E-book Estratégias Empresariais

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ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Luis Paulo Soares Munhoz
2ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Darlan Scheid, Igor Zattera
Revisora
Ana Clara Garcia
INTRODUÇÃO 3
ABORDAGEM GERAL SOBRE ESTRATÉGIAS 6
FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA 9
TIPOLOGIA DA ESTRATÉGIA 12
PRINCIPAIS MODELOS ESTRATÉGICOS 14
REVISANDO 21
REFLETINDO 22
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 23
OBJETIVOS E BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO 25
PRINCÍPIOS NORTEADORES DO PLANEJAMENTO 26
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 28
REVISANDO 30
REFLETINDO 31
ANÁLISE ESTRATÉGICA 32
ANÁLISE EXTERNA 32
ANÁLISE INTERNA 33
ANÁLISE PEST 34
ANÁLISE BCG 35
ANÁLISE GE 36
MATRIZ PRODUTO/MERCADO 37
ANÁLISE SWOT 38
REVISANDO 40
REFLETINDO 41
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA 42
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 42
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 45
ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS OU COMPETITIVA 35
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS 38
REVISANDO 49
REFLETINDO 51
ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO 52
AÇÕES ESTRATÉGIAS E CRONOGRAMAS 53
OBJETIVOS 53
METAS 54
INDICADORES 55
CONTROLES ESTRATÉGICOS 56
O MAPA ESTRATÉGICO 58
REVISANDO 61
REFLETINDO 62
REFERÊNCIAS 63
3ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
INTRODUÇÃO
Vamos fazer uma jornada pelo estudo da estratégia e 
do planejamento e você, aluno, é nosso convidado especial. 
Iniciaremos nossa viagem buscando entender o conceito de 
estratégia, sua evolução histórica e os marcos importantes na 
construção das estratégias empresariais, conforme conhecemos 
atualmente. 
Passaremos pelo estudo da formação da estratégia, bus-
cando entender como acontece esse processo, o qual todas as 
empresas, em um dado momento de sua existência, acabam 
realizando. Conheceremos também os tipos de estratégias 
mais conhecidas, definidas em cada nível da empresa, ainda 
vamos analisar os principais modelos estratégicos e suas impli-
cações na estratégia das empresas. Vamos estudar os modelos 
estratégicos de Porter, Mintzberg e Ansoff.
Entretanto, este é apenas o começo, seguiremos falando 
do planejamento estratégico, estudando o conceito, os obje-
tivos e benefícios da utilização do planejamento, bem como 
seus princípios norteadores, os quais envolvem a definição 
do negócio, a declaração de missão, a visão, os valores e a 
identificação dos fatores críticos de sucesso. Esses princípios 
4ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
ajudam a definir o processo estratégico 
da empresa, por isso são norteadores do 
planejamento, facilitando o alinhamento 
estratégico.
Seguindo nossa jornada, vamos fa-
zer uma próxima parada no tema análise 
estratégica, a fim de descobrirmos que as 
empresas, ao realizarem o desenvolvimento 
de suas estratégias, necessitam estudar 
o ambiente onde atuam. Esse ambien-
te pode ser dividido interno e externo e, 
consequentemente, teremos uma análise 
interna e uma análise externa. Conhece-
remos também algumas ferramentas que 
utilizaremos para nos ajudar a definir mais 
claramente o que o ambiente nos mostra 
hoje e no futuro. 
Utilizaremos as ferramentas: análise 
PEST, análise BCG, análise GE, matriz 
produto/mercado e análise SWOT. To-
das ferramentas que podem nos ajudar a 
analisar o ambiente interno e externo da 
empresa. Assim, permitindo que criemos 
um cenário, o qual servirá de apoio para a 
definição das estratégias a serem adotadas 
por nossas empresas. 
O próximo passo de nossa jornada 
é estudarmos a formulação da estratégia 
após conseguirmos analisar o ambiente 
(interno e externo) e termos uma visão 
das variáveis que o inf luenciam hoje e no 
futuro. Além disso, buscamos formular 
estratégias que permitam o enfrentamento 
das situações previstas e, principalmente, 
que nos conduzam a um posicionamento 
frente aos clientes, que nos coloque em 
vantagem em relação aos concorrentes, 
dessa forma, conduzindo-nos a resultados 
esperados.
As estratégias, assim como as de-
cisões empresariais, seguem uma hierar-
quia de níveis dentro das organizações. No 
caso das estratégias teremos as estratégias 
corporativas que são definidas pela alta 
gestão da empresa, bem como definem os 
mercados de atuação da empresa, podendo 
variar entre crescimento, estabilização e 
desinvestimento. 
No nível seguinte, encontramos as 
estratégias de negócios ou competitivas, 
que são definidas pela gestão intermediária 
da empresa. Nesse caso, definimos como 
a empresa pretende competir em cada um 
dos mercados selecionados na estratégia 
corporativa. O objetivo aqui é conquistar 
vantagem competitiva. 
As estratégias funcionais também 
são estudadas e apresentam as defini-
ções estratégicas que todos os setores da 
empresa devem desenvolver, sempre ali-
nhadas com as estratégias corporativas e 
competitivas. No nível funcional temos os 
processos que realmente fazem as estra-
tégias acontecerem, definindo claramente 
as posturas necessárias durante a execução 
do que foi planejado.
Por fim, encerramos nossa viagem 
ao abordarmos a elaboração do plano es-
tratégico, onde reunimos todas as informa-
ções que foram obtidas nas fases anteriores 
do processo estratégico, e transformamos 
em ações estratégicas e cronogramas, cuja 
finalidade é organizar o acompanhamento 
da execução estratégica.
Para que esse acompanhamento seja 
efetivo, é necessário comunicar a estratégia 
por toda a empresa e seus objetivos. Ade-
5ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
mais, as metas e os indicadores são impor-
tantíssimos na construção de um sistema 
de monitoramento controle estratégico, 
o qual no caso de nosso estudo, pode ser 
muito bem realizado com a utilização do 
balanced scorecard (BSC).
O BSC é uma ferramenta que au-
xilia na implementação e no monitora-
mento da estratégia, utilizando quatro 
perspectivas (financeira, de mercado ou 
clientes, de processos e de aprendizagem 
e crescimento), permite a distribuição dos 
objetivos da empresa de forma a serem 
identificadas relações de causa e efeito 
entre esses objetivos. Ainda falando do 
BSC, temos o mapa estratégico como uma 
ferramenta visual que estabelece as relações 
que citamos anteriormente. Ainda com a 
utilização do painel estratégico podemos 
unir objetivos, indicadores e metas com 
as iniciativas necessárias a sua execução. 
As iniciativas constituem o ponto de 
partida dos planos de ação, onde consegui-
mos distribuir responsabilidades, estabele-
cer prazos, definir a importância de cada 
iniciativa de forma a poder comunicar aos 
públicos interessados e ainda estabelecer 
o que deve ser feito, como deve ser feito e 
quanto custará a execução.
Então, vamos partir em nossa via-
gem pelo mundo das estratégias empresa-
riais, boa leitura e, principalmente, boas 
ref lexões e aprendizagens! 
6ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 6ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
ABORDAGEM 
GERAL SOBRE 
ESTRATÉGIAS 
O que é estratégia e onde utilizamos?
Para iniciarmos nossa jordana pelo mundo da estratégia, 
precisamos iniciar pensando sobre o conceito de estratégia. 
Então nossa primeira questão é... O que é estratégia?
Existem várias respostas possíveis, mas neste Ebook va-
mos trabalhar com foco nas estratégias do mundo corporativo, 
as estratégias empresariais. Seguindo nesse ponto, podemos 
verificar em muitas publicações existentes, que o conceito de 
estratégia passa por um grande número de possibilidades, 
conforme o viés de estudo que cada autor deu ao seu trabalho.
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo 
um diferente conjunto de atividades da empresa, compatíveisentre si. (Porter, 1989).
7ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
O uso militar da estratégia sempre 
é lembrado, principalmente quando ana-
lisamos a origem do termo, que para os 
gregos antigos designava a liderança do 
exército ou a arte do general.
O grande general chinês Sun Tzu, 
e sua obra “A Arte da Guerra”, também 
faz parte do grupo de autores que ligam 
a estratégia ao meio militar. No entanto, 
sabemos que estratégia não é um termo 
utilizado apenas pelos militares.
Venham comigo e vamos pular uma 
parte da história até o século passado, onde 
podemos identificar que as escolas de ne-
gócios criadas por universidades, como 
Wharton e Harvard, no início do século, 
criaram as condições para o surgimento 
do pensamento estratégico. Alfred Sloan 
(principal executivo da GM entre 1923 e 
1946) e Chester Bernard, executivo da 
ITT (International Telephone & Tele-
graph), nos anos 30, são os precursores 
da estratégia como conhecemos hoje.
No pós-guerra, início da década 
de 50, as empresas percebem mudanças 
em seu ambiente, fruto dos esforços de 
guerra. Não cabe mais ficar olhando 
apenas para o interior da empresa, a 
complexidade do mercado necessita 
de novas posturas gerenciais. A Ad-
ministração Estratégica toma forma 
nos anos 60 e 70. Nessa época, Albert 
Humphrey lidera um projeto de pesquisa 
da Universidade de Stanford, utilizando 
dados da revista Fortune, uma das 500 
maiores corporações da época. Para a re-
alização do trabalho, Humphrey cria uma 
técnica que dá origem à Matriz SWOT.
A introdução da Matriz SWOT 
trouxe uma nova visão sobre o ambiente 
em que as organizações atuam. Esse novo 
elemento foi fundamental para o desenvol-
vimento de novos conceitos de estratégia.
Peter Drucker, em seu livro “A prá-
tica da Gestão”, de 1954, considera que a 
estratégia empresarial buscava definir qual 
o negócio da organização ou qual poderia 
ser o seu negócio. Com isso, a questão do 
futuro da organização e de seu propósito 
passa a ter grande importância na estra-
tégia que será adotada.
Zaccarelli, em seu livro Estratégia 
e Sucesso nas Empresas (2004), cita que 
várias afirmações foram tomando forma 
de verdades em relação à estratégia, tais 
como: “Estratégia é para grandes homens; 
Estratégia exige sabedoria e muita lógica; 
Estratégia é um dom inato; Estratégia é 
uma arte dos vencedores”. No entanto, 
isso era o que se pensava até 1965, quan-
do Igor Ansoff lançou o livro “Estratégia 
Corporativa”, considerado o primeiro livro 
sobre estratégia nas empresas. A partir daí, 
o conceito foi mudando e hoje ninguém 
mais acredita nessas afirmações.
8ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Em 1971, Kenneth Andrews publi-
cou o clássico “The Concept of Corporate 
Strategy”, no qual definiu estratégia como 
sendo o planejamento que uma empresa 
poderia fazer para ampliar as possibilida-
des de sucesso. Então, passamos por um 
período em que estratégia e planejamento 
estratégico confundem-se, bem como a 
planificação da estratégia passa a ser mo-
delo durante algum tempo.
No entanto, em 1973, Henry Mintz-
berg questionava o modelo de planificação 
estratégica, interrogando-se sobre o seu 
caráter deliberado e introduzindo uma 
noção de dinâmica. Mintzber conside-
ra que a estratégia não pode ser definida 
em termos estáticos, pois o tempo torna 
os conceitos de forças, fraquezas, opor-
tunidades e ameaças muito relativos. A 
mudança estratégica é possível e deve ser 
considerada ao longo do tempo.
O termo estratégia competitiva sur-
giu quando as empresas perceberam que a 
elaboração de um plano estratégico já não 
era suficiente para garantir o sucesso, mas 
que seria necessário elaborar e adotar es-
tratégias que superassem àquelas adotadas 
pelos concorrentes. O ambiente e as suas 
mudanças exigiram um comportamento 
orientado para objetivos estratégicos da or-
ganização em relação a tudo o que a cerca. 
Em 1980, Michael Porter lançou o livro 
“Estratégia Competitiva”, no qual são de-
senvolvidos vários conceitos de estratégia 
e apresentada uma análise de estratégias 
competitivas, adotada por empresas em 
busca do que ele chama vantagem com-
petitiva. Já em 1985, Porter escreveu “A 
Vantagem Competitiva”, ampliando os 
conceitos e aplicações.
Como podemos observar, a evolução 
do pensamento estratégico é constante e 
possui alguns marcos históricos impor-
tantes, que são destacados no infográfico 
a seguir: 
ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS
Acompanhe aqui os principais mar-
cos históricos da estratégia nas empresas.
Chester Bernard
Em seu livro “The Functions of the 
Executive”, argumenta sobre a natureza 
cooperativa das organizações, na qual são 
fundamentais a autorida e liderança”
1938
1962
1965
1965
1973
Alfred Chandler
Em seu livro “Strategy and Structure”, faz 
um estudo multi-caso de quatro grandes 
empresas americanas da época: Du Pont, 
GM, Nerseu Standard e Sears.
Universidade Vanderbilt
Realiza o Primeiro Seminário Internacional 
de Administração Estratégica
Igor Ansoff
Edita o primeiro livro sobre estratégia 
empresarial e apresenta uma ferramenta 
que classifica as estratégias em 4 
categorias.
Kenneth Andrews
Apresenta um framework onde a estratégia 
surge do alinhamento de oportunidades 
e ameaças externas com o recursos 
organizacionais.
Fonte: adaptado de BULGACOV (2009), MCAFEE (2006), 
PRAHALAD & RAMASWAMY (2004) E ZACCARELLI (2012). 
9ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Para Dess (2016), “três estilos es-
tratégicos preponderaram nas últimas dé-
cadas: o estilo de planejamento, próprio 
dos anos 70, em que um futuro previsível 
constitui-se na análise do provável; o estilo 
de visão, típico dos anos 80, em que um 
futuro imprevisível institui-se na imagina-
ção do possível; e o estilo de aprendizagem, 
característico dos anos 90, em que um 
futuro desconhecido se desdobra e é en-
frentado pela compreensão da atualidade”.
Oferecer um valor único para o 
cliente, ocupando uma posição não ex-
plorada pela concorrência são os pontos 
principais do posicionamento estratégico 
defendidos por Porter. Todos estão atrás 
dos mesmos clientes, o que se pode fazer 
para que a nossa organização seja a esco-
lhida? Por que os clientes comprarão de 
nossa empresa e não das outras? Ser di-
ferente, focalizar uma escolha e demarcar 
uma posição única no mercado faz parte 
da excelência estratégica empresarial. 
FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Ao estudarmos como as estratégias 
se formam, verificamos que as mesmas 
surgem em função de uma conjunção de 
fatores que criam a necessidade de ado-
tarmos uma estratégia (isso vale para as 
organizações e também para as pessoas - 
quantas vezes a vida nos leva a um ponto 
em que temos de escolher uma estratégia 
para seguirmos buscando nossos objetivos). 
Os fatores que influenciam a formação da 
estratégia estão classificados em fatores ex-
ternos (meio envolvente) e fatores internos 
(estrutura da organização e seus recursos).
Atualmente, a característica mutável do 
ambiente competitivo permite definir 
a estratégia como uma abordagem 
que integra as vantagens da empresa 
e os desafios do ambiente onde está 
inserida, visando a alcançar os objetivos 
determinados.
Michael E. Porter
Publicação do primeiro livro com 
desenvolvimento de conceitos próprios 
de estratégias (Estratégia Competitiva)
Henry Mintzberg
Publica o livro “Ascensão e Queda do 
Planejamento Estratégico”
Michael Porter e Mark Kramer
Publicam artigo na Harvard Business 
Review e apresentam o princípio do valor 
compartilhado.
Robert Kaplan e David Norton
Lançam o livro “The Balanced Scorecard: 
Translating Strategy into Action”, onde 
apresentam uma forma de traduzir a visão 
da empresa em medidas de performace
W. Chan Kim e Renée Mauborgne
Publicam o livro “A Estratégia do Oceano 
Azul”, onde apresentam estratégias 
para investir e desenvolver mercados 
enexplorados.
1980
1994
1997
2005
2011
Fonte: adaptado de BULGACOV (2009), MCAFEE (2006), 
PRAHALAD & RAMASWAMY (2004) E ZACCARELLI (2012). 
10ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
São consideradas três possibilidadesbásicas de formação da estratégia de uma 
organização:
• Formação da estratégia como um processo racional e formal
• Formação da estratégia como um processo negociado
• Formação da estratégia como um processo em construção 
Assim, vamos estudar os três pro-
cessos citados, iniciando pela formação da 
estratégica como um processo racional e 
formal. Essa possibilidade considera que a 
estratégia se forma, seguindo etapas racio-
nais e analíticas, com critérios focados na 
razão econômica. A formação da estratégia 
é acompanhada pelo plano, considerado 
o instrumento que torna a estratégia ex-
plícita e formalizada.
Esse plano estratégico, segundo 
Flack e Ferreira (2006), orienta os ges-
tores a avaliarem as forças que devem ser 
potencializadas e as fraquezas que devem 
ser corrigidas, assim como a identificação 
das oportunidades e ameaças provenien-
tes do ambiente externo. Os objetivos da 
organização são definidos e comunicados 
aos colaboradores, o que auxilia o enga-
jamento dos mesmos na busca do sucesso 
da organização.
O meio envolvente apresenta opor-
tunidades e ameaças à organização, que 
deve administrar seus recursos e capacida-
des internas, buscando superar ou eliminar 
as ameaças e aproveitar as oportunidades. 
Desse confronto objetivo, surgem as es-
tratégias possíveis, que serão analisadas 
buscando escolher as que apresentam 
maiores chances de sucesso. A escolha 
da estratégia é apoiada pelo sistema de 
valores da empresa. 
Uma organização é um sistema so-
cial formado por grupos e interesses di-
versos. Sendo assim, devemos considerar 
Ambiente Externo: 
Oportunidade e Ameaças
Ambiente Interno: Recursos 
e Capacidades
Valores Externos Valores Internos
Processo Racional e Formal
Estratégias 
Economicamente 
Viáveis
Processo de 
Tomada de 
Decisão
Estratégia 
Escolhida
Fonte: Adaptado de Flack e Ferreira (2006).
11ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
que as pessoas têm seus objetivos de vida 
(todos têm algum objetivo, você já parou 
para pensar nisso? Quais os seus objeti-
vos de vida?). Vamos então fazer algumas 
pequenas ref lexões: 
Ainda, podemos dizer que se não 
existissem conflitos entre os objetivos das 
pessoas e das organizações, significa que 
ambos possuiriam os mesmos objetivos? 
Então, ao considerar a formação da estra-
tégia um processo negociado, verificamos 
que a mesma surge exatamente da nego-
ciação desses objetivos da organização e 
dos grupos sociais internos. Por isso, para 
Fleck e Ferreira (2006), a estratégia, nessa 
situação, é formada como um processo ne-
gociado. Assim, o plano é considerado um 
instrumento auxiliar. Os valores internos 
e externos determinam a escolha da estra-
tégia mais adequada às condições do meio 
envolvente, aos recursos e às capacidades 
internas, que auxiliam na escolha final.
Por fim, vamos falar da formação da 
estratégia como um processo em constru-
ção permanente, uma vez que esse processo 
acontece devido ao fato de vivermos em 
um ambiente de alterações constantes e 
profundas. Dessa forma, a estratégia não 
consegue se desenvolver através de proces-
sos claros e explícitos. Nesse contexto, ela 
vai se formando ao longo do tempo por 
meio da aprendizagem sobre o ambiente 
(entorno), pelas capacidades internas da 
organização e pela forma de articulá-las 
de modo adequado.
As ações que vão sendo realizadas 
convergem de modo a configurar uma 
estratégia. Essa perspectiva se desenvolveu 
com a noção do “incrementalismo lógico” 
que, segundo Mintzberg e Quinn (2006), 
devemos proceder com flexibilidade e ex-
perimentalismo, partindo de conceitos 
vastos para ações específicas. Essa devem 
ser realizadas o mais tarde possível para 
reduzir a incerteza e beneficiar-se da me-
lhor informação possível. Veja, na figura 
a seguir, o esquema representativo dessa 
perspectiva. 
Se as pessoas têm objetivos, e 
as organizações também. Então 
podemos ter uma área de conflitos?
Processo Negociado
Ambiente Externo: 
Oportunidade e Ameaças
Ambiente Interno: 
Recursos e Capacidades
Valores Externos Valores Internos
Estratégias 
Desejadas
Processo de 
Tomada de 
Decisão
Estratégia 
Escolhida
Fonte: Adaptado de 
Flack e Ferreira (2006).
12ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
TIPOLOGIA DA ESTRATÉGIA
Igor Ansoff é um grande estrategis-
ta, autor e consultor que escreveu a célebre 
obra “Estratégia Corporativa”, em 1972. 
Com base no trabalho de Alfred Chan-
dler, desenvolveu o conceito de gestão es-
tratégica. Ansoff segmentou as funções 
administrativas das organizações em três 
níveis distintos (ANSOFF, 1988):
Assim, observando os níveis esta-
belecidos por Ansoff , na figura seguinte, 
podemos verificar que o nível estratégico 
está no topo da pirâmide da organização. 
Por isso, a segmentação proposta originou 
a denominação de estratégias; também 
passaram a ser chamadas de táticas, as 
ações geradas no nível tático; e operações, 
as ações do nível operacional.
Como podemos verificar, existem 
níveis diferentes no que diz respeito às 
decisões que uma empresa deve tomar, 
assim também encontramos um processo 
semelhante para as decisões estratégicas, 
visto que a estratégia também possui ní-
veis de envolvimento do quadro direti-
vo da organização. Seguindo a pirâmide 
apresentada na figura anterior, podemos 
criar relações com o nível das decisões 
estratégicas da seguinte forma:
Ambiente Externo: 
Oportunidade e Ameaças
Ambiente Interno: Recursos 
e Capacidades
Processo Permanente
Estratégia 
Escolhida
Aprendizagem Articulação
Flexibilidade Experimentação
• O nível estratégico - que diz o rumo 
a ser seguido pela organização;
• O nível tático - que liga o nível superior 
(estratégico) ao nível da realização das 
atividades;
• O nível operacional - no qual as 
atividades da organização são executas.
Fonte: Adaptado de ANSOFF (1988)
Fonte: Adaptado de 
Flack e Ferreira (2006).
Níveis 
estratégicos
13ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Este tipo de estratégia inicia com 
a definição do mercado ou mercados de 
atuação da empresa, tendo por base o tipo 
de negócio ou negócios que a empresa 
desenvolve ou pretende desenvolver. Essas 
decisões estratégias acontecem no nível 
estratégico das organizações, ou seja, são 
definidas pela alta direção.
Essencialmente identificamos três 
grupos de estratégias corporativas:
Estratégias de crescimento
Crescimento interno
Integração horizontal
Diversificação horizontal relacionada
Diversificação horizontal não-
relacionada ou por conglomerados
Integração vertical de empresas 
relacionadas
Integração vertical de empresas não-
relacionadas
Fusões 
Alianças estratégicas
Estratégia de estabilização
Estratégias de decrescimento
Reviravolta ou turnaround
Desinvestimento
Liquidação
Fonte: adaptado de DESS et al. (2016)
ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS OU 
COMPETITIVAS
Esse tipo de estratégia diz respeito a 
forma como a empresa pretende competir 
no mercado ou mercados escolhidos. Po-
demos dizer que também é chamada de 
estratégia competitiva, justamente, por 
estabelecer a forma de competição que a 
empresa adotará em cada mercado. Tais 
decisões devem estar alinhadas com a es-
tratégia corporativa. Ademais, cabe aqui, 
destacarmos que uma empresa que atua 
em mais de um negócio ou mercado, pode 
adotar estratégias competitivas diferentes. 
Também encontramos três tipos de 
estratégias competitivas com maior des-
taque, conforme apresentamos a seguir:
Estratégia de liderança em custos
Estratégia de diferenciação
Estratégia de foco ou enfoque
Fonte: adaptado de DESS et al. (2016)
Estratégias corporativas
Estratégias de negócios ou competitivas
14ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Esse tipo de estratégia define a for-
ma como os setores da empresa devem 
contribuir para as estratégias corporativa 
e competitiva estabelecidas. Logo, encon-
tramos o conjunto de ações e metas para 
cada uma das áreas da organização, de 
forma a criar o resultado planejado nos ní-
veis estratégicos anteriores. Essas decisões 
ocorrem no nível operacional,geralmente 
pelo do planejamento estratégico.
Podemos destacar as seguintes estratégias 
no grupo de estratégias funcionais:
Estratégias financeiras
Estratégias de pesquisa e desenvolvimento 
Estratégias de marketing
Estratégias de recursos humanos
Estratégias de administração de produção 
e operações
E outras estratégias conforme o número 
de setores da empresa.
Fonte: adaptado de DESS et al. (2016)
Estratégias 
corporativas
Estratégias 
de Negócio
Estratégias 
funcionais
PRINCIPAIS MODELOS 
ESTRATÉGICOS
Vários modelos estratégicos já foram 
elaborados, assim como muitas ferramen-
tas para auxiliar a escolha, a formulação 
e a implementação das estratégias. Nesta 
seção vamos estudar alguns modelos con-
sagrados.
MODELO ESTRATÉGICO DE ANSOFF
O modelo estratégico de Ansoff é 
bem exemplificado pela matriz Produto 
x Mercado. Para Ansoff as estratégias da 
organização devem ser definidas a par-
tir da definição de mercados e produtos 
que a empresa pode explorar. Conforme a 
combinação possível e viável as estratégias 
são elaboradas. De forma geral, existem 
quatro possíveis estratégias gerais e seus 
desdobramentos.
Estratégias funcionais
15ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Desse modo, a estratégia de penetra-
ção de mercado é realizada através de um 
direcionamento da empresa para o cresci-
mento por meio do aumento da participa-
ção da empresa, buscando ocupar posições 
que eram ocupadas pela concorrência. Já, 
no desenvolvimento de mercados, a em-
presa busca desenvolver novas missões para 
seus produtos atuais (ANSOFF, 1988).
Quando a empresa decide pela es-
tratégia de desenvolvimento de produtos, 
a ênfase fica na criação de novos produtos 
alinhados com a missão atual da empre-
sa, mas que devem substituir os produtos 
existentes. Por outro lado, na estratégia 
de diversificação, a empresa desenvolve 
novos produtos e novas missões (ANSO-
FF, 1988).
É interessante observar que 
as estratégias propostas por Anso-
ff visam à obtenção da vantagem 
competitiva por parte da empre-
sa. Essa vantagem está baseada 
nas definições do produto e das 
ações corporativas envolvendo o 
mercado. Desse modo, a trajetória 
de uma empresa é definida pela 
combinação de seus produtos e 
mercados de atuação, pela busca 
do crescimento desejado e pela 
vantagem competitiva almejada 
(ANSOFF, 1988).
MODELO ESTRATÉGICO DE MINTZBERG
Para Mintzberg (2006), as estraté-
gias estão organizadas em famílias que, 
em geral, dividem-se em cinco opções. 
Assim, primeiramente, deve-se identificar 
o negócio principal, essencial da empresa 
dentro da indústria; depois, é necessário 
caracterizar o que possibilita a empresa 
alcançar vantagens competitivas. Logo 
a seguir, é preciso identificar quais es-
tratégias genéricas são possíveis para a 
elaboração do negócio central.
A ampliação dos negócios acontece-
rá ao longo da sua expansão, a partir disso, 
teremos a extensão do negócio central, ou 
seja, da expansão vertical e/ou horizontal, 
pela qual a empresa cresce, expande-se.
A última etapa está relacionada à 
consolidação e redefinição do negócio 
central, pois após a extensão do negócio 
é necessário recombinar os negócios novos 
que foram agregados. O quadro a seguir 
traz um resumo das famílias de estratégias 
propostas por Mintzberg (2006).
16ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Localizando o 
negócio local
Estratégias de Negócio: “Rio acima” - Funcionam perto da matéria-prima; o produto 
tende a ser divergente; material básico para variedade de usos; vantagem através de 
custos baixos. “Rio Médio” - uma série de entradas, dentro de um simples processo 
de produção; o produto flui para uma variedade de usuários. “Rio abaixo” - muitas 
entradas convergem dentro de um funil estreito, como os muitos produtos vendidos 
por uma loja de distribuição.
Distinguindo o 
negócio local
As áreas funcionais: Fontes: aquisições, pessoas, finanças; Processamento: 
desenvolvimento de processos, operações, inclusive de produtividade; Saídas: preços, 
promoções, vendas, distribuições; Suporte: legais, controle, treinamento.
Elaborando o 
negócio central
Estratégias de Penetração; Estratégias de Desenvolvimento de Mercado; Estratégias 
de Expansão Geográfica; Estratégias de Desenvolvimento de Produtos.
Estendendo o 
negócio local 
Estratégia de Integração de Cadeia; Estratégias de Diversificação; Estratégias de 
Entrada e Controle: entrar em negócio novo por desenvolvimento próprio ou por 
aquisição; Estratégias combinadas de Diversificação e Integração; Estratégias de 
Retirada.
Reconcebendo o 
negócio central
Estratégia de redefinição de negócios; Estratégias de recombinação de negócios; 
Estratégias de mudança de essência.
 Fonte: Adaptado de Mintzberg (2006)
MODELO ESTRATÉGICO DE PORTER
Michael Porter desenvolveu dois 
modelos importantes e que não podem 
faltar ao elaborarmos a estratégia de uma 
empresa, o primeiro modelo é a Análise da 
estrutura da Indústria, também conhecido 
como as Cinco Forças Competitivas, já o 
segundo é a Análise da Cadeia de Valor. 
Para estudarmos um pouco do mo-
delo estratégico de Michael Porter, va-
mos iniciar pelo seu modelo de análise 
estratégica. Porter desenvolveu, em 1970, 
o modelo de análise estrutural da indús-
tria, mais conhecido como as cinco forças 
competitivas, um modelo de análise do 
ambiente externo. As cinco forças iden-
tificadas pelo autor moldam ou inf luen-
ciam a competitividade de uma indústria, 
assim, a mesma deve ser analisada por sua 
estrutura, a qual inf luencia a determina-
ção das regras competitivas. Então, para 
Porter, a rentabilidade de uma indústria 
depende dessa estrutura, que estabelece, 
por meio das cinco forças, as regras para a 
concorrência e competitividade. As forças 
competitivas são as seguintes:
Para Porter (2004), a entrada de 
novos concorrentes na indústria depende 
da existência de barreiras que dificultam a 
entrada de novos concorrentes. Essas bar-
reiras são apresentadas no quadro a seguir:
Ameaças de Novos Entrantes (Entrantes 
Potenciais) 
Os novos entrantes em uma indústria 
trazem sempre novas capacidades e desejo 
de ganhar participação nesse mercado. A 
entrada de novos concorrentes pode causar 
queda de preços, aumento de custos e, 
consequentemente, queda da rentabilidade 
da indústria.
Famílias de estratégia de Mintzberg
17ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Barreira Descrição
Economias de 
Escala
Dificultam a entrada de novos concorrentes. pois as empresas estabelecidas e que produzem 
grandes quantidades podem reduzir custos, o que as novas não conseguem. Também, existe 
a questão do retorno do investimento, que para empresas novas é normalmente maior, e a 
logística que fica um pouco mais complicado para os novatos, pois as empresas estabelecidas já 
estão com seus canais de distribuição organizados.
Diferenciação 
do Produto
Os concorrentes estabelecidos conseguem diferenciar seu produto através dos serviços 
agregados, das marcas já constituidas, do sistema de propaganda e da economia da experiência.
Necessidade 
de Capital
Também, são consideradas barreiras para entrada de novos concorrentes a necessidade de 
capital para investi em Pesquisa e Desenvolvimento, campanhas publicitárias e financiar o 
consumo.
Desvantagem 
de Custo
Os novos entrantes também encontram barreiras nas desvantagens de custo, oriundas da curva 
de aprendizagem, o acesso às melhores fontes de suprimentos (que já estão nas mãos das 
empresas estabelecidas) e a proximidade com o mercado, que foi estabelecida pelas empresas 
que já estão no mercado e que exige gastos maiores das entrantes.
Acesso a 
Canais de 
Distribuição
Para assegurar a distribuição de seu produto, um novo entrante pode encontrar barreiras 
relativas ao fato de que os canais de distribuição estão ocupados pelas empresas já 
estabelecidas. Com isso, o entrante necessita investir para que os canais aceitem seu produto, 
também necessita trabalhar a conquista da força de vendas, reduzir preço e desenvolver 
promoções diferenciadas para conquistas seu espaço.Política 
Governamental
As políticas governamentais oriundas de regulamentações, fatores ambientais e pressões de 
grupos estabelecidos também podem se tornar barreiras para a entrada de novos competidores.
Fonte: Adaptado de PORTER (2004)
Intensidade na Rivalidade entre os 
Concorrentes Existentes 
Para Porter (2004), o grau de 
agressividade dos concorrentes de um 
setor é uma força competitiva importante 
a ser analisada.
A competição entre o preço do 
produto, a inovação e as estratégias de 
marketing utilizadas determinam o nível 
de rivalidade. Fatores como a existência de 
numerosos concorrentes e todos bem equi-
librados, o crescimento lento da indústria, 
custos fixos altos, custos de armazenagem 
altos, a ausência de diferenciação, baixos 
custos de mudança e barreiras de saída 
elevadas tornam a rivalidade maior.
Pressão por Produtos Substitutos 
Em toda indústria, a concorrência 
acontece com o que chamamos produtos 
substitutos, ou seja, produtos que podem 
substituir ou serem utilizados na mesma 
função em determinada indústria. 
Barreiras a entrada de novos concorrentes
18ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Quando os produtos são analisados 
e percebidos como substitutos, geram uma 
alteração no poder de barganha. Es-
ses substitutos podem reduzir ou limitar 
os lucros da indústria (PORTER, 2004).
Fatores como o alto grau de concen-
tração de clientes em relação à empresa 
vendedora e custos dos clientes são signi-
ficativamente inf luenciados pela parcela 
de produtos adquirida; os produtos dis-
poníveis são pouco diferenciados, o lucro 
dos clientes é baixo, o que os torna mais 
sensíveis aos produtos adquiridos e o custo 
de mudança de fornecedores é baixo, tor-
nando maior o poder de negociação dos 
clientes com a indústria.
Já, fatores como o alto grau de con-
centração de fornecedores, a inexistência 
de substitutos para o seu produto, a impor-
tância da indústria para esse fornecedor, a 
importância dos insumos para as empresas 
clientes, a diferenciação dos produtos e os 
custos de troca de fornecedor, são fatores 
que tornam maior o poder de negociação 
dos fornecedores na indústria (PORTER, 
2004).
Cada força competitiva, em um de-
terminado momento, assume maior ou 
menor importância para uma indústria, 
inf luenciando a lucratividade de toda a 
indústria. Assim, para elaborarmos uma 
boa estratégia, é necessário conhecermos 
o nosso setor de atuação (indústria) e a 
maneira como suas forças competitivas 
atuam. A figura, a seguir, exemplifica as 
cinco forças competitivas.
Continuando nosso estudo, vamos 
agora falar da Cadeia de valor. Para Porter 
(1989), “toda a empresa é uma reunião de 
atividades que são executadas para pro-
jetar, produzir, comercializar, entregar 
e sustentar seu produto. [...] A cadeia de 
valores de uma empresa e o modo como 
ela executa atividades individuais são um 
ref lexo de sua história, de sua estratégia, 
de seu método de implementação de sua 
Poder de Negociação dos Clientes 
Segundo Porter (2004), os clientes de 
uma indústria buscam os melhores preços 
e melhor qualidade, isso joga os preços 
para baixo e incentiva a concorrência 
entre as empresas estabelecidas. 
Poder de Negociação dos Fornecedores 
Fornecedores com relativo poder 
econômico podem exercer pressão sobre 
a indústria, buscando aproveitar ao 
máximo o seu poder de barganha.
Fonte: Adaptado de PORTER (1989)
Forças competitivas
19ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
estratégia e da economia básica das pró-
prias atividades”.
A cadeia de valor divide as ativida-
des da empresa em primárias e de apoio. 
Conforme a figura seguinte, as atividades 
primárias são:
Ainda observando a figura, pode-
mos verificar que as atividades de Apoio 
são:
Em uma visão mais ampla, a cadeia 
de valor envolve um conjunto de ativi-
dades criadoras de valor, desde as fontes 
de matérias-primas básicas, passando por 
fornecedores de componentes e indo até o 
produto final, entregue nas mãos do con-
sumidor. Através da cadeia de valor, con-
seguimos identificar os principais f luxos 
de processos dentro de uma organização 
(PORTER, 1989).
Como afirma Porter (1989), as ati-
vidades de valor estão relacionadas por 
meio de elos dentro da cadeia de valores, 
ou seja, são relações entre o modo como 
uma atividade de valor é executada e o 
Logística Interna – recebimento, 
armazenamento e distribuição de insumos 
no produto;
Operações – atividades relacionadas à 
transformação dos insumos em produto 
final;
Logística Externa – coleta, armazenamento 
e distribuição física do produto para os 
clientes;
Marketing e Vendas – visam a oferecer 
um meio pelo qual os clientes possam 
comprar os produtos e também induzi-los 
a fazer isso;
Serviço – atividades relacionadas ao 
fornecimento de serviços para intensificar 
ou manter o valor do produto.
Infraestrutura da Empresa – inclui a 
gerência geral, planejamento, finanças, 
contabilidade, setor jurídico, qualidade, 
questões governamentais. Geralmente, 
apoia a cadeia inteira. 
Gerência de Recursos Humanos – 
atividades desenvolvidas no recrutamento, 
seleção, contratação, treinamento, 
desenvolvimento e remuneração de todos 
os tipos de pessoal de toda a cadeia.
Desenvolvimento de Tecnologia – são as 
atividades que podem ser agrupadas em 
esforços para aperfeiçoar o produto e o 
processo.
Aquisição – refere-se à função de compra 
de insumos empregados na cadeia de valor 
da empresa (preste bem atenção na cadeia 
de valor, ou seja, insumos para todas as 
atividades da empresa).
20ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
custo ou o desempenho de uma outra. 
Existem muitos elos que ligam as ativi-
dades de apoio às atividades 
primárias, que se identificados 
e bem gerenciados, podem se 
tornar um diferencial com-
petitivo, colaborando para a 
melhoria da rentabilidade do 
empreendimento, por meio da 
identificação e eliminação de 
atividades que não adicionam 
valor ao produto (Veja figura 
a seguir).
Fonte: Adaptado de Porter (1989)
Sistema de Valor
21ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Iniciamos falando que a estratégia é uma abordagem 
que integra as vantagens da empresa e os desafios do am-
biente onde está inserida, visando a alcançar os objetivos 
determinados.
Tal estratégia se forma como um processo racional 
e formal ou como um processo negociado ou, ainda, como 
um processo em construção permanente.
Nas organizações existem três níveis de decisão: nível 
estratégico, nível tático e nível operacional, esses níveis es-
tão alinhados com os níveis da estratégia empresarial, que 
compreende as estratégias corporativas (definidas no nível 
estratégico), as estratégias de negócios ou competitivas (de-
finidas no nível tático) e as estratégias funcionais (definidas 
no nível operacional).
Estudamos também os principais modelos estratégicos, 
iniciando com o modelo de Ansoff, passando pelo modelo 
de Mintzberg e finalizando com o modelo de Porter, no 
qual destacamos a análise da estrutura da indústria e a 
cadeia de valor.
REVISANDO
22ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
REFLETINDO
Caros alunos, ao final desse primeiro capítulo gostaria de convidá-los a algu-
mas ref lexões que visam auxiliar nossa aprendizagem sobre os temas propostos até 
o momento. Então, solicito que ref litam sobre as seguintes questões:
Existem empresas que não possuem estratégia?
Considerando que estratégia se forma como um processo racional e formal 
ou como um processo negociado ou, ainda, como um processo em construção 
permanente, qual processo você entende ser o mais usual?
Qual a diferença entre as estratégias corporativas e as estratégias de negócio?
Quais são as cinco forças destacadas por Michael Porter na análise da 
estrutura da indústria?
23ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 23ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
O planejamento como ferramenta de gestão. 
Nesta seção, iremos abordar o planejamento. No en-
tanto, o importante agora é percebermos que o planejamento 
é a maneira pela qual a estratégia é preparada e articulada. 
Planejamento e estratégiaandam juntos, tanto que o termo 
planejamento estratégico foi criado, sendo uma ferramenta de 
gestão importante, embora tenha sofrido alterações ao longo do 
tempo e sido relegado ao segundo plano pela área acadêmica.
Nas empresas, o planejamento é ainda uma ferramenta 
muito utilizada, pois existem vários estudos que comprovam 
ser a ferramenta gerencial mais utilizada nas empresas. A 
empresa de consultoria Bain & Company realiza, desde 1993, 
pesquisas sobre as ferramentas de gestão mais utilizadas pe-
las empresas. Observe o quadro ao lado e veja o resultado da 
última pesquisa realizada em 2011. 
24ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
O futuro e as decisões que podem 
auxiliar na criação ou modelagem do am-
biente competitivo estão muito presentes 
na noção de planejamento. Ao criarmos 
um processo formalizado que busca gerar 
resultados desejados, a partir de uma se-
quência integrada de decisões, estaremos 
fazendo um planejamento. De forma mais 
simples, toda vez que buscarmos traçar 
objetivos e trabalharmos da maneira como 
pretendemos alcançá-los, estaremos pla-
nejando.
Portanto, planejar é o 
oposto de improvisar, pois 
ao planejarmos, estaremos 
estabelecendo esquemas 
para a ação e não agindo por 
impulso ao acaso.
Sete ferramentas 
mais indicadas por 
empresas brasileiras 
na pesquisa 
Management Tools 
% Trends 2011 da 
empresa Bain & 
Company.
Assim, planejamento é a formula-
ção de estratégias e ações estratégicas, de 
forma sistemática, objetivando a escolha 
da melhor ação no momento certo para 
a organização. Dessa forma, podemos 
perceber que o planejamento apresenta 
algumas características muito específicas 
que o relacionam às decisões presentes com 
suas implicações futuras, o que leva a uma 
avaliação de alternativas e à escolha de 
ações estratégicas relacionadas ao futuro 
da organização.
A determinação dos objetivos da 
organização gera um processo de ações 
inter-relacionadas e interdependentes que 
visam a alcançá-los. Isso nos permite ver 
o caráter abrangente do planejamento, 
pois necessita envolver todos os aspectos 
da organização em sua análise. Também, 
temos um caráter temporal, demonstrado 
pelo horizonte estratégico, que é estabele-
cido pela visão. A visão nos dá a noção de 
um espaço de tempo definido para a ação 
estratégica, o que motiva e controla o an-
damento das atividades do planejamento.
25ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Para Decourt, Neves e Baldner 
(2012), o planejamento estratégico deve 
ser eficaz e gerar harmonia de ideias e 
ações para as organizações. Você lembra os 
níveis de decisão das organizações? Vamos 
relembrar rapidamente! São os seguintes: 
nível estratégico, tático e operacional. 
O Planejamento Estratégico está 
ligado ao nível de decisão mais alto da 
organização, o nível estratégico. O nível 
tático é um nível médio, no qual ocorrem 
os planejamentos táticos, que envolvem 
os vários setores da empresa. No nível 
operacional, são apresentados os planos 
operacionais que definem o que será rea-
lizado pelos setores da organização. 
Podemos verificar que o planeja-
mento estratégico é uma ferramenta de 
gestão que auxilia na implementação e 
também na escolha das estratégias. As 
estratégias são necessárias e fundamen-
tais à sobrevivência das organizações, até 
mesmo quem diz não ter uma estratégia 
está adotando uma. Ainda, o planejamento 
é a ferramenta que nos auxilia nessa ca-
minhada, não sendo a única ferramenta, 
pois outras são necessárias para que con-
sigamos uma boa análise. Nessa discipli-
na, vamos estudar diversas ferramentas e 
sua utilização estratégica, todas aliadas ao 
planejamento estratégico.
OBJETIVOS E BENEFÍCIOS DO 
PLANEJAMENTO 
 Claramente, podemos observar 
que os objetivos do planejamento estão 
relacionados a criação de uma capacidade 
de adaptação da empresa diante das mu-
danças no cenário interno e externo. Nesse 
sentido, propiciando uma orientação aos 
negócios da empresa de forma estratégica, 
bem como alinhar os recursos disponí-
veis visando a obtenção dos resultados 
desejados, utilizando para isso planos de 
ação e planos emergenciais quando forem 
necessários. 
Planejamento Estratégico
É o processo que consiste na observação 
e análise do ambiente interno e externo 
da organização, buscando identificar os 
pontos fortes e fracos da organização e 
as oportunidades e ameaças do ambiente 
externo, com o objetivo de estabelecer 
estratégias e ações estratégicas que 
possibilitem o aumento da competitividade 
da organização (Adaptado de Oliveira, 
2015). É um procedimento formal para 
produzir um resultado articulado, na forma 
de um sistema integrado de decisões 
(Mintzberg 2006).
Nível de decisão Tipo de decisão
Tipo de 
Planejamento
Estratégico Decisões Estratégicas
Planejamento 
Estratégico
Tático Decisões Táticas Planejamentos Táticos
Operacional Decisões Operacionais
Planos 
Operacionais
Fonte: Adaptado de Oliveira 2015.
Níveis de decisão e tipos de planejamento
26ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Logicamente, as organizações são 
diferentes e podem buscar no planejamen-
to outros objetivos, o que é plenamente 
viável, visto tratar-se de uma ferramenta 
de gestão, e como tal, necessitar sempre 
de adaptações a realidade de cada orga-
nização.
Quanto aos benefícios do planeja-
mento podemos citar alguns interessan-
tes, tais como uma melhor comunicação 
na empresa, uma vez que todos passam a 
conhecer a missão, a visão e os valores da 
empresa, assim como os rumos da mesma. 
Outro ponto de destaque é o conhecimento 
dos concorrentes, visto que ao analisarmos 
o ambiente, precisamos conhecer o mais 
detalhadamente possível nossos concor-
rentes. Também é importante o estabe-
lecimento de objetivos e metas viáveis e 
de conhecimento de todos, permitindo o 
alinhamento estratégico. 
Certamente, existem outros benefí-
cios, mas procuramos, aqui, apenas des-
tacar alguns que julgamos merecedores 
de destaque e, com essas considerações, 
encerramos esse capítulo de nosso estudo. 
Vamos agora, aprofundar um pouco mais 
nosso estudo acerca do planejamento, si-
gamos em frente! 
PRINCÍPIOS 
NORTEADORES DO 
PLANEJAMENTO
Caros alunos, vamos agora analisar 
os princípios norteadores do planejamento 
estratégico. Compreendendo que esse passa 
por uma primeira etapa, denominada mais 
filosófica, que tem início no processo de 
definição do negócio da empresa e depois 
continua com a elaboração da declaração 
de missão e seleção dos valores, os quais a 
organização deseja manter ou desenvolver. 
Ainda, finaliza com a definição da visão, 
que orientará o rumo a ser seguido em 
determinado período ou até que sejam 
alcançados os resultados propostos. Tais 
princípios devem orientar a elaboração do 
planejamento estratégico das empresas. 
Vamos conhecê-los melhor!
NEGÓCIO
A definição do negócio é uma eta-
pa de suma importância, sendo capaz de 
afetar todo o desenvolvimento das demais 
decisões estratégicas do plano estratégico.
Negócio é definição clara e 
explícita do âmbito da atuação.
da organização 
27ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Negócio da Organização, refere-se 
aos limites físicos e psicológicos na sua 
atuação, no sentido de influenciar e ser in-
fluenciada pelo ambiente. Três perguntas 
são fundamentais para a definição de Ne-
gócio da Organização: Qual é o negócio? 
Qual será o negócio (se nenhum esforço 
de mudança for feito)? Qual deveria ser 
o negócio? As respostas vão depender de 
respostas a outras perguntas: Quem é seu 
cliente? Quem será o seu cliente? Quem 
deveria ser o seu cliente? Que abrangência 
precisa ter o seu negócio? Onde está seu 
cliente? Onde estará seu cliente?
Ao responder essas questões, o es-
trategista consegue entender o ponto prin-
cipal de atuação da empresa e definir de 
forma clara seu negócio, ou seja, definir os 
produtos e serviços que serão oferecidos, 
em quais mercados e para quais clientes. 
MISSÃO
A missão de uma empresa é a decla-
ração de sua razão de existência. É o que 
dá direção e significado a essaexistência. 
A missão da organização está ligada dire-
tamente aos seus objetivos institucionais, 
ambos motivos pelos quais foi criada, à 
medida que representa a sua razão se ser.
Para Matias-Pereira (2011) a mis-
são é a razão de ser de uma empresa, essa 
missão orienta objetivos e estratégias em-
presariais, devendo ser posta em termos 
claros, objetivos e entendida por todos da 
organização, afirmando que a missão não 
deve ref letir afirmações quantitativas.
Por outro lado, as declarações de 
missão deveriam ter objetivos mensuráveis, 
que diferenciacem a empresa das demais, 
identificando as suas aspirações, ao invés 
apenas de seu negócio, de modo a servir 
de inspiração para as pessoas envolvidas 
com a organização.
Já, para Oliveira, a missão organi-
zacional deve esclarecer o compromisso e 
o dever da empresa para com a sociedade. 
Ainda, segundo o autor, deve apresen-
tar uma certa f lexibilidade, adaptar-se às 
mudanças ambientais, levando em consi-
deração o seu segmento-alvo, tecnologia, 
benefícios demandados e oferecidos, além 
das crenças e valores dos dirigentes. Veja a 
figura a seguir, a qual apresenta um mo-
delo para desenvolvimento da declaração 
da missão.
VALORES
Os valores representam os princí-
pios éticos que norteiam todas as ações 
da organização e, normalmente, os va-
lores compõem-se de regras morais que 
simbolizam os atos de seus fundadores, 
administradores e colaboradores em geral. 
Representam o que a empresa pretende 
transmitir ao mercado e como irá satis-
fazer as necessidades de seus clientes em 
cumprimento da Missão e na busca da 
Visão de Futuro. 
Fonte: Adaptado de Oliveira 2015.
Modelo de desenvolvimento da declaração da missão
28ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
VISÃO
A visão estabelece uma meta de lon-
go prazo para a organização, criando um 
compromisso consigo, no intento de atin-
gir o propósito declarado. Reflete a posição 
que a empresa pretende ocupar no futuro 
em seu mercado de atuação, com relação 
ao portfólio ou à participação, sendo uma 
premissa básica no desenvolvimento do 
plano estratégico.
Oliveira (2015) orienta que, para o 
delineamento da visão, devem-se seguir 
os seguintes pontos:
Assim, a visão é o sonho da orga-
nização, aquilo que se espera ser num de-
terminado tempo e espaço, normalmente, 
é um prazo longo.
FATORES CRÍTICOS DE 
SUCESSO
Um fator crítico é algo que não pode 
ser deixado de lado. Assim, os Fatores 
Críticos de Sucesso são definidos com 
base em questionamentos que apontam o 
que o mercado exige das empresas.
Conforme o setor, esses fatores mu-
dam. Devemos lembrar que esses são chave 
para o sucesso ou mesmo para o fracasso 
da organização. São as atividades impor-
tantes para a sobrevivência da organização 
(OLIVEIRA, 2015).
Os valores são uma profunda 
e duradoura definição do que a 
empresa acredita e valoriza, ainda, 
apontam o que é esperado dos 
funcionários em dadas situações 
(CATELLI, 2013)
• Estabeleça uma visão tão clara quanto 
o objetivo de lucro e participação no 
mercado.
• Defina e respeite o direito das pessoas.
• Certifique-se de que a visão e os 
valores se direcionam aos focos básicos, 
ou seja, aos consumidores, funcionários 
e fornecedores.
• Incremente sua participação de 
mercado e lucratividade pelo aumento 
da percepção dos consumidores de 
seus produtos e serviços em relação 
à concorrência.
• Desenvolva uma cultura de atuação 
para os resultados da empresa.
A visão é um plano, uma ideia mental 
que descreve o que a organização 
quer realizar objetivamente nos 
próximos anos de sua existência 
(CORAIN, 2015). 
29ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Assim, caro aluno, para identificar 
os fatores críticos de sucesso de sua em-
presa, busque levantar todos os fatores que 
impactam na satisfação do seu cliente, bem 
como os que impactam no crescimento 
de sua organização. Podemos relacionar 
alguns exemplos de FCS: Controle de 
custos; controle da produção; equipamen-
tos e tecnologia; fornecedores adequados; 
capital de giro; qualidade; conhecimento 
da concorrência; gestão de pessoas; distri-
buição; comunicação; imagem; inovação; 
etc.
É importante lembrar que os fa-
tores identificados como críticos devem 
ser monitorados constantemente, assim 
como teremos claro que podem sofrer al-
terações ao longo do tempo, pois alguns 
fatores podem deixar de existir ou mesmo 
perderem a importância, enquanto outros 
podem surgir. No entanto, lembrem-se 
de que não adianta apenas monitorar, é 
preciso criar planos contingenciais para 
evitar os danos que podem ser causados 
quando os fatores críticos atuam de forma 
negativa ou positiva. 
Vocês devem estar se perguntando 
qual o motivo de termos planos quando os 
fatores críticos atuam de forma positiva. 
Pois bem, precisamos estar preparados 
também para o sucesso, principalmente, 
quando ele é maior do que esperávamos, ou 
seja, quando supera nossas expectativas e 
pode tornar-se negativo, quando não con-
seguimos manter o nível de atendimento.
30ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
REVISANDO
Analisamos a ferramenta planejamento es-
tratégico, seu uso, objetivos e benefícios. Destaca-
mos alguns objetivos do planejamento, entre eles 
a capacidade de adaptação da empresa, a orien-
tação dos negócios, o alinhamento de recursos e 
o uso de planos de ação. Quanto aos benefícios, 
destacamos a comunicação, o estabelecimento de 
rumos claros, o conhecimento dos concorrentes 
e o estabelecimento de objetivos e metas.
Fizemos também um breve estudo dos prin-
cípios norteadores do planejamento estratégico, 
que visam dar sustentação ao processo de planeja-
mento e manter o alinhamento com a estratégia.
Os princípios norteadores são a definição 
do negócio da empresa, a declaração de missão e 
de visão, os valores e o levantamento dos fatores 
críticos de sucesso.
A definição do negócio visa deixar claro 
para todos na empresa o âmbito de atuação da 
mesma, estabelecendo os produtos e serviços que 
serão ofertados, delimitação dos mercados onde 
a empresa irá ofertar esses produtos e serviços, 
assim com, quais são os clientes que objetivamos 
conquistar.
A missão é uma declaração que estabelece 
a razão de existência da empresa, seu significado. 
Os valores representam os princípios éticos 
que são esperados de todos os colaboradores em 
todas as situações que estiverem representando 
a empresa. 
A visão nos leva a olhar para o futuro, no 
longo prazo e a nos questionarmos sobre onde 
desejamos estar.
Por fim, os fatores críticos de sucesso são as 
atividades que garantem ou ao menos facilitam o 
sucesso da empresa na busca por seus resultados. 
Mas também podemos dizer que estes mesmos 
fatores podem ser os que devem ser monitorados 
constantemente, pois podem causar o fracasso ao 
serem negligenciados. Assim, quando identifica-
mos esses fatores devemos monitorá-los sempre.
31ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
REFLETINDO
Caros alunos, ao finalizarmos esse capítulo, gostaria de novamente 
convidá-los a algumas ref lexões que visam auxiliar nossa aprendizagem 
sobre os temas propostos até o momento. Então, solicito que ref litam sobre 
as seguintes questões:
Em sua opinião, que outros benefícios o planejamento pode trazer para 
uma organização, além daqueles que foram citados aqui?
Qual a importância da definição do negócio para o planejamento es-
tratégico?
Analisando a missão de empresas que você conhece ou que tenha 
pesquisado na internet, você considera que as declarações das missões que 
analisou deixam claro o motivo de existência da empresa? (Pense a respeito 
e busque identificar o que o(a) levou a responder sim ou não).
Que tipos de valores você considera essenciais para a sobrevivência de 
uma empresa na atualidade?
Em sua opinião, qual a importância da declaração de visão para o 
sucesso de uma empresa?
Por que devemos identificar e monitorar constantemente os fatores 
críticos de sucesso?
32ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 32ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
ANÁLISE 
ESTRATÉGICA 
O caminho a ser percorrido para a obtençãodos resultados planejados 
Caros alunos, a análise estratégica compreende uma 
análise do ambiente onde a organização está inserida (ambiente 
externo), onde encontramos os fatores do macroambiente (fa-
tores que afetam todas as empresas) e os fatores do ambiente 
competitivo (fatores relacionados ao mercado de atuação da 
empresa). Também temos o ambiente interno da empresa, que 
deve adequar-se a esses ambientes. Vamos então conhecer um 
pouco mais acerca dessa análise. 
ANÁLISE EXTERNA
Toda a organização existe em um determinado am-
biente. Esse ambiente tanto pode ser interno como externo. 
Considera-se ambiente interno o ambiente da organização ou 
ambiente da empresa. No ambiente externo, encontramos todos 
33ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
os fatores que inf luenciam nossa organi-
zação, envolvendo a concorrência, clientes, 
fornecedores, política, enfim, tudo que 
integra o mercado onde a organização está 
inserida. Para localizarmos a organização 
nesse contexto, realizamos uma análise 
desse ambiente, conduzindo um estudo 
do ambiente externo (PORTER, 1989).
Para realizarmos a análise externa, 
utilizamos ferramentas de análise e neste 
capítulo vamos estudar algumas dessas 
ferramentas, iniciando pela análise PEST 
e também pela matriz SWOT, passando 
pela análise das forças competitivas da 
indústria (Cinco Forças de Porter).
No ambiente externo encontramos 
as ameaças e as oportunidades para o cres-
cimento da organização. Estas ameaças e 
oportunidades podem surgir do macro-
ambiente, onde encontramos as variáveis 
políticas, econômicas, sociais/culturais e 
tecnológicas, que influenciam todo o am-
biente e por isso mesmo afetam todas as 
empresas, quer sejam nossos concorrentes, 
nossos fornecedores ou nossos clientes.
Outra parte desse ambiente exter-
no diz respeito as variáveis que atuam no 
mercado direto, o qual nossa empresa está 
presente. Essas variáveis afetam nossos 
concorrentes e a nós também. Por sua vez, 
nesse ambiente mais próximo, chamado 
de entorno, encontramos outras ameaças 
e oportunidades mais específicas. 
É importante destacar que o am-
biente externo, bem como as ameaças e 
oportunidades não são controláveis, ou 
seja, não podemos definir quando quere-
mos que surjam ou quando devem parar. 
Assim, devemos nos preparar para apro-
veitar as oportunidades quando surgirem, 
e se for possível, antever tal situação com 
o máximo de antecedência, buscando re-
duzir ou eliminar o impacto das ameaças.
ANÁLISE INTERNA
Ao realizarmos a análise interna, 
vamos olhar para o interior de nossa or-
ganização e realizar uma análise com o 
objetivo de colocarmos em evidência as 
deficiências e qualidades da empresa que 
estamos analisando, ou seja, seus pontos 
fortes e pontos fracos. Os pontos fortes 
caracterizam situações internas, sobre as 
quais temos controle que podem produzir 
vantagens sobre os concorrentes, quando 
bem utilizadas. Já os pontos fracos carac-
terizam situações internas, que também 
podem ser controladas, mas que se expos-
tas aos concorrentes podem se transformar 
em desvantagens (OLIVEIRA, 2015).
Vamos então verificar o que devemos 
analisar internamente? Conforme falamos 
anteriormente, é necessário olhar para a 
empresa e analisar seu funcionamento, 
seus processos, seu histórico, focando nos 
seguintes pontos: os aspectos internos que 
geram diferenciais mercadológicos, o sis-
tema produtivo e de operações da empresa, 
o sistema de informações que suportam as 
decisões gerenciais, o modelo de gestão 
adotado, a saúde financeira e o modelo 
de gestão de pessoas adotado.
Na análise desses pontos, somos ca-
pazes de verificar os pontos fortes e fracos 
da organização e que demonstram sua 
capacidade adaptativa. Considerando que 
34ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
o mercado é volátil, conseguir adaptar-se 
rapidamente é uma grande competên-
cia e vantagem (DECOURT; NEVES; 
BALDNER., 2012).
A ideia da realização da análise in-
terna é principalmente buscar identificar 
os recursos (tangíveis e intangíveis) que a 
empresa possui, as capacitações que esses 
recursos permitem criar, bem como as 
competências essenciais que geram vanta-
gem competitiva para atender as deman-
das, criando valor para os clientes.
 Nos próximos itens passaremos a 
abordar algumas ferramentas que podem 
ser utilizadas na análise do ambiente exter-
no e que ajudam a elaborar uma boa análise 
estratégica, que consequentemente geram 
uma definição de estratégias mais adequa-
das ao ambiente. É importante ressaltar 
que a análise de estrutura da indústria 
e das forças competitivas que atuam no 
setor (forças de Porter), fazem parte da 
análise externa, do ambiente competitivo 
ou entorno. Tal ferramenta já foi explica-
da quando estudamos sobre os principais 
modelos estratégicos. 
ANÁLISE PEST
A análise PEST busca identificar as 
variáveis do macroambiente que estão atu-
ando ou que podem atuar sobre o ambiente 
da empresa, de forma a gerar ameaças ou 
oportunidades. Nessa análise, estudamos 
as variáveis políticas que podem afetar o 
resultado de nossa empresa no médio e 
longo prazo. Também estudamos as va-
riáveis econômicas que estão presentes no 
ambiente ou que podem surgir, oferecendo 
ameaças ou oportunidades. As variáveis 
socioculturais também são analisadas e lo-
gicamente não podemos deixar de observar 
as variáveis tecnológicas. Alguns autores 
também falam em variáveis ambientais 
(referindo-se ao meio ambiente) e legais. 
Assim, chamam esta análise de PESTEL 
(sendo o segundo “E” de enviroment).
Variáveis Econômicas: Ex.: inflação, câmbio, 
PIB.
Variáveis Socioculturais: Ex.: mudanças 
na preferência de determinado grupo de 
pessoas.
Variáveis Tecnológicas: Ex.: novas 
tecnologias que impactam o setor de 
atividade.
Variáveis Políticas: Ex.: aumento de 
impostos, eleições, novas legislações 
sendo votadas ou aguardando votação, que 
podem influenciar na forma de negociação 
no setor.
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2015)
Variáveis do macroambiente
Variáveis do macroambiente
35ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
ANÁLISE BCG
A análise BCG foi desenvolvida 
pelo Boston Consulting Group (BCG), 
em 1967, e tem o objetivo de relacionar o 
crescimento do mercado e a participação 
da empresa no mercado. Ainda, visa a 
determinar a construção do portfólio da 
empresa e o f luxo de caixa proveniente 
das unidades da empresa que se encon-
tram em quadrantes diferentes e, por isso 
mesmo, necessitam ser administradas de 
forma diferente (RIBEIRO, 2012). Veja 
a figura a seguir:
Desse modo, para Ribeiro (2012), a 
Vaca Leiteira representa negócios da em-
presa que estão localizados em mercados 
com baixo crescimento, mas para os quais 
a empresa possui uma alta participação de 
mercado. Esses negócios normalmente 
geram um bom fluxo de caixa, que pode 
ser investido inclusive em negócios do tipo 
estrela.
Os negócios com pequena partici-
pação de mercado por parte da empre-
sa, mas que estão situados em mercados 
com alto crescimento, são denominados 
negócios Em questionamento (interro-
gação ou crianças-problema). Esses tipos 
de negócios geram pouco f luxo de caixa, 
e necessitam de constante investimento. 
Se conseguirem crescer, poderão se tornar 
estrelas e, posteriormente, vacas leiteiras, 
se não conseguirem crescer, poderão se 
tornar abacaxis (RIBEIRO, 2012).
Negócios situados em mercados com 
baixo crescimento e, nos quais a empresa 
possui baixa participação de mercado, são 
denominados Abacaxi (ou Vira-lata). Esse 
tipo de negócio normalmente não necessita 
de muito investimento, mas também não 
gera um bom fluxo de caixa, o que cons-
tantemente gera perdas. Temos de anali-
sar se vale a pena continuar (KOTLER, 
2012).
Quando o mercado onde o negócio 
está localizado possui alto crescimento, e 
a empresa tem uma alta participação de 
mercado, denominamos Estrela. Esses 
negócios apresentam um alto f luxo de 
caixa, mas também necessitam de altos 
investimentos, o ideal é que com o tempo 
se transformem em negócios vaca leiteira 
(KOTLER, 2012).Resumindo, a empresa deve sele-
cionar estratégias que transformem os 
produtos interrogação em vacas leiteiras 
e elimine os produtos abacaxi.
36ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
ANÁLISE GE
A análise GE utiliza uma matriz 
com o mesmo nome, a fim de auxiliar a 
organização nas decisões sobre onde in-
vestir e selecionar produtos ou marcas que 
deveriam ser adicionadas ao portfólio atu-
al. Essa matriz foi desenvolvida pelo grupo 
McKinsey e também é conhecida como 
matriz Mckinsey (DECOURT; NEVES; 
BALDNER., 2012).
A Matriz GE utiliza nove quadran-
tes que orientam a análise e estudam a 
relação entre a atratividade de um mercado 
que está sendo analisado, bem como a 
força competitiva de um produto, serviço, 
marca, unidade de negócios ou mesmo 
empresa nesse mercado. A estrutura dessa 
matriz apresenta um eixo X, crescendo da 
direita para a esquerda, a qual apresen-
ta a força competitiva (de baixa a alta) e 
um eixo Y, crescendo de baixo para cima, 
apresentando a atratividade de mercado 
(de baixa para alta), visualize a figura 
15, a seguir. Isso faz com que o quadrante 
superior esquerdo seja o que apresenta, 
por exemplo, um produto posicionado 
com uma grande força competitiva em 
um mercado de grande atratividade.
Na figura do modelo da Matriz GE, 
apresentamos círculos como se fossem um 
gráfico no formato pizza, ou seja, apre-
sentando fatias diferentes e também setas. 
Pois bem, os círculos representam as uni-
dades estratégicas de negócios (UENs) que 
estamos analisando, sendo que o tamanho 
do círculo (observem que um é maior que 
o outro) representa o tamanho do mercado, 
já a fatia destacada em cor mais escura, 
representa a participação de mercado da 
UEN que estamos analisando. E as setas? 
Essas indicam a direção e o movimento 
da UEN no futuro.
Considerando os dois eixos apre-
sentados, podemos observar que existem 
fatores que inf luenciam as duas variáveis 
analisadas, veja no seguinte quadro quais 
são os fatores que inf luenciam a atrativi-
dade de mercado e a força competitiva.
Para finalizar o estudo da matriz 
GE, podemos dizer que, ao realizarmos 
uma análise utilizando essa matriz, a orga-
Fonte: Adaptado de KOTLER (2012)
Fatores que influenciam a 
atratividade do mercado
Fatores que 
influenciam 
a força 
competitiva
- Tamanho do mercado
- Segmentação do 
mercado
- Preços e suas tendências
- O crescimento do 
mercado
- Rentabilidade do 
Mercado
- Oportunidade de 
diferenciar produtos e 
serviços
- Estrutura e distribuição 
logística
- A força da marca
- A força da 
empresa
- A participação de 
mercado
- A fidelidade do 
cliente
- A força da 
logística
- A inovação
Fonte: Adaptado de KOTLER (2012)
Matriz GE
Fatores que influenciam atratividade e força 
competitiva.
37ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
nização pode chegar às seguintes conclu-
sões: investir (caso tenha alocado o objeto 
de estudo no campo superior esquerdo da 
matriz); avaliar ou abandonar (se alocou o 
objeto de estudo no campo inferior direi-
to). Logicamente, existem outras opções, 
que serão apresentadas na figura a seguir.
MATRIZ PRODUTO/MERCADO
Seguindo nosso estudo vamos 
conhecer a matriz de análise Produto/
Mercado ou Matriz de Ansoff, a qual é 
utilizada para analisar as oportunidades 
de crescimento de um ne-
gócio. O autor estudou 
as estratégias de cresci-
mento que as empresas 
poderiam utilizar e cons-
truiu a matriz que analisa 
as oportunidades através 
das dimensões produto e 
mercados.
A matriz trabalha 
sobre dois eixos: em um 
deles estão os produtos 
e, em outro, os merca-
dos. Cada eixo traz duas 
dimensões, no caso dos 
produtos, temos produ-
tos existentes e novos. 
Em relação a mercados, 
temos os existentes e os 
novos.
Nesse sentido, para trabalhar os 
produtos e mercados existentes, a em-
presa adota a estratégia de Penetração de 
Mercado, ou seja, foca sua estratégia em 
tornar os clientes ocasionais em clientes 
regulares e esses em clientes intensivos dos 
produtos da empresa. Assim, busca-se o 
aumento da participação de mercado, atra-
vés do aumento da frequência de uso ou 
da quantidade consumida (DECOURT; 
NEVES; BALDNER., 2012).
Quando o objetivo é trabalhar os 
produtos existentes em novos mercados, 
a estratégia é o Desenvolvimento de Mer-
cado, ou seja, a empresa passa a buscar 
novos mercados para os produtos atuais. 
Isso pode ocorrer através da segmentação 
Atratividade de mercado - classificação e estratégias
38ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
do mercado, achando um novo segmento 
alvo ou através da expansão geográfica, 
ampliando a área de atuação (até mes-
mo através da internacionalização) (DE-
COURT; NEVES; BALDNER., 2012).
Para trabalhar com novos produtos 
em mercados existentes, a estratégia é o 
Desenvolvimento de Produtos, ou seja, a 
empresa passa a gerar aperfeiçoamento 
em seus produtos atuais, para que alterem 
a percepção do cliente ou lancem novos 
produtos. Dessa forma, o lançamento de 
novas linhas ou a adição de qualidades aos 
produtos existentes é utilizado intensa-
mente. Nesse tipo de estratégia, os canais 
de comunicação com os clientes são mui-
to importantes. (DECOURT; NEVES; 
BALDNER., 2012).
Por último, para trabalhar novos 
produtos em mercados novos, Ansoff 
aponta a estratégia da Diversificação, ou 
seja, a empresa cria novos produtos para 
novos mercados, sempre aproveitando 
sinergias tecnológicas ou comerciais. A 
diversificação pode ser classificada, con-
forme apresentado no quadro a seguir:
ANÁLISE SWOT
A Matriz SWOT ou análise SWOT 
foi criada na década de 60 nos EUA. Essa 
matriz tem por objetivo identificar as in-
terações entre a empresa e seu ambiente 
(interno e externo), visando a destacar as 
oportunidades, ameaças e os pontos fortes 
e fracos. SWOT é uma sigla que significa: 
Strenghts - Forças, Weaknesses - Fraque-
zas, Opportunities – Oportunidades e 
Threats – Ameaças. Hoje, alguns autores 
falam da análise ou matriz FOFA (Forças, 
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), 
abrasileirando essa matriz. Mas indepen-
dente do nome, a função é a mesma, que 
é fazer uma análise do ambiente interno 
e externo (OLIVEIRA, 2015).
Então, na Matriz SWOT, realiza-
mos avaliação da posição competitiva da 
empresa no mercado, utilizando uma ma-
triz de dois eixos, com duas variações cada 
eixo: pontos fortes (Strenghts) e pontos 
fracos (Weaknesses), que são oriundos 
de nossa análise interna; oportunidades 
(Opportunities) e ameaças (Threats), que 
são oriundos de nossa análise externa. 
Tipo Diversificação
Horizontal A empresa diversificada, 
move-se no negócio de seus 
fornecedores ou de seus 
clientes atendidos são o 
mesmo tipo de clientes atuais 
da empresa.
Vertical A empresa diversifica, 
move-se em direção ao 
tipo de negócios de seus 
fornecedores ou de seus 
clientes. 
Concêntrica A empresa diversifica 
aproveitando um elo comum 
através do marketing, da 
tecnologia ou de ambos. 
Assim, a área de negócios 
incorporada é altamente 
relacionada com a área atual 
da empresa.
Conglomerada A empresa diversifica em 
áreas bem diferentes das 
atuais, não aproveitando 
as sinergias existentes do 
negócio local.
Fonte: Adaptado de DECOURT; NEVES; BALDNER. (2012)
Tipos de diversificação estratégica
39ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Ao construir a matriz, as variáveis 
são sobrepostas, facilitando a análise e a 
procura de sugestões para a tomada de 
decisões, sendo uma ferramenta impres-
cindível na formação de Planos e na de-
finição de Estratégias de negócio.
É interes-
sante destacar 
que, se duas em-
presas fazem a 
análise SWOT, 
as forças de uma 
podem ser amea-
ças para a outra, 
e as fraquezas de uma podem se 
converter em oportunidades para 
a outra. Logicamente, esse tipo 
de análise não se resume apenas 
a isso.
Segundo Oliveira (2015), diante da 
predominância de pontos fortes ou fracos 
e de oportunidades ou ameaças, a empresa 
poderá adotar estratégias que busquem 
garantir sua sobrevivência, manutenção, 
crescimento ou desenvolvimento, confor-
me podemos observar na figura a seguinte.PONTO FORTE – Toda a empresa possui pontos fortes 
em seu ambiente interno, esses pontos devem ser 
identificados e se possível ampliados. Pontos fortes 
podem gerar oportunidades de mercado quando 
bem explorados.
PONTO FRACO – Os pontos fracos também estão 
presentes em todas as empresas, é impossível ser 
totalmente forte. Sempre existem falhas. Esses 
pontos devem ser identificados e convertidos em 
forças.
OPORTUNIDADE – O mercado sempre está oferecendo 
ameaças e oportunidades. As oportunidades são 
importantes, pois permitem o crescimento da 
empresa quando forem aproveitadas.
AMEAÇA – É um fator externo que pode afetar ou 
vir a afetar o funcionamento da empresa.
 Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2015). Fonte: OLIVEIRA (2015).
Variáveis da matriz SWOT Matriz SWOT
40ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
REVISANDO
Nesse capítulo estudamos a impor-
tância da análise estratégica para a elabo-
ração do planejamento e para a formulação 
da estratégia da empresa. Vimos que essa 
 análise envolve o ambiente externo 
e o ambiente interno, no ambiente exter-
no temos o macroambiente e o ambiente 
competitivo ou entorno.
Também descobrimos que no am-
biente externo encontramos ameaças e 
oportunidades que devem ser consideradas 
na elaboração de nossa estratégia, e no 
ambiente interno encontramos forças e 
fraquezas para o enfrentamento do que 
encontramos no ambiente externo.
Além dessas informações, foi pos-
sível conhecermos ferramentas utilizadas 
na análise do ambiente. Iniciamos com a 
análise PEST, que é aplicada ao macro-
ambiente, depois analisamos a matriz swot 
que permite elaborarmos um cenário bási-
co do que encontramos e continuamos com 
o estudo da análise BCG que relaciona o 
crescimento de mercado e a participação 
da empresa no mesmo.
Estudamos também a análise GE, 
que nos auxilia a definir aonde investir, 
por fim terminamos analisando a matriz 
produto/mercado de Ansoff, que trabalha 
com os produtos existentes e novos produ-
tos em um eixo, ainda, mercados existentes 
e novos mercados em outro eixo, possibi-
litando a definição de caminhos a serem 
seguidos pela empresa na formulação de 
sua estratégia. 
41ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
REFLETINDO
Novamente venho propor que façamos uma pequena ref lexão a 
respeito das seguintes questões:
Forças e fraquezas são identificadas em qual ambiente, externo ou 
interno?
Que tipo de informações a análise do macroambiente nos apresenta?
A análise SWOT pode ser utilizada para análise do ambiente in-
terno e externo, o que justificaria tal uso?
Ao realizarmos a análise BCG, o que significa classificarmos um 
produto de nossa empresa como vaca leiteira?
42ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 42ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
FORMULAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
Selecionando a estratégia para a empresa. 
Neste capítulo vamos estudar as estratégias em todos os 
níveis da empresa. Iniciaremos com as estratégias no nível cor-
porativo e vamos, logo a seguir, para as estratégias de negócios 
ou competitivas, finalizando com as estratégias funcionais.
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Após realizarmos a análise estratégica estamos em con-
dições de definir as estratégias que a organização irá adotar. 
Iniciamos pelas estratégias no nível corporativo, onde a empresa 
deve definir se deseja crescer, estabilizar ou decrescer. Tudo 
isso parte das condições que a empresa evidenciou no ambiente 
interno e externo e de sua capacidade. Assim, podemos definir 
que é necessário crescer buscando uma maior fatia do mercado 
existente, ou buscando mudar de mercado. Vamos analisar os 
43ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
tipos de estratégias corporativas, iniciando 
pelas estratégias de crescimento.
As estratégias de crescimento po-
dem envolver o crescimento interno ou 
intensivo e o crescimento externo ou in-
tegrativo. Ou seja, crescimento interno 
refere-se a possibilidade de crescimento, 
usando os recursos internos da empresa e 
crescimento externo, que se refere a aqui-
sição ou associação com outras empresas. 
O crescimento interno ou intensivo 
pode ser analisado pelo matriz produto/
mercado de Ansoff. Lembram-se dessa 
matriz? Pois bem, este tipo de estratégia 
pode adotar quatro ações distintas, a saber:
Penetração de mercado - busca aumentar as vendas para os clientes já 
existentes por meio de campanhas de marketing agressivas. Ex.: Campanha 
agressiva de um produto.
Desenvolvimento de mercado – busca vender os produtos atuais da empresa 
em outros mercados, através da expansão geográfica ou também desenvolvendo 
nova aplicações para os produtos. Ex.: passar a exportar.
Desenvolvimento de produto – criando novos produtos a serem vendidos 
nos mercados já explorados pela empresa e que aproveitam a tecnologia e/ou a 
força de vendas existentes. Ex.: Empresa de refrigerantes que passa a oferecer 
versões diet.
Diversificação – pode ser desenvolvida através da ampliação da linha de 
produtos já existentes (Diversificação Concêntrica), ou a empresa investe em 
produtos diferentes dos que oferece atualmente, inclusive utilizando outras tec-
nologias não correlacionadas e a força de vendas diferentes (Diversificação por 
Conglomerados). Ex.: Empresa de refrigerantes passa a oferecer sucos (concên-
trica) e barras de cereais (por conglomerados).
Fonte: Adaptado de EVANS (2013).
Estratégias de crescimento intensivo
44ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
As estratégias de crescimento externo ou integrativo, podem ocorrem das se-
guintes formas: 
Integração horizontal – quando a empresa cresce através da aquisição de 
outras empresas na mesma linha de negócios. Ex.: Banco compra outro banco.
Diversificação horizontal relacionada – quando a empresa cresce através 
da aquisição de outras empresas que não atuam na mesma linha de negócios, mas 
que pode agregar as suas competências essenciais. Ex.: Banco compra operadora 
de cartões de crédito.
Diversificação horizontal não-relacionada – quando a empresa cresce 
através da aquisição de outras empresas que não atuam na mesma linha de negó-
cios, mas que pode agregar às suas competências essenciais. Ex.: Banco compra 
indústria de pneus. 
Integração vertical – quando a empresa cresce através da aquisição de 
empresas em sua cadeia de produção aproximando-se do cliente final (integração 
para frente) ou quando a empresa cresce através da aquisição de empresas em sua 
cadeia de produção aproximando-se dos fornecedores (integração para trás). Ex.: 
Indústria de laticínios compra empresa de distribuição (para frente) ou indústria 
de laticínios compra fazenda produtora (para trás).
Ainda falando sobre as estratégias 
de crescimento, temos duas outras opções, 
que são: (1) as fusões e aquisições, onde 
duas empresas integram suas operações 
de forma equilibrada (fusão) ou quando 
uma empresa adquire o controle acionário 
de outra empresa (aquisição). E também 
temos as (2) alianças estratégicas que são 
parcerias que duas ou mais empresas po-
dem configurar para a realização de um 
projeto, conjunto ou atuação em deter-
minado negócio por um tempo definido. 
Continuando nosso estudo das es-
tratégias do nível corporativo, podemos 
trabalhar também a estratégia de estabi-
lização, a qual visa manter o número de 
atividades da empresa quando a mesma 
atua em um único setor ou manter o nú-
mero atual de Unidades Estratégicas de 
Negócio (UENs) para uma empresa que 
atua em diversos setores. Já as estratégias 
de decrescimento podem ser classificadas 
como mostra na próxima página:
Fonte: Adaptado de EVANS (2013).
Estratégias de crescimento integrativo
45ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Reviravolta ou turnaround – 
adoção de medidas drásticas quando 
a empresa se encontra em dificuldades 
ou iminência de falência. Ex.: mu-
danças de direção e gerências.
Desinvestimento – quando a 
empresa vende unidades de negócio 
que estão apresentando baixo desem-
penho. Ex.: Banco vende operadora de 
cartões de crédito que não apresentou 
rendimento satisfatório.
Liquidação – venda de todos 
os ativos da empresa e encerramento 
do negócio. 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS