23 FUNÇÃO CONTROLE

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Controle
QUESTÕES
1. 
2. 
Gabarito
1
 1. (CONTROLE ADMINISTRATIVO)
As atividades de controle voltadas às áreas internas de uma organização são conhecidas como controles administrativos, que podem referir-se, por exemplo, a análises de relatórios de vendas.
Segundo os autores neoclássicos, o processo administrativo é composto pelas seguintes funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle. Assim, antes de mais nada, o controle é uma das funções administrativas.
A função administrativa de controle consiste em um processo de COMPARAÇÃO entre os objetivos traçados e os resultados obtidos. Essa comparação é feita no intuito de assegurar que as coisas aconteçam conforme o planejado. Para tanto, o processo de controle retroalimenta o processo administrativo (principalmente o novo planejamento) fornecendo informações acerca dos ajustes necessários.
Esquematizando essas noções preliminares acerca da função de controle temos:
A partir dessas noções preliminares, surgem dois questionamentos interessantes:
- O controle compara os objetivos com os resultados. Que objetivos são esses?
- O resultado do controle é um conjunto de informações acerca dos ajustes necessários. Que tipo de ajuste pode ser fornecido? Em outras palavras, qual a utilidade dos ajustes ou mesmo do próprio controle?
Esses questionamentos são excelentes, pois nos levam a compreender a Administração como ela verdadeiramente é: integrada. Vamos abordá-los um por vez:
O controle compara os objetivos com os resultados. Que objetivos são esses?
Planejamento da Organização
Os objetivos aqui descritos são aqueles definidos no planejamento da organização. Você lembra que conversamos que planejar consiste em definir objetivos e os meios para alcançá-los?
Então, os objetivos que servem de referência para o controle são aqueles traçados no PLANEJAMENTO DA ORGANIZAÇÃO. Concluímos, dessa forma, que para que possamos controlar, temos que definir objetivos previamente, portanto, temos que ter planejado. Essa ligação muito próxima da função de planejamento com a função de controle leva alguns autores a denominá-las como funções gêmeas.
Resultado do Controle
O resultado do controle é um conjunto de informações acerca dos ajustes necessários. Que tipo de ajuste pode ser fornecido? Em outras palavras, qual a utilidade dos ajustes ou mesmo do próprio controle?
O controle é fundamental para que possamos saber se a organização está ou não se aproximando dos seus objetivos. Deixando de maneira mais prática: vamos pensar, por exemplo, no caso de um concurseiro. Como um concurseiro pode saber se está no caminho da aprovação?
Por meio do controle. O controle, nesse exemplo, pode ser de horas de estudo, pode ser de percentual de acertos, pode ser de tópicos visto do edital etc. Enfim, a partir das informações desse conjunto de controles o concurseiro vai ser capaz de saber se está ou não se aproximando da aprovação.
“E se não estiver, Danilo?”
Realizar os Ajustes Necessários
Aí entra a outra parte da pergunta e outro papel fundamental do controle: realizar os ajustes necessários. Os ajustes tornam-se necessários em decorrência de dois tipos de desvios:
Desvios positivos. Sugestões de melhoria
quando o resultado foi de acordo com o planejado, mas ainda pode ser aprimorado por meio de sugestões de melhoria.
Desvios negativos. Correções
quando o resultado obtido ficou abaixo do esperado, sendo necessário realizar correções.
Oportunidades De Melhoria
Seja em decorrência de um desvio negativo ou positivo, o controle contribui para que se reavaliem as práticas adotadas e se aprimorem os métodos. Um concurseiro que não esteja melhorando os índices de acerto, por exemplo, vai precisar reavaliar o método de estudo, o tempo de estudo ou mesmo o material. Enfim, por meio do controle vai ser possível que o concurseiro identifique os pontos que podem ser melhorados (oportunidades de melhoria).
Identificar Boas Práticas
Outro papel interessante do controle é que ele pode ser utilizado para identificar boas práticas. O concurseiro pode perceber, por exemplo, que seu desempenho nas questões é melhor quando assiste a videoaula antes de ler o pdf. Ou pode perceber, talvez, que só com os vídeos ou só com o material escrito já obtém um excelente desempenho nas questões. Com essa informação o concurseiro pode reestruturar o planejamento para tornar mais célere o seu estudo. Enfim, o ponto é que o controle pode ser usado para indicar boas práticas e ajudar no planejamento, por isso que digo que as funções de controle e planejamento são “só love só love só love...”.
Atividades de recursos humanos? NÃO!
As atividades de recursos humanos são, essencialmente, atividades de apoio, ou seja, fornecem o suporte necessário para que as atividades primárias das empresaa sejam bem executadas. Em um banco, por exemplo, teremos como uma atividade primária a concessão de empréstimos. Nesse exemplo, as práticas de recursos humanos entram indiretamente auxiliando para que o banco possua empregados bem treinados e que consigam realizar de forma adequada os contratos de empréstimos.
Dentro dessa ideia, percebe-se que as diretrizes, políticas e práticas de recursos humanos incidem indiretamente sobre medidas e indicadores de cunho econômico-financeiro.
QUESTÕES
1. QUADRIX – CREFONO – 1ª Região – 2020)
Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho da empresa, das pessoas e dos recursos para assegurar que os objetivos da empresa sejam amplamente atingidos.
2. Dentre as atividades de um Administrador, tanto no setor público quanto no setor privado, destacam-se aquelas dedicadas à comparação dos resultados alcançados de acordo com padrões de desempenho previamente estabelecidos, a fim de assegurar a realização dos objetivos e identificar a necessidade de modificá-los. Nesse caso, o Administrador está desempenhando a função de
a) organizar.
b) controlar.
c) planejar.
d) dirigir.
3.  FCC – TRT 23ª Região – Técnico Judiciário – 2011
Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a
a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação.
b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações diagnosticadas.
c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários prospectivos.
d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva.
e) definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo.
4.  CESPE – STM – Analista Judiciário – 2018
As atividades de controle voltadas às áreas internas de uma organização são conhecidas como controles administrativos, que podem referir-se, por exemplo, a análises de relatórios de vendas.
5.   CESPE – TCDF – Analista de Administração Pública – 2014
Diretrizes, políticas e práticas de recursos humanos incidem diretamente sobre medidas e indicadores de desempenho organizacional de cunho econômico-financeiro.
Gabarito
1 CERTO. 2B. 3D. 4 CERTO. 5 ERRADO. 
(CONCEITO) da função de controle
Compreendida as noções introdutórias de controle, fica fácil entender os diferentes conceitos listados na doutrina. Vejamos alguns desses conceitos:
Antônio Maximiano: Controlar é produzir e usar informações para tomar decisões, sobre a execução de atividades, o uso de recursos e os objetivos. [...] Controlar, em essência, é um processo de analisar e tomar decisões, que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo. O objetivo é o critério ou padrão de controle e avaliação do desempenho do sistema.
Idalberto Chiavenato: O controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos.
Djalma de Oliveira: Avaliação – ou controle, é a função administrativa que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e controlar o desempenho e o resultado dasestratégias e ações, com a finalidade de realimentar com informações os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelos planejamentos efetuados sejam alcançados.
Existem vários e vários outros conceitos possíveis na doutrina. Entretanto, quero que note que todos eles destacam dimensões diferentes daquilo que já estudamos na introdução. Vejamos agora como as bancas organizadoras mesclam essas informações para elaborarem os seus próprios conceitos da função de controle:
 Percebe que, apesar de diversos conceitos diferentes, a ideia permanece a mesma: só love só love do controle com o planejamento.
QUESTÕES
1. CESPE – MPU – Técnico Administrativo – 2013
O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunião e a coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos.
2. A organização consiste em ferramenta administrativa para a reunião e a coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos.
3. IDECAN – UNIVASF – Administrador – 2019
A denominada função “Controle” está relacionada com
a) o agrupamento das atividades necessárias para realizar aquilo que foi planejado.
b) a orientação e indicação do comportamento dos indivíduos no sentido dos objetivos a serem alcançados.
c) a busca por assegurar que os objetivos pretendidos realmente foram alcançados.
d) a determinação, de forma antecipada, do que se deve fazer e quais objetivos se deseja alcançar.
e) o desenvolvimento da missão e dos objetivos e estratégias da organização.
4. CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018
O controle da ação organizacional objetiva exclusivamente a correção de falhas ou erros existentes
5.  FCC – DPE AM – Assistente Técnico Administrativo – 2018
Quando o administrador atua corrigindo a atuação de seus subordinados, objetivando o atingimento das metas estabelecidas, está desempenhando uma das funções próprias de administrar, correspondente
a) ao controle.
b) à indução.
c) ao planejamento. 
d) à coordenação.
e) ao ajuste espontâneo.
6.  FCC – TRT 24ª Região – 2017
O processo organizacional compreende, entre as funções do administrador, aquelas consistentes em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos e metas da organização sejam atingidos. Trata-se da atividade de
a) controle.
b) planejamento.
c) direção.
d) comunicação.
e) organização.
7.  FCC – TCE PR – Analista de Controle – 2011
Fazer que algo aconteça do modo como foi planejado é a definição de
a) organizar.
b) coordenar.
c) prospectar estrategicamente.
d) controlar.
e) motivar.
8. FCC – TRT 23ª Região – Técnico Judiciário – 2011
Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a
a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação.
b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações diagnosticadas.
c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários prospectivos.
d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva.
e) definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo.
9.   FGV – TJ/CE – Técnico Administrativo – 2019
Para aumentar a eficácia do Tribunal, foi contratado um consultor com o objetivo de melhorar todas as funções administrativas de determinado setor. Uma dessas funções administrativas tem dupla atribuição: monitorar as atividades planejadas, assegurando que sejam executadas conforme planejado, e corrigir os desvios, a partir de medidas corretivas.
 Tal função administrativa é:
a) o planejamento;
b) a organização;
c) a direção;
d) o controle;
e) a execução.
10. FGV – CM Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018
Um jornal publicou recentemente o seguinte anúncio de emprego: “Auxiliar administrativo – responsável por dar suporte administrativo e técnico na área de materiais, patrimônio e logística. Atividades: monitorar material de expediente; levantar necessidade de material; requisitar materiais; conferir material solicitado; providenciar devolução de material fora de especificação; distribuir material de expediente; conferir expedição de malotes e recebimentos; monitorar execução de serviços gerais limpeza, transporte, vigilância . Aceita-se primeiro emprego”.
 As atividades do cargo estão relacionadas, majoritariamente, à seguinte função administrativa:
a) operações;
b) planejamento;
c) controle;
d) organização;
e) patrimônio. 
Gabarito
 1 ERRADO. 2 CERTO. 3C. 4 ERRADO. 5A. 6A. 7D. 8D. 9D. 10C. 
(OBJETIVOS) do controle
Quando estudamos o conceito de controle já conseguimos compreender que o controle tem como objetivos básicos: 
(1) assegurar o alcance dos objetivos traçado; 
(2) realizar os ajustes necessários e 
(3) identificar e replicar boas práticas. 
Como utilizar de maneira mais prática (no dia a dia)?
No entanto, como utilizar de maneira mais prática (no dia a dia) a função administrativa de controle?
 Pois bem.
Na doutrina conseguimos identificar alguns objetivos específicos e usos das atividades de controle:
1. Padronização
As atividades de controle são importantes para a criação de padrões de desempenho e de qualidade dos produtos e serviços. Os padrões são fundamentais para garantir uma maior uniformidade dos produtos e serviços ofertados por uma empresa.
Deixando mais prático. Se eu e você comprarmos agora um mesmo modelo de cafeteira da Oster pela internet, em poucos dias, chegará em nossas respectivas casas um eletrodoméstico praticamente idêntico. Isso só é possível graças à padronização das etapas de fabricação, ou seja, isso só é possível graças às atividades de controle.
2.      Proteção dos bens patrimoniais
As atividades de controle são usadas para mitigar e mesmo evitar os efeitos de perdas, roubos e fraudes. Graças ao controle dos estoques, por exemplo, a gestão de uma empresa diminui a probabilidade de que um empregado realize furtos de mercadorias. Graças aos controles contábeis, a gestão diminui os riscos de que um tesoureiro desvie dinheiro da empresa para sua conta particular. Em resumo, os controles funcionam como uma proteção para os bens patrimoniais.
(((3))). Proteção contra abusos e excessos dos indivíduos
Nem sempre os membros de uma organização irão atuar em linha com os objetivos organizacionais. As atividades de controle buscam, prioritariamente, evitar esse desalinhamento e, não sendo possível, buscam mitigar os efeitos adversos desse desalinhamento.
Deixando mais prático: o controle de ponto é uma medida de controle que visa diminuir a possibilidade de que os empregados não perfaçam toda a jornada de trabalho. 
- A restrição de uso da internet em algumas empresas é uma medida de controle para que os empregados não realizem atividades particulares no horário de expediente. 
- A descrição dos cargos e as políticas de recursos humanos são criadas para evitar que empregados abusem de sua autoridade para prejudicar a organização ou outros indivíduos. 
EX.: Limitar a quantidade de autoridade.
Limitar a Quantidade de Autoridade
- A descrição dos cargos e as políticas de recursos humanos são criadas para evitar que empregados abusem de sua autoridade para prejudicar a organização ou outros indivíduos. 
EX.: Limitar a quantidade de autoridade.
A própria estabilidade do servidor público nada mais é do que uma medida de controle para limitar a autoridade dos agentes políticos em demitir servidores públicos.
4.      Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas
Diversas pesquisas científicas já descreveram o efeito positivo do feedback no desempenho. Os indivíduos, em geral, gostam de desenvolver novas habilidades e gostam de terem um bom trabalho reconhecido. Dessa forma, uma avaliação de desempenho (atividade tipicamente de controle) é um instrumentopoderoso. Em uma avaliação de desempenho, o empregado e o superior hierárquico buscam identificar os pontos técnicos e pessoais que podem ser melhorados e trabalhados para o próximo ciclo avaliativo. Assim, cada empregado pode progressivamente atingir novos patamares de desempenho.
5.       Prevenção de desvios
As diversas atividades de controle buscam dotar a organização de meios preventivos para o alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, buscam identificar possíveis desvios e tratá-los antes que causem maiores prejuízos para a organização.
Deixando mais prático: a produção de carros defeituosos pode gerar prejuízos enormes para uma fábrica em razão dos programas de recall (chamada para que os donos do veículo se dirijam a uma concessionária para realizar um reparo no veículo) e prejuízos à imagem em caso de acidentes por falha mecânica. Para evitar isso, a produção de carros possui diversos controles de qualidade do veículo. Esses controles buscam evitar que um carro saia com defeito da fábrica. Uma vez identificados desvios significantes, investigam-se as causas para corrigi-las antes que o veículo deixe a fábrica.
6.      Produzir informações para retroalimentar o processo administrativo
A função de controle exerce papel central no processo de aprendizagem organizacional. É por meio da experiência na execução das atividades que a organização tem a oportunidade de aprender mais e mais sobre os seus métodos e processos. Um sistema eficaz de controle deve ser capaz de produzir informações úteis acerca dessa experiência, as quais fornecem subsídios para a retroação de um novo ciclo de planejamento, reiniciando o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle). Nesse sentido, diz-se que o controle também é um importante agente de mudanças em uma organização.
 
QUESTÕES
1. UFSC – IFC – Assistente em Administração – 2009
Em  todas  as  organizações,  a  administração  cria  mecanismos  para  controlar  os  aspectos possíveis da vida organizacional. 
Sobre  as  funções  dos  controles  organizacionais,  identifique  se  são  verdadeiras  (V)  ou falsas (F) as afirmativas abaixo.
(  )  Padronizar o desempenho.
(  )  Padronizar a qualidade dos produtos ou serviços.
(  )  Limitar a quantidade de autoridade.
(  )  Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas.
(  )  Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais.
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA, de cima para baixo.
a) V – V – V – F – F 
b) F – F – F – V – V
c) V – F – V – F – F
d) F – V – F – V – V
e) V – V – V – V – V
2. CC – TRE SP – Analista Judiciário – 2017
Uma das atividades próprias do administrador é a que diz respeito ao controle, no bojo da qual se insere:
a) fixação de critérios de avaliação do desempenho individual de cada colaborador em função dos resultados almejados.
b) o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao alinhamento da ação às circunstâncias ambientais.
c) estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e a verificação do correspondente cumprimento.
d) apenas medidas de natureza estritamente financeira, em especial contenção de gastos e revisão de estratégias voltadas para a busca da eficiência.
e) medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da organização sejam atingidos.
3.  FCC – TRT 24ª Região – 2017
O processo organizacional compreende, entre as funções do administrador, aquelas consistentes em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos e metas da organização sejam atingidos. Trata-se da atividade de
a) controle.
b) planejamento.
c) direção.
d) comunicação.
e) organização.
4. FCC – TRT 23ª Região – Técnico Judiciário – 2011
Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a
a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação.
b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações diagnosticadas.
c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários prospectivos.
d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva.
e) definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo.
5. FCC – TRF 4ª Região – Analista Judiciário – 2010
A fase final do processo administrativo é o controle. À medida que a organização caminha na realização de seus objetivos, os gerentes devem
a) aprimorar os mecanismos de controle e definição de responsabilidades, de maneira a evitar retrocessos e substituição de funcionários inadequados.
b) ampliar os objetivos anteriormente definidos, de forma a adequá-los ao novo momento institucional.
c) rever as funções e a cadeia escalar, incorporando novas especializações e habilidades do capital intelectual.
d) monitorar o progresso para se assegurar de que a empresa se comporta de modo a realmente alcançá-los no período programado.
e) definir novas metas, buscando maximizar o investimento financeiro da organização.
6.     FGV - DPE/RJ – Técnico Superior Especializado – 2019
Em todas as organizações, o trabalho dos funcionários é objeto do processo de controle, para garantir que os esforços sejam coordenados e direcionados ao atingimento dos objetivos organizacionais. Assim, técnicas comportamentais de controle são empregadas para assegurar que os funcionários estejam fazendo o que a organização espera deles.
É uma técnica de controle comportamental, entre outras:
a) levantamento das necessidades de treinamento;
b) delegação de autoridade;
c) desenho de cargos;
d) processo decisório participativo;
e) mapeamento de competências.
7.  CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018
O controle da ação organizacional objetiva exclusivamente a correção de falhas ou erros existentes.
8.  CESPE – FUB - Administrador – 2015
Para assegurar a realização de objetivos organizacionais, o processo de controle deve comparar resultados alcançados com resultados esperados.
9.  CESPE – CADE – Agente Administrativo – CADE – 2014
Como uma das funções do processo de administração, cabe à direção assegurar que os objetivos traçados pela organização estejam sendo cumpridos.
10.  CESPE – TCDF – Analista de Administração Pública - Organizacionais – 2014
Na busca por melhoria contínua, é importante que se crie um conjunto de indicadores globais com os quais a empresa possa acompanhar seus resultados econômicos, financeiros, de qualidade e de produtividade. Além disso, esses indicadores devem possibilitar o desdobramento, de forma que o resultado lido pelo nível estratégico reflita o desempenho alcançado no nível operacional.
Gabarito
1E. 2E. 3A. 4D. 5D. 6C. 7 ERRADO. 8 CERTO. 9 ERRADO. 10 CERTO. 
(CARACTERÍSTICAS) de um sistema de controle
É difícil listar todas as características ideais de um sistema de controle dada as peculiaridades de cada situação e tipo de organização. Analisando a doutrina identificamos uma multiplicidade de conceitos e fatores. Em alguns casos, os autores atribuem a um mesmo fator nomes distintos, o que pode gerar algum tipo de confusão no estudo.
Para proporcionar uma melhor compreensão, fizemos uma grande compilação da lição de diversos autores de modo a agrupar as lições doutrinárias dentro das seguintes características centrais de um sistema de controle eficaz:
Foco estratégico (orientação estratégica)
 O controle deve estar baseado nos planos estratégicos e focar nas atividades essenciais, ou seja, naquelas que fazem a diferença para a organização.
Compreensão/Inteligibilidade
 O controle deve servir de suporte para a tomada de decisão, assim, ele deve ser compreensível. 
Utilização de linguagem complicada demais ou variáveis pouco intuitivas torna a utilização do controle mais difícil.
Orientação rápida para as exceções
 Os desvios na execução devem ser evidenciados rapidamente pelo controle. Em uma rápida passagem pelos instrumentos de controle o tomador de decisão deve ser capaz de identificar possíveis falhas.
Adoçãode medidas corretivas. Identificar os desvios (orientação para exceções)
característica complementar à orientação rápida para exceções. Um sistema de controle eficaz deve ter facilidade de identificar os desvios (orientação para exceções), mas também deve ser capaz de especificar possíveis soluções para os problemas identificados.
(FLEXIBILIDADE)
 o controle deve proporcionar um julgamento individual e ser capaz de adaptar-se a novas circunstâncias e situações.
Autocontrole
 o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.
Natureza positiva
 o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.
Clareza e objetividade
 O controle deve ser objetivo, isto é, imparcial e acurado. Deve enfatizar a melhoria do desempenho.
(PRECISÃO)
 O sistema de controle deve gerar informações precisas, isto é, confiáveis e válidas. Informações imprecisas ou incorretas conduzem a tomadas de decisões inadequadas.
Rapidez
 O sistema de controle deve ser capaz de proporcionar informações com rapidez. Apenas dessa forma, o administrador conseguirá tomar decisões tempestivas, isto é, no momento correto. Ainda que precisas, informações sem tempestividade não geram valor para a tomada de decisão.
Economicamente viável
 Toda atividade de controle possui um custo embutido, seja em decorrência da implantação de sistemas, por exemplo, seja em decorrência do consumo de um tempo maior dos empregados para realizar as atividades. O benefício proporcionado pelo controle deve ser sempre maior que o custo de sua adoção. Do contrário, o sistema de controle será inócuo.
Aceitação
Os membros da organização devem conhecer as razões que justificam o controle. Do contrário, o sistema de controle não conseguirá atingir seus objetivos de melhorar o desempenho da organização. Em outras palavras, as pessoas que realizam as atividades de controle, bem como aquelas que realizam as atividades controladas devem aceitar o controle como parte natural do seu trabalho.
Razoabilidade dos critérios
 os critérios de desempenho devem ser alcançáveis, ainda que desafiadores. Os membros devem se sentir motivados e engajados pelos critérios e padrões de controle adotados. Quando os critérios e metas são postos em patamares inalcançáveis, as pessoas tendem a agir com indiferença e, assim, as atividades de controle perdem o sentido. Deixando mais claro: uma meta de até 1% de desperdício nos insumos em uma empresa farmacêutica pode ser possível, porém essa mesma meta torna-se inalcançável em um supermercado, por exemplo.
Multiplicidade dos critérios
 o desempenho de uma organização não pode ser avaliado apenas por uma perspectiva. Não se pode considerar apenas o resultado econômico ou apenas o resultado da satisfação do cliente. Para que seja possível reproduzir com maior fidedignidade a realidade, um sistema de controle deve adotar critérios múltiplos que retratem aspectos distintos da organização e, dessa forma, seja possível criar uma visão geral da organização.
 
QUESTÕES
1. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
A orientação estratégica para resultados é uma característica de controle que visa proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação dos envolvidos.
2. CESPE – FUNPRESP -EXE – Analista – 2016
Orientação estratégica para resultados, flexibilidade, clareza e objetividade são características do controle organizacional.
3.  FGV – IBGE – Coordenador Censitário – 2019
O adequado desempenho da função controle depende de sistemas de controle organizacional eficazes. Sistemas de controle eficazes devem atender a alguns critérios gerais, tais como, entre outros:
a) precisão e flexibilidade;
b) critério único e aceitação;
c) hierarquização de objetivos e retroação;
d) definição pelo topo da hierarquia e inovação;
e) simultaneidade e ênfase na exceção.
4. CESPE – FUNPRESP – Analista – 2016
Orientação estratégica para resultados, flexibilidade, clareza e objetividade são características do controle organizacional.
5. CESPE – TCE PA – Auditor de Controle Externo – 2016
A rigidez é um aspecto que deve ser observado em um sistema eficaz de controle para se evitar um julgamento individual que promova modificações quanto ao que está definido.
Gabarito
1 ERRADO. 2 CERTO. 3A. 4A. 5 ERRADO. 
(PRINCÍPIOS) do controle
Quando pensamos na criação de controles internos devemos considerar alguns princípios, ou seja, alguns valores diretivos que devem ser observados por um bom sistema de controle. Consultando a doutrina, normas e regulamentos de órgãos de controle, conseguimos extrair os princípios de um sistema de controle eficaz, vejamos:
Princípio da fixação das responsabilidades
em uma estrutura de controle deve existir uma clara delimitação de responsabilidades. Cada indivíduo deve conhecer até onde vai suas atribuições e sua autoridade.
Princípio da segregação de funções ou princípio de oposição de interesse
 
esse princípio indica que os responsáveis pela execução não devem ser os responsáveis pelo controle. Esse princípio busca reduzir a probabilidade de que erros sejam ocultados ou mascarados.
Princípio do ciclo de uma transação
princípio complementar à segregação de funções. Esse princípio indica que uma só pessoa não deve realizar todas as fases de uma transação, quer seja um funcionário ou um administrador. A lógica é a mesma do princípio da segregação no sentido de aumentar a probabilidade de detecção de problemas à medida que se inserem novos atores na execução das atividades.
Princípio do rodízio de pessoal. (Job Rotation)
 O rodízio de pessoal (job rotation), além de uma prática eficaz para desenvolvimento de capacidades individuais, é um princípio importante para aumentar a segurança do sistema de controle. As mudanças de pessoal permitem que novas pessoas verifiquem as atividades realizadas por um setor, o que aumenta a capacidade de detecção de problemas do sistema de controle.
Princípio da independência técnico-funcional
 esse princípio reforça a autoridade dos responsáveis pelo controle. Segundo o princípio da independência técnico-funcional, os membros do controle devem ter acesso a todas as informações e documentos necessários para a realização de suas atividades, bem como devem estar vinculados aos níveis mais altos da estrutura organizacional para que não se sintam constrangidos a relatar erros ou fraudes.
Princípio da qualificação
 os responsáveis pelas atividades de controle devem ser criteriosamente selecionados para que se assegurem que possuem qualificações técnicas e humanas necessárias (principalmente, ética e honestidade). A análise do histórico profissional e das referências é indispensável.
Princípio do custo-benefício
 a construção de um sistema de controle implica custo, o qual deve ser proporcionar benefícios maiores para que se justifique a sua implantação.
Princípio da formalização
 
as tarefas e instruções inerentes ao desempenho funcional devem ser escritas em manuais da organização a fim de que se aumenta a eficiência operacional e se reduza a ocorrência de erros.
Princípio da aderência
 
princípio complementar ao da formalização. Segundo o princípio da aderência, os controles devem ser pautados pela conformidade com as normas e instruções formalizadas.
 
QUESTÕES
1. CESGRANRIO – Liquigás – Profissional de Auditoria – 2018
A possibilidade de que ocorram fraudes e erros nas organizações aumenta na medida em que há
a) ampla segregação de funções operacionais e concentração de funções operacionais em um único funcionário.
b) ineficácia da auditoria interna e ampla segregação de funções operacionais.
c) ineficácia dos controles internos e concentração de funções operacionais em um único funcionário.
d) ineficiência dos controles internos e ampla segregação de funções operacionais.
e) ineficiência da auditoria interna e ampla segregação de funções operacionais.
Gabarito
1C.
(TIPOS) de controle (CLASSIFICAÇÕES)Controles Estratégicos
	Controles Táticos
	Controles Operacionais
	Balanço contábil e relatórios financeiros
	Orçamentos (Polêmico)
	Disciplina
	Satisfação dos usuários
	Controle de Custos
	Inventário dos estoques
	Lucros e perdas
	Absenteísmo
(Área de pessoal)
	Programação JIT
	RSI (ROI)
	Taxas de Rotatividade (Área de pessoal)
	Qualidade
	Nível institucional
	Controle Estratégico
	Direcionado a longo prazo
	
	
	Preocupação com o futuro
	
	
	Aborda toda a organização
	
	
	Focaliza o ambiente externo
	
	
	Ênfase na eficácia
	Nível intermediário
	Controle Tático
	Direcionado a médio prazo
	
	
	Aborda cada departamento ou unidade organizacional
	
	
	Focaliza a articulação interna
	Nível Operacional
	Controle Operacional
	Direcionado a curto prazo
	
	
	Aborda cada tarefa ou operação
	
	
	Focaliza cada processo
	
	
	Ênfase na eficácia (Polêmica!)
Fonte: Chiavenato (2015) - Adaptado
A maior parte do conhecimento da Administração é construído a partir de pesquisas empíricas, ou seja, pesquisas realizadas junto a empresas reais ao redor do mundo. As classificações, no entanto, são temas tipicamente doutrinários e por não compartilharem uma base empírica em comum são frequentes as divergências entre os autores nesses assuntos.
Quando estudamos os tipos de controle estamos estudando como diferentes autores utilizaram diferentes critérios para classificar as atividades de controle de uma organização. Para fins de prova, é interessante que conheça as seguintes classificações:
a)      Quanto ao nível organização (tipos de controle): estratégico, tático e operacional;
b)      Quanto ao momento do controle: prévio, concomitante ou posterior;
c)       Quanto ao alcance do controle;
d)      Quanto ao tipo de empresa;
e)      Quanto à orientação do controle;
f)      Sobre o comportamento humano;
g)      Controles segundo Perrow;
Classificação quanto ao Nível Organizacional (tipos de controle)
Nessa classificação, adotamos como critério de classificação o nível organizacional (estratégico, tático e operacional) no qual a atividade de controle está situada. Se você pensar um pouco essa classificação é uma decorrência da classificação de planejamento quanto ao nível organização. 
Ora, se temos planos em todos os níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional), logo em todos os níveis organizacionais também vai ser necessário acompanhar a execução desses planos, ou seja, realizar o controle.
Assim, quanto ao nível organizacional, os controles podem ser classificados em: estratégicos, táticos e operacionais. A partir da obra de Chiavenato (2014), apresentamos as características de cada um deles:
Controle Estratégico (Controle organizacional)
O controle nos órgãos da administração pública pode ser exercido em nível estratégico — a exemplo de controles do nível de satisfação dos usuários —, e também em nível tático — a exemplo do uso de controles do número de atendimentos mensais.
Os controles estratégicos ou controles organizacionais constituem o sistema de controle que busca acompanhar o desempenho e os resultados da organização como um todo. Utiliza como fontes de informações os processos internos, mas também processam as informações externas que chegam do ambiente.
Os controles estratégicos possuem um conteúdo mais genérico; são orientados para o longo prazo, bem como são macro-orientados (alcançam toda a organização). Dentre os controles estratégicos, podemos citar: 
Grau de realização da missão e da visão, 
Nível de realização dos objetivos estratégicos, 
Reputação da empresa perante o mercado consumidor, 
Nível de satisfação dos acionistas, 
Lucros e perdas, 
Balanço e relatórios financeiros e 
Análise do Retorno sobre o Investimento (RSI).
((((Nível de Satisfação Dos Usuários))))
O controle sobre o nível de satisfação dos usuários é, sem dúvida, estratégico pois decorre das atividades de TODOS os setores e mede a efetividade (impacto) das AÇÕES da empresa.
O controle nos órgãos da administração pública pode ser exercido em nível estratégico — a exemplo de controles do nível de satisfação dos usuários —, e também em nível tático — a exemplo do uso de controles do número de atendimentos mensais.
Controle Tático
Os controles táticos são aqueles presentes no nível gerencial (intermediário) referem-se a cada uma das unidades organizacionais – sejam departamentos, divisões ou equipes e geralmente estão orientados para o médio prazo.
Segundo Chiavenato, dentre os controles táticos podemos citar:
 
contabilidade de custos e 
controle orçamentário (polêmica!).
((((Número de atendimentos mensais))))
- Quanto ao número de atendimentos mensais esse fica mais no limbo. Estamos falando de uma organização que possui um departamento inteiro de atendimento, sendo o número de atendimentos mensais um tipo de controle para todo o departamento ou estamos falando de um uma organização que tem lá um recepcionista e foi instituído um controle para o processo de atendimento?
Assim, o mais apropriado seria a anulação da questão. A banca considerou o enunciado como correto. Como foi a primeira vez que o CESPE/CEBRASPE apresentou esse exemplo ainda é cedo para enquadrarmos como uma jurisprudência da banca.
O controle nos órgãos da administração pública pode ser exercido em nível estratégico — a exemplo de controles do nível de satisfação dos usuários —, e também em nível tático — a exemplo do uso de controles do número de atendimentos mensais.
OBS.: (ORÇAMENTO): controle tático OU controle operacional?
CESPE. Controles orçamentários realizados nos níveis intermediários da organização para monitorar e controlar as despesas de várias unidades no decorrer de um exercício anual são considerados controles táticos.
DIVERGÊNCIA ENTRE OS AUTORES 
Baseando-se na obra de Idalberto Chiavenato, verificamos que o autor comete uma contradição ao desassociar o tipo de planejamento ao respectivo controle. 
Explico: para Chiavenato o Orçamento é um tipo de planejamento operacional. Contudo, o mesmo autor afirma que Controle orçamentário é um tipo de controle tático. 
Peci e Sobral (2013) sustentam que orçamento estaria sujeito a um controle operacional, o que faz mais sentido. 
O controle anda de mãos dadas com o planejamento, logo se tenho um plano operacional o respectivo controle desse plano será operacional. 
O fato é que quando Chiavenato “erra”, o erro se torna verdade em muitas provas. Então minha sugestão é que aceite o controle orçamentário tanto quanto um controle tático (a banca estará seguindo Chiavenato), tanto quanto um controle operacional (banca está adotando Peci e Sobral).
CESPE - Auditor de Controle Externo – 2016) Controles orçamentários realizados nos níveis intermediários da organização para monitorar e controlar as despesas de várias unidades no decorrer de um exercício anual são considerados controles táticos. 
Gabarito: CERTO 
A banca foi esperta nessa questão e para dirimir possíveis dúvidas falou de controle orçamentário “nos níveis intermediários da organização para monitorar e controlar as despesas de várias unidades”, ou seja, afastou totalmente a possibilidade do c ontrole operacional por meio de outras informações no enunciado. Essas contradições de autores e questões compõem a beleza da Administração em concursos públicos ....
Controle Operacional
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e projetados no curto prazo. Esses controles enfatizam as tarefas e operações de maneira individualizada. Dentre os exemplos de controles operacionais Chiavenato destaca: 
A disciplina, 
O controle de estoque e 
A programação Just in time.
O sistema de just-in-time (JIT) envolve uma tentativa de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho por meio da PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS que devem chegar a uma estação de trabalho no momento certo de seu uso. Essa abordagem para o controle de inventário envolve uma minimização de custos de manter estoques e de comprar ou produzir estoques dentro do estritamente necessário.
Controle de Qualidade
Ocontrole de qualidade, buscando assegurar que materiais, produtos e serviços alcancem padrões elevados, melhora a produtividade da empresa, sendo considerado, portanto, um tipo de controle operacional.
Absenteísmo
Absenteísmo é a ausência do funcionário do ambiente de trabalho. Pode ocorrer por causa de faltas, saídas, atrasos, sejam eles justificados ou não. Afeta a eficiência e eficácia das organizações. Ter um baixo índice de absenteísmo é um bom indicador que significa que as pessoas não têm se ausentado do trabalho. Níveis altos de absenteísmo devem ser investigados, pois podem indicar problemas no ambiente de trabalho.
Ações disciplinares positivas ou negativas
Ações disciplinares positivas ou negativas são medidas que podem causar mudanças significativas no comportamento de um indivíduo, resultando, inclusive, em melhor desempenho de suas atividades.
Chiavenato sustenta que, no nível operacional, grande parte das ações corretivas de controle ocorrem sobre o desempenho das pessoas. São as chamadas ações disciplinares. A ideia desse tipo de ação é justamente promover ajustes no desempenho das pessoas para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados.
Inventário mensal
Inventário mensal do volume de materiais ou de produtos em estoque é característico de controle do tipo operacional.
Controle Operacional: ênfase – Eficiência ou Eficácia?
	
DIVERGÊNCIA ENTRE OS AUTORES
Em uma de suas obras (Administração nos Novos Tempos, p.496), Idalberto Chiavenato afirma que os controles operacionais possuem ênfase na EFICÁCIA. Isso contraria muitos outros autores que afirmam que a ênfase do controle operacional é na eficiência. Não identifiquei histórico de cobrança em provas desse ponto.
QUADRO RESUMO 
Esquematizando alguns exemplos de controle de acordo com o nível organizacional construímos a tabela abaixo:
	Controles Estratégicos
	Controles Táticos
	Controles Operacionais
	Balanço contábil e relatórios financeiros
	Orçamentos (Polêmico)
	Disciplina
	Satisfação dos usuários
	Controle de Custos
	Inventário dos estoques
	Lucros e perdas
	Absenteísmo
(Área de pessoal)
	Programação JIT
	RSI (ROI)
	Taxas de Rotatividade (Área de pessoal)
	Qualidade
Agora para finalizar essa primeira classificação vamos consolidar tudo:
	Nível institucional
	Controle Estratégico
	Direcionado a longo prazo
	
	
	Preocupação com o futuro
	
	
	Aborda toda a organização
	
	
	Focaliza o ambiente externo
	
	
	Ênfase na eficácia
	Nível intermediário
	Controle Tático
	Direcionado a médio prazo
	
	
	Aborda cada departamento ou unidade organizacional
	
	
	Focaliza a articulação interna
	Nível Operacional
	Controle Operacional
	Direcionado a curto prazo
	
	
	Aborda cada tarefa ou operação
	
	
	Focaliza cada processo
	
	
	Ênfase na eficácia (Polêmica!)
Fonte: Chiavenato (2015) – Adaptado
QUESTÕES
1. CESPE - Auditor de Controle Externo – 2016)
Controles orçamentários realizados nos níveis intermediários da organização para monitorar e controlar as despesas de várias unidades no decorrer de um exercício anual são considerados controles táticos.
2. CEBRASPE – MPC/PA – Analista Ministerial (Administração) – 2019
Em um processo judicial de uma empresa automobilística, constam documentos relativos a controles dos estoques existentes e controles dos lucros e das perdas do exercício encerrado.
Os referidos controles, respectivamente, consistem em controles
a) estratégicos e táticos.
b) estratégicos e operacionais.
c) operacionais e estratégicos.
d) operacionais e táticos.
e) táticos e operacionais.
3. FCC – SEAD AP – Analista Administrativo – 2018
Um Planejamento Estratégico da Secretaria de Administração de um Estado, no que tange aos controles táticos, deve apresentar os seguintes tipos de controles:
a) Indicadores de desempenho de curto prazo direcionados a ações corretivas individuais.
b) Indicadores de desempenho e produtividade individual e grupal.
c) Balanço contábil da Secretaria com previsões do número de atendimentos encerrados ao cidadão e sua translação em termos de despesas a serem incorridas.
d) Demonstrativos de lucros e perdas da Secretaria por meio de comparativos entre o orçado e o realizado, com o estabelecimento de métricas para correção das distorções.
e) Resultados por departamento e unidades departamentais como centros de lucro.
5. FCC – DPE SP – Agente de Defensoria Pública – 2015
Em períodos de crise fiscal, torna-se fundamental assegurar a implementação do planejamento e o alcance dos objetivos estabelecidos pela organização, ganhando destaque a função do controle. Sobre os mecanismos de controle administrativo, é correto afirmar:
a) Balanços contábeis são instrumentos de controle tático, que permitem monitorar e controlar as despesas programadas e efetuadas em cada exercício contábil, apontando desvios e a necessidade de medidas corretivas.
b) O ciclo PDCA, conhecido como ciclo da melhoria contínua, é um instrumento de planejamento estratégico da organização, que tem como objetivo principal maximizar a eficiência dos resultados, em busca da excelência do negócio.
c) O controle de qualidade, buscando assegurar que materiais, produtos e serviços alcancem padrões elevados, melhora a produtividade da empresa, sendo considerado, portanto, um tipo de controle operacional.
d) A contabilidade de custos é um tipo de controle operacional, que envolve informações sobre a distribuição e análise de curto prazo dos custos de uma unidade organizacional.
e) A programação just-in-time (JIT) é uma ferramenta tática da organização, possibilitando reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho por meio do controle de estoque.
6. FGV – CM Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018
Nas organizações, o controle pode ser aplicado aos três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.  No nível tático, o foco do controle está:
a) na capacidade de inovação da empresa;
b) no desempenho de unidades ou áreas da organização;
c) no grau de realização da missão, visão, estratégia e objetivos;
d) no desempenho de atividades e processos específicos, atribuídos a pessoas ou grupos;
e) no desempenho financeiro global da organização.
7.     CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência – 2018
O controle nos órgãos da administração pública pode ser exercido em nível estratégico — a exemplo de controles do nível de satisfação dos usuários —, e também em nível tático — a exemplo do uso de controles do número de atendimentos mensais.
8. CESPE – FUNPRESP – Analista – 2016
O demonstrativo de lucros e perdas constitui um tipo de controle estratégico que possibilita uma visão ampla acerca dos lucros alcançados por uma organização.
9.  CESPE – FUNPRESP – Analista – 2016
Ações disciplinares positivas ou negativas são medidas que podem causar mudanças significativas no comportamento de um indivíduo, resultando, inclusive, em melhor desempenho de suas atividades.
10.  CESPE – TCE PA – Auditor de Controle Externo – 2016
Inventário mensal do volume de materiais ou de produtos em estoque é característico de controle do tipo operacional.
11.    CESPE – TCE PA – Auditor de Controle Externo – 2016
Controles orçamentários realizados nos níveis intermediários da organização para monitorar e controlar as despesas de várias unidades no decorrer de um exercício anual são considerados controles táticos.
12.  CESPE – TCDF – Analista de Administração Pública - Organizacionais – 2014
Na busca por melhoria contínua, é importante que se crie um conjunto de indicadores globais com os quais a empresa possa acompanhar seus resultados econômicos, financeiros, de qualidade e de produtividade. Além disso, esses indicadores devem possibilitar o desdobramento, de forma que o resultado lido pelo nível estratégico reflita o desempenho alcançado no nível operacional.
Gabarito
1 CERTO. 2C. 3E. 5C. 6B. 7 CERTO. 8 CERTO. 9 CERTO. 10 CERTO. 11 CERTO. 12 CERTO. 
(CLASSIFICAÇÃO) quanto ao (MOMENTO)
Nessa classificação, adota-se como critério de distinção entre os tipos de controle o momento da adoção dos controles. Nessesentido, podemos ter controles preventivos, controles concomitantes e controles posteriores.
De maneira esquemática, podemos representar esses tipos de controles a partir do seguinte modelo:
Vejamos as características de cada um desses tipos de controle.
Controle PREVENTIVO (pré-controle, prévio, ex ante, preliminar, feedforward)
Os controles preventivos buscam antecipar aos problemas. São controles realizados sobre os insumos e que são efetuados antes da ocorrência do evento controlado. São, portanto, controles proativos, ou sejam buscam evitar que os problemas ocorram.
Dentre os controles preventivos, temos os seguintes exemplos: 
inspeção de matéria-prima, 
estabelecimento de normas e políticas, 
definição de níveis de alçadas, 
mecanismos de controle sobre a contratação de empregados, 
orçamentos, 
planos de ação, 
DESCRIÇÕES DE CARGOS
(((Desenho De Cargos))). Técnica de controle comportamental
Em todas as organizações, o trabalho dos funcionários é objeto do processo de controle, para garantir que os esforços sejam coordenados e direcionados ao atingimento dos objetivos organizacionais. Assim, técnicas comportamentais de controle são empregadas para assegurar que os funcionários estejam fazendo o que a organização espera deles.
 Desenho de cargos é uma técnica de controle comportamental. 
Desenho de cargos: Quando desenhamos cargos estabelecemos atribuições, competências e responsabilidades. Dessa forma, limitamos os poderes dos futuros ocupantes àqueles definidos ao cargo e, assim, temos um exemplo de controle preventivo.
planos de treinamento, 
objetivos de desempenho.
(((Software de Avaliação De Riscos)))
 Controle preventivo. Riscos são eventos futuros e incertos que podem provocar efeitos sobre o alcance de objetivos. Assim, quando tratamos de riscos, estramos realizando controles preventivos.
Controle CONCOMITANTE (simultâneo, pari passu, concorrente)
Os controles concomitantes são aqueles realizados de maneira conjunta (simultânea) à execução da atividade. São controles que realizam o monitoramento contínuo das atividades durante a execução buscando corrigir eventuais desvios. Dada essa natureza de atuar após a identificação de desvios, diz-se que os controles concomitantes são reativos.
Os controles concomitantes enfatizam o processo (etapa que agrega valor aos insumos). Dentre os controles concomitantes, temos os seguintes exemplos: 
supervisão direta, 
observação, 
acompanhamento,
 inspeção e correção, 
revisão do processo, 
reuniões de staff, 
sistemas de dados e informações internas e 
programas de treinamento.
(FGV). Contratação de supervisores específicos para cada área
 Segundo a banca FGV: controle concomitante. Tecnicamente: controle prévio. O estabelecimento de mecanismos melhores para realizar a contratação em si de coordenadores é um tipo de controle preventivo. A supervisão que é exercida por esses coordenadores é um tipo de controle simultâneo.
Nesse caso, a banca formulou uma alternativa dúbia ao usar o termo “contratação”, afinal, se estamos, de fato, tratando sobre o momento da contratação teríamos um controle preventivo. Entretanto, analisando as alternativas conseguimos identificar o deslize da banca e constamos que a banca está se referindo à supervisão direta a ser exercida pelo coordenador. Assim, temos como gabarito a alternativa D.
QUESTÃO  FGV – CM Salvador – Analista Legislativo Municipal – 2018
Buscando dar um destaque positivo a sua gestão, Jairo, o novo controller do Banco Fortuna S.A., decide dar maior atenção para o aspecto da qualidade, focando em 3 tipos de controle: preventivo, simultâneo e posterior.
 São exemplos desses tipos de controle, respectivamente:
a) contratação de supervisores específicos para cada área, software de avaliação de riscos, avaliação periódica de desempenho;
b) contratação de supervisores específicos para cada área, avaliação periódica de desempenho, software de avaliação de riscos;
c) software de avaliação de riscos, avaliação periódica de desempenho, contratação de supervisores específicos para cada área;
d) software de avaliação de riscos, contratação de supervisores específicos para cada área, avaliação periódica de desempenho;
e) avaliação periódica de desempenho, software de avaliação de riscos, contratação de supervisores específicos para cada área.
Controle POSTERIOR (por retroação, ex post, feedback)
Os controles posteriores avaliam os resultados, após a ocorrência do evento controlado. Esses controles têm por objetivo não apenas identificar desvios, mas também as CAUSAS desses desvios para que possam ser formuladas possíveis soluções.
Vale destacar que os controles posteriores exercem um papel importante na aprendizagem, pois fornecem informações relevantes para prevenção de problemas futuros. Por outro lado, possuem como desvantagem a identificação dos problemas após os danos já terem sido causados. Dentre os controles posteriores, podemos citar: 
relatórios mensais, 
demonstrativos financeiros, 
avaliação de desempenho.
(((Avaliação periódica de desempenho)))
 Controle posterior. O supervisor avalia o desempenho que o empregado apresentou em determinado período.
OBS.: Integração dos diferentes tipos de controle
Muitas vezes para assegurar um nível de controle razoável é preciso integrar os diferentes tipos de controle. Quer ver um exemplo concursístico?
Pense no sistema de controle que envolve a aplicação de um concurso público. Qual o objetivo de um concurso público? Realizar o provimento de cargos por meio de uma seleção impessoal e isonômica.
 Para atender a esse objetivo antes mesmo de você ingressar no local de prova, você já declara ter ciência de diversas normas a serem seguidas no edital. Essa normatização já é uma espécie de controle preventivo. Para adentrar a sala de aplicação de provas o seu celular é lacrado (controle preventivo).
Durante a realização das provas existem fiscais nas salas para assegurar que você siga as regras do edital (Controle concomitante ou simultâneo). Mesmo após realizar a prova, caso haja indícios de fraude, a sua biometria que foi recolhida durante a realização da prova é analisada. (Controle posterior).
Note, por meio desse exemplo, que para garantir um ÚNICO OBJETIVO (provimento de cargos por meio de uma seleção justa e isonômica) são necessários diversos mecanismos de controle capazes de minimizar a possibilidade de desvios. Destaco que os controles minimizam, mas não são capazes de eliminar completamente a existência de riscos.
Divergências Na Doutrina
Temos dos tipos de controle que suscitam divergências na doutrina: 
a) Controle Estatístico; controle simultâneo OU controle posterior?.
O controle estatístico consiste na utilização de ferramentas estatísticas para identificação de desvios nos padrões de desempenho estipulados. Esse tipo de controle é útil durante o PROCESSO e também na AVALIAÇÃO dos resultados, assim, alguns autores o classificam como controle simultâneo, enquanto outros classificam como controle posterior.
b) auditoria
A auditoria é uma técnica contábil utilizada para aumentar a fidedignidade das informações prestadas por uma organização. Existem, no entanto, diferentes tipos de auditoria, o que leva a classificações diferentes na doutrina da Administração.
 
Auditorias de sistemas de qualidade
Antônio César Maximiano classifica as auditorias de sistemas de qualidade em controles preventivos, enquanto Idalberto Chiavenato classifica as auditorias, de modo geral, em controles posteriores.
 
Em provas de concurso, na maioria das vezes, não temos uma contextualização do assunto de modo que nem sempre é possível identificar pelo enunciado se o controle estatístico está sendo usado durante o processo ou para análise do resultado, tampouco a qual tipo de auditoria o enunciado se refere. Dessa forma, sugiro que análise bem as alternativas antes de assinalar sabendo que:
 
a) controle estatístico: controle simultâneo ou posterior.
b) auditoria: controle preventivo ou posterior.
QUESTÕES
1. CS UFG – Câmara deGoiânia – Assessor Técnico Legislativo (Administrador) – 2018)
A supervisão direta de funcionários é um exemplo típico de controle
a) preventivo.
b) simultâneo.
c) posterior.
d) preditivo.
2. AOCP – Câmara de Maringá – Assistente Administrativo – 2017
Quais são os três métodos básicos de controle?
a) Controles pela visão, pela expressão verbal e por relatórios escritos.
b) Controles por normativa, por ajustes e autocontrole.
c) Controles por feedback, simultâneo e por feedforward.
d) Controles estáticos, dinâmicos e complementares.
e) Controles burocráticos, gerenciais e objetivos.
3. CESPE – TST – Analista Judiciário – 2003
No planejamento estratégico, são definidos apenas dois mecanismos de controle e de avaliação, a serem empregados em momentos específicos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrência do evento que se pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrência do evento que se pretende controlar.
4. UFBA – UFSBA – Administrador – 2014
O processo de controle organizacional pode ser efetuado de modo preventivo, simultâneo ou posterior.
5. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
No processo de garantia da qualidade total, é necessário que a auditoria dos sistemas de qualidade englobe, além do processo produtivo da própria organização, os seus fornecedores de materiais.
6.  FCC – MPE AP – Técnico – 2012
O controle que se preocupa com a empresa, organização ou órgão público no passado é chamado de
a) Prévio.
b) Simultâneo.
c) Intermediário.
d) Feedback.
e) Monitoria.
7.    FGV – DPE/RJ – Técnico Superior Especializado – 2019
Em um órgão público foram efetivados cinco novos funcionários no setor financeiro, alocados na equipe responsável pelo pagamento a fornecedores. Os funcionários têm pouca experiência profissional, e o gerente responsável pelo setor gostaria de adotar formas de controle para evitar erros nos procedimentos de pagamento.
Seriam formas de controle preventivo e de controle simultâneo adequadas ao caso descrito, respectivamente:
a) definição de critérios para autorização de pagamentos; supervisão direta;
b) definição de regras de conduta; feedback de desempenho;
c) definição de alçadas decisórias de gastos; elaboração de código de ética;
d) definição de limites de gastos sem licitação; controle estatístico dos processos;
e) definição das competências necessárias ao cargo; trabalho em equipe.
8.  FGV - DPE/RJ – Técnico Superior Especializado – 2019
Em todas as organizações, o trabalho dos funcionários é objeto do processo de controle, para garantir que os esforços sejam coordenados e direcionados ao atingimento dos objetivos organizacionais. Assim, técnicas comportamentais de controle são empregadas para assegurar que os funcionários estejam fazendo o que a organização espera deles.
É uma técnica de controle comportamental, entre outras:
a) levantamento das necessidades de treinamento;
b) delegação de autoridade;
c) desenho de cargos;
d) processo decisório participativo;
e) mapeamento de competências.
9.  FGV – CM Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018
Uma empresa vem enfrentando problemas de baixa produtividade da mão de obra e aumento significativo dos pedidos de demissão. A cúpula da empresa considera que seria importante adotar controles preventivos, a fim de evitar que esses problemas aconteçam.
 Seria um controle preventivo adequado à situação descrita:
a) avaliação de desempenho;
b) testes de seleção de recursos humanos;
c) auditoria interna;
d) supervisão direta;
e) balanced scorecard de recursos humanos.
10.      FGV – CM Salvador – Analista Legislativo Municipal – 2018
Buscando dar um destaque positivo a sua gestão, Jairo, o novo controller do Banco Fortuna S.A., decide dar maior atenção para o aspecto da qualidade, focando em 3 tipos de controle: preventivo, simultâneo e posterior.
 São exemplos desses tipos de controle, respectivamente:
a) contratação de supervisores específicos para cada área, software de avaliação de riscos, avaliação periódica de desempenho;
b) contratação de supervisores específicos para cada área, avaliação periódica de desempenho, software de avaliação de riscos;
c) software de avaliação de riscos, avaliação periódica de desempenho, contratação de supervisores específicos para cada área;
d) software de avaliação de riscos, contratação de supervisores específicos para cada área, avaliação periódica de desempenho;
e) avaliação periódica de desempenho, software de avaliação de riscos, contratação de supervisores específicos para cada área.
11.      FGV – ALE/RO – Assistente Legislativo – 2018
A função de controle pode ser exercida em diferentes momentos nos processos organizacionais, tendo em cada caso métodos distintos.
 Considerando os processos envolvidos na realização de concurso público para a contratação de novos servidores públicos, promovido pela ALE-RO, é correto afirmar que esse tipo de controle é
a) preventivo.
b) simultâneo.
c) de feedback.
d) posterior.
e) de processo.
12.  FGV – IBGE – Agente Censitário – 2017
A área de contabilidade de uma empresa pública acaba de receber cinco novos funcionários. Os cinco têm experiência anterior em outras empresas, mas na iniciativa privada. O gerente responsável pela área está preocupado com a qualidade dos processos e acredita que seria interessante estabelecer algum tipo de controle simultâneo para garantir que o trabalho dos novos funcionários seja executado de acordo com os padrões estabelecidos para a área.
Considerando o exposto, um controle adequado seria:
a) estabelecimento de regras de conduta;
b) controle estatístico de processo;
c) avaliação de desempenho;
d) supervisão direta;
e) estabelecimento de limites de alçada.
13.  FGV – TRT 12ª Região – Analista Judiciário – 2017
Uma empresa do setor de transporte contratou uma consultoria para auxiliar no planejamento e no controle de suas atividades. No planejamento, são definidas as metas da organização e os meios para atingi-las. Mas de nada adianta elaborar um bom planejamento, se posteriormente não for comparado o realizado com o planejado, ou seja, não for feito o controle.
Em relação ao controle, é correto afirmar que:
a) o controle tático procura avaliar o grau de realização da missão, da visão e de estratégias e objetivos;
b) o controle é a função da organização destinada a controlar os equipamentos e materiais;
c) o controle de clã é assegurado pela alta direção mediante regras, normas e padrões elaborados junto aos empregados;
d) o controle de mercado avalia o desempenho organizacional com base em fatores intrínsecos à organização;
e) o controle pode ser de 3 tipos: preventivo, simultâneo e posterior.
14.  FGV – TJ/SC – Analista administrativo – 2015
Uma empresa enfrentou uma série de problemas em seu processo produtivo, no atendimento aos clientes e houve até vazamento de informações para os concorrentes. A cúpula da empresa decidiu adotar controles preventivos, a fim de evitar que os problemas se repitam. São formas de controle preventivo:
a) avaliação de desempenho dos trabalhadores e demonstrativos financeiros;
b) inspeção de matérias-primas e controles estatísticos do processo produtivo;
c) avaliação de desempenho dos trabalhadores e controles estatísticos do processo produtivo;
d) testes de seleção de recursos humanos e inspeção de matérias-primas;
e) testes de seleção de recursos humanos e demonstrativos financeiros.
14.  FGV – PGE/RO – Administrador – 2015
Uma empresa vem enfrentando alta rotatividade de pessoal, necessidades crescentes de treinamento, desempenho inadequado dos produtos e descontrole de gastos nos níveis gerenciais. Em uma reunião, a alta direção da empresa reconheceu a necessidade de serem implantados controles preventivos, como forma de evitar que esses problemas se repitam. São controles preventivos adequados à situação descrita:
a) avaliação de desempenho; controle estatístico de processos; regras de nível de alçada;
b) testes de seleção de recursos humanos; inspeção de matérias-primas; regras de nível de alçada;
c) incentivose bônus; controle estatístico de processos; demonstrativos financeiros;
d) testes de seleção de recursos humanos; inspeção de matérias-primas; demonstrativos financeiros;
e) avaliação de desempenho; controle de qualidade dos produtos; controle orçamentário.
15.     CESPE – TCE PA – Auditor de Controle Externo – 2016
Situação hipotética: Após o planejamento, determinada organização elaborou e divulgou políticas e normas de funcionamento das ações organizacionais como forma de balizar a atuação de seus funcionários. Assertiva: Nessa situação, a organização implantou o controle do tipo preliminar.
16.  CESPE – PF – Administrador – 2014
O controle dos processos deve ocorrer anteriormente e durante a sua implementação em uma organização, nunca após seu término.
Gabarito
1B. 2C. 3 ERRADO. 4 CERTO. 5 CERTO. 6D. 7A. 8C. 9B. 10D. 11A. 12D. 13E. 14B. 15 CERTO. 16 ERRADO. 
FGV. (CLASSIFICAÇÃO) dos tipos de controle – FGV
Controle Estatístico e Supervisão Direta
Dentro da classificação dos tipos de controle, temos uma jurisprudência interessante da Fundação Getúlio Vargas – FGV. Essa jurisprudência trata especificamente sobre o controle estatístico.
A Fundação Getúlio Vargas entende que o controle estatístico, apesar de ser um controle simultâneo, não é o mais apropriado para o controle do trabalho de novos empregados. Nesse caso, segundo a banca, a supervisão direta é o tipo de controle mais adequado.
	
Jurisprudência Fundação Getúlio Vargas - FGV
O controle estatístico não é um controle simultâneo adequado para acompanhamento do trabalho de novos empregados. Nesse caso, a supervisão direta é o tipo de controle mais apropriado.
Precedentes:
1. DPE/RJ, Técnico Superior Especializado - Administração, 2019.
2. IBGE, Agente Municipal e Supervisor, 2017.
3. TJ/SC, Analista Administrativo, 2015.
Façamos um estudo pormenorizado dos precedentes. Vamos lá!
QUESTÕES
1. FGV – DPE/RJ – Técnico Superior Especializado (Administração) – 2019
Em um órgão público foram efetivados cinco novos funcionários no setor financeiro, alocados na equipe responsável pelo pagamento a fornecedores. Os funcionários têm pouca experiência profissional, e o gerente responsável pelo setor gostaria de adotar formas de controle para evitar erros nos procedimentos de pagamento.
Seriam formas de controle preventivo e de controle simultâneo adequadas ao caso descrito, respectivamente:
a) definição de critérios para autorização de pagamentos; supervisão direta;
b) definição de regras de conduta; feedback de desempenho;
c) definição de alçadas decisórias de gastos; elaboração de código de ética;
d) definição de limites de gastos sem licitação; controle estatístico dos processos;
e) definição das competências necessárias ao cargo; trabalho em equipe.
2. FGV – IBGE – Agente Censitário Municipal – 2017
A área de contabilidade de uma empresa pública acaba de receber cinco novos funcionários. Os cinco têm experiência anterior em outras empresas, mas na iniciativa privada. O gerente responsável pela área está preocupado com a qualidade dos processos e acredita que seria interessante estabelecer algum tipo de controle simultâneo para garantir que o trabalho dos novos funcionários seja executado de acordo com os padrões estabelecidos para a área.
Considerando o exposto, um controle adequado seria:
a) estabelecimento de regras de conduta;
b) controle estatístico de processo;
c) avaliação de desempenho;
d) supervisão direta;
e) estabelecimento de limites de alçada.
3. FGV – TJ/SC – Analista Administrativo – 2015
O supervisor de produção de uma empresa fabricante de autopeças observou um aumento no número de peças fora dos padrões definidos. O supervisor gostaria de monitorar continuamente as atividades, adotando um controle simultâneo. Um controle simultâneo adequado seria:
a) inspeção de matérias-primas;
b) programa de manutenção preventiva;
c) controle estatístico do processo;
d) controle de qualidade das peças produzidas;
e) definição de regras e procedimentos de produção.
4.       FGV – TJ/SC – Analista Administrativo – 2015
O supervisor de produção de uma empresa fabricante de autopeças observou um aumento no número de peças fora dos padrões definidos. O supervisor gostaria de monitorar continuamente as atividades, adotando um controle simultâneo. Um controle simultâneo adequado seria:
a) inspeção de matérias-primas;
b) programa de manutenção preventiva;
c) controle estatístico do processo;
d) controle de qualidade das peças produzidas;
e) definição de regras e procedimentos de produção.
Gabarito
1A. 2D. 3C. 4C. 
(CLASSIFICAÇÃO) quanto ao ALCANCE DO CONTROLE
Essa classificação utiliza como critério de distinção o alcance das atividades de controle quanto ao universo controlado. Nessa classificação, temos dois tipos de controle: controle censitário e controle por amostragem.
O controle censitário
 é aquele realizado por meio de um censo, ou seja, a partir da verificação de todas as unidades que compõe o universo controlado. Trata-se de um tipo de controle muito caro e demorado, porém é extremamente fiel e confiável.
O controle por amostragem
 é aquele realizado por meio da utilização de técnicas estatísticas em uma amostra do universo controlado. Os resultados obtidos nessa amostra são então projetados para todo o universo controlado. Trata-se de um tipo de controle mais rápido e barato, pois baseia-se na aplicação de testes apenas em uma amostra em vez de toda a população. Entretanto, o controle por amostragem não fornece a mesma confiabilidade do controle censitário.
“Danilo, não ficou muito claro o que é esse trem de amostra?”
Tudo bem. Vamos tentar um exemplo do dia a dia para compreender melhor o conceito de amostra: como você verifica se uma sopa está ou não salgada? Por meio de um controle de amostragem. Você experimenta uma pequena porção com uma colher. A partir dessa amostra (colher) você conclui se toda a sopa está ou não salgada. Esse a lógica do controle por amostragem.
Quando utilizamos um controle por amostragem, estamos sujeitos ao risco de amostragem. O risco de amostragem é o risco de ter uma conclusão, com base em uma amostra, diferente daquela que teria se tivesse realizado o mesmo procedimento em toda a população. Para reduzir o risco de amostragem, é importante que a amostra seja representativa da população, ou seja, a amostra dever ser capaz de captar as características principais da população.
(CLASSIFICAÇÃO) dos controles por TIPO DE EMPRESA
Dependendo do tamanho e de características especiais de algumas organizações pode ser encontrada uma tipologia de controle voltada para o atendimento das características pessoais dos donos ou líderes, ou ainda, do tipo de produto ou serviço desenvolvido pela organização. A partir dessas circunstâncias, é possível classificar os controles da seguinte forma: Controle Familiar, Controle Burocrático, Controle por Resultados e Controle Ad Hoc.
O controle familiar 
está presente em empresas familiares (controladas por uma família) ou que tenha como características básicas: pequeno porte, controle exercido diretamente pelo proprietário, fidelidade muito grande dos empregados, sendo em alguns casos a gestão exercida por um gerente geral que goza de plena confiança. O sistema de controle nesse tipo de empresa não é formalizado, restringe-se somente à preocupação com obrigações fiscais. As atividades de planejamento e controle são decorrentes da observação pessoal, não existem estudos formalizados ou mapeamento de processos, a comunicação é realizada diretamente e a tomada de decisão é centralizada e baseada, essencialmente, em aspectos internos da empresa.
O controle burocrático
 é adotado em organizações de grande porte que optam por uma estrutura centralizada e com ampla formalização dos instrumentos de controle. Existem manuais e um uso intensivo de relatórios contábeis e financeiros. Separa-se a gestão da propriedade, assim, temos a figura do chefe e não do dono na administração da empresa. O controle é baseado em normas e regulamentos bastante rígidos ea estrutura organizacional é funcional, sendo ocupada por um grande número de chefias que gozam cada uma de pouca autonomia. O grande paradoxo é que, em muitos casos, a grande quantidade de mecanismos de controle não significa qualidade do sistema de controle. Temos como exemplos de organizações baseadas no controle burocrático os órgãos públicos.
O controle por resultado
 é largamente utilizado por empresas que atuam em contextos competitivos. Adotam uma estrutura organizacional descentralizada compostas por centros de responsabilidades (centro de despesas, centro de custos, centro de lucros, centros de investimentos). O controle é realizado pelo princípio de controladoria, ou seja, os gerentes somente deverão ser responsabilizados pelos resultados que esteja sob seu controle. As variáveis mais presentes nesse tipo de sistema de controle são: justiça, participação, autonomia e coordenação.
O controle ad hoc. Autocontrole
 é encontrado em ambientes dinâmicos com alta tecnologia e complexidade. Os mecanismos de controle são informais e fortemente baseados no autocontrole. Está presente em empresas de publicidade, consultorias e centros de pesquisa, por exemplo. O elevado nível de profissionalização dos membros direciona o controle para decisões colegiados fortemente baseadas no conhecimento sobre a atividade desenvolvida.
 
QUESTÕES
1. QUADRIX – CFO – Administrador – 2019
O controle burocrático possui ênfase no alto  desempenho  e  uma  orientação  dinâmica  para  o  mercado e as recompensas são baseadas no resultado  do grupo ou da organização.
Gabarito
1 ERRADO. 
(CLASSIFICAÇÃO) dos controles quanto à (ORIENTAÇÃO)
Nessa tipologia, o controle é entendido como o elemento que assegura a cooperação entre indivíduos cujos interesses divergem. Para estimular que ocorra a cooperação nesses casos os administradores devem utilizar uma combinação de três abordagens para projetar sistemas de controle nas organizações: controle de mercado, controle burocrático e controle de clã.
O controle de mercado
 consiste na utilização de critérios e mecanismos de mercado, tais como os preços, a participação de mercado e os lucros, para avaliar e controlar as atividades e os resultados da organização. O controle de mercado, portanto, avalia o desempenho com base em fatores externos à organização. 
Presente em ambientes competitivos o controle de mercado pode ser utilizado, por exemplo, por grandes corporações para definir as políticas de investimento em suas subsidiárias: as que se demonstraram maior variação positivo no preço da ação, por exemplo, podem receber parcelas maiores de investimentos.
O controle burocrático
 é aquele realizado mediante autoridade e responsabilidades hierárquicas. Adotam-se regras, normas, padrões, políticas e procedimentos para influenciar e avaliar o desempenho.
O controle de clã
 é assegurado quando existe um compartilhamento de valores, crenças, rituais, tradições, expectativas entre os indivíduos de uma organização. O controle de clã baseia-se na cultura incorporada nos relacionamentos informais para regular o comportamento dos indivíduos a alcançar os objetivos organizacionais.
QUESTÕES
1. CEPERJ – SEPLAG/RJ – Especialista em Políticas Públicas – 2012
Os controles são instrumentos gerenciais que contribuem para o alcance das metas organizacionais ao regularem a alocação e a utilização dos recursos da organização. A estratégia geral de controle organizacional que faz uso de regras, regulamentações e autoridade formal como forma de orientar o desempenho denomina-se:
a) controle de mercado;
b) controle burocrático;
c) controle de clã;
d) auditoria interna;
e) auditoria externa.
Gabarito
1B. 
(CLASSIFICAÇÃO) do Controle COMPORTAMENTAL. Comportamento Humano
Nessa classificação, proposta por Maximiano, os controles são divididos em três grupos: controle formal, controle social e controle técnico. Vejamos como o autor conceitua cada um desses controles:
O controle formal, ou pressão formal, 
é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. O controle formal utiliza diversos mecanismos: 
punições, 
recompensas e sistemas combinados de planejamento, 
controle e avaliação de desempenho, como a administração por objetivos. 
A simples existência de um chefe já é uma forma de controle formal.
Controle Social
 é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer um de seus membros, para ajustarem seu comportamento às crenças, valores e normas criados por esse mesmo grupo. A aceitação das crenças, valores e normas sociais chama-se conformidade social. Vestir-se e falar como os colegas, trabalhar no mesmo horário e produzir a mesma quantidade que os colegas são exemplos de comportamentos de conformidade social. Não importa se executivo da Avenida Paulista, punk, malhador de academia ou surfista, você faz parte de uma tribo e está amarrado dentro de um sistema de conformidade social.
O controle social também utiliza mecanismos de punições e recompensas para estimular e inibir o comportamento humano. As punições variam desde a censura até a exclusão de alguém que não aceita a conformidade social. Fazer ironias ou mostrar surpresa porque alguém fala ou se veste de forma diferente é um exemplo de censura social.
Controle Técnico ou Pressão Técnica
 é a exigência de que alguém se comporte de determinada maneira, independentemente de chefes ou colegas. O controle técnico é exercido por sistemas que determinam a direção, intensidade e frequência do comportamento. São controles muitas vezes sutis. Como os relógios, que mostram até quando trabalhar; as faixas de rodagem, que determinam em que direção seguir; as máquinas e as linhas de montagem, cuja velocidade define a intensidade do trabalho humano; os orçamentos, que estabelecem o limite de dispêndios.
Os controles técnicos não premiam o desempenho. Muitas vezes, no entanto, têm pressões implícitas e não coercitivas. Olhar o relógio e a prova faz o estudante calcular quanto tempo falta e decidir quais questões responder em primeiro lugar. É um exemplo de decisão determinada pela pressão do tempo e da tarefa simultaneamente.
QUESTÕES
1. CESPE – MPOG – Técnico de Nível Superior – 2015
Os mecanismos de controle formal, social e técnico são exercidos sobre as pessoas para que se alcancem sistemas de controle eficazes.
Gabarito
1 CERTO. 
(CLASSIFICAÇÃO) dos controles segundo Perrow
Segundo Perrow (1996), os controles de uma empresa são estruturados em três níveis do mais próximo ao mais distante. Nessa ideia, Perrow propõe controles de primeira, segunda e terceira ordem. Vejamos:
Controle de 1ª ordem (supervisão direta)
 trata-se do nível de controle mais próximo. Consiste no acompanhamento e controle das atividades diretamente pelo proprietário ou superior hierárquico. As empresas familiares organizam seus sistemas de controle, basicamente, por meio de controle de 1ª ordem.
Controle de 2ª ordem (padronização dos processos)
 à medida que uma empresa cresce, torna-se impossível a construção de um sistema de controle baseado apenas em controle de primeira ordem. Assim, desenvolvem-se também controles de 2ª ordem. Os controles de segunda ordem são controles burocráticos baseados em padronização dos métodos e rotinas de trabalho. Adotam-se um conjunto de regras racionais e as relações sociais tornam-se mais formais e pautadas na hierarquia. A criatividade e o empreendedorismo interno cedem espaço a políticas e procedimentos mecanicistas.
Controle de 3ª ordem (controle por premissas/cultura)
 trata-se do controle realizado em razão do compartilhamento de pressupostos, valores e crenças em comum. Esse conjunto de valores em comum conduz os indivíduos a tomarem decisões e comportamentos alinhados. Nesses casos, o controle é baseado em mecanismos sociais como remuneração e incentivos, processo de socialização (ajustamento mútuo); cultura organizacional e liderança.
QUESTÕES
1. 
Gabarito
1
(ETAPAS) Do ProcessoDe Controle
- O sistema de controle deve incluir os seguintes aspectos: objetivo, medição, comparação e correção.
O feedback, na verdade, é a uma das etapas (a última) do processo de controle. Processo completo: definir um objetivo (padrões de desempenho), observação do desempenho atual (mensuração), comparação do desempenho atual com os padrões estabelecidos e, por fim, ação corretiva (feedback).
- ETAPAS do processo de controle: 
definir um objetivo (padrão), 
observação do desempenho atual (aquisição de informações), 
comparação do desempenho atual com o padrão almejado e 
ação corretiva (feedback)
A função administrativa de controle, a exemplo do que ocorre com outras funções administrativas, também é implantada por meio de um PROCESSO, ou seja, uma série de etapas. Em consonância com a lição de Idalberto Chiavenato, podemos afirmar que o processo de controle é composto por quatro etapas:
1. Definir de (((OBJETIVOS))) ou (((PADRÕES )))de Desempenho
A primeira etapa do processo de controle consiste em definir os objetivos ou padrões a serem alcançados ou mantidos.  Um padrão significa um nível de realização ou desempenho que se pretende tomar como REFERÊNCIA. Pode ser, por exemplo, um padrão quantitativo de produção (produzir 1.000 unidades por dia).
Existem diferentes tipos padrões, tais como de: 
lucratividade, 
posição no mercado, 
produtividade, 
desenvolvimento pessoal, 
atitude dos funcionários.
2. (MEDIÇÃO). MONITORAMENTO/ Avaliação do Desempenho
Nessa etapa, busca-se realizar as verificações e aferições do desempenho, bem como apuram-se os resultados das atividades.
Desempenho X Resultado
Vale registrar que desempenho e resultado possuem significados ligeiramente distintos.
- Tecnicamente, adotamos a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO quando a comparação do padrão com a variável é feita paralelamente à execução. (controle simultâneo, pari passu). 
- Adota-se a expressão AVALIAÇÃO DE RESULTADOS, por outro lado, quando a comparação do padrão com a variável é feita após terminada a operação. (controle posterior).
3. COMPARAR o Desempenho com os Padrões Estabelecidos
Etapa de comparação entre os padrões previamente definidos e os aqueles obtidos pela execução das tarefas. Dessa comparação, temos três possibilidades:
a) conformidade total com o padrão definido
 quando os resultados estão plenamente de acordo com aquilo que foi planejado.
b) desvios aceitáveis em relação ao padrão definido
 quando existem desvios, porém dentro de limites razoáveis.
c) rejeição dos resultados
 quando os desvios verificados na execução são significativos e, portanto, devem-se realizar ações corretivas.
4. (CORREÇÃO). (FEEDBACK) Efetuar a AÇÃO CORRETIVA para assegurar os objetivos desejados
Sendo objetivo do controle manter as operações dentro dos padrões estabelecidos, cabe à quarta etapa do processo de controle a adoção de medidas que solucionem os desvios identificados. 
Assim, nessa etapa, determinam-se as variações que ocorrem, comunicam-se a informação às pessoas que realizam as atividades e se utilizam as informações geradas para reforçar o bom desempenho e corrigir o desempenho precário.
De maneira esquematizada, podemos representar o processo de controle da seguinte forma:
 
 
QUESTÕES
1. CESPE – EMAP – Assistente Portuário – 2018
O processo de controle compõe-se de padrões de controle, aquisição de informações, comparação e ação corretiva.
2.  FCC – TRT 8ª Região – Analista Judiciário – 2010
O processo administrativo possui quatro funções básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
a) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento.
b) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria.
c) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação.
d) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação.
e) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.
3.    CESPE – EMAP – Analista Portuário – 2018
O sistema de controle deve incluir os seguintes aspectos: objetivo, medição, comparação e correção.
4. CESPE – TCE PA – Auditor de Controle Externo – 2016
O controle do tipo feedback baseia-se nas seguintes quatro etapas: estabelecimento de padrões de desempenho; mensuração do desempenho; comparação do desempenho com os padrões estabelecidos; e elaboração da informação acerca dos desvios ou da distância entre o desempenho medido e os padrões estabelecidos.
5. O feedback, na verdade, é a uma das etapas (a última) do processo de controle. Processo completo: definir um objetivo (padrões de desempenho), observação do desempenho atual (mensuração), comparação do desempenho atual com os padrões estabelecidos e, por fim, ação corretiva (feedback).
Gabarito
1 CERTO. 2E. 3 CERTO. 4 ERRADO. 5 CERTO. 
----------------INDICADORES-----------------------------
Para fins de prova as bancas costumam utilizar como referência para elaboração de questões sobre indicadores um documento produzido pelo falecido Ministério do Planejamento denominado de “Guia Referencial para Mediação de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores”. Como o nome é mais comprido que língua de sogra, chamaremos simplesmente de “GR”.
Introdução
Os indicadores são referências para que o controle possa ser exercido. A finalidade básica de qualquer indicador é demonstrar se a organização está se aproximando ou não dos seus objetivos.
Vamos imaginar que um professor de Administração para concursos qualquer esteja com uns quilinhos a mais (coisa pouca...uns 8 quilos...rsrs) e que ele queira perder esse peso extra e se tornar mais saudável. Quais indicadores ele poderá utilizar?
Podemos pensar em: peso, massa corporal, percentual de gordura etc.
Note que em vez de eu ficar me perguntando: será que eu engordei ou será que essa calça diminuiu? Eu simplesmente utilizo um elemento quantitativo (peso, percentual de gordura) para retirar toda a subjetividade da avaliação de desempenho. Fácil, né?
Então, os indicadores nas organizações possuem a mesma função: representar a realidade de uma forma mais objetiva (quantitativa). Pense na Apple por um instante: diversos setores, indivíduos, objetivos, produtos, tipos de clientes etc. Como saber o que está funcionando bem e o que não está funcionando dentro desse mundão que é essa corporação?
Por meio dos danados dos indicadores!
(FINALIDADES) dos Indicadores
Já tivemos uma compreensão geral sobre o que é um indicador. No entanto, você saberia me dizer quais são suas finalidades?
No GR, apresentam-se algumas finalidades interessantes para os indicadores, vejamos:
Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão;
Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho;
Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
(COMPONENTES) de um Indicador
Já aprendemos o que é e para que serve um indicador agora vejamos o que deve possuir um indicador, ou seja, quais são os componentes de um indicador:
 
Medida
 grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
Fórmula
 padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo;
Índice (número)
 valor de um indicador em determinado momento;
Padrão de comparação
 índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento; e
Meta
 índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.
Ex.: Perda de peso
Vamos entender os componentes a partir do nosso exemplo do professorgordinho que quer emagrecer. Para acompanhar a evolução nesse objetivo, o professor escolheu como indicador o Índice de Massa Corporal – IMC.
           Qual a grandeza desse indicador?
           O IMC utiliza duas grandezas: o quilograma e o metro.
           Qual a fórmula desse indicador?
A fórmula é componente presente quando um indicador utiliza mais de uma grandeza. É por meio da fórmula que se estabelece a ponderação (relação) entre variáveis. No caso do IMC, temos como fórmula:
IMC=Peso/Altura x Altura
O índice é o valor do indicador em determinado momento. Vamos imaginar que no começo do processo de emagrecimento, o professor gordinho tivesse o IMC = 28,34. Nesse caso, 28,3 é o índice.
O padrão de comparação é um índice aceitável dentro de uma avaliação comparativa. No caso do IMC, temos uma tabela que é utilizada como padrão:
Note que a tabela indica que o padrão do IMC é entre 18,5 e 24,9. Comparando o índice (28,34) com o padrão (até 24,9), conseguimos identificar o gap de desempenho (quanto falta para atingir o padrão), que dentro do exemplo é de 3,44 (28,34-24,9). A partir disso, podemos traçar uma meta.
Meta é um índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período. Dentro do nosso exemplo, podemos pensar em atingir, por exemplo, o IMC de 20,0 até o final do ano.
Pronto. Compreendemos todos os componentes, vamos então esquematizar:
(ATRIBUTOS) (CARACTERÍSTICAS) de um indicador
Além dos componentes, o GR consolida também alguns atributos (características) que um bom indicador deve possuir. Algumas questões copiam e colocam os conceitos, então fica ligado(a) para não os confundir:
Seletividade ou importância
 fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade
 os indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos interessados;
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade
 capacidade de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções;
- Indicador que capta os aspectos mais importantes de um dado processo;
Investigativos
 os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informações e permitir juízos de valor;
Comparabilidade
 os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos;
Estabilidade
 procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica;
Custo‐efetividade
projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.
Vejamos uma questão para fixar essa parte:
QUESTÕES
1. FGV – AL/RJ – Especialista Legislativo – 2017
A elaboração de um quadro de indicadores de desempenho organizacional deve obedecer certos atributos. Nesse sentido, um indicador que capte os aspectos mais importantes de um dado processo refere-se ao atributo de:
a) adaptabilidade;
b) disponibilidade;
c) economia;
d) representatividade;
e) simplicidade.
2. FCC – ARTESP – Especialista em Regulação – 2017
O processo de implementação de indicadores de desempenho, para ser bem sucedido, baseia-se em:
I. Criar processo de comunicação altamente eficaz.
II. Fixar metas para cada produto.
III. Criar uma grande quantidade de indicadores.
IV. Traduzir a estratégia de forma clara e objetiva.
V. Criar indicadores complementares que não conflitem entre suas prioridades.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II, III e IV.
b) I, IV e V.
c) II, IV e V.
d) I, III e IV.
e) I, II e III.
3. FCC – TRT 14ª Região – Analista Judiciário – 2016
Os indicadores são instrumentos metodológicos que permitem identificar e mensurar aspectos relacionados a certo conceito, situação, fenômeno, problema ou mesmo resultado de uma determinada intervenção na realidade social. Sobre os componentes básicos de um indicador, é correto afirmar:
a) Medida é o valor de um indicador em determinado momento.
b) Fórmula é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, os resultados e as consequências dos produtos, processos ou sistemas.
c) Índice é o padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo.
d) Padrão de comparação é o padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo.
e) Meta é um número orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.
4. FCC – CNMP – Analista – 2015
O resultado de um Indicador de Desempenho em forma numérica é:
a) uma Fórmula.
b) um Padrão.
c) uma Meta.
d) um Objetivo.
e) um Índice.
5. FCC – TCE SP – Auxiliar de Fiscalização Financeira – 2015
Dentre as funções da Administração está a avaliação, que pode ser definida como uma operação na qual é julgado o valor de uma iniciativa organizacional, a partir de um quadro referencial ou comparativo previamente definido. Nesse contexto, utilizam-se:
a) Índices de efetividade, que indicam o grau de racionalidade no emprego de recursos.
b) Metas, que possuem o papel de descrever os objetivos estabelecidos.
c) Indicadores, que são parâmetros que fornecem informação mensurável sobre os resultados.
d) Padrões de eficiência, que são uma medida que atesta o grau de alcance das metas.
e) Critérios de eficácia, que avaliam a relação entre produtos e insumos.
6.   FCC – METRO SP – Analista Desenvolvimento Gestão Júnior – 2014
Variáveis, características ou atributos capazes de sintetizar, representar ou dar maior significado ao que se quer avaliar. Tratam-se
a) das medidas de acessibilidade.
b) dos padrões.
c) dos indicadores.
d) das medidas de relevância.
e) das medidas de desempenho.
7. FCC – TRT 16ª Região – Analista Judiciário – 2014
Sobre Indicadores de Desempenho é correto afirmar:
a) Uma das dimensões de análise é a Eficiência, que avalia a relação entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a atuação institucional.
b) Não servem de apoio à tomada de decisão.
c) As variáveis componentes são: custo, tempo e qualidade.
d) A utilização deles permite que as organizações consigam focar em todas as áreas e processos, levando a transformações estruturais e funcionais.
e) O IDH, muito utilizado na gestão das políticas públicas, é o resultado da ponderação de três temas distintos (economia, saúde e educação).
8.   FCC – TRT 2ª Região – Técnico Judiciário – 2014
Para melhorar a sua produtividade, a empresa “X” utiliza-se de indicadores de desempenho. As ausências e atrasos dos empregados estão retratados no indicador denominado
a) Custo médio per capita.
b) Turnover.
c) Rotatividade de pessoal.
d) Absenteísmo.
e) Número médio de empregados.
9.  FCC – TRT 2ª Região – Técnico Judiciário – 2014
Os indicadores da qualidade compõem a métrica da qualidade e têm como conceito básico avaliar a satisfação dos clientes. Sobre indicadores da qualidade considere:
I. São instrumentos de gestão, utilizados para medir um processo ou seus resultados.
II. São desenvolvidos obrigatoriamente para todos os processos da organização.
III. Visam monitorar a qualidade, produtividade e capacidade.
IV. Tempo de atendimento pode ser uma característica relevante de um serviço, que se traduz facilmente em um indicador mensurável.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, III e IV.
b) I e II.
c) I e III.
d) III e IV.
e) I, II e IV
10. FCC – SERGAS – Administrador – 2013
Um indicador é considerado ruim para a organizaçãoquando
a) o índice de absenteísmo entre os funcionários é baixo.
b) há redução considerável no desperdício de matéria-prima.
c) não há registro de acidentes de trabalho.
d) a rotatividade de pessoal é elevada.
e) não há registro de conflitos interdepartamentais.
11.  FCC – SEFAZ SP – Agente Fiscal de Rendas – 2009
Um exemplo de indicador de produtividade é
a) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades entregues.
b) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em relação ao total.
c) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da entrega do produto.
d) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um determinado processo industrial.
e) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado.
12. CESPE – TCE PE – Analista de Gestão – 2017
Caso um gestor deseje medir o desempenho de seus servidores na execução de processos administrativos por período de tempo, o único indicador disponível será a taxa expressa pelo percentual de tempo gasto por cada servidor na conclusão do processo em relação à média de tempo gasto pelo grupo de pessoas envolvidas nos processos.
13. CESPE – DPU – Técnico em Assuntos Educacionais – 2016
Indicadores de desempenho são ferramentas utilizadas pela função controle.
14.  ESAF – MPOG – Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental – 2009
Como ação administrativa, um mecanismo de controle será considerado eficientemente correto se:
a) possuir caráter eminentemente repressor.
b) permitir a identificação de desvios positivos.
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.
d) for censitário, quando poderia ser por amostragem.
e) evitar o uso de padrões físicos, prestigiando, apenas, os monetários
15.  FGV – CM SALVADOR – Analista Legislativo Municipal – 2018
Ao receber um pedido de seu chefe para a elaboração de um indicador de desempenho, Maria Paula decide pedir ajuda a seu colega de trabalho, Astrogildo, que acabara de realizar uma especialização em gestão da qualidade.
Astrogildo ouviu a dúvida, mas, antes que pudesse responder, recebeu a ligação de um cliente e precisou sair com urgência, tendo tempo apenas de responder parcialmente ao pedido de Maria Paula, afirmando que:
a) é preciso medir todos os resultados, independentemente da relevância;
b) a utilidade da medição será decidida apenas após a sua realização;
c) bastam os dados específicos para executar a medição, visto que grande parte das informações são irrelevantes;
d) não se recomenda basear o processo decisório na análise dos indicadores;
e) a meta é um componente suplementar do indicador, podendo ser excluída quando necessário.
16.  FGV – ALE RJ – Especialista Legislativo de Nível Superior – 2017
A elaboração de um quadro de indicadores de desempenho organizacional deve obedecer certos atributos.
Nesse sentido, um indicador que capte os aspectos mais importantes de um dado processo refere-se ao atributo de:
a) adaptabilidade;
b) disponibilidade;
c) economia;
d) representatividade;
e) simplicidade.
17.  FGV – IBGE – Analista – 2016
Os indicadores de gestão podem ser classificados em indicadores de esforço e indicadores de resultado. Conceitualmente, os indicadores de resultados:
a) medem a causa antes de o efeito acontecer;
b) medem o efeito após um certo tempo;
c) servem para verificar se os planos estão sendo cumpridos;
d) são apropriados para a medição de planos de ação, projetos e iniciativas;
e) são apropriados para a medição da relação entre os serviços entregues e os recursos alocados.
Gabarito
1D. 2B. 3E. 4E. 5C. 6C. 7E. 8D. 9A. 10D. 11E. 12 ERRADO. 13 CERTO. 14B. 15C. 16D. 17B. 
 Gestão do Desempenho
Já vimos que, dentre as finalidades dos indicadores, temos a medição do desempenho. Mas, afinal, o que é o desempenho?
Segundo o GR, desempenho pode ser conceituado como “esforços empreendidos na direção de resultados a serem alcançados”.
Apesar de o desempenho individual ser importante, nas organizações o problema é maior. Não basta que o João ou a Maria tenham desempenhos individuais excelentes é preciso coordenar esses esforços para que, em conjunto, eles atinjam os objetivos organizacionais. Quando tratamos a questão do desempenho em nível organizacional e não apenas individual, preocupamo-nos com a gestão do desempenho.
Segundo o GR, gestão de desempenho consistem em “um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultado a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários para seu alcance, incluindo-se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de monitoramento e avaliação”.
Mitos sobre a Medição de Desempenho
Alguns mitos permeiam a avaliação de desempenho. Mitos são crenças que não encontram respaldo na realidade. É tipo afirmar que: “passar em concurso é fácil” ou “o fulano passou sem estudar”. Nessa parte da aula, daremos uma de “caçadores de mitos” e desconstruiremos alguns desses mitos:
1.       Mito da medição absoluta;
2.       Mito da necessidade de gerar todas as informações;
3.       Mito de vamos primeiro medir e depois vamos ver o que fazemos;
4.       Mito da necessidade de um sistema informático perfeito.
Mito 1: O mito da medição absoluta
Esse mito é o de que é preciso medir tudo. É o mito do concurseiro lunático que mede até as idas ao banheiro durante o período de estudo.
“Em 1h30 de estudo de Direito Administrativo foram duas idas ao banheiro e 3 copos de água. Um pouco acima da média na série histórica, que é de 1,24 idas ao banheiro e 2,23 copos de água”.
O referencial diz que por trás desse mito está o fetiche do pan-óptico, que gera impostura, movida por uma necessidade obsessiva, de monitorar e controlar tudo e todos ao mesmo tempo e na mesma hora. Em resumo: se for para ter fetiche, que seja do tipo certo de fetiche. Rsrs
Para quebrar esse mito temos que lembrar de uma das características do controle, qual seja: a ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA, ou seja, o controle deve se destinar para aquilo que realmente faz diferença e, assim, devemos saber selecionar muito bem as informações necessárias para que o controle seja construído.
Mito 2: Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados de forma exaustiva e precisa
Esse é um nível menor de loucura já. Se for o seu caso, há esperança ainda. Segundo esse mito, seria necessário gerar um grande volume de informações para realizar medições. Esse mito esbarra na nossa capacidade, que é limitada, para processar essas informações.
Além disso, o processamento de informações possui custos (financeiros e de tempo) de forma que é preciso fazer ponderações entre o custo x benefício dessa informação adicional para a medição.
É o caso do concurseiro que tem uma super planilha de controle de estudos. Ele gasta 1h por dia preenchendo minimamente todos os dados. Cada segundo de estudo é rigorosamente cronometrado, sendo que não usa nem metade das informações geradas. Além da planilha no Excel, tem o app do celular, e no Google Drive tem outra planilha com o desempenho na resolução de questão por disciplina, assunto, dia, horário e roupa íntima para aferir a variável sorte na resolução.
O referencial de indicadores afirma que a postura correta é, sempre que possível, trabalhar com aproximações, buscando construir indicadores a partir de dados já existentes e tratados dentro de padrões aceitáveis de qualidade. Em resumo: se você já tem uma boa fonte de dados (planilha no Excel, por exemplo) trabalha com aqueles dados para construir indicadores em vez de ficar gerando mais e mais dados.
 
Mito 3: Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas
Em quase toda auditoria de controle interno que faço vejo essa situação: a pessoa realiza determinado procedimento ou adota determinado controle e nem ela sabe se vai utilizar aquilo.
Fonte: Souza (2018)
É caso da catraca da foto. A catraca é um mecanismo de controle de acesso, mas de que adianta uma catraca que não impede ninguém de acessar o local? Da mesma forma, deque adianta construir um indicador, fazer a medição do desempenho e não usar a informação gerada? É o caso clássico do concurseiro que passa um tempão fazendo um resumo que nunca mais vai ler.
Conforme pontua o manual: “mede-se para controlar/melhorar o desempenho. Medidas têm que ser úteis, fazer sentido para orientar a gestão no dia a dia. A medição tem que ser orientada para melhoria do desempenho e a melhoria do desempenho tem quer ser orientada pela medição.”
Mito 4: Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto
O problema é sempre do sistema. Os gestores tendem a acreditar que tudo se resolve com um sistema de informática melhor. Ele nem sabe o que quer, mas quer que o sistema produza todas as informações. Para medir o desempenho com qualidade você precisa, na verdade, é de um bom modelo de mensuração, ou seja, um modelo que permita uma definição específica sobre o desempenho e, a partir daí, como mensurá-lo.
Em bom português: antes de querer um sistema, você precisa separar o joio do trigo. Separar aquilo que é importante do que não é importante. Isso é construir o modelo. É como a construção de uma casa. Antes de sair subindo tijolo para todo lado você precisa de um projeto (um modelo) a ser seguido na hora da construção.
Ao definir com clareza os fluxos, percebe-se que em muitos casos não são necessários sistemas informáticos mirabolantes. O feijão com arroz funciona bem. Uma frase que resume muito bem essa ideia e que está presente no GR é: “primeiro a sistemática, depois o sistema.”
 
QUESTÕES
1. 15.  FGV – CM SALVADOR – Analista Legislativo Municipal – 2018
Ao receber um pedido de seu chefe para a elaboração de um indicador de desempenho, Maria Paula decide pedir ajuda a seu colega de trabalho, Astrogildo, que acabara de realizar uma especialização em gestão da qualidade.
Astrogildo ouviu a dúvida, mas, antes que pudesse responder, recebeu a ligação de um cliente e precisou sair com urgência, tendo tempo apenas de responder parcialmente ao pedido de Maria Paula, afirmando que:
a) é preciso medir todos os resultados, independentemente da relevância;
b) a utilidade da medição será decidida apenas após a sua realização;
c) bastam os dados específicos para executar a medição, visto que grande parte das informações são irrelevantes;
d) não se recomenda basear o processo decisório na análise dos indicadores;
e) a meta é um componente suplementar do indicador, podendo ser excluída quando necessário.
Gabarito
1C. 
(((MODELO))) para Mensuração Do Desempenho: a Cadeia De Valor e as 6 Dimensões Do Desempenho
Desempenho é a soma de esforços + resultados. Seguindo essa ideia dentro do modelo de mensuração do desempenho são propostas 6 dimensões: 
- 3 dimensões para esforço e 
- 3 dimensões para os resultados. 
Ao combiná-las temos uma aferição apropriada do desempenho.
Vejamos cada uma dessas dimensões, a partir do Guia Referencial para avaliação do desempenho:
	Dimensões de ESFORÇO
	Dimensões de RESULTADO
	Economicidade
	Eficiência
	Execução
	Eficácia
	Excelência
	Efetividade
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ traz as seguintes definições sobre cada um dos grupos de dimensões:
Indicadores de Esforço ou Direcionadores (Driver ou ainda, causadores, de verificação, drivers, leading) 
- são aqueles que permitem medir a CAUSA antes de o efeito acontecer. Serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticas de sucesso estão sendo cumpridos.
Indicadores de Resultado ou Resultantes (Outocomes, ou ainda, de efeito, de controle ou lagging) 
- são aqueles que medem o EFEITO após um certo tempo, ou seja, permitem saber se o que foi almejado foi obtido.
Note que a classificação é bem simples. Inicialmente, medimos se estamos indo no caminho certo (indicadores de esforço). Esses indicadores são antes do resultado. Como exemplo temos o dia a dia do concurseiro que pode adotar como indicador de esforço o número de horas líquidas por dia.
Depois de um certo tempo, após a execução, utilizamos os indicadores de resultado para avaliar se o que foi almejado foi obtido. Dentro do nosso exemplo, é o momento pós-concurso, quando vemos se tivemos o desempenho esperado, se existe chances de nomeação etc.
A partir dessas ideias básicas vamos estudar em detalhe cada um dos indicadores:
(((Eficiência))). 
 é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. 
Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo‐se os objetivos propostos. Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de custos e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
Costumo brincar que a eficiência é o indicador do Concurseiro chorando as pitangas: “Eu estudei tanto (insumos) para ter esse resultado?? Passei o carnaval inteirinho lendo PDF daquele professor sem-vergonha para acertar esse número de questões??”
Note que o concurseiro chorão não está analisando o resultado em si (aprovação ou não). Ele está analisando os insumos (esforço durante a preparação) em relação ao resultado.
(((Eficácia))). “Outputs”
- A mensuração de outputs permite conhecer o que é efetivamente produzido com os recursos públicos.
 Ex.: no caso de cursos de qualificação profissional visando à diminuição do desemprego.
 - A mensuração de outputs é indicada pelo número de concluintes dos cursos. O número de concluintes, por si, é um resultado.
- Já a mensuração de outcomes é feita pelo número de concluintes realocados no mercado de trabalho. A reinserção desses concluintes do mercado de trabalho já é o passo seguinte, ou seja, é o impacto produzido.
 é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão. Note que o foco da eficácia está no resultado produzido. Atingiu a meta? Se sim, foi eficaz. Se não, não foi eficaz.
A eficácia é o indicador do concurseiro gavião, que é aquele concurseiro que já está com o couro mais grosso pelas lapadas que levou da vida. Já foi reprovado por décimos na discursiva, já está em uns 4 cadastros reserva e nada de sair a nomeação. Ele não está mais nem aí para abrir mão do carnaval, já não se empolga se fica no topo ou no final da lista. Ele quer é entrar no serviço público e ver o dinheiro pingando na conta. Perceba que o concurseiro gavião já não liga para os insumos, o foco é o resultado, ou seja, o foco é a eficácia.
(((Efetividade))). Ex.: dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA);
 são os IMPACTOS gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a MISSÃO da instituição. 
Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizou e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA);
A efetividade é o indicador do concursado. É quando o dinheiro já está pingando na conta e quando você já está trabalhando com o que sempre sonhou. É hora de sentir o impacto proporcionado pelo resultado que você conseguiu.
(((Execução))). Ex.: monitoramento das AÇÕES do PPA
 refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das AÇÕES do PPA;
(((Excelência))). Elemento Transversal. Ex.: Instrumentode Avaliação da Gestão Pública (IAGP)
 é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP); e
(((Economicidade))). Outcomes. Ex.: Unidades de suprimentos
 está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
( - MODELO - )
Todas essas dimensões são representadas em um modelo visualmente nada simpático. Rsrsrs
Fonte: Martins & Marini. Guia de Governança para Resultados, 2010 apud Guia Referencial para Medição de Desempenho
Apesar de não parecer, a ideia que o modelo transmite é bem simples. O que o modelo representa são aqueles conceitos dos 6E’s que vimos. Vamos fazer juntos alguns para você entender a ideia.
Olhe para o quadradinho da EFICIÊNCIA. Veja que ele possui duas linhas tracejadas: uma ligando aos insumos e outra ligando aos produtos, certo? Essa é exatamente a representação do conceito de eficiência que vimos: “relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados.”
Agora olhe para EFICÁCIA. O quadrado da eficácia está ligado apenas aos produtos (outputs), isso porque a eficácia tem como foco os resultados. Atingiu os resultados? Se sim, foi eficaz. Se não, não foi eficaz.
A EFETIVIDADE vai além dos resultados e está ligada ao quadrado dos impactos produzidos, ou seja, exatamente de acordo com o conceito que vimos: “grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.”
O mesmo ocorre com as dimensões de esforço. O modelo apenas ilustra o que vimos lá nos conceitos. Vamos ver se você já pegou o jeito. Se eu te perguntar: a excelência está associada a quais elementos da cadeia de valor?
“Oxé...é o que?!”
Respira, olha o modelo e pensa mais um pouco.
[...]
O que eu estou te perguntando em uma linguagem complicada é: a excelência está associada (ligada por meio de uma linha tracejada) a quais elementos da cadeira de valor (quadrados da cadeia de valor) ?
Resposta: Insumos e Ações. Agora ficou tranquilo, né? 😊
 
Não vou dar moleza. Quero ver se aprendeu agora com uma QUESTÃO DESAFIO
QUESTÃO DESAFIO: FCC TCE/CE – Procurador de Contas -2015
A mensuração de desempenho no setor público constitui um dos pilares da reforma gerencial. Uma das discussões relacionadas ao assunto diz respeito ao que deve ser mensurado: produtos (outputs) ou impactos (outcomes). A mensuração
a) de impacto facilita estabelecer relações de causalidade entre as ações empreendidas e o resultado observado.
b) de outputs permite conhecer o que é efetivamente produzido com os recursos públicos.
c) de outputs permite refletir sobre a efetividade e utilidade daquilo que é produzido.
d) de impactos permite definir com mais clareza as metas a serem buscadas pela organização.
e) de outcomes é indicada pelo número de concluintes dos cursos e pelo número de concluintes realocados no mercado de trabalho, no caso de cursos de qualificação profissional visando à diminuição do desemprego.
QUESTÕES
1. FCC TCE/CE – Procurador de Contas -2015
A mensuração de desempenho no setor público constitui um dos pilares da reforma gerencial. Uma das discussões relacionadas ao assunto diz respeito ao que deve ser mensurado: produtos (outputs) ou impactos (outcomes). A mensuração
a) de impacto facilita estabelecer relações de causalidade entre as ações empreendidas e o resultado observado.
b) de outputs permite conhecer o que é efetivamente produzido com os recursos públicos.
c) de outputs permite refletir sobre a efetividade e utilidade daquilo que é produzido.
d) de impactos permite definir com mais clareza as metas a serem buscadas pela organização.
e) de outcomes é indicada pelo número de concluintes dos cursos e pelo número de concluintes realocados no mercado de trabalho, no caso de cursos de qualificação profissional visando à diminuição do desemprego.
2. No caso de cursos de qualificação profissional visando à diminuição do desemprego, a mensuração de outputs é indicada pelo número de concluintes dos cursos, pois o número de concluintes, por si, é um resultado.
3. No caso de cursos de qualificação profissional visando à diminuição do desemprego, a mensuração de outcomes é feita pelo número de concluintes realocados no mercado de trabalho, pois a reinserção desses concluintes do mercado de trabalho já é o passo seguinte, ou seja, é o impacto produzido.
4. CESPE – CGE PI – Auditor Governamental – 2015
Eficácia, definida como grau de alcance das metas programadas em determinado período de tempo, é uma das dimensões aferidas por meio dos indicadores de desempenho.
5. CESPE – TCDF – Auditor de Controle Externo – 2014
Ao analisar um indicador de eficiência, um consultor poderá verificar de imediato o impacto que o produto/processo causa na organização.
Gabarito
1B. 2 CERTO. 3 CERTO. 4 CERTO. 5 ERRADO.