Unidade 2- O processo de Treinamento e Desenvolvimento (TeD) nas organizações

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Aula 1
O processo de TeD nas organizações.
Bem-vindo a esta unidade.
Vamos agora aprofundar nossos estudos sobre o processo de Treinamento e Desenvolvimento nas organizações, iniciando com a visão geral do processo e abordando a primeira etapa do ciclo, a fase de diagnóstico das necessidades de Treinamento e Desenvolvimento.
O processo e o ciclo de treinamento e desenvolvimento
Como foi discutido anteriormente, o surgimento do processo de TeD nas organizações decorreu da necessidade de promover capacitação dos trabalhadores para o desempenho eficaz na execução das tarefas. Na medida em que o ambiente organizacional foi se tornando mais complexo e enfrentando mais desafios, as práticas de gestão de pessoas, incluindo o sistema de TeD, passaram a ser consideradas como estratégias capazes de influenciar o comportamento humano no trabalho e precisavam estar conectadas com os objetivos organizacionais.
Sendo assim, tornou-se necessário sistematizar a forma de promover as ações de treinamento, organizando os elementos que o compõem sequencialmente e de modo integrado, considerando a intenção de capacitar, o modo como a capacitação irá acontecer, que meios utilizará e como será avaliada ao final.
A partir daí, começou-se a falar sobre o ciclo do treinamento, que é composto pelas seguintes etapas:
O processo começa com o diagnóstico de necessidades e termina com a avaliação das ações executadas, de modo a saber se foram capazes de preencher as lacunas diagnosticadas, num ciclo contínuo de retroalimentação.
Somente de posse de informações sobre o que é necessário fazer em termos de TeD é que podemos planejar que ações serão efetuadas, para depois então executá-las.
Por fim, faz-se necessário avaliar o que resultou do esforço empreendido, de modo que o investimento feito pela organização gere resultados, tanto em níveis específicos como gerais.
Durante todo o ciclo, é preciso considerar não somente os aspectos inerentes ao processo de TeD em si, mas também elementos da cultura, do clima e do comportamento organizacional, da estrutura, das condições do ambiente, do modelo de gestão, em que existem variáveis que agem como fatores facilitadores ou restritores do adequado funcionamento do sistema de TeD. 
Observe o desenho abaixo, que ilustra o processo de TeD:
Uma vez que TeD está inserido em um sistema mais amplo na área de gestão de pessoas, para que o processo de TeD possa contribuir para a estratégia da organização e ser considerado estratégico é preciso considerar a influência do mercado, local e global, de elementos do ambiente organizacional e das características dos treinandos, que podem causar impacto nas ações de TeD e interferir na sua efetividade. 
O diagnóstico de necessidades de TeD pode ser definido como:
 O objetivo dessa avaliação é alinhar as ações de TeD com os objetivos organizacionais, fornecendo informações adequadas para apoiar a tomada de decisão na etapa de planejamento.
É o ponto inicial do processo e tem grande importância para o eficaz funcionamento do mesmo, já que as decisões que serão tomadas nas etapas posteriores terão como base as informações coletadas e processadas no diagnóstico de necessidades.
Desse modo, é preciso sistematizar o diagnóstico e realizá-lo em todos os níveis da organização (indivíduos, grupos e organização como um todo), de modo a obter informações para as decisões estratégicas com relação ao que deve ser feito em termos de ações de capacitação dentro da organização. Além disso, o diagnóstico de necessidades também deve detectar variáveis que atuam como fator facilitador ou dificultador da aprendizagem humana e organizacional. 
É preciso considerar que essa etapa tem sido negligenciada por muitas organizações e, em decorrência disso, tem sido realizada de forma pouco sistemática, direcionada mais para cargos ou estruturas da organização, com análises apenas no nível do indivíduo e tarefas, sem considerar os níveis dos grupos, dos macroprocessos organizacionais e da sociedade.Desse modo, as informações coletadas são de pouca utilidade, pois não traduzem a complexidade que é uma organização e não fornecem os elementos necessários para a construção de soluções educacionais eficazes.
Qual é a melhor forma de fazer o diagnóstico de necessidades de TeD?
Não existe uma resposta exata para essa questão, pois cada organização é única e qualquer modelo precisa ser adequado à realidade dela. Estudiosos no assunto propõem alguns modelos para orientar a coleta de dados. Vejamos alguns deles.
O modelo de Análise de Necessidades de TeD proposto por McGehee e Thayer (1961)
Conhecido como abordagem OTP – Organizações, Tarefas e Pessoas, é o mais tradicional, o mais antigo existente e o mais utilizado, ainda, pelas organizações. Propõe que a análise seja realizada nos níveis organizacional, de tarefas e individual e que procure detectar variáveis do ambiente, do clima organizacional e de suporte organizacional, que possam interferir na efetividade das ações educacionais.
Vejamos mais detalhes de cada nível do modelo OTP:
 
· Uma pesquisa realizada com 304 organizações mostrou que a maioria delas não efetua o diagnóstico de necessidades de treinamento. A prática do diagnóstico foi informada por apenas 33,9% das empresas pesquisadas, mesmo assim realizada sem sistematização, com pouco mapeamento de competências e de necessidades institucionais. 
Modelos propostos por estudiosos no Brasil
No Brasil, o diagnóstico de necessidades está muito mais direcionado para o nível de análise de tarefas, deixando a desejar no nível da organização. Todavia, existem modelos propostos por estudiosos da área. Vejamos alguns deles.
Análise do papel organizacional 
 Proposta por Borges-Andrade e Lima (1983), é a metodologia mais utilizada pelas organizações. Ela propõe a identificação das competências necessárias ao desempenho eficaz de tarefas em cargos.
O método começa com uma sessão de brainstorming realizada com um pequeno grupo de ocupantes do cargo para identificar competências necessárias. Essas competências são transformadas em itens, que servirão de base para avaliar os ocupantes dos cargos com relação ao grau de importância e de domínio exigido para cada um dos itens que representam as competências.
O resultado permite priorizar as necessidades de treinamento (a mais prioritária será a pontuada como de baixo domínio e alta importância).
Esse método pode usar também entrevistas individuais com chefias para levantar as necessidades.
Necessidades estratégicas para a organização
 Também proposta por Lima e Borges-Andrade (2006), tem o objetivo de detectar quais as necessidades, dentre as várias existentes, são estratégicas para a organização.
Desse modo, as decisões sobre treinamento serão norteadas pelos objetivos estratégicos da organização.
Outro modelo foi o proposto por Abbad e Mourão (2012), que orienta fazer a análise em todos os níveis da organização – tarefas, pessoas, grupos e organização, utilizando como base uma taxonomia de resultados de aprendizagem.
 As informações coletadas irão subsidiar a construção de variadas soluções de aprendizagem, capazes de promover o desenvolvimento de competências e sustentar a concretização do conceito de educação permanente nas organizações. 
 
· É importante perceber que a complexidade que hoje está presente nas organizações requer que a ANT seja realizada em vários níveis que podem ser geradores de necessidades de aprendizagem: indivíduos, grupos, tarefas, processos, tecnologia, organização, sociedade, mundo. 
Recomendações para que o diagnóstico de necessidades seja estratégico e cumpra com efetividade o seu papel na gestão estratégica de pessoas (MENEZES; ZERBINE e ABBAD, 2010) e (CHIU; THOMPSON; MAK; LO, 1999): 
· Descrever necessidades em termos de ações desejadas e não de conteúdos.
· Avaliar necessidades junto com perfil demográfico, motivacional e profissional da clientela.
· Analisar o clima e suporte organizacionais ao uso de novas capacidades no trabalho.
· Criar condições necessárias à transferênciade treinamento ou remediar a sua falta.
· Classificar capacidades e hierarquizá-las para elaborar currículos de educação continuada.
· As análises devem ser iniciadas pelos principais representantes da organização (CEOs, diretores e gerentes) ou consultores de treinamento e pesquisadores.
· A análise deve ser feita em quatro níveis: organização, processos, tarefas e pessoas.
· Os métodos adequados para cada um dos níveis são: análise SWOT (nível organização); análise de processos e análise do fluxo de tarefa (nível de processos); entrevistas e observações, centro de avaliação, avaliação por pares e outros (nível de tarefas); autoavaliação (nível pessoas).
· Os resultados esperados a partir das análises feitas são: efetividade organizacional (lucro e crescimento) e melhorias de sistemas, de processos, gerencial e pessoal.
· Em 2001 estimou-se que os investimentos em ações de TeD nos EUA foram de 200 bilhões de dólares e que o retorno desse investimento foi de, na melhor das hipóteses, 10%. 
A ineficiência dos processos de avaliação de necessidades de TeD destaca-se entre as razões que explicam o pequeno retorno dos investimentos com ações de TeD. Se diagnosticado erroneamente o problema, a solução recomendada não terá resultado.
Processo de avaliação de necessidades de TeD
Ações de TeD são adequadas para promover aprendizado, desenvolver competências (conhecimentos, habilidades e atitudes). 
 
Situações relacionadas a condições de trabalho inadequadas, baixos níveis de motivação, alto índice de insatisfação, elevado absenteísmo, alta rotatividade e outros problemas que podem afetar o desempenho dos indivíduos devem ser solucionados com outras ações que não sejam treinamento.
 
· Lembre-se de que muito raramente um problema é gerado apenas por uma única causa. Geralmente são diversas as causas, mesmo que apenas uma seja a principal.
 Abaixo apontamos algumas fontes de pesquisa de dados para subsidiar o diagnóstico de necessidades. Elas podem indicar que ações de TeD são necessárias.
Análise das necessidades atuais e futuras da organização com relação à/ao/aos:
· Tecnologia.
· Inovação.
· Mercado: concorrência, legislação, regulamentos e normas.
· Clientes.
· Mudanças organizacionais.
· Certificações internas ou externas.
· Funcionários: entrada, saída e movimentação interna.
· Produtos e serviços.
Análise das necessidades atuais e futuras da organização com relação à/ao/aos:
· Baixa qualidade de trabalho: excesso de erros, retrabalho.
· Baixa produtividade.
· Alto índice de reclamações de clientes.
· Perdas de prazo, cronogramas não cumpridos.
· Índices de desperdícios elevados.
· Expansão ou reestruturação na empresa, com admissão ou redução de funcionários.
· Problemas de comunicação.
· Elevado número de acidentes de trabalho ou doenças ocupacionais ou não.
· Problemas de relacionamento entre pessoas ou áreas / conflitos constantes.
Técnicas de coleta de dados
Vejamos agora algumas técnicas de coleta de dados para obter as informações para analisar e diagnosticar as necessidades de TeD:
 
Entrevistas com o ocupante do cargo e/ou com o gerente de área/setor. A entrevista pode ser individual ou em grupo, mas precisa ser estruturada e planejada com antecedência e conter perguntas fechadas e abertas. Tome cuidado com interpretações subjetivas e distorções de percepção.
 
Reunião com pessoas que têm algo em comum com relação ao trabalho, competências e situações cotidianas. Devem ser planejadas previamente. É indicado usar técnicas que promovam a exposição das pessoas, como, por exemplo, o brainstorming. 
 
Questionário com perguntas fechadas, opções de respostas predefinidas (múltipla escolha ou escala de grau), podendo conter algumas perguntas abertas e espaço para expressão do que não foi previsto perguntar. Cuidado com a redação, é preciso objetividade e clareza. Os dados coletados devem receber tratamento estatístico, mapeando as necessidades individuais, setoriais, organizacionais. 
 
Observação do trabalho e/ou setor – é um método pouco utilizado por demandar muito tempo e ser vulnerável à subjetividade do observador e à alteração do comportamento das pessoas quando sabem que estão sendo observadas. Precisa de preparação prévia do que será observado, coletada na descrição do cargo, requisitos exigidos e as competências necessárias. 
 
Alguns documentos da organização fornecem dados que indicam necessidades de ações educacionais: registros do planejamento estratégico, mapa estratégico do Balanced Score Card (BSC), manuais, relatórios e outros. 
 
É preciso também dar espaço para que os funcionários manifestem espontaneamente suas necessidades de capacitação. Um canal de comunicação aberto com os funcionários é recomendado. 
Aula 2
As etapas de planejamento e execução de TeD
Agora que já temos os dados coletados na primeira etapa do ciclo de TeD é hora de pensar o que iremos fazer com as informações sobre as necessidades de TeD. É o momento de indicar as soluções que podem suprir as necessidades detectadas. Nesta aula, vamos tratar do planejamento e da execução das ações de TeD.
Você sabe definir o que é planejamento?
 Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que reúne um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para fazer com que um objetivo seja alcançado com mais rapidez e eficiência por meio de decisões que são tomadas antecipadamente.
· Planejamento de TeD não é um trabalho para ser feito por “amadores”. É um trabalho com base em conhecimentos de variados ramos, como, por exemplo: teorias instrucionais, teorias de aprendizagem, didática, andragogia, psicologia organizacional e do trabalho, desenho instrucional, EAD.
Quando se avalia as necessidades de treinamento ficam evidentes os gaps de competências –conhecimentos, habilidades e atitudes – no nível de indivíduo, de grupos e de organização.
São essas lacunas que nortearão o planejamento de TeD, que definirá quais estratégias de aprendizagem serão adotadas para preenchê-las. Desse modo, os dados coletados na primeira etapa servirão de insumo para o planejamento, e este, por sua vez, será o norte para a execução das ações educacionais. 
É importante considerar que o planejamento das ações de TeD deve estar também associado com as estratégias da organização, portanto, no momento da definição sobre o que será executado, elas devem ser levadas em conta.
Na etapa de planejamento do treinamento é fundamental o desenho de uma estratégia educacional adequada aos objetivos que se deseja alcançar, incluindo os meios pelos quais tais ações serão desenvolvidas, que se referem a como a ação instrucional acontecerá e quais tecnologias educacionais serão utilizadas.
Será em sala de aula, autoinstrucional, a distância, ou educação mediada pelo computador?
Além disso, outros fatores também devem ser considerados para garantir a efetividade do processo de TeD, tais como o público que será treinado, o conteúdo e o tempo necessário, o contexto, a cultura e o clima organizacional, dentre outros.
Um momento importante na construção do desenho da estratégia educacional de TeD é a definição das técnicas que serão usadas para facilitar o processo de aprendizagem.
 Atualmente, em decorrência da evolução da produção tecnológica nos métodos e nas estratégias de treinamento, existe uma diversidade de técnicas para uso em TeD, tais como: técnicas de promoção de assertividade e atitudes relacionadas com o trabalho em equipe; modelos mentais compartilhados e a prática constante de feedback para melhoria de comportamentos desejados; método de modelagem do comportamento. 
Definir a técnica mais adequada aos objetivos que se pretende atingir é fator crucial para o sucesso da ação de TeD.
Outro aspecto de muita importância no desenho das estratégias educacionais é a aplicação de taxonomias de aprendizagem nas ações de TeD, o que faz aumentar a efetividade nos sistemas instrucionais.
Pilati, Vasconcelos e Borges-Andrade (2011) propuseram uma taxionomia específica para apoiar a construção dodesenho das estratégias de ações educacionais em TeD. Essa taxonomia possui cinco categorias que devem ser identificadas em cada ação planejada.
Podemos pensar em cada categoria como uma etapa do desenho da estratégia educacional. Vejamos um pouco de cada uma delas:
O sucesso de uma ação educacional depende bastante da escolha adequada de estratégias e métodos de ensino.
A tabela abaixo mostra as categorias da taxonomia para TeD de modo esquematizado, o que pode facilitar o seu entendimento.
· O planejamento de TeD deve considerar a cultura da organização, o perfil dos participantes e, principalmente, a sintonia da ação com o negócio da empresa.
Observe a representação gráfica sobre as etapas do planejamento instrucional em TeD:
Algumas considerações são importantes com relação aos passos dessas etapas:
Objetivos (Etapa 1)
Descrever objetivos é definir o resultado que se espera da ação de aprendizagem. Ele é a transformação da necessidade detectada em algo a ser alcançado pelo treinando.
O objetivo é o que o treinando precisa alcançar e não o que o instrutor irá fazer.
É muito comum vermos esse erro acontecer.
Veja este exemplo de objetivo: “Apresentar as etapas do planejamento instrucional em TeD”.
Apresentar é uma tarefa do instrutor e não um objetivo de aprendizagem.
Seria mais adequado que o objetivo fosse: “Identificar as etapas do planejamento instrucional em TeD”.
O objetivo deve sempre começar com um verbo de ação (do treinando) relacionado a uma categoria da taxonomia de aprendizagem utilizada, e ser escrito de modo claro e conciso.
Quanto ao nível de especificidade, os objetivos podem ser classificados em tipos:
Escolha de modalidade (Etapa 2)
 Definir a modalidade da ação de TeD: presencial, a distância, semipresencial ou misto e também a viabilidade da ação.
Tomando por base os dados sobre quem necessita de treinamento (etapa 1 do ciclo de TeD), associar características desse público (perfil) com o grau de complexidade dos objetivos definidos para a ação.
Estabelecer sequência (Etapa 3)
É o momento de refletir sobre os meios e as estratégias instrucionais que são mais adequados para alcançar os objetivos definidos e estabelecer a sequência com que os objetivos e conteúdos serão abordados. 
Procedimentos instrucionais (Etapa 4)
 Decidir quais as estratégias ou procedimentos instrucionais e os meios que serão utilizados na ação que melhor promoverão a aquisição das competências descritas nos objetivos. 
Veja a seguir algumas estratégias/procedimentos instrucionais que podem ser utilizados: exposição oral, debate, simpósio, demonstração, estudo de caso, jogo, simulação, dramatização, painel integrado, leitura.
Quanto aos meios pelos quais os treinandos terão acesso aos conteúdos, apontamos alguns: apostila, folhetos, slides, televisão, internet, aparelhos de áudio, computador, máquinas simuladoras.
A preparação de material escrito para ser utilizado como suporte ao ensino é de grande valia para o aprendizado do treinando.
Definir critérios de avaliação de aprendizagem (Etapa 5)
É fundamental para monitorar o processo de aprendizagem. Os critérios para a avaliação são os objetivos instrucionais, aos quais os testes ou provas devem estar associados.
Existem algumas abordagens de avaliação: a avaliação formativa, que é feita ao longo da ação de TeD dando feedback contínuo do aprendizado, o que possibilita correção de rumos, reforço para a aprendizagem e a avaliação somativa, que avalia o aprendizado apenas no final da ação de TeD, servindo para aprimorar ações futuras.
Testar o desenho (Etapa 6)
É o momento de validar a ação de TeD, testando-a em um grupo de participantes representativos do público-alvo. Serve para identificar falhas e lacunas e obter sugestões de aprimoramento para reformular a ação, se for o caso, antes de replicá-la para outras pessoas. Vale ressaltar que esta etapa é indicada para ações que alcançarão um número expressivo de participantes. Nem sempre é possível realizá-la. 
Vejamos algumas recomendações dadas por Meneses, Zerbine e Abbad (2010), para que o planejamento de TeD seja estratégico e cumpra com efetividade o seu papel na gestão estratégica de pessoas:
· Usar taxonomia de resultados de aprendizagem.
· Escolher estratégias compatíveis com o grau de complexidade do objetivo.
· Escolher estratégias que aumentem a interação, a busca independente de informações e a solução de problemas reais.
· Elaborar avaliações de aprendizagem e exercícios compatíveis com os objetivos.
· Criar situações em que o aprendiz terá que demonstrar a competência a ser transferida para o trabalho (simular a complexidade do ambiente real).
· Elaborar currículo para o desenvolvimento de capacidades complexas.
· Planejar o treinamento de modo a facilitar a emergência dos efeitos do treinamento para os níveis de grupo e organização.
Execução de TeD
Necessidades identificadas e analisadas, planejamento efetuado, é chegada a hora de executar o que foi planejado.
Execução é a realização das ações de TeD que foram planejadas.
Neste momento é preciso considerar questões relacionadas aos procedimentos operacionais e ao apoio que é preciso ser dado para o sucesso na execução da ação.
As questões relativas aos procedimentos operacionais são:
Quanto ao apoio para o sucesso do evento é preciso atentar para os fatores que podem influenciar a qualidade e o resultado da ação, especialmente com relação à/aos:
Aula 3
Avaliação e efetividade das ações de TeD.
 Depois e durante a execução das ações de TeD, é o momento de avaliar o processo como um todo, a fim de identificar os resultados alcançados.
Essa etapa de avaliação é fundamental, pois é o momento de analisar o processo, corrigir rumos e promover melhorias no sistema como um todo. Ela corresponde ao fim de um ciclo e ao início de outro num processo que prevê um sistema contínuo.
A avaliação de TeD é como uma pesquisa, com coleta e análise de dados para emitir algum juízo de valor a seu respeito. Os dados coletados indicarão o que interferiu para favorecer ou dificultar o alcance dos objetivos definidos por ocasião do planejamento.
Em resumo, a avaliação deve informar se o programa de treinamento foi capaz de atingir os objetivos em termos de custos investidos e dos benefícios alcançados, identificando acertos e erros que ajudarão no desenvolvimento de programas de treinamento futuros.
A avaliação de TeD também permite detectar se ocorreram mudanças no indivíduo e na organização decorrentes das ações de TeD e se houve a aplicação do treinamento, a transferência da aprendizagem para o cotidiano do trabalho, e qual o seu impacto na organização. Esses aspectos são tão, ou mais, importantes quanto o treinamento em si.
Fontes de dados para avaliação
Essas fontes são onde vamos coletar os dados que precisamos para avaliar. As fontes para coletar os dados para avaliação de treinamento podem ser primárias e secundárias.
Outras possíveis fontes de coleta de dados são: profissionais que elaboraram o material instrucional; patrocinadores do treinamento; parceiros; líderes comunitários; monitores.
Quando avaliar?
O processo de TeD deve ser avaliado o tempo todo, mas é importante definir momentos para fazer avaliações sistemáticas, em que os dados são coletados para uma análise mais direcionada.
Esses momentos podem ocorrer antes, durante e/ou depois da execução das ações.
Avaliações feitas antes da realização das ações possibilitam obter informações que permitem comparar a situação antes e depois da execução, além de avaliar as outras etapas do processo.
Como exemplo, citamos o pré-teste de conhecimento, indicadores de produtividade, avaliação de desempenho.
A avaliação depois da ação educacional pode acontecer em dois momentos:
 É preciso também avaliar durante a execução das ações. Essa avaliação, na maioria do tempo, é feita com pouca sistematização, por meio da observação dos profissionais envolvidos (instrutores, analistas, técnicos).
Pode-se fazer avaliações parciaisde reação ao treinamento e de aprendizagem durante a execução. Elas servirão para corrigir rumos enquanto o treinamento está acontecendo.
Classificações da avaliação
Vejamos algumas classificações referentes à avaliação de TeD e suas diferenças.
Modelos de avaliação
O primeiro modelo com procedimentos sistematizados de avaliação de TeD foi o proposto por Kirkpatrick (1976), que indica quatro níveis de avaliação, sendo dois para avaliar os efeitos imediatos das ações educacionais e os outros dois para avaliar os efeitos em longo prazo.
Vejamos o modelo:
Avalia o grau de satisfação dos treinandos e suas opiniões a respeito de aspectos relacionados ao treinamento, tais como atitude e preparo do instrutor, utilidade do curso, facilitadores e dificultadores de aprendizagem e outros.
 
Avalia o grau de aprendizado obtido ou de competências desenvolvidas.
 
 
Avalia a ocorrência de mudança no comportamento dos participantes no seu desempenho no cargo, decorrente da aplicação das competências adquiridas no curso.
 
Mensuração das mudanças decorrentes da ação de TeD e seu impacto no funcionamento da organização.
No ano de 1974, Hamblin apresentou um modelo com cinco níveis, sendo os três primeiros iguais ao de Kirpatrick, e os outros dois últimos são frutos da divisão do nível quatro do Kirkpatrick em dois níveis, a saber: Avaliação da organização e Avaliação do Valor Final, que avaliam a produção ou serviços que a organização oferece ou os benefícios sociais e econômicos por ela gerados.
Com quase 40 anos de existência, o modelo de avaliação de Kirkpatrick ainda é o mais conhecido e o mais usado, porém muitas organizações só utilizam os dois primeiros níveis, que são de resultado imediato, poucas avaliam os resultados a médio e longo prazo, que são os que informam se a ação de TeD gerou ou não retorno para a organização.
A etapa de avaliação de TeD é uma das que mais tem sido estudadas pelos experts em TeD.
Novos métodos surgiram depois do modelo de Kirkpatrick e Hamblin, tanto no âmbito internacional como no nacional. Esses novos métodos propõem que a avaliação vá muito além do treinamento em si, considerando também aspectos do indivíduo e do ambiente organizacional que são capazes de interferir, em maior ou menor grau, no resultado do treinamento na organização.
Indo mais além, baseado na premissa de que TeD não representa custo para a organização e sim um investimento que traz retorno, Philips (1996) propôs que a avaliação seja realizada também no nível de retorno do investimento. Este nível de avaliação ficou conhecido como o ROI do treinamento, usando a sigla de Return On Investiment, originária do segmento financeiro. O objetivo, neste nível, é quantificar os benefícios monetários do programa com os custos do mesmo, comparando se houve ganhos ou prejuízos.
 
As metodologias de avaliação de TeD que mais produzem resultados para a organização são as que têm caráter multinível e multidisciplinar.
Nesta aula, vamos estudar dois modelos desse tipo, ambos desenvolvidos por estudiosos brasileiros: o modelo MAIS e o IMPACT.
Modelo de Avaliação Integrado e Somativo (MAIS)
Desenvolvido pelo Profº Dr. Jairo Borges Andrade em 1982 e aperfeiçoado em 2006, propõe avaliar quatro dimensões: insumos, procedimentos, processos e resultados.
Veja o modelo na figura abaixo, clicando em cada uma de suas partes, para melhor compreendê-lo:
 
 
 
 
 
 
 
IMPACT - Modelo Integrado de Avaliação do Impacto do Treinamento no Trabalho
Desenvolvido pela profª Dra. Gardênia Abbad, em 1999. O modelo é composto por sete componentes:
Apesar dos avanços, a avaliação de treinamento ainda é bastante complexa e oferece dificuldades de aplicação prática, porém, se for adequadamente conduzida, pode apontar elementos e variáveis que influenciam e impactam as ações de TeD, interferindo sobremaneira na sua efetividade. Torna-se muito importante compreender a dinâmica da transferência do treinamento, a fim de procurar formas de minimizar perdas de transferência, melhorando o rendimento a partir de qualquer programa de treinamento.
Encerramento
Resumo da Unidade
A primeira aula desta unidade foi sobre TeD como um processo sistêmico com suas partes integradas em um ciclo composto por quatro etapas: Diagnóstico de necessidades, Planejamento, Execução e Avaliação. Vimos que é um processo que sofre influências do mercado e de elementos internos da organização, notadamente do suporte organizacional e das características do treinando. Iniciamos o estudo do ciclo de TeD aprendendo sobre a etapa de diagnóstico de necessidades, ponto inicial do processo e fundamental para fornecer informações necessárias para a realização da etapa seguinte. O diagnóstico precisa ser feito nos níveis das pessoas, das tarefas e da organização.
Na segunda aula, abordamos as etapas de planejamento e execução de TeD, em que vimos que o planejamento tem o objetivo de definir estratégias educacionais adequadas para suprir as necessidades detectadas na primeira etapa, definindo objetivos, conteúdos, critérios, procedimentos, modalidades de ações e formas de avaliação. Vimos a etapa de execução das ações planejadas, ressaltando os procedimentos operacionais e instrucionais necessários para a execução adequada.
Concluimos a unidade com a etapa da Avaliação, em que apresentamos classificações de avaliação e modelos desenvolvidos por estudiosos para avaliar o processo de TeD. Mostramos que a avaliação vai além da análise do treinamento em si e abrange aspectos da organização e do treinando, todos críticos para a efetividade do processo. A avaliação permite detectar acertos e erros, verificar se objetivos foram alcançados e retroalimentar o sistema para promoção de acertos necessários.