preven- ção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas externas, em que os custos de prevenção e de avaliação são “inevitáveis” e os custos de falhas internas e externas são “evitáveis” e poderiam ser eficientemente redu- zidos com investimento na melhoria da qualidade (JURAN; GRYNA, 1991). Conceitos e definições10 � Custos inevitáveis: relacionados à prevenção, como inspeção, amostragem, classi- ficação e outras iniciativas de controle da qualidade. � Custos evitáveis: relacionados a defeitos e falhas de produtos, como material suca- teado, horas de retrabalho, processamento de reclamações e prejuízos financeiros que resultam de clientes insatisfeitos (FREITAS, 2009). Cabe ressaltar que uma empresa pode reduzir seus gastos de forma signifi- cativa investindo mais na prevenção e na avaliação dos defeitos de produção, pois os custos do retrabalho são elevados. No entanto, empresas que têm custo zero de retrabalho apresentam alto custo de prevenção e avaliação. O ideal seria atingir o ponto mínimo dos custos totais, combinando as atividades que acarretam em custos de prevenção e avaliação e de falhas, ou seja, encontrando o ponto de equilíbrio, como representado na Figura 4. Figura 4. Modelo tradicional do custo da qualidade. Fonte: Guia IOB (1998). Curva do custo totalCusto de falhas Custo de prevenção e avaliação Nível de defeito zero Nível da qualidade $ Após atingir o ponto mínimo, o ideal seria deslocá-lo na direção da qua- lidade ótima (à direita do gráfico). Obviamente, tal deslocamento poderia ocorrer por meio de processos mais eficientes de prevenção e avaliação: isso 11Conceitos e definições faria com que o custo desses processos fosse menor, fazendo com que a curva dos custos de prevenção e avaliação “caísse”. Isso faria com que a curva do custo total se deslocasse para baixo e para a direita, resultando em custo total menor e maior qualidade. Esse deslocamento só seria interrompido quando o ponto de custo mínimo e o ponto de defeito zero se encontrassem. No entanto, essa situação jamais será alcançada, uma vez que a busca pelo aperfeiçoamento dos produtos e os meios de prevenção devem ser contínuos. Podemos dizer, então, que acompanhar os custos da qualidade é necessá- rio para reconhecer e organizar o conjunto de custos relacionados à qualidade, identificando as categorias mais representativas e seu comportamento ao longo do tempo, permitindo a redução de custos e a melhoria da qualidade. Os custos da qualidade devem englobar todas as atividades com participação na qualidade dentro da empresa, oferecendo informações que permitam a comparação entre os investimentos em qualidade (inputs) e os resultados (outputs) obtidos, em que os inputs representam os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os outputs, os custos relacionados às falhas internas e externas. Tal acompanhamento permite ainda analisar o desempenho da empresa, programar as atividades da equipe de qualidade buscando a máxima eficácia e utilização mais efetiva dos recursos produtivos, alocar recursos de forma correta, ou seja, de acordo com o esforço necessário de qualidade para o atingimento os objetivos da empresa, preparar estimativas de custos para novos empreendimentos, etc. (TOLEDO, 2002). É importante destacar que os custos da qualidade sozinhos não fornecem informações significativas, sendo necessário relacioná-los com outras medidas básicas que indiquem o desempenho da empresa sob diferentes pontos de vista. Algumas medidas básicas às quais podemos relacionar os custos da qualidade são: � Horas ou custos de mão de obra. � Custo de produção. � Faturamento. � Volume vendido ou produzido. Conhecer e analisar os custos da qualidade, mensurando e registrando eles, é uma importante estratégia gerencial, uma vez que todas as informa- ções obtidas nesse acompanhamento, além de servirem como indicadores e relatórios, podem servir de subsídios para a tomada de decisão sobre onde e como investir e como identificar as causas de falhas, melhorando a eficácia das ações de melhoria colocadas em prática. Conceitos e definições12 Liderança na melhoria da qualidade A qualidade é uma ferramenta estratégica de grande valor nesse cenário cada vez mais competitivo, que tem levado as empresas a implementarem programas que as auxiliem na melhoria de seus produtos e serviços. Consu- midores satisfeitos são aqueles que têm suas necessidades atendidas. São as necessidades dos clientes que norteiam a compra de bens e serviços. Dessa forma, a organização necessita compreender tais necessidades para que seus produtos ou serviços possam ser projetados de acordo com o objetivo, ou seja, para que tenham as características que satisfaçam todas as necessidades dos clientes e para que estejam isentos de falhas. Não é fácil para líderes e gestores terem a compreensão do quão profundo é o significado da qualidade como estratégia de negócios. Nesse contexto, DeFeo e Juran (2015) apresentam uma distinção entre qualidade como “características que atendem às necessidades dos clientes” e como “isenção de falhas”, apresentadas no Quadro 1. Fonte: Adaptado de DeFeo e Juran (2015). Características que atendem às necessidades dos clientes Isenção de falhas Umaqualidade superior permite que as organizações: � Aumentem a satisfação dos clientes � Produzam produtos vendáveis � Encarem a concorrência � Aumentem sua fatia de mercado � Gerem receitas de vendas � Garantam ágio em seus preços � Reduzam riscos Uma qualidade superior permite que as organizações: � Reduzam as taxas de erros � Reduzam o retrabalho e o desperdício � Reduzam falhas de campo e encargos com garantias � Reduzam a insatisfação dos clientes � Reduzam inspeções e testes � Abreviem o tempo para colocar novos produtos no mercado � Aumentem o rendimento e a capacidade � Melhorem o desempenho nas entregas O efeito principal recai na receita O efeito principal recai nos custos Maior qualidade custa mais Maior qualidade custa menos Quadro 1. Significado de qualidade 13Conceitos e definições Os sistemas de gestão da qualidade vêm evoluindo rapidamente, e ao longo dos anos foram substituindo ações de simples inspeção por ações de controle da qualidade e padrões de garantia de qualidade (CHEN, 1997; FOTOPOULOS; PSOMAS, 2009). A gestão da qualidade busca alcançar e manter resultados de qualidade com foco na melhoria contínua e na prevenção de defeitos, em todos os níveis e funções da organização, visando a superar as expectativas dos consumidores, utilizando um conjunto de práticas e técnicas apoiadas em princípios que se reforçam mutuamente. Exemplo disso é o princípio da melhoria contínua que pode ser sustentado por práticas de gestão do processo, que utiliza técnicas como controle estatístico de processo (CEP) e diagrama de Pareto (DEAN; BOWEN, 1994; SOUSA; VOSS, 2002). � CEP: ferramenta cuja finalidade é desenvolver e aplicar métodos estatísticos como parte de estratégia de prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos e serviços e redução de custos. � Diagrama de Pareto: uma das sete ferramentas da qualidade representada por um gráfico de barras que permite ordenar as frequências das ocorrências, da maior para a menor, possibilitando a priorização dos problemas. Além do foco no cliente, na melhoria contínua, no trabalho em equipe e na constante busca pela atualização, a gestão da qualidade é uma abordagem que pode melhorar a competitividade da organização. No entanto, a grande maioria dos programas de gestão da qualidade privilegia elementos técnicos, como o controle estatístico do processo, a análise de confiança e o design de produto, se distanciando dos aspectos humanos da produção, foco de seus criadores, que acreditavam que apenas a utilização dessas ferramentas não era suficiente para gerir qualidade (CHEN, 1997). Dessa forma, ao pensar em implementar um programa de qualidade, as empre- sas devem ter em mente a necessidade de realizar mudanças culturais, estruturais e relacionais, ou seja, mudança nos valores, na estrutura da organização e na forma como as pessoas trabalham e se relacionam com os outros e com sua participação e envolvimento nas questões organizacionais. Cabe destacar que a liderança é considerada por vários estudiosos como um fator de grande importância para o Conceitos e definições14 sucesso da implantação de programas de qualidade e sua manutenção (HART; SCHLESINGER, 1991). A gestão da qualidade tem duas dimensões: � Dimensão hard: relacionada a técnicas de controle do processo e pro- dução, que asseguram o correto funcionamento dos diversos processos, como o processo de design, a norma ISO 9000, as sete ferramentas de controle da qualidade, entre outros. � Dimensão soft: constituída por fatores como liderança, trabalho em equipe, autonomia, foco no cliente, relação com fornecedores, entre outros. Nesse contexto, os aspectos soft seriam os responsáveis por criar um am- biente propício para a divulgação e implementação dos aspectos hard da gestão da qualidade, impactando diretamente no desempenho da organização. Estudos apontam que o envolvimento da alta administração com práticas de qualidade, o envolvimento dos colaboradores, o foco no cliente,; a gestão de qualidade de dados e processos, a utilização de ferramentas e técnicas de qualidade, a cultura de qualidade, a liderança motivacional e a gestão de relacionamentos são os principais fatores de gestão da qualidade. Isso corrobora com o fato de que o impacto dos elementos soft é muito mais significativo do que o impacto dos elementos hard na gestão da qualidade e no desempenho da organização (FOTOPOULOS; PSOMAS, 2009). Isso os leva a acreditar que melhoria da qualidade é impulsionada muito mais pela adoção de uma cultura de qualidade, pela alta direção, do que por métodos técnicos. Você pode estar se perguntando qual a importância da liderança na melhoria da qualidade. Trata-se de um tema de bastante interesse não só entre vários estudiosos em comportamento humano no trabalho, da área de administração e gestão de pessoas, como de pessoas em geral. No entanto, não existe um consenso quanto à sua definição, que ao longo dos tempos sofre alterações em função do contexto cultural, social e ambiental dos pesquisadores. Existem muitas definições sobre liderança, cada uma delas enfatizando diferentes aspectos do conceito. Veja algumas delas: � “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comporta- mento e a mentalidade de outras pessoas” (MAXIMIANO, 2011, p. 256). � “Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum” (HEM- -PHILL; COONS, 1957, p. 7 apud BERGAMINI, 1994). � “Liderança é influência pessoal exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido de atingimento de um 15Conceitos e definições objetivo específico ou objetivos” (TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK, 1960, p. 24 apud BERGAMINI, 1994). � “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo orga- nizado na direção da realização de um objetivo” (ROUCH; BEHLING, 1984, p. 46 apud CAVALCANTI et al., 2009). � “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa visão em realidade” (BENNIS, 1996, p. 18). � “Liderança é um relacionamento entre líder e seguidores” (KOUSES; POSNER, 1991, p. 1). � “Liderança é um processo no qual uma pessoa influencia outras pessoas a se comprometerem com a busca de objetivos comuns” (MOTTA, 1991, p. 5). Podemos perceber que todas as definições apresentadas anteriormente têm em comum o fato de que a liderança está ligada a um grupo de pessoas, ou seja, envolve duas ou mais pessoas e trata-se de um processo de influência de um líder sobre seus seguidores (BERGAMINI, 1994). São muitas as habilidades necessárias a um líder no exercício de sua função. Para Motta (1991), inicialmente o líder deve conhecer as dimensões formais da organização na qual trabalha, o que inclui missão, visão, objetivos, formas de divisão e especialização do trabalho; distribuição da autoridade para melhor utilização dos recursos de poder; captar, processar e analisar informações externas e internas para a formulação de estratégias e solução de problemas; e coordenar e controlar comportamentos individuais e coletivos. Além disso, deve saber adequar novas ideias e projetos à realidade da organização; exercitar-se na busca de soluções para os problemas que surgem; trabalhar na busca de novas oportunidades; articular, agregar e processar continuamente ideias e alternativas de ação; e debater e divulgar problemas, alternativas e objetivos de forma compartilhada, adotando a gestão partici- pativa. Deve ainda, possibilitar o desenvolvimento de seus seguidores por meio de treinamentos, recompensas e incentivos; estimular a criatividade por meio de atividades desafiadoras; ter visão de futuro, e principalmente, desenvolver habilidades interpessoais para garantir maior lealdade, satisfação e eficiência no trabalho. Conceitos e definições16 Kouses e Posner (1991, p. 275), em seus estudos, apontam cinco práticas fundamentais na liderança:� Desafiar o processo, buscando oportunidades para mudar o status quo e novas formas de inovação para melhorar a organização, e assumir riscos e aceitar os erros como oportunidade de aprendizado. � Inspirar uma visão comum e vislumbrar o futuro criando uma imagem ideal daquilo que a organização pode se tornar, recrutando outras pes- soas para esse sonho. � Capacitar os outros para agir estimulando a colaboração e construindo equipes de trabalho em que os membros se envolvam ativamente, com base no respeito mútuo, criando uma atmosfera de confiança, fazendo com que cada membro se sinta capaz e poderoso. � Modelar o caminho, criando padrões de excelência para ser seguido e criando oportunidades para a vitória. � Encorajar o coração, reconhecendo as contribuições de seus seguidores e comemorando as vitórias, fazendo com que todos se sintam como heróis. Podemos destacar ainda outras habilidades da liderança, como: motivar os colaboradores a alcançar altos padrões de desempenho e aumentar a consciência dos colaboradores sobre a importância de se alcançar determinados resultados, encorajando-os a transcender seus interesses pessoais pelos objetivos do grupo e a desenvolver suas potencialidades, buscando metas e objetivos com base em sua motivação intrínseca. O líder deve ser um modelo a ser seguido, ganhando a admiração, o respeito e a confiança dos liderados. Todas essas habilidades são fundamentais no processo de implementação e manutenção da gestão da qualidade em uma organização. Cabe ressaltar, ainda, que a alta direção da organização trabalha para alcançar os resultados pretendidos, incluindo a satisfação das necessidades e expetativas do cliente, aumentando sua satisfação. Esta deve estabelecer a direção e a condução da organização, garantindo que todos caminhem na mesma direção, com comprometimento e responsabilidade. Estudos têm mostrado que a alta administração tem papel fundamental para a concretização de mudanças estratégicas nas organizações, principalmente em relação às mudanças exigidas para a implantação da cultura da qualidade. Nesse contexto, os líderes são responsáveis por estabelecer unidade de propó- sito e direção, criando condições para que as pessoas na organização estejam comprometidas com o alcance dos objetivos da qualidade definidos (SÁ, 2014). 17Conceitos e definições 1. Ao tratarmos da gestão da qualidade, nos depararemos com uma divergência comum entre os gestores. Alguns acreditam que uma qualidade maior sempre significa mais custos, enquanto outros defendem que incrementos na qualidade diminuem desperdícios e que assim mais qualidade resulta em menos custos. Aparentemente, há uma grande discordância quanto à resposta. Isso se deve aos diferentes significados atribuídos à palavra qualidade. A fim de contribuir para um consenso sobre esse entendimento, Joseph Juran elaborou a seguinte definição de qualidade: a) apto a ser usado. b) conformidade com as exigências. c) adequação ao objetivo. d) Seis Sigma. e) excelência de classe mundial. 2. É improvável que apenas uma palavra traduza a profundidade do significado que a qualidade tem para líderes e gestores que buscam implantá-la como uma estratégia fundamental do negócio. Para uma compreensão mais ampla, é necessário estabelecer uma distinção entre a qualidade como “características que atendem às necessidades dos clientes” e como “isenção de falhas”. Quanto à isenção de falhas, uma qualidade superior permite que as organizações: a) abreviem o tempo para colocar novos produtos no mercado. b) aumentem a satisfação do cliente. c) aumentem sua fatia de mercado. d) produzam produtos vendáveis. e) garantam ágio em seus preços. 3. A qualidade, em primeiro lugar, exerce um forte impacto nos custos. Levando em conta que qualidade significa isenção de problemas que remetem a erros de escritório, defeitos de fábrica, falhas de campo e assim por diante, nesse sentido, é CORRETO afirmar que: a) incrementos em qualidade inevitavelmente terão sua correspondência em aumento dos custos. b) maior qualidade significa um produto mais refinado, não estando diretamente relacionada a menos erros. c) para aumentar esse tipo de qualidade, uma organização precisa dominar amplamente a melhoria da qualidade, o que é muitas vezes chamado de avanço, de salto ou de Seis Sigma. d) a redução de problemas operacionais e de escritório não é contemplada nas políticas de qualidade. e) o foco principal da qualidade é a melhoria dos processos internos. 4. Juran defende que os líderes não devem imaginar que a gestão da qualidade é uma “moda passageira” ou que “já fazemos isso”. Segundo ele, a gestão da qualidade é tão importante quanto a gestão das finanças, e uma qualidade superior sempre levará a resultados empresariais Conceitos e definições18 sustentáveis. Com base nesse olhar, é INCORRETO afirmar que: a) bens e serviços de qualidade superior geram resultados financeiros sustentáveis; o fato de serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis. b) a empresa precisa fazer a qualidade acontecer, porém isso não depende do estabelecimento de uma direção estratégica. c) a busca pela qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura favorável de qualidade. d) a mudança transformacional não acontece por acaso. Uma qualidade superior do ponto de vista do cliente precisa ser trabalhada. e) organizações que alcançam resultados superiores, projetando, controlando e continuamente melhorando a qualidade de seus bens e serviços são, muitas vezes, denominadas empresas de classe mundial, pois alcançaram um estado de excelência em desempenho. 5. A liderança em qualidade no mercado normalmente é resultado do ingresso em um novo mercado e da conquista de vantagem competitiva. Sobre a liderança em qualidade, é INCORRETO afirmar que: a) organizações que chegam a essa liderança normalmente o fazem baseadas em uma escolha estratégica, estabelecendo a liderança como meta formal de negócios. b) o crescimento da qualidade da concorrência estimula a expansão do planejamento estratégico de negócios para incluir a qualidade e a liderança em qualidade. c) depois que a vantagem competitiva é obtida, ela precisa ser mantida por meio de uma melhoria contínua dos produtos e serviços. d) a liderança em qualidade raramente persiste por longos períodos de tempo. e) uma vez conquistada, a liderança de qualidade dura até que haja claros indícios cumulativos de que algum concorrente a tomou para si. BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996. BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994. CAVALCANTI, V. 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