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Administração de Projetos 
 
 
Unidade I 
 
 
 
Prof. Sérgio Ricardo de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROFESSOR-AUTOR 
 
Sérgio Ricardo de Oliveira, graduado em Administração de Empresas pela 
Universidade de São Caetano do Sul, pós-graduado em Administração Industrial pela 
Fundação Vanzolini e em Logística Empresarial pela Faculdade Getúlio Vargas. trabalhou 
em grandes empresas por mais de 20 anos na área de Suplly Chain e esteve à frente de 
projetos como implementação do Enterprise Resource Planning (ERP), definição de 
construção de Centro de Distribuição (CD) e projetos de redução de custo envolvendo 
equipes multifuncionais. 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. FATORES QUE IMPULSIONAM O SURGIMENTO DO PROJETO ................................................... 5 
1.1 Movimento de globalização ................................................................................................................. 5 
1.2 Desenvolvimento de parcerias ............................................................................................................. 5 
1.3 Custo Brasil .......................................................................................................................................... 5 
2. DEFINIÇÃO DE PROJETO ................................................................................................................. 7 
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................................... 9 
3.1 Definição .............................................................................................................................................. 9 
3.2 Relacionamento entre gerenciamento de projetos, portfólios e programas ........................................ 9 
3.3 Valor do negócio por meio de portfólio, programas e projetos ............................................................ 9 
4. NECESSIDADE DE PROJETOS ....................................................................................................... 10 
4.1 Características que diferenciam projetos de atividades rotineiras .................................................... 10 
4.2 Comportamento do projeto e atividades rotineiras na execução ...................................................... 10 
4.3 Influência organizacional no gerenciamento do projeto .................................................................... 11 
4.3.1 Cultura organizacional ....................................................................................................................... 11 
4.3.2 Estrutura organizacional .................................................................................................................... 11 
4.3.3 Pirâmide organizacional ..................................................................................................................... 12 
4.3.4 Influência das estruturas organizacionais nos projetos ..................................................................... 13 
4.3.5 Ativos de processo organizacional .................................................................................................... 15 
4.3.6 Fatores ambientais ............................................................................................................................ 15 
4.3.7 Stakeholders (parte interessada) ....................................................................................................... 15 
4.3.8 Relação de riscos e incertezas .......................................................................................................... 15 
4.4 Incertezas do projeto ......................................................................................................................... 15 
4.5 Ciclo de vida do projeto ..................................................................................................................... 16 
5. NECESSIDADES PARA IDENTIFICAÇÃO DE UM PROJETO ........................................................ 19 
6. CONCEPÇÃO DE UM PROJETO ..................................................................................................... 20 
6.1 Fases do ciclo de vida de um projeto ................................................................................................ 20 
7. TÉCNICAS PARA SELEÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS .................................................................. 24 
7.1 Metodologia ........................................................................................................................................ 24 
7.2 Método paramétrico para tomada de decisão ................................................................................... 25 
8. PAPÉIS DOS PRINCIPAIS AGENTES DO PROJETO ..................................................................... 28 
9. PROCESSOS DO PROJETO ............................................................................................................ 29 
9.1 Início do projeto.................................................................................................................................. 29 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O mundo vem mudando, a velocidade que tudo acontece nos dias atuais, como a 
quantidade de anos que definem uma geração, as alterações dos modos de costumes 
que faz com a sociedade tenha novas expectativas, novas formas de consumir, faz com 
que as organizações mudem a todo momento, trazendo razões que incentivam e 
impulsionam o desenvolvimento de projetos, vamos iniciar esta disciplina ilustrando 
fatores que incentivam o surgimento de projetos. 
 
 
5 
 
1. FATORES QUE IMPULSIONAM O SURGIMENTO DO PROJETO 
 
1.1 Movimento de globalização 
 
Esse é um movimento que iniciou no final do século XX e foi impulsionado no século 
XXI e trouxe pressões competitivas para as organizações, a concorrência passou a não 
ser mais local, mas sim de forma global, as nações possuem competências em 
determinados setores que são reforçados, seja pela cultura, geografia, poderio 
econômico. Essas competências tornam as empresas competitivas e a fim de ganhar 
escala, saem para competir perante ao mundo, portanto as organizações precisam 
proteger os seus mercados e, para isso, criam projetos para transferência de tecnologia, 
montagem e expansão industrial, entrada e posicionamento de empresas em mercados 
não explorados anteriormente. 
 
1.2 Desenvolvimento de parcerias 
 
Ao falarmos de absorção de competências para competir com o mercado mundial, 
podemos classificá-la como orgânica, por esforço próprio por meio de pesquisas, estudos 
e tentativa e erro, isso leva algum tempo, ou por Joint Ventures (associações entre 
empresas, incorporações e fusões, estas alianças, permitem absorver conhecimentos, 
agregando competência e diferenciais a organização, este movimento precisa ser feito 
com muito cuidando, mas precisa ser rápido. As ações para implementação são 
conduzidas por meio de projetos como: fusões de operação, formação de consórcio para 
construção e gestão de um empreendimento. 
 
1.3 Custo Brasil 
 
Projetos de engenharia financeira e tributária são necessários, pois a insegurança 
jurídica, a alta taxação das organizações, a deficiência do poder público em prover 
segurança, saúde e educação, faz com que as organizações tenham que agir sobre esses 
problemas e avançar em atividades que não estão no core da sua empresa. Portanto, ser 
eficiente na administração dos recursos, utilizando criatividade e competência dos seus 
gestores é vital para manter a saúde financeira. Projetos como estudo tributário, 
desenvolvimento de novos produtos e projetos ligados a sustentabilidade podem auxiliar 
nessa missão. 
Outros fatores também trazem a necessidade de abertura de projetos como: 
• Crescimento da desintermediação: as organizações estão avançando sobre a 
sua rede de distribuição, perceberam que manter contato direto com seus 
consumidores traz vantagem competitiva. 
•Desverticalização: os recursos são escassos, portanto as empresas estão a 
cada dia focando mais no seu core, pois assim, podem otimizar e obter de um 
parceiro uma atualização constante de produtos e serviços consumidos, mas é 
importante executar a terceirização das atividades que não são core com 
excelência, portanto há a necessidade de planejamento e estruturação. 
 
6 
• Sustentabilidade: a preocupação com o triple bottom line, ou seja, o social, 
ambiental e financeiro, faz com que as empresas tenham muitos projetos nessa 
frente. 
• Comoditização dos produtos e serviços: esse fenômeno tem trazido desafios 
para as organizações, a busca do diferencial competitivo precisa ser constante 
para que possa sair do comum e assim ganhar mercado e perenizar a 
organização. 
• Busca pela competitividade: é constante, fatores que diferenciam as 
organizações das outras e elevam o nível são objeto de estudo e pesquisa 
constante, portanto, projetos que alterem o patamar de recursos humanos, a 
estrutura organizacional, aspectos técnicos, permitem melhorias nos processos 
produtivos e decisórios, de modo a tê-los com maior produtividade e qualidade. 
 
 
 
7 
2. DEFINIÇÃO DE PROJETO 
 
Até o momento abordamos sobre vários temas e aspectos de um projeto, mas qual 
é a definição de projeto? 
Segundo Project Management Institute (PMI), projeto é: um empreendimento que 
deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas 
possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade. 
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único, um trabalho repetitivo que 
segue procedimentos não é caracterizado como projeto. Um projeto apesar de ter algumas 
atividades repetitivas na sua entrega, mesmo assim a entrega final é única, podemos 
exemplificar a construção de um prédio, podem ser fabricados com o mesmo material, 
podemos empregar a mesma equipe para construí-lo, mesmo assim teremos um projeto 
único. 
Na definição do PMI, primeiramente pode-se perceber que começam informando 
que é um empreendimento, então já denotamos um evento, algo com relevância e 
destaque, temos a questão temporal, esse aspecto é reforçado quando falamos de início 
meio e fim, em seguida envolvemos pessoas e objetivos, esse aspecto é importante, pois 
afim de entregarmos resultados por meio de pessoas, precisamos de articulação, 
organização, assim sendo, precisaremos de parâmetros que são listados, prazo, custo e 
qualidade. 
Em contrapartida, podemos relacionar o que um projeto pode criar ou influenciar, 
assim ficará mais fácil delinear o que é um projeto: 
 
• Uma melhoria na linha de um produto. 
• Um produto que pode ser um componente de outro item, que melhora a 
performance do produto principal. 
• Efetuar uma mudança na estrutura, processos, pessoal ou estilo da organização. 
• Implementar uma melhoria, ou aprimoramento dos processos e procedimentos dos 
negócios existentes. 
As organizações sempre estão em busca da competitividade e inovação, o objetivo 
final é a busca do lucro para remunerar os acionistas e a perenidade da empresa, para 
isso são desenvolvidas diversas atividades, algumas são rotineiras, possuem ciclo curtos 
e é desenvolvida individualmente, há outras atividades focadas na inovação, seja de 
produtos ou processos e são conduzidas por grupos multifuncionais e por meio de projeto, 
as empresas possuem características próprias, como cultura, mercado em que competem 
e como competem, devido a algumas caraterísticas e são direcionadas por drives de 
processos e projetos, pelas peculiaridades dessas organizações, podem ser direcionadas 
com maior intensidade por um dos drives, mas em algum momento terão os dois. São 
eles: 
 
 
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• Process Drive 
São processos estáveis, que são realizados no dia com objetivo de entregas pré-
estabelecidas. 
• Project Drive 
São projetos que surgem devido a necessidade de inovação e revisão de processos. 
Como analisa Luiz César Menezes, em seu livro Gestão de Projetos, grande parte 
das organizações encontra-se num estágio intermediário: existem operações rotineiras 
para garantir o fluxo produtivo e existem também atividades inovadoras para garantir a 
melhoria dos processos e da organização 
 
 
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3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
3.1 Definição 
 
Segundo o Guia PMBOK, gerenciamento de projetos é a aplicação do 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto para atender 
aos seus requisitos. Podemos listar atividades importantes que são de responsabilidade 
do gerenciamento de um projeto: 
• Como sabemos os recursos são escassos, sendo assim, é uma 
responsabilidade a busca do equilíbrio dessas restrições de itens como escopo, qualidade, 
cronograma, orçamento, recursos e risco. 
• Gerenciamento dos stakeholders, (partes interessadas). 
• Comunicação do projeto, identificar as informações relevantes que precisam 
ser compartilhadas, o formato, o meio de compartilhamento e as pessoas que precisam 
recebê-las.Controle e acompanhamento dos indicadores que medem a performance dos 
projetos 
 
3.2 Relacionamento entre gerenciamento de projetos, portfólios e programas 
 
Nas organizações temos normalmente mais de um projeto, eles fazem parte de um 
portfólio ou de um programa. A estratégia organizacional é a linha mestre para que surjam 
programas, portfólios e projetos. Programa e seu gerenciamento estão relacionados com 
um conjunto de projetos que possuem interdependência entre si, e tem como objetivo a 
mudança estrutural de um status quo, podemos exemplificar a construção de um centro 
industrial, no qual temos a construção dos galpões, a infraestrutura de telecomunicações, 
a malha viária e um projeto para angariar clientes. No portfólio e seu gerenciamento 
podemos relacionar um grupo de projetos para maximização de retorno sobre o capital, 
portanto o conjunto de projetos não terão interdependência, mas terão o mesmo objetivo. 
Quanto aos projetos, esses podem pertencer a um portfólio ou a um programa, mas 
sempre tendo como objetivo central alcançar metas e objetivos organizacionais, 
frequentemente no contexto de um plano estratégico. 
 
3.3 Valor do negócio por meio de portfólio, programas e projetos 
 
O valor do negócio é a soma de todos os ativos tangíveis, como caixas imobilizado 
e os ativos intangíveis, reputação e marca. O valor é criado por meio da gestão da 
operações e processos diários, mas os projetos por meio de portfólio e programas fazem 
com que a organização se mantenha capacitada e atualizada frente aos desafios da 
competitividade citado nas páginas anteriores. Para que a criação de valor seja bem-
sucedida precisamos começar com o planejamento estratégico e gerenciamento bem 
abrangente. A estratégia organizacional deve orientar e direcionar o gerenciamento de 
projeto, tomando como base essa premissa, a utilização das técnicas de gerenciamento 
de projeto, portfólio e programa, é fundamental para o preenchimento da lacuna para a 
execução. 
 
 
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4. NECESSIDADE DE PROJETOS 
 
4.1 Características que diferenciam projetos de atividades rotineiras 
 
Às vezes temos dificuldades em determinar se as atividades ou mudanças que 
necessitamos analisar ou alterar necessitam de um projeto, ou simplesmente de uma 
reunião para traçarmos o que se fazer, esse é um ponto crítico, mas é possível determinar 
qual é o limiar que divide os dois processos, quando o que se pretende fazer é superficial, 
não havendo mudanças profundas, principalmente no status quo, ou mudanças bruscas, 
(breakthrough) como alteração de ferramentas, processos e cultura, é possível considerar 
que reuniões e discussões superficiais resolverão, mas se o que pretendemos fazer é a 
alteração de toda essa ordem, é importante trabalharmos com projetos. 
Temos alguns motivadores para o surgimento de projetos como: 
o Externas 
 
▪ Mudanças organizacionais. 
▪ Reestruturações. 
▪ Fusões e Incorporações. 
 
o Internas▪ Implantação de Programas de Qualidade. 
▪ Restruturação Organizacionais. 
▪ Paradas para manutenção. 
 
Quando olhamos para as entregas das organizações, podemos identificar que 
projetos permeiam essas entregas. Mas o ponto é: como? A competição tem exigido cada 
vez mais elevada capacidade de processamento e organização das pessoas e 
informações nas empresas. Assim as organizações modernas, estão percebendo, cada 
vez mais, a importância de olharem para si como se fossem um grande portfólio de 
projetos. 
 
4.2 Comportamento do projeto e atividades rotineiras na execução 
 
Objetivo: projeto é terminado quando seu objetivo é alcançado, a atividade rotineira, 
ao atingir o objetivo, se assume imediatamente outro objetivo. 
Horizonte temporal: as atividades rotineiras são cíclicas, ou seja, ao terminar a 
atividade, imediatamente retorna-se para o início da atividade, quanto ao projeto, possui 
início, meio e fim e, ao finalizar o projeto, conclui-se com processo finalizado. 
Recursos Humanos: quando trabalhamos com pessoas voltadas a projetos, já 
sabemos que desmobilizaremos o time ao final do projeto, os recursos voltam para a sua 
 
11 
área de origem ou serão desligados, por ser tratar de uma contratação especifica para o 
projeto quando falamos de processos, estamos falando de atividades rotineiras. 
Cronologia: processos com as atividades sempre fazem parte de um todo, possuem 
intervalos curto de tempo e sempre se repetirão, quanto a projetos, são atividades com 
datas de início, meio e fim, com precedências e não se repetirão. 
Abrangência: as atividades têm poucas variáveis e pequenas variações, em 
projetos há uma amplitude enorme, com diversas variáveis, também constata-se a 
multidisciplinaridade. 
Prazo: quando falamos de prazos, podemos diferenciar o seu emprego nos 
processos e em projetos determinado. A flexibilidade a qual nos permitirmos ter enquanto 
em atividades rotineiras, pois é possível interrompermos uma atividade em detrimento de 
outra atividade que se demonstrou ser mais premente, ou diminuir o ritmo com impactos 
nos prazos, devido a simultaneidade na execução de outras atividades. Em projetos, não 
temos essa flexibilidade, precisamos cumprir o cronograma, pois corremos risco altíssimo 
de atrasarmos atividades sucessoras ou atrasarmos o projeto como um todo. 
Orçamentos: atividades rotineiras possuem uniformidade nos gastos, quanto a 
projetos, tipos e ritmos de gastos são muito variáveis. 
Qualidade: o controle da qualidade pode ser estatístico, quanto a projetos, o 
controle é realizado de forma individualizada. 
 
4.3 Influência organizacional no gerenciamento do projeto 
 
4.3.1 Cultura organizacional 
 
A cultura, estilo e estrutura das organizações influenciam como o projeto são 
executados, esses fatores muitas vezes definem o nível de maturidade da organização 
para projeto. As organizações são células formadas por pessoas e ou departamentos 
pautados por normas culturais que desenvolveram ao logo do tempo. A cultura 
organizacional é definida pelas experiências vividas dentro da organização que se tornam 
comum. Essas experiências incluem a estrutura da hierarquia, visões compartilhadas, 
missão, valores, crenças, regulamentos, políticas, procedimentos, sistemas de motivação 
e recompensa, tolerância a riscos e código de conduta, ética de trabalho. A comunicação 
é também um ponto determinante dentro da organização para que possamos conduzir o 
projeto, influenciada pela cultura, a capacidade e forma de comunicação, quando eficaz, 
traz um maior comprometimento e menos resistência as mudanças. 
 
4.3.2 Estrutura organizacional 
 
Quando falamos da estrutura funcional, sempre lembramos da estrutura piramidal, 
que já trazem alguns pontos desfavoráveis para estrutura de projeto, os problemas são 
maiores se falarmos de influência nos projetos, pois este formato facilita a representação 
do poder. 
 
 
 
12 
Figura 1 – Estrutura organizacional 
 
Fonte: Menezes, 2018. 
 
4.3.3 Pirâmide organizacional 
 
A alta administração é responsável em definir a estratégia para a organização, 
assim alguns dos direcionamentos como: plano financeiro, atendimento ao mercado, mix 
de produtos, estrutural fabril entre outros, são definidos no momento da elaboração da 
estratégia. Esse diferencial que será utilizado para concorrer, são definidos por essa 
camada, a partir dessa estratégia são forjadas a visão de futuro, políticas, metas e as 
métricas. 
Quanto à Média Gerência, possui a responsabilidade de gerir todos os recursos e 
fazer com que performem, tem como a principal tarefa entender a estratégia e traçar com 
o seu time quais serão os caminhos que percorrerão para alcançar os objetivos. 
Supervisores: em relação aos supervisores, são os profissionais que estão mais 
próximos das tarefas do dia a dia, têm a gestão da rotina dos recursos, portanto é o 
catalizador tanto para identificar os desvios, como atuar no curto prazo, têm o papel de 
garantir que as atividades estão sendo executadas conforme o desmembramento da 
estratégia do projeto. 
A quantidade excessiva do nível de postos dentro da hierarquia pode trazer 
burocratização e uma certa miopia para a organização, para que isso não ocorra, devemos 
trabalhar com um achatamento na hierarquia ou temos outra solução, podemos aprimorar 
os canais de comunicação. Outro fator importante, é fazer com que a estratégia permeie 
toda a hierarquia. 
Hoje a hierarquia é espelhada em diversos pilares, ou como são chamados, 
setores, departamentos, esses possuem a responsabilidade em fazer com que as 
empresas produzam produtos e serviços, para tanto, precisam especializar a sua mão de 
obra em atividades que o apoiarão na execução das atividades para que possam efetuar 
as entregas. Algumas das funções são financeiras (contabilidade, contas a pagar, contas 
a receber, faturamento e tesouraria), técnicas (engenharia, desenho de processo, 
programação de operações e manutenção), administrativas (recrutamento, seleção, 
treinamento de pessoas, administração de pessoal e folha de pagamento) comercial 
(marketing, vendas e administração de vendas) e de geração de conhecimento (pesquisa 
e desenvolvimento). 
É importante possuirmos especialistas, pois assim possibilitamos oportunidades 
para os profissionais se especializarem no tema, trazendo resultado no desenvolvimento 
de processos aderentes a necessidade da organização, aumento na curva de 
aprendizado, foco nos problemas e soluções e desenvolvimento de alternativas para 
 
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prestar o melhor serviço, esse é o lado bom de possuirmos áreas especializados, mas há 
um fator que as organizações estão procurando solucionar, é a integração entre as áreas, 
pois com a especialização, surgem também os clusters, os silos, e com isso a atitude de 
alguns gestores como nós e eles, esse comportamento dificulta a troca de informações e 
assim prejudica o desenvolvimento de operações e dos projetos da organização. 
Portanto, vamos imaginar ambas as situações sobrepostas, com silos e dentro 
deles, áreas altamente hierarquizadas e, se adicionarmos um terceiro fenômeno que 
podemos chamar de ilhas nas operações, teremos um agravamento, pois além das áreas 
funcionais isoladas e cada uma definindo as suas prioridades e políticas sem efetivamente 
tentar entender as conexões e necessidades das demais áreas, temos ainda a 
segmentação, dessa vez hierárquica, dentro das áreas funcionais. 
Esse cenário traz dificuldades na gestão de projetos, problemas de alocação de 
recursos, priorização de investimentos, compartilhamento de informação entre outras. 
Listamos aqui alguns pontos importantes: 
• Perda de foco, a concorrência de recursos sem uma única priorização. 
• Tentativa de padronizar ações dentro dos projetos, como não é possível, às 
vezes são gerados conflitos entre as estruturas. 
• As áreas funcionais buscam desenvolver e conduzir seus próprios projetos, 
mas como não possuem pessoas suficientes e muitas vezes expertisepara 
gerir um projeto, algumas vezes não conseguem chegar ao resultado final. 
• Quando a condução do projeto é realizada dentro da área funcional, mesmo 
com profissionais gabaritados, identificamos dificuldades na condução, pois 
muitos dos projetos requerem multidisciplinaridade e o isolamento não permite. 
• Concorrência de recursos devido à quantidade de projetos sendo conduzidos 
de forma simultânea, e ao mesmo tempo com uma gestão isolada, sem que 
tenhamos uma coordenação única para priorização. 
Mediante as dificuldades na condução de projetos pelas áreas funcionais, muitas 
organizações têm apresentado soluções para minimizar esse impacto, a principal solução 
é a criação de uma área de Project Manager Office (PMO) ou podemos chamar escritórios 
de projetos, esta é uma forma de especializar recursos, permitir mais integração entre as 
áreas, padronizar modus operandi. O PMO pode ser interno ou externo. 
 
4.3.4 Influência das estruturas organizacionais nos projetos 
 
A forma em que a estrutura organizacional está montada, e, portanto, a disposição 
dos recursos, tem altíssima influência na condução dos projetos, ela pode ser funcional, 
matricial e projetizada. 
A estrutura funcional é formada por departamentos, como marketing, compras, 
financeiro, quanto à estrutura matricial, podemos dizer que é híbrida, pois, apesar de ser 
funcional, a cultura de projeto faz com que tratemos de forma natural a locação de 
recursos saindo dos departamentos, por fim, as estruturas projetizadas, elas são 
organizadas por projetos ou produtos, colocando todas as competências/função dentro de 
uma mesma área. 
A estrutura funcional clássica é determinada por um gestor definido pela 
organização, os recursos são determinados pela especialidade, já a organização matricial, 
 
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a qual podemos classificar como fraca, balanceada e forte, tem como característica um 
balanceamento entre a estrutura funcional e a projetizada, na estrutura fraca, o papel do 
gerente do projeto é considerado como facilitador e se reporta à média gerência, quanto 
à matricial forte, o gerente de projeto possui autonomia, trabalha de forma dedicada a 
projetos e responde para a alta administração. Temos na outra extremidade a estrutura 
projetizada, na qual a maior parte do time da organização trabalha full time em projetos, 
apesar de as pessoas possuírem especialidades, não estão distribuídas dessa forma, mas 
sim estão focadas por objetivos definidos e direcionados por projetos. 
 
Figura 2 – Estrutura hierárquica 
 
Fonte: Menezes Luis, 2018. 
 
Figura 3 – Influência das estruturas organizacionais nos projetos 
 
Fonte: Guia PMPOK, 2013. 
 
 
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4.3.5 Ativos de processo organizacional 
 
Ativos de processo, são históricos e experiências acumulados pela organização de 
informações sobre planos, política, processos, procedimentos, KPI, utilizados pela 
empresa. Essa base de conhecimento pode ser recuperada para apoiar futuras decisões. 
 
4.3.6 Fatores ambientais 
 
Fatores ambientais da organização é pautado pela cultura da empresa, na qual 
fatores comportamentais que influenciam os projetos, como elaboração de políticas, 
fatores técnicos e somente técnicos permeando as decisões, tolerância a risco, canais de 
comunicação, banco de dados e sistemas de informação fazem com que a empresa tenha 
crenças e comportamentos que irão influenciar os projetos. 
 
4.3.7 Stakeholders (parte interessada) 
 
Podemos definir stakeholders como parte interessada, pode ser um indivíduo, 
grupo e organização, que podem ser afetadas pelo produto do projeto, muitas vezes há 
conflitos de interesses e posição antagônicas, com influências positivas ou negativas no 
projeto. 
 
4.3.8 Relação de riscos e incertezas 
 
Ao iniciar o projeto, os níveis de custos e pessoal são baixos, mas o grau de 
incerteza é grande, as incertezas vão reduzindo ao longo do tempo, pois as decisões vão 
sendo tomadas e as entregas vão ocorrendo, a influência dos stakeholders é possível 
acontecer no início do projeto com baixo impacto financeiro, a partir que o projeto caminha, 
o custo de mudança aumenta. 
 
4.4 Incertezas do projeto 
 
Como projeto é caracterizado pela eventualidade, ou seja, cada projeto é um 
evento, esse fato traz algumas incertezas que podem surgir no início do projeto, ou 
durante a sua execução. As dificuldades podem ser: de escopo, no entendimento do 
objetivo, para manter o foco, a concorrência de atividades rotineiras com as atividades do 
projeto. Mediante a essas incertezas, necessitamos desenvolver alguns mecanismos que 
podem ser empregados com o intuito de iniciar e dar continuidade ao projeto. 
Uma boa técnica para dirimir as incertezas é trabalhar com o desdobramento 
• Divisão por fases 
Devemos fasear o projeto, com esta ação, podemos controlar melhor as fases 
por métricas, e corrigir desvios que encontramos. 
• Entendimento das partes 
 
16 
Procuramos entender as principais premissas dos projetos que precisarão ser 
atendidas, também identificar os stakeholders dos projetos e as suas expectativas, 
assim será possível reduzir incertezas conciliando premissas, interessados e 
planejamento para o cumprimento do objetivo. 
• Medição dos riscos 
Todos os projetos precisam ter o seu risco mapeado, essa ação expõe os 
desafios que teremos pela frente e faz com que as incertezas sejam reduzidas. 
• Produtos distintos em cada fase 
Definir o produto que será entregue em cada fase. 
• Melhoria do controle das incertezas 
Toda medição de performance das fases e do projeto como um todo, precisam 
ser definidas, pois esse acompanhamento reduz as incertezas e permite 
rapidez na correção de rotas. 
 
4.5 Ciclo de vida do projeto 
 
O projeto possui um ciclo de vida, há um momento que ele nasce, desenvolve-se 
durante um período de tempo determinado e é finalizado quando seus objetivos são 
alcançados. O ciclo de vida do projeto pode variar em relação a necessidade da 
organização e pode estar alinhado ao escopo do trabalho, resultados, entregas 
intermediárias, e marcos específicos no escopo geral do trabalho. 
Todos projetos terão a estrutura de vida contendo 4 fases, que são elas: 
o Início do projeto; 
o Organização e preparação; 
o Execução do trabalho do projeto; e 
o Encerramento do projeto. 
Não se deve confundir fases do projeto com grupos de gerenciamento de 
processos, que se repetirão em cada fase do processo. 
 
 
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Figura 4 – Ciclo de vida do projeto – Empenho de MO 
 
Fonte: Guia PMPOK, 2013. 
 
Segundo o guia PMBOK, a fase de um projeto é um conjunto de atividades 
relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas. As 
fases são estruturadas para facilitar a condução do projeto, ela possui um subconjunto 
lógico, e permitirá identificar as entregas e o controle da performance do projeto. Apesar 
de as fases serem interdependentes, cada uma possui a característica e foco próprio, 
necessita atingir o seu objetivo principal e entregar o produto para a próxima fase, que 
será considerado de insumo para início da próxima fase. A determinação de fases de um 
projeto é peculiar a cada organização, apesar de existir padrões de mercado, podemos 
ter variação de organização para organização ou até entre projetos dentro da mesma 
empresa, podemos exemplificar a análise de viabilidade, em algumas empresas podem 
definir que esse estudo é um projeto separado do projeto principal da elaboração do 
produto final, ou pode ser considerado como uma fase do projeto do produto final. As fases 
do projeto poderão ser sequenciais ou sobrepostas. 
 
Figura 5 – Projeto de uma fase 
 
Fonte: Guia PMPOK,2013 
 
 
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Figura 6 – Projeto de duas Fases – Relação sequencial 
 
Fonte: Guia PMPOK, 2013. 
 
 
 
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5. NECESSIDADES PARA IDENTIFICAÇÃO DE UM PROJETO 
 
Para que possamos identificar quais projetos podem nascer de uma necessidade, 
precisamos explorar junto ao usuário todos os fundamentos e entendimentoda 
necessidade do usuário, por meio de perguntas estruturadas por um profissional 
experiente. Os motivadores são ocasionados pelas pressões externas como: 
macroeconomia, microeconomia, concorrentes, sociedade, mudança de hábitos, 
societária, novas tecnologias, regulamentação do governo e pressões internas como 
alteração de diretoria e mudança no plano estratégico, esses aspectos são determinantes 
para que os projetos surjam. 
 
Figura 7 – Ciclo de correlação ente necessidade, soluções e requisitos do projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O importante é entendermos quais soluções possíveis possuímos para atender as 
necessidades, e como a metodologia para gerir esses projetos poderão contribuir. 
Portanto, ao olharmos a figura, podemos apontar que as fases iniciais são 
importantíssimas para obter sucesso na apresentação da melhor solução. As fases 
“reconhecer a necessidade” e “articular a necessidade” são fundamentais e todo cuidado 
precisa ser tomado para não negligenciarmos essas etapas, pois muitas vezes pecamos 
nesse sentido, já que a pressão por tempo, ou oportunidade de utilizar recursos que 
muitas vezes são escassos, fazem ignorarmos a importância dessas fases. Por fim, a 
busca de resultados de curto prazo faz com que iniciemos projetos sem ter todo o 
entendimento da necessidade motivado por algum problema, isso provoca a ausência da 
análise com a devida profundidade, e assim não desenvolveremos todas alternativas 
possíveis. Chamamos essa etapa de articulação da necessidade, mas por não aplicá-la, 
teremos resultados pobres na montagem dos requisitos técnicos, e, portanto, mau 
estabelecidos e consequentemente inadequados para a solução final. 
Emergência da necessidade 
Reconhecer a necessidade 
Estabelecer Requisitos Funcionais 
Articular requisitos técnicos 
Articular a necessidade 
Fonte: Menezes, 2018. 
 
20 
6. CONCEPÇÃO DE UM PROJETO 
 
6.1 Fases do ciclo de vida de um projeto 
 
Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinado, entre esses dois 
momentos os projetos sofrem um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação 
e, finalmente, uma conclusão. 
 
Figura 8 – Representação para o ciclo de vida de um projeto 
 
Fonte: Menezes, 2018. 
 
Sabemos que um projeto é muito dinâmico, às vezes precisamos adiantar fases 
que iniciaríamos adiante ou postergar fases por diversos motivos, sendo assim podemos 
denominar o gráfico acima de ciclo de vida estática do projeto. 
Com ciclo de vida de um projeto, podemos observar ou simular com antecipação o 
que queremos que aconteça de um projeto, podemos prever consumo de recursos, 
elaborar um anteprojeto, um estudo de viabilidade sobre o que pretende desenvolver. Ele 
é considerado um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem 
implementados. 
O ciclo de vida de um projeto é dividido em 4 fases, de concepção, de planejamento, 
execução e fechamento. 
 
 
Fases: 
I. Conceitual 
II. Planejamento 
III Execução 
IV Conclusão 
 
 
21 
Fase I – Concepção 
 
Essa fase é o início da gestação do projeto, é uma fase conceitual e, portanto, 
complexa, pois a maioria das vezes a dificuldade das organizações e de seus 
colaboradores é entender a real necessidade, ir ao cerne da questão que precisamos 
tratar. 
Atividades: 
• Entendimento da necessidade. 
• Por meio do entendimento da necessidade isolar o problema. 
• Equacionar e definir o problema. 
• Início da busca das oportunidades que esse problema irá propiciar. 
• Análise das potencialidades ou recursos disponíveis. 
• Definição dos objetivos. 
• Análise da viabilidade do atingimento dos objetivos. 
• Elaboração da proposta. 
• Venda da ideia para o alto nível da corporação. 
• Decisão quanto a execução. 
 
Fase II – Planejamento 
 
Nessa etapa, na qual o projeto já está aprovado, começamos a trabalhar na 
estruturação para a execução do projeto, identificamos os recursos e definimos como e 
quando utilizaremos, alinhamos expectativas sempre com foco no objetivo. 
Atividades: 
• Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na 
proposta aprovada. 
• Definição do time, começando pelo Gerente do Projeto. 
• Detalhamento das atividades. 
• Detalhamento de riscos. 
• Programação das atividades. 
• Definição dos eventos ou podemos chamar de milestones, esses são marcos 
de entregas. 
• Planejamento dos recursos. 
• Definição dos processos por meio de procedimentos e dos controles para 
mensuração dos resultados. 
• Elaboração e definição do sistema de comunicação. 
• Treinamento dos envolvidos com o projeto. 
 
 
22 
Fase III – Execução 
 
A terceira fase do ciclo de vida do projeto é o desempenho das atividades 
planejadas até então, todas as fases de um projeto são importantes, portanto essa não 
seria diferente, a excelência na execução permite que não ocorra grandes desvios para 
atingir o objetivo, também contém os custos, pois além de evitar desperdícios, permite o 
cumprimento do cronograma mantendo os custos sob controle. 
Atividades: 
• Ordenar os trabalhos a serem executados. 
• Executar as atividades previstas no cronograma. 
• Promover a interação dos membros das equipes. 
• Distribuição das informações (implementação do plano de comunicação). 
• Garantir que as entregas estão com a qualidade esperada. 
• Acompanhar periodicamente os indicadores para identificar desvios e 
corrigi-los. 
 
Fase IV – Conclusão 
 
Por fim, chegamos na etapa da conclusão, o término do projeto, entramos na fase 
de desmobilização, é uma etapa que precisamos ficar atentos, pois é nessa etapa que 
fazemos as últimas checagens das entregas e dos registros. 
 
Atividades: 
• Obtenção do aceite por parte do nosso cliente. 
• Elaboração da documentação de memória técnica. 
• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto. 
• Lições aprendidas. 
• Avaliação da equipe. 
• Desmobilização do time. 
 
A distribuição de atividades ao longo do ciclo de vida do projeto não é uniforme, o 
processo de execução acumula mais tarefas e leva menos tempo. Na figura a seguir 
podemos ter uma ideia da proporção de trabalho ao longo do tempo 
 
 
 
23 
Figura 9 – Conjuntos de processo do ciclo de vida de um projeto 
 
Fonte: Menezes, 2018. 
 
Podemos observar que além de existir sobreposição das fases do ciclo de vida de 
um projeto, encontramos interface entre aquelas fases que se sequenciam, o que pode 
representar maior ou menor certeza. A fase de planejamento, na qual podemos olhar para 
todo o fluxo de vida do projeto, nos permitirá prever possíveis conflitos e assim poderemos 
mitigá-los. Uma ação que é tomada com muita frequência, principalmente pelos 
profissionais experientes e que possuem conceitos sedimentados quanto à gestão de 
projeto, é a antecipação de atividades para evitar conflitos, para atividades que são 
possíveis sofrer essa intervenção. Assim, antecipamos no cronograma, mas antes de 
executar a antecipação, precisamos conferir se a atividade não possui uma 
interdependência de uma outra atividade que ainda não foi executada, essa ação permite 
reduzir a ociosidade dentro do projeto e diminuir seu prazo. Técnicas atuais, que 
influenciam ou referenciam essa ação, são chamadas de engenharia simultânea ou 
concorrente e fast tracking. 
 
 
 
24 
7. TÉCNICAS PARA SELEÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS 
 
7.1 Metodologia 
 
A busca pela melhor alternativa precisa ser apoiada por metodologia, pois se 
decidirmos de forma subjetiva, corremos o risco de fazer más escolhas, então ao 
construirmos alternativas devemos envolver o grupo envolvido no projeto, pois é muito 
importante a pluralidade de experiências e opinião como também o comprometimento de 
todos. 
Primeiramente precisamos saber os fatores que influenciam a seleção do projeto. 
• Fatores de produção. 
• Fatores Mercadológicos. 
• Fatores financeiros. 
• Fatores Humanos. 
• Fatores Administrativos. 
Estes fatores permeiam os mecanismospara tomada de decisão que são: 
• Fórmulas para a Seleção. 
Utilização da estatística como pesquisa operacional para tomada de decisão para 
escolha das melhores alternativas. 
• Análise de custos que compreendem: 
Retorno sobre o que será investido: Podemos ilustrar como um exemplo a utilização 
de técnicas como ROE para definição de que oportunidade de retorno de cada projeto 
poderá trazer. 
Custo de oportunidade: É ter em mente que cada escolha é uma renúncia. E essa 
é a base do conceito de custo de oportunidade, portanto, das alternativas apresentadas, 
ao escolhermos uma delas, teremos que renunciar as demais. O que está em jogo, qual 
é a perda que as demais alternativas trarão? Precisamos então balancear a decisão. 
Análise de Valor Presente: Qual será o desembolso se trazermos o valor de todo o 
investimento para o momento atual, utilizamos esse cálculo para apoiar também a perda 
do custo de oportunidade. 
• Tabela de pontuação amostral do projeto. 
Matriz que permite você incluir fatores técnicos, de mercado, financeiro, processo 
entre outros fatores que lhe permitirá o ranqueamento das alternativas. 
 
 
 
25 
7.2 Método paramétrico para tomada de decisão 
 
Esse método foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos, um deles 
chamado Kepner e o outro Tregoe, daí seu nome: Método de Kepner e Tregoe. 
 
Figura 10 – Dinâmica do método de Kepner e Tregoe 
 
Fonte: Menezes, 2018. 
 
Esse método tem um ótimo resultado, pois propicia que ao utilizar brainstorming, 
sabemos que essa técnica traz visões que às vezes se opõem, mas ao final tem como 
principal objetivo procurar a convergência e trazer resultados ricos. 
Tendo-se um conjunto de soluções (projetos) que devem ser priorizados ou 
identificados e quais deles devem ser conduzidos. 
Existem dois critérios: 
• Must ou deveres: São limitações que identificamos na alternativa e que por isto não 
deveremos considerá-las. 
 
• Wishes ou desejos: É o item qualitativo, ou seja, permitirá sair dos critérios básicos 
para critérios diferenciadores que permitirá seguir pela alternativa que propicia mais 
ganhos de qualidade. 
 
 
 
26 
Figura 11 – Formulário para apoio a tomada de decisão pelo Método de Kepner e Tregoe 
 
Fonte: Menezes, 2018. 
 
Esse formulário o apoiará para tomada de decisão, a partir do momento que temos 
uma matriz que permite listarmos de forma objetiva e clara os critérios que entendemos 
que são importantes, pois ao longo do planejamento definimos com muito cuidado todas 
as premissas, essa ação retirará a subjetividade para tomada de decisão. 
Ao elegermos os deveres, estamos definindo os qualificadores que permitirão 
passarmos para a próxima fase, isso significa que são condições mínimas para que a 
alternativa possa ser considerada como viável. Critérios como engenharia econômica, 
valores quantitativos que devem ser respeitados como: taxa interna de retorno, valor 
presente, valor presente líquido, período de retorno. Entre os desejos, podemos listar 
projetos que permitam aumento de pontualidade, qualidade, visibilidade. Como já 
passamos pela fase dos deveres que excluirão os projetos que não cumprirem o mínimo 
exigido, começaremos a analisar os projetos pela ótica dos desejos, para essa análise 
utilizaremos notas, por exemplo 10 para os itens mais relevante, 7 para os itens relevantes 
e 2 para os itens menos relevantes. O peso é utilizado para ranquear os principais desejos 
e assim ao multiplicarmos as notas que cada projeto conseguiu por desejo, depois a 
multiplicar pelos pesos, chegaremos a somatório das notas e assim conseguiremos 
identificar qual foi a alternativa que mais recebeu pontuação e é a que será escolhida. 
Podemos trazer como exemplo de uma empresa que pretende contratar um 
profissional para gerenciar o seu escritório de projeto, um Chief Project Officer (CPO), 
para isso, coletou-se informações de 4 profissionais, a fonte são os currículos e 
entrevistas, trazemos abaixo a análise de 4 profissionais, sendo que dois profissionais 
ficarão no meio do caminho, pois não atenderam os requisitos dos deveres, passado essa 
etapa, pontuamos os desejos (diferenciais) e chegamos ao candidato ideal. 
 
 
 
27 
Figura 12 – Método de Kepner e Tregoe aplicado à escolha de um CPO 
 
Fonte: Menezes, 2018. 
 
Nos pontos que podemos destacar os profissionais Gabriel Thinker e Bernardo 
Táver ficaram na primeira fase, o valor máximo de honorário que a empresa estava pré-
disposta a pagar era de R$ 10 mil, sendo que um deles, não aceitou, e outro ponto 
importante era a disposição para morar na cidade, o Bernardo infelizmente não tinha. 
Quando passamos para os desejos, os itens que tinham maior relevância eram o 
gerenciamento de projetos, com peso 10 e o conhecimento de metodologia com peso 9, 
esses fatores foram decisivos para a escolha do candidato Wilhelm Great. 
 
 
 
28 
8. PAPÉIS DOS PRINCIPAIS AGENTES DO PROJETO 
 
Figura 13 – Agentes em um projeto 
 
Patrocinador: 
• Apoio político. 
• Interesse no projeto. 
• Viabilização. 
• Recursos. 
Gestor do projeto: 
• Planejamento. 
• Responsabilização geral. 
• Integração de esforços. 
• Entrega. 
 
Patrocinador: É eleito para essa função pois tem influência dentro da empresa, 
principalmente na área que será beneficiada pelo projeto, geralmente pertence à alta 
direção. Seu papel é facilitar a alocação de recursos mais críticos, engajar pessoas que 
não fazem parte do grupo do projeto, mas que terá papel importante em determinada fase 
do projeto, outro papel é dirimir conflitos entre áreas, mas não dentro do projeto, este é 
um papel do gerente de projeto. 
Gerente do projeto: É um dos primeiros profissionais escolhidos para compor o 
projeto, a figura é de gestor, precisa fazer com que as engrenagens funcionem, os 
recursos precisam estar alocados e performando, os prazos sendo cumpridos, orçamento 
atendido e qualidade atendida dentro do especificado. Para que o equilíbrio ocorra, a 
figura do líder do projeto é vital, pois ele será o responsável pelas entregas do resultado, 
interagindo para cima, com o patrocinador e com a equipe. 
Equipe básica: Essa equipe é formada por técnicos que detêm informações sobre o 
problema mapeado e a necessidade pelo qual o projeto precisará atender, esses 
profissionais irão compor o time que irão desenvolver o projeto, todos se reportarão de 
forma matricial ao gerente de projeto, é importante manter o canal com os gestores das 
áreas que irão liberar estes profissionais para o projeto. 
Patrocinador
Equipe Básica
Gestor do 
projeto
 
29 
 
9. PROCESSOS DO PROJETO 
 
9.1 Início do projeto 
 
O nascimento geralmente traz dúvidas, incertezas, necessidades dentro de uma 
área e dentro de uma organização, podemos estar falando da alta gestão da empresa ou 
de uma área funcional que precisará melhorar a sua performance, sendo assim, uma das 
primeiras ações que nos preocupamos ao definirmos a necessidade de um projeto é a sua 
concepção e as justificativas que impulsionam o desenvolvimento do projeto. Temos um 
campo imenso para embasar a necessidade do projeto perante a alta direção ou aos 
acionistas, podem ser estratégicas, mercadológicas, de performance, mas, o importante, 
é termos muito claro o embasamento que justificou e impulsionou o início do projeto, 
precisamos durante todo o projeto não perder o foco para atender o propósito final. 
Ao definir o propósito do projeto, precisamos iniciar o esboço do escopo, o que será 
abrangido pelo projeto. O escopo é o conjunto de produtos e subprodutos a serem 
entregues ou mesmo o grupo de macro atividades a serem desenvolvidas para que 
atinjamos o objetivo do projeto. 
Ter a clareza nas especificações com olhar quantitativo e qualitativo do que se tem 
a fazer e do que se tem que entregar, traz robustez e um direcionamento do que precisará 
fazer para alcançarmos o objetivo, mas para a criação do escopo precisaremos analisar o 
contexto no qual esse projeto estásendo criado e quais são os itens que serão os 
influenciadores. 
Podemos relacionar os fatores que influenciam a criação do escopo, questões 
como ideias políticas, econômicas, organizacionais que permeiam os fatores, algumas 
delas são: 
• Ambiente e cultural 
Esse item diz diretamente às pessoas, questões como: fatores demográficos da 
região, grau de educação das pessoas, etnias, religiões e crenças e mesmo hábitos da 
comunidade. 
• Leis locais 
A própria legislação e as restrições que algumas vezes são impostas por ela, 
algumas ações, prazos não podem ser executadas, pois são influenciadas pela legislação 
local. 
• Sustentabilidade 
Aqui estamos falando de meio ambiente, ecologia, mas podemos nos aprofundar 
abordando o tripé da sustentabilidade, que é econômico, social e ambiental. O triple botton 
line, poderá influenciar o escopo, pois hoje os projetos têm um papel de olhar com mais 
parcimônia para essas questões e entregar além dos resultados para os acionistas, 
também precisará entregar resultado à sociedade. 
 
 
30 
 
• Stakeholders 
Os projetos trazem mudanças financeiras, de processo, cultural e, portanto, 
atingem diversas pessoas, esse grupo de interessados no desenvolvimento do projeto são 
chamados de stakeholders, são profissionais e ou organizações que se relacionarão com 
o desenvolvimento do projeto ou mesmo com os seus resultados. Precisamos identificar 
os stakeholders e classificá-los, pois teremos aqueles que são mais estratégicos, devido 
ao fato que influenciarão na elaboração do escopo do projeto e, portanto, precisaremos 
criar um canal de comunicações com eles, temos também stakeholders que não terão 
tanta influência no escopo, mas obter o seu apoio é importantíssimo por questões 
políticas. Ao identificá-los e classifica-los e entender o real interesse, podemos por meio 
de um plano de comunicação bem estruturado ter plena condição de associar os 
interesses para que o projeto seja bem-sucedido nessa fase inicial, a concepção, quando 
é o momento que mais precisamos de apoio. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Editora Saraiva, 2014. 
MENEZES, Luis C. M. Gestão de projetos. Editora Atlas, 2018.