PSICOLOGIA AOL1

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O comportamento organizacional é algo particular a cada companhia. Ele é composto pelos valores, crenças e objetivos que são compartilhados pela gestão e colaboradores. Trata-se de uma junção daquilo que o colaborador traz de sua personalidade, experiência e vida pessoal com as regras da empresa.
Sem pessoas, a companhia simplesmente não funciona. Por isso, é fundamental estudar e compreender o comportamento organizacional. A estrutura organizacional precisa acolher, de forma adequada, seu capital humano (colaboradores), criando condições para que estes possam alavancar a empresa ao sucesso.
O foco está nos recursos humanos da companhia, buscando alinhar os interesses da empresa e as necessidades dos colaboradores. A proposta é promover qualidade de vida e condições favoráveis para que os profissionais tenham o máximo de produtividade e bom desempenho, através da mediação entre os interesses empresariais e a qualidade de vida da equipe.
Em um mundo corporativo em constante mudança e transformação, para se manterem competitivas, as organizações precisam utilizar de todos seus recursos e, para isso, precisam entender que, no fim das contas, é tudo uma questão de comportamento organizacional.
Psicologia e comportamento organizacional: conceitos e definições 
O Comportamento Organizacional (CO) vai se referir ao estudo de indivíduos e grupos atuando dentro das organizações e a influência recíproca que existe entre eles, além disso, ele retrata a constante interação entre as pessoas e a empresa através da análise do comportamento humano dentro delas, tanto de forma individual (percepções, valores, atitudes, motivações), quanto de forma grupal e papéis, coletiva (normas, equipes, conflitos, papéis). Devemos, entretanto, levar em conta de que o comportamento de um grupo é diferente da soma do comportamento de vários indivíduos. 
CONCEITO
Nossa vida está constantemente cercada por organizações; tudo o que usamos é fornecido/fabricado por alguma companhia/empresa: produtos, serviços, informações, inovações. E não importa o tamanho ou a relevância na sociedade, são elas que “empurram” a economia de um país para frente e que geram saúde, educação, conhecimento e riqueza.
De maneira geral, as organizações são codependentes, pois precisam umas das outras para sobreviver e competir: recebem e são fornecedoras de matéria-prima, serviços e pessoas. Essa interdependência se dá através de estratégias de negócios, negociações e parcerias nas quais união faz a força: juntos podemos mais! Quando você vai ao supermercado e encontra produtos relacionados próximos um do outro, é um exemplo de estratégia de negociação e parceria: o promotor de vendas do queijo ralado da marca X coloca seu produto em frente da prateleira do pacote de macarrão do fabricante Y: para que quando o consumidor for pegar sua massa preferida, já encontre o complemento adequado, sem precisar procurar.
Cada organização tem sua própria cultura organizacional, composta de seu conjunto de crenças, valores e comportamentos, além de sua estrutura organizacional, o que a torna única e específica: não existem duas iguais. O Comportamento Organizacional quer compreender como cada organização funciona e como se comporta, pois elas não funcionam ou existem isoladas e sozinhas no universo corporativo.
É importante conhecer cada uma para que seja possível trabalhar, se relacionar e dirigi-las adequadamente: o conhecimento de seu Comportamento Organizacional será imprescindível para este tão importante processo. As empresas não funcionam sozinhas nem são bem-sucedidas por conta de sorte: elas devem ser bem administradas por profissionais que conheçam, em profundidade, o fator mais importante para este sucesso: o fator humano. A habilidade em lidar com pessoas diferentes e conseguir se relacionar com elas de forma produtiva e agradável é um dos grandes desafios de todo profissional: não basta somente ter uma grande bagagem técnica se o comportamental não for adequado. Somos contratados por causa do nosso conhecimento e experiência, porém podemos ser demitidos por conta do nosso comportamento. Nossa habilidade em conseguir manter um relacionamento interpessoal adequado e produtivo é o que nos torna profissionais completos.
De acordo com Robbins (2005, p. 6), podemos definir o Comportamento Organizacional como o estudo do que as pessoas fazem na organização e como este comportamento afeta o desempenho da empresa.
Podemos nos comportar em grupo de uma forma que não agiríamos se estivéssemos sozinhos. Os indivíduos tendem a ter o mesmo linguajar, vestuário e comportamento quando estão inseridos em determinado grupo; se estivessem sozinhos ou não fizessem parte de nenhum grupo, talvez não se comportassem daquela maneira.
Dentro das organizações, as pessoas agem tanto como indivíduos quanto como membros de grupos, portanto, trataremos esse assunto sob estes dois ângulos. Também existem outros pontos que devem ser considerados quando estudamos CO de uma empresa: alguns são visíveis, facilmente percebidos, como políticas e procedimentos, autoridade formal, estratégias, objetivos. Outros são invisíveis e mais profundos, como percepções, conflitos, atitudes, interações informais que são muito mais difíceis de se perceber, mas que afetam e influenciam o comportamento de grupos e pessoas.
Para que seja possível o entendimento mais amplo do Comportamento Organizacional de uma organização, utilizaremos o modelo conceitual de Chiavenato que divide o CO em três níveis hierárquicos: Organizacional, Grupal e Individual, que, por sua vez, estarão subdivididos em variáveis que influenciam ou são influenciadas em seu desempenho e resultados. Estes três níveis são como tijolos em uma construção: cada nível é construído sobre o anterior, sobrepondo um ao outro. Um conjunto de indivíduos forma um grupo e a soma de todos os grupos compõe a organização. 
As Variáveis Independentes são aquelas que existem nos três níveis hierárquicos e que influenciam o comportamento das Variáveis Dependentes. Por exemplo, Engajamento e Absenteísmo estão diretamente relacionados com a Motivação do colaborador; pessoas motivadas são comprometidas, engajadas com seu trabalho e seus resultados, portanto, não se ausentam da empresa por qualquer motivo, o que prejudicaria o trabalho de seu time. Outro exemplo marcante é que colaboradores que se sentem próximos à cultura da empresa e aos seus valores organizacionais são mais fiéis, e relutam em se desligar, pois sua fidelidade fala mais alto ao considerar outra proposta de emprego. 
Da relação entre as variáveis independentes e dependentes, surgem as intermediárias, que são o resultado das ações entre elas: um cliente satisfeito terá maior probabilidade de voltar a comprar da empresa e, também, de recomendá-la para outros futuros clientes. Um colaborador motivado terá 
um desempenho melhor, o que trará mais produtividade, ocasionando um crescimento organizacional. As variáveis intermediárias mais relevantes são produtividade, adaptabilidade e flexibilidade, qualidade, satisfação do cliente e inovação; são importantes, pois através delas é que 
chegamos às variáveis resultantes ou finais, que estão ligadas aos objetivos organizacionais. 
Todas as variáveis nos três níveis hierárquicos do Comportamento Organizacional estão interligadas em uma cadeia de valores crescente: para que a organização atinja seus objetivos, ela precisa de times comprometidos e engajados, formados por colaboradores motivados que saibam trabalhar em grupo e executem seu trabalho com qualidade. Neste cenário, o absenteísmo tende a ser pequeno; o desempenho das pessoas é otimizado pela satisfação de um trabalho bem feito. Organização, Times e Colaboradores com bom desempenho conquistarão a satisfação de seus clientes, resultando em crescimento organizacional. 
Daí a importância do estudo do Comportamento Organizacional: ele esclarece como a empresa se comporta de forma global (macroperspectiva), permitindo ajustes e correções em seus processos (mesoperspectiva), buscando atingir a excelênciaatravés de seus colaboradores (microperspectiva). 
DESAFIO E PRATICA
A cada dia que passa, as organizações se deparam com novos desafios a todo instante; a globalização também tem seu lado obscuro ao trazer uma incrível velocidade nas mudanças em relação a mercado, perfil de consumidor, relações comerciais e tendências futuras.
Estamos na Era da Informação, na qual o Capital Intelectual é mais importante; o conhecimento está se tornando a principal moeda do Séc. XXI. A organização se preocupa em reter colaboradores cujas habilidades e competências são importantes para seu negócio, pois as caraterísticas da força de trabalho estão se transformando: cada vez mais dependemos de ideias e conceitos novos que geram desenvolvimento e inovação em produtos e serviços. O Conhecimento Humano está se tornando o principal fator de produção de riquezas. 
Capital Intelectual: é o patrimônio de conhecimento, inteligência e criatividade de uma organização. Trata-se do seu ativo intangível e, como tal, colabora para a geração de valor à marca e, como consequência, de riqueza. Engloba, além do conhecimento e experiência de colaboradores, também processos, metodologias, banco de dados, marca e credibilidade da organização.
Como resultado dessas mudanças, a natureza do trabalho também está passando por intensas e rápidas mudanças. O componente tecnológico se tornou parte fundamental em nossos processos: podemos executar nossas tarefas de qualquer local desde que tenhamos acesso à Internet, tornando possível o home office, reduzindo custos para a empresa e dando maior liberdade e autonomia ao colaborador. 
A equipe, o time, está sendo mais valorizada e se tornando a unidade básica de trabalho, gerando maior flexibilidade nos cargos e tornando as empresas mais dinâmicas e descentralizadas.
Home office: é um regime de trabalho feito remotamente: pode ser na casa do trabalhador ou até mesmo em outros lugares fora da companhia, como cafés, parques etc. 
Trabalhar com pessoas de diferentes culturas pode ser desafiador; para termos sucesso em nossas relações de trabalho, precisamos entender estas diferentes formas de agir e de pensar, e adaptar nosso estilo de gerenciamento ou de relacionamento à diversidade da força de trabalho. Administrar a diversidade se tornou uma questão muito importante depois do aumento da inserção, no mercado de trabalho, de mulheres (em posição de chefia), negros, imigrantes, pessoas com deficiência e da 3ª idade. O desafio é acomodar essas diferentes culturas e necessidades, atendendo a todos de forma igualitária, mas respeitando as diferenças em seus estilos de vida e formas de trabalhar. Quando bem administrada, a diversidade pode trazer criatividade e inovação dentro da organização, além de melhorar a tomada de decisão e mostrar novos pontos de vista na solução de problemas. Um colaborador que tenha uma postura mais humanística frente à vida, possui uma visão mais voltada às pessoas e pode trazer equilíbrio em uma área, na qual os profissionais são mais racionais e lógicos. Em cargos de liderança, as mulheres tendem a ser mais flexíveis e adaptáveis com suas equipes. 
Psicologia organizacional 
A Psicologia organizacional é a área de estudo responsável pelo cuidado das pessoas nas organizações; empresas não são somente máquinas, matéria-prima e processos, são pessoas que elaboram esses processos, que fazem a manutenção das máquinas e que fazem a empresa girar.
Falar de Psicologia Organizacional é falar sobre a Gestão de Pessoas, na qual o foco se dá tanto na manutenção dos processos e da produtividade, quanto na satisfação e qualidade de vida do colaborador. É aliar os dois lados da moeda: organização e colaborador.
Em um cenário onde as demandas por aumento de produção e lucratividade precisam estar aliadas ao bem-estar e à satisfação de colaboradores, a Psicologia Organizacional se torna uma das áreas mais dinâmicas e desafiadoras no mundo dos negócios. Seu papel é focar no recurso humano da organização, sem perder de vista os interesses da empresa; é conciliar qualidade de vida e desempenho organizacional. 
Um funcionário bem adaptado, motivado e treinado adequadamente terá um rendimento melhor e trará mais resultados; será mais cuidadoso com seus horários e terá melhores relações interpessoais.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais sofreu transformações nesses últimos tempos, passando de administradora de benefícios e fornecedora de funcionários a uma área estratégica, ligada diretamente aos resultados e ao core business da organização.
A empresa é um organismo vivo, nutrido e sustentado pelas pessoas que a compõe: são elas que atendem o cliente, que fabricam o produto e mantêm a empresa no mercado. Também são elas que lideram, organizam e representam a organização frente à sociedade e ao consumidor. Ao fazer uma boa gestão de pessoas, faz-se uma boa gestão de empresas; isso se dá através de políticas e diretrizes que serão elaboradas para lidar com as pessoas em suas atividades desde a inserção deste colaborador na empresa, sua retenção e desenvolvimento, até o atendimento de suas necessidades básicas de alimentação, saúde e segurança. 
Core Business: é o negócio central da empresa. É a atividade primária, aquela em que a companhia é especialista e sobre a qual deverá centrar seus esforços, do ponto de vista estratégico.
Para Chiavenato (2014), existe uma transição para o termo Gestão com Pessoas para ilustrar uma possível nova abordagem dentro da Psicologia Organizacional; uma abordagem em que o colaborador é um agente ativo e agregador de valor com suas ideias, ações e inovações. Neste novo contexto, a grande responsabilidade da Psicologia Organizacional, que passaremos a chamar de Gestão de Pessoas, através das suas atividades, será de transformar colaboradores em parceiros, empregados em fornecedores de competências, executores em detentores de capital intelectual. 
Para que a área de Gestão de Pessoas (GP) consiga atingir seus objetivos transformadores, é necessário que a organização também enxergue seus colaboradores como parceiros, e não somente provedores de mão de obra. Os colaboradores devem ser encarados como fornecedores de competências (conhecimento, habilidade e atitude), experiências e talentos que possam contribuir para o atingimento dos objetivos da empresa. Se é necessário um produto melhor, é preciso investir na contratação de pessoas mais qualificadas e/ou treinar as que já estão na organização. Encorajar o desenvolvimento individual do colaborador através de incentivos educacionais, elevaria seu nível técnico trazendo benefícios mútuos. Quando Chiavenato (2005) utiliza os termos empregabilidade e empresabilidade, ele está enfatizando tanto a capacidade de conquistar e se manter no emprego quanto a capacidade da empresa em desenvolver e utilizar as competências dos seus colaboradores. Para que essa dinâmica aconteça, a GP precisa se fundamentar em alguns conceitos importantes: 
1- PESSOAS> Devem ser vistas como seres humanos e não somente como recurso. Reconhecer sua contribuição à organização. 
2- PESSOAS COMO ATIVADORAS: Impulsionam a empresa aos seus objetivos 
3- PARCEIRAS DA ORGANIZACAO: Todo investimento só se justifica quando traz retorno; o esforço, dedicação, responsabilidade do colaborador deve ser recompensado com carreira, benefícios, crescimento. Reciprocidade. 
4: PESSOAS FORNECEDORAS DE COMPETENCIAS: Tecnologia é inútil sem alguém para manuseá-la com destreza ,
5- PESSOAS COMO CAPITAL HUMANO: Agrega inteligência ao negócio da organização. 
Para que os objetivos da área de GP sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam vistas como elementos fundamentais para a eficácia organizacional. Sendo assim, a atuação da GP deverá: 
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e metas: Mais do que fazer corretamente (eficácia), devemos buscar a nossas metas com excelência (eficiência). 
Trazer competitividade Fazer com que as pessoas sejam mais produtivas trazendo benefícios para todos – clientes, parceiros, colaboradores 
Prover pessoas bem treinadase motivadas Capacitação contínua e recompensas vinculadas ao desempenho. 
Aumentar a satisfação das pessoas no trabalho Pessoas satisfeitas rendem melhor e com mais qualidade. Respeito e reconhecimento. 
Promover a qualidade de vida no trabalho A confiança das pessoas na empresa é vital para a fidelidade e motivação de colaboradores, o que inclui segurança, estilo de gestão, ambiente de trabalho, autonomia. 
Administrar mudanças Nada é estático e a organização precisa estar pronta a novas estratégias, soluções e ações de acordo com as novas abordagens. 
Zelar pela Ética e comportamento socialmente responsável Toda ação da GP deve ser transparente, justa e confiável. Cuidar para que não haja discriminação ou violações aos direitos básicos das pessoas. 
Construir a melhor equipe para a melhor empresa Uma força de trabalho bem estruturada constrói uma empresa de sucesso. 
As práticas da GP podem ser descritas em cinco principais processos de atuação: 
Esses processos estão interligados e se influenciam mutuamente: se um deles não funciona bem, interfere no resultado de outros da mesma forma que o sucesso igualmente pode beneficiá-los. Um processo seletivo conduzido adequadamente pode minimizar as necessidades de treinamento de um novo colaborador, agilizando sua entrada na área de trabalho. Por outro, lado, se o resultado de uma avaliação de desempenho não for bem comunicada, pode causar desmotivação e um possível pedido de desligamento do colaborador da empresa, causando turn over e gerando mais vagas a serem trabalhadas pela área de Seleção.
Além disso, esses processos estão sujeitos a interferências externas e internas. A abertura de uma nova filial do concorrente pode causar a saída de colaboradores e aumentar a dificuldade na contratação de novos, pois a nova unidade está absorvendo a mão de obra qualificada. A retomada do crescimento econômico resulta em aumento da produção, gerando novas contratações e treinamentos, fazendo girar a economia local: estes são exemplos de interferências externas.
Um estilo de gestão mais conservador pode prejudicar a retenção de talentos, assim como a falta de políticas de RH bem definidas e comunicadas são consideradas interferências internas.
Uma visão mais atual da GP descreve esses processos de forma menos compartimentalizada, mais fluida e com maior comunicação. A atuação da GP se torna mais multifuncional, agindo como uma consultoria interna, auxiliando os departamentos a fazerem a gestão de seus colaboradores. Equipes de profissionais de várias formações dedicadas para cada área da empresa, dando suporte às suas necessidades. 
Práticas de seleção: agregando pessoas 
Este é um processo contínuo dentro das empresas, pois sempre haverá pessoas saindo e entrando na organização. De acordo com Robbins (2005), uma seleção eficaz é adequar as características individuais (capacidade, experiência) aos requisitos do trabalho. Selecionar pessoas é escolher, classificar candidatos de acordo com critérios preestabelecidos, levando em conta escolaridade, vivência na função, conhecimentos específicos, competências do cargo e outros fatores descritos previamente. Recrutar é buscar pessoas compatíveis com as vagas em aberto através da divulgação em meios de comunicação de massa: site da empresa, mídias sociais, sites de emprego, mídias especializadas.
São inúmeros os instrumentos que a Seleção utiliza para fazer este filtro dos candidatos mais compatíveis com a necessidade da empresa: trata-se de uma área estratégica, responsável pela manutenção e renovação do Capital Humano da organização. Seu foco é a aquisição de pessoas que possuam as competências necessárias para o sucesso organizacional. Mais do que buscar candidatos compatíveis, devemos checar o que o candidato pode oferecer à área, quais são os seus talentos e conhecimentos.
1. Recebimento da requisição da vaga Quando o profissional da área de GP define, junto ao gestor solicitante, o perfil profissional e pessoal ideal para ocupar o cargo em aberto. São consideradas tanto as competências técnicas quanto as comportamentais.
2. Divulgação da vaga para o mercado O objetivo é atrair candidatos compatíveis com o cargo.
3. Triagem e análise de currículos Selecionar aqueles que estão dentro do perfil técnico desejado pela empresa.
4. Entrevista de seleção Nesta fase, são convocados os candidatos pré-selecionados via currículo para uma conversa, individual ou coletiva, para a obtenção de maiores informações sobre a experiência profissional e vida pessoal do mesmo.
5. Aplicação de instrumentos de avaliação Podem ser provas de conhecimentos específicos, testes psicológicos ou ferramentas de avaliação comportamental. Estas informações servirão como apoio à decisão de escolha.
6. Dinâmicas de Grupo São situações simuladas nas quais o candidato é levado a demonstrar as competências desejadas pela organização e contidas na descrição de cargo.
7. Entrevista com o requisitante da vaga Geralmente a última etapa do processo; uma vez escolhido o candidato, este passa para a fase de documentação.
Estas etapas não acontecem, necessariamente, nesta ordem; a sequência pode variar de acordo com a estrutura, formação e tamanho do RH da empresa. Chiavenato (2014, p. 142) menciona que “cada organização precisa determinar quais são os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados”.
Um processo seletivo alinhado com as necessidades da empresa traz consequências importantes para os indicadores da organização: 
	Favorece o sucesso no cargo pelo novo colaborador;
	Evita futuros desligamentos por insatisfação;
	Agrega pessoas com potencial para carreira;
	Melhora o ambiente com colaboradores mais satisfeitos.
A prática de seleção de novos colaboradores deve ser feita de forma ágil, adaptável, participativa; tanto requisitante quanto RH devem compartilhar suas ações para chegarem, juntas, à melhor decisão e, assim, agregar novos talentos. 
Treinamento e desenvolvimento 
Desenvolver pessoas não significa, somente, dar informação suficiente para que possam desenvolver seu trabalho com mais qualidade. Significa, principalmente, dar condições para que aprendam novas atitudes, que possam ter novas ideias e se tornem mais eficazes em seu trabalho.
A definição de treinamento também passou por mudanças: deixou de ser uma ação de melhoria do desempenho para uma atividade de desenvolvimento de competências, tornando o colaborador mais produtivo, através da criatividade e inovação, e mais valioso para a organização. Agrega valor às pessoas, à organização e contribui para o alcance de metas e objetivos tanto departamentais como corporativos.
Qual a diferença entre Treinamento e Desenvolvimento?
Treinar significa capacitar para o presente, em uma necessidade imediata. Desenvolver foca no futuro, preparando o colaborador para uma futura promoção ou nova função.
O foco do treinamento pode ser comportamental ou técnico; podemos ensinar como operar um novo equipamento da fábrica (habilidade) ou melhorar a comunicação entre departamentos (atitudes), ou ainda transmitir informações sobre políticas e diretrizes da empresa.
Este é um processo cíclico e contínuo, já que as necessidades de atualização ou desenvolvimento também são constantes. As quatro etapas do processo de treinamento são: Diagnóstico, Desenho, Implementação e Avaliação.
O Diagnóstico, ou Levantamento de Necessidades, pode ser feito de várias formas: solicitação das áreas, indicadores da empresa, avaliação de desempenho/competências, novos colaboradores, novas tecnologias. Qualquer que seja a fonte, a necessidade sempre será fruto de uma lacuna entre o esperado versus real.
Já o Desenho, ou Elaboração do Programa de Treinamento, é o planejamento das ações necessárias para se atender ao diagnóstico já realizado; também deve estar alinhado com os objetivos organizacionais. Ele deve contemplar sete requisitos:
	Quem deve ser treinado – quais equipes participarão;
	Como serão treinadas – quais metodologias serão utilizadas;Em que serão treinadas – quais temas serão abordados;
	Por quem serão treinadas – quem será o Instrutor;
	Onde acontecerá o treinamento – definição do local do evento;
	Quando será o treinamento – data e horário;
	Para que treinar – objetivos do treinamen
A Implementação ou execução do programa já estabelecido de treinamento implica na correlação de vários dos requisitos apresentados: de acordo com a metodologia que será utilizada, o local deverá ser escolhido com mais cuidado. 
Se for um treinamento Outdoor, será necessário um local aberto, com gramado e árvores. Se o Instrutor for um profissional contratado de uma consultoria externa, a data deverá ser ajustada de acordo com a agenda dele e da equipe que participará do evento. A modalidade será presencial ou a distância. Se a escolhida for a distância, a disponibilização de equipamentos e internet aos participantes deverá ser providenciada.
Após todas essas escolhas e decisões tomadas, passamos à etapa de Avaliação dos Resultados para checarmos se os objetivos iniciais foram atingidos. Qualquer programa de treinamento tem seus custos diretos e indiretos: aluguel de equipamentos ou de salas, remuneração do consultor, transporte dos participantes, alimentação são custos diretos. As horas não trabalhadas dos participantes, a ausência no processo produtivo causando perda de produção, custo do profissional interno de RH no planejamento e execução do treinamento são custos indiretos e também devem ser levados em consideração na avaliação final do programa.
Além dos já citados, Chiavenato (2014) elenca outros cinco fatores de avaliação: 
	Custo (qual o valor investido?);
	Qualidade (como o programa atendeu às expectativas);
	Serviço (atendeu às necessidades?);
	Rapidez (o programa se ajustou aos novos desafios?);
	Resultados (quais foram os resultados do programa
Quando mencionamos resultados de treinamento, devemos falar de ROI: palavra que significa “Return On Investment” (retorno sobre o investimento), que vai mensurar o antes e o depois do programa de treinamento, analisando se o resultado foi satisfatório ou não. Será necessária uma análise prévia de indicadores claros e mensuráveis, além dos custos diretos e indiretos. São exemplos de indicadores: nível de absenteísmo, números de produção, aumento nas vendas, diminuição do número de reclamações, entre outros. Estes indicadores vão variar de acordo com os objetivos do treinamento, traçados no Diagnóstico. 
Avaliação de desempenho 
De acordo com Robbins (2005, p. 404), “[...] a escolha de um sistema de avaliação de desempenho – e a forma como ele é administrado – pode ser uma importante força a influenciar o comportamento dos funcionários.” Somos avaliados e avaliamos a todo momento, dentro e fora da empresa; para que os objetivos sejam alcançados o desempenho humano precisa estar em níveis de excelência para assegurar a posição da organização no mercado. 
A Avaliação de desempenho mensura, de forma objetiva, o quão próximo o colaborador está das expectativas da empresa, ou seja, se a performance dele está acima, dentro ou abaixo do esperado. Ela também pode focar em dois aspectos distintos: características do cargo ou as competências relacionadas a ele. Pode ser utilizada como critério de promoções ou demissões; como fonte de necessidades de treinamento; para realocar funcionários que estariam em funções inadequadas ao seu potencial e como filtro de recompensas por mérito. 
Chiavenato coloca seis questões fundamentais para a avaliação de desempenho
1. Por que avaliar
Recompensar o mérito;
// Dar feedback dos resultados individuais;
// Desenvolver pessoas (pontos fortes e fracos);
// Melhorar o relacionamento com pares ou superiores;
// Percepção da área sobre o colaborador;
// Aconselhamento e Orientação;
// Perceber potencial de desenvolvimento.
2. O que será avaliado Qualidade das atividades executadas, alcance de metas, comportamentos esperados. O resultado deverá ser aceito por todas as partes e poderá ter a assessoria da GP.
3. Como avaliar Através de escalas gráficas, formulários pré-formatados, relatórios escritos, softwares específicos, dentre outros. A forma de avaliação vai depender da escolha da empresa levando em conta sua complexidade, recursos e dimensões.
4. Quem vai avaliar Além da autoavaliação, o colaborador pode ser avaliado por seus pares e liderança; se ele próprio for um gestor, por sua equipe também
5. Quando será feita Em época acordada entre GP e gestores.
6. Como será comunicada O feedback deverá ser dado individualmente, pelo gestor imediato. A área de GP pode ser envolvida.
Se desejamos uma organização voltada aos seus objetivos, com pessoas engajadas e bem posicionadas em suas funções, é primordial que tenhamos um modelo de avaliação que esteja alinhado com estes fatores de sucesso.
As novas abordagens versam sobre a autodireção das pessoas, maior participação no planejamento de seu desenvolvimento e mais responsabilidade pelo seu desempenho. É quando surge a Avaliação Participativa por Objetivos - APPO: ela está focada no futuro do colaborador e não no desempenho do passado. Metas e objetivos específicos são previamente negociados, recursos providenciados e, através de relatórios periódicos, tanto gestor quanto colaborador prestam contas do andamento do programa. Ambos são responsáveis pelo cumprimento dos objetivos pré-fixados: colaborador pela execução e gestor em prover os recursos necessários.
Chiavenato (2014) coloca seis etapas distintas para a APPO:
1. Formulação de objetivos consensuais Ambos devem estar de acordo – colaborador e gestor – pois será através do atingimento destes objetivos que o avaliado poderá receber alguma recompensa além da avaliação em si.
2. Comprometimento pessoal no alcance dos objetivos Imprescindível neste sistema.
3. Negociação sobre os recursos necessários para obtenção dos objetivos Definição sobre o que é necessário para o atingimento das metas.
4. Desempenho Estratégia do colaborador na obtenção dos resultados esperados; o papel do gestor é aconselhar e orientar sem direcionar.
5. Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados Feedback contínuo entre real e executado.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta e interativa O colaborador precisa de informação sobre seu desempenho para corrigir possíveis falhas; seu gestor pode ajudá-lo neste processo. Uma avaliação eficaz, aquela com que o funcionário perceba como justa e construtiva, além de motivar e encorajar, indica onde estão os pontos de atenção deste colaborador. Uma análise de desempenho bem executada é muito mais um aconselhamento do que um julgamento e deve conduzir tanto organização quanto colaborador, aos seus objetivos finais.
Remuneração: recompensando pessoas 
A recompensa é o símbolo do reconhecimento do desempenho de um colaborador dentro da organização; além de motivar, funciona como fortalecedor do desempenho e do engajamento. 
Todos nós trabalhamos na expectativa de sermos recompensados por nosso esforço e dedicação; tudo depende do grau de retorno percebido. Quanto maior for a percepção de reconhecimento, maior será o engajamento e fidelidade, tornando um sistema de recompensas bem estruturado um investimento importante na organização.
Remuneração é a retribuição que recebemos em função de serviços prestados à empresa, é o conjunto de todos os nossos ganhos e é composta de quatro partes:
Desenho do sistema de remuneração 
Este é um assunto complexo, pois há inúmeras formas de se construir um modelo de remuneração; porém, existem nove critérios que são fundamentais e devem ser observados 
Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: harmonia entre os salários pagos no mercado e os praticados pela empresa;
	Remuneração fixa ou variável: valores pré-fixados ou variáveis de acordo com metas alcançadas;
	Desempenho ou tempo de casa: enfatiza a contribuição do colaborador ou o seu tempo de casa;
	Remuneração do cargo ou das competências: valorizar a contribuição do cargo ou as suas competências;Igualitarismo ou elitismo: aplicar uma mesma política a todos os cargos ou diferenciar por níveis hierárquicos;
	Prêmios monetários ou não monetários: recompensar em valores ou com reconhecimento, autonomia;
	Remuneração aberta ou confidencial: abrir ou não o acesso à remuneração de pares;
	Remuneração abaixo ou acima do mercado;
	Centralização ou descentralização das decisões.
Sejam quais forem os critérios adotados, este sistema deve atender as expectativas de reconhecimento dos funcionários sem perder de vista os objetivos estratégicos da organização. Caso a organização opte pela remuneração por competências, será necessário um mapeamento destas, que passará por todos os níveis: competências da organização, gerenciais, de cada departamento e individuais (ligadas aos cargos) para, então, serem avaliadas e classificadas por relevância e contribuição.
O último passo é a construção da Política Salarial da empresa, na qual constarão todos os critérios e normas de remuneração organizacional. Ela traz clareza e transparência nasregras, facilitando o processo de comunicação, além de proporcionar igualdade nos processos que envolvem reconhecimento e mérito.
Saúde e Qualidade de Vida - mantendo as pessoas 
Conquistar, desenvolver e reter talentos é um grande desafio que envolve muitas demandas da empresa: políticas organizacionais, estilos de gestão, programas de desenvolvimento e remuneração, segurança, saúde e qualidade de vida. O foco é manter as pessoas engajadas e satisfeitas por um longo prazo.
Todos estes processos visam assegurar um ambiente de trabalho agradável e seguro, fazendo com que os colaboradores se sintam motivados com o que fazem e com os objetivos a serem alcançados.
Um ambiente de trabalho agradável melhora a produtividade e incrementa as relações pessoais, o que faz dele um importante fator na retenção de talentos da empresa. Ambientes inadequados podem ser causadores de estresse ou doenças ocupacionais, elevando o índice de afastamento ou de absenteísmo; esta deve ser uma constante preocupação dos gestores em relação às suas equipes.
Medicina Ocupacional 
A Medicina Ocupacional se encarrega das questões ligadas aos exames médicos requeridos pela legislação, mas também implementa programas de prevenção, como palestras de medicina preventiva, mapa de riscos ambientais, relatórios com avaliações clínicas com foco na qualidade de vida do colaborador. A ausência ou inadequação destes programas acarreta sérios problemas à empresa e ao colaborador na forma de afastamentos, faltas no trabalho, indenizações trabalhistas e aumento da sinistralidade do seguro saúde. Custos altos que podem ser evitados com medidas profiláticas e preventivas. 
Sinistralidade: é a relação entre o número de procedimentos e atendimentos cobertos os sinistros, que foram realizados num determinado período, e o prêmio (valor) pago pelos clientes. 
Segurança no Trabalho 
Esta área está focada em três atividades principais: 
Prevenção de acidentes Eliminar condições inseguras e reduzir atos inseguros. Todo acidente, com ou sem afastamento, deve ser comunicado ao INSS. 
Prevenção de incêndio Composição e treinamento de Brigadas de Incêndio, manutenção de extintores, sinalização adequada de rotas de fuga. 
Prevenção contra roubos uminação adequada, dicas de segurança pessoal, equipes treinadas. 
Qualidade de Vida 
Aliada à saúde física e à segurança do colaborador, temos nosso bem-estar social e psicológico no desenvolver de nossas atividades. O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT diz respeito aos aspectos físicos, ambientais e psicológicos do local de trabalho. Segundo Bowditch (2015, p. 207), “[…] os elementos que distinguem as questões da QVT são (1) uma preocupação com o efeito do trabalho nas pessoas bem como na eficácia da organização...”. Somos diretamente influenciados pelo meio à nossa volta, assim como nossa produtividade. A preocupação com a QVT nos dias de hoje está diretamente relacionada com a produtividade e a retenção de talentos pela corporação.
Cada organização deve levar em conta seus recursos, tipo de negócio, porte da empresa e as expectativas de seus colaboradores no tocante à percepção deles de Qualidade de Vida. Para alguns, o horário flexível pode ser excelente, enquanto que, para outros, acordar uma hora mais cedo não é viável.
A adoção de programas de bem-estar tem um caráter de prevenção, estimulando os colaboradores a adotarem estilos de vida e hábitos mais saudáveis, reduzindo os custos com a manutenção da saúde e elevando sua autoestima e satisfação. De forma geral, são compostos por três etapas;
	Educação voltada ao tabagismo, alimentação incorreta, sedentarismo, estresse;
	Identificar riscos potenciais à saúde;
	Incentivo a hábitos saudáveis: exercícios regulares, alimentação balanceada, atividades de lazer.
Na prática, o melhor modelo de QVT é aquele que é percebido pelo colaborador como o melhor modelo, aquele que supre suas necessidades mais básicas de acolhimento e respeito. Cada um tem sua percepção de Qualidade e o desafio da GP é alinhar essas percepções a um modelo que também atenda às metas da corporação. 
Processo perceptivo e a influência nas organizações 
A percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente (ROBBINS, 2005). Essa percepção é influenciada por diversos fatores e pode distorcer a realidade de modo considerável e impactante, interferindo no comportamento de pessoas e organizações.
A forma como enxergamos o mundo interfere nas nossas relações e pode afetar nossa produtividade ao percebermos as situações e pessoas de forma diferente do que realmente são.
Dentro do ambiente de trabalho, essas diferenças de percepção podem interferir na forma como os colaboradores enxergam mudanças em seu departamento (positivas ou ameaçadoras), como reagem a uma nova política de promoções e transferências ou a um novo pacote de benefícios ligado a resultados. Para alguns, uma nova política traz justiça e meritocracia ao processo de promoção, enquanto que, para outros, nada mudou e tudo vai ficar como sempre esteve. Na realidade, é muito difícil contentar a todos ao mesmo tempo, por isso, muitas das práticas de GP são orientadas para contemplar estas diferenças.
EXEMPLIFICANDO 
“Olha a ressaca...” – experiência prévia – quando encontramos uma pessoa sentada, com aparência de cansada e concluímos: exagerou na bebida. Baseamos nossa percepção em alguma experiência anterior de “ressaca”, que influenciou nossa percepção. 
Você está bem?” – objeto da percepção – o foco da percepção está na pessoa, que está parecendo cansada e está sentada com a cabeça entre os braços. 
“Tá sentada fazendo o quê?” – situação – neste caso, a pergunta serve para esclarecer nossa percepção do ponto de vista da situação, do contexto, pois encontramos esta pessoa sentada, sem fazer nada
DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO 
Nem sempre nossa percepção é igual à realidade; ela pode ser distorcida por vários fatores. Se o comportamento é baseado em nossas percepções de mundo e das situações, é importante que saibamos que fatores podem alterá-la para que, assim, seja possível uma intervenção. Chiavenato (2005) cita cinco principais distorções: 
Percepção Seletiva Interpretamos o que vemos a partir de filtros; nossos interesses, experiências, atitudes. 
Efeito Halo É a generalização da percepção; formamos uma imagem geral baseada em uma única característica. 
Projeção Quando colocamos nossas características em outras pessoas. É a predisposição de enxergar no outro o que nós somos. 
Estereótipo Julgamos alguém pela percepção que temos do grupo que ele pertence: religião, raça, nacionalidade, partido político etc. 
Efeito de Contraste Ocorre quando avaliamos uma pessoa comparando as características dela com as de outra. 
É frequente nossa utilização de mecanismos de simplificação ao julgarmos uma situação ou pessoa; este julgamento pode ser afetado de várias formas e, conhecendo como estassimplificações/distorções atuam em nossa percepção, ações corretivas podem ser implementadas.  
EFEITOS NA ORGANIZAÇÃO  
No contexto organizacional, julgamos e somos julgados o tempo todo, desde a seleção até em processos internos de avaliação e promoção. Neste cenário, qualquer distorção em nossa percepção do colaborador pode trazer consequências que impactariam no atingimento das metas ou na satisfação das pessoas. Robbins (2005) descreve algumas repercussões importantes na organização: 
Entrevista de Seleção A decisão de contratar ou não o candidato se baseia, grandemente, na percepção do profissional no momento da entrevista. Se a pessoa do RH ou Gestor, durante a entrevista, tiver uma percepção distorcida do candidato (positiva ou negativa), a consequência seria uma contratação – ou não –, que impactaria na qualidade da força de trabalho da organização. 
Expectativas sobre o desempenho O desempenho da equipe pode ser influenciado pela expectativa baseada na percepção dela. Se o gestor espera bons resultados de seu time, baseado em uma percepção positiva deles, as chances do time se sair bem são bem favoráveis. O mesmo se dá quando as expectativas são baixas: provavelmente o time não terá um bom desempenho se o gestor as julgar desta forma. 
Generalização de perfil étnico Por exemplo, na Segunda Guerra Mundial, os descendentes de japoneses, que moravam nos EUA, foram retirados de suas casas e levados a campos pois o país temia que eles fossem “espiões” do país inimigo, Japão. Após o ataque de 11 de setembro, cresceu a desconfiança em pessoas de ascendência árabe; estas distorções causam preconceito e constrangimento a pessoas inocentes. A empresa deve manter programas de conscientização e educação de seus funcionários, para prevenir tais situações. 
Avaliação do desempenho Ainda que os processos de avaliação do desempenho estejam mais estruturados e padronizados, a análise do funcionário continua sendo baseada nas percepções de seu avaliador, que podem ser alteradas pelos fatores que já mencionamos. O futuro do colaborador na empresa pode ser muito afetado por uma boa ou má avaliação. 
Esforço do funcionário Assim como na avaliação do desempenho, a análise e mensuração do esforço do colaborador pode sofrer interferências de percepção. 
COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS  
O processo decisório é a reação a um problema que precisa ser solucionado quando escolhemos a melhor opção de resultado. Esta escolha depende da avaliação e julgamento de informações que são relevantes para esta tomada de decisão e, portanto, podem ser influenciadas por nossa percepção delas. Robbins (2005, p. 111) propõe um modelo racional de tomada de decisão que veremos na Tabela 1. 
As organizações são feitas de pessoas que precisam tomar decisões, de maior ou menor impacto, todos os dias. Você será capaz de tomar as melhores decisões se souber quais fatores a influenciam e como fazer para minimizar estas distorções, adequando suas ações em direção as suas metas e objetivos organizacionais.
RESUMINDO
O foco do estudo do Comportamento Organizacional é entender como as empresas se comportam e como são afetadas pelas ações de seus colaboradores, de forma individual e em grupos, e quais são as interferências que acontecem nesta relação.
Trabalhar com pessoas de culturas, idade e sexo diferentes é sempre um estímulo ao novo, um incentivo à busca da conciliação frente aos contrastes que percebemos diariamente. Ajustar nosso estilo de relacionamento em respeito à diversidade é uma atitude cada vez mais valorizada no contexto empresarial.
Este é somente um dos desafios que a Psicologia Organizacional enfrenta diariamente: focar nos recursos humanos da empresa, buscando o aumento da produtividade sem perder de vista a qualidade de vida dos colaboradores.
A área de Gestão de Pessoas tem por meta ajudar a organização no alcance das metas, trazer competitividade e prover pessoas bem selecionadas e treinadas, manter um bom nível de satisfação no trabalho além da qualidade de vida, administrar mudanças, construindo a melhor equipe para sua organização.
A maneira como percebemos o mundo interfere em nossas relações pessoais e profissionais, ocasionando problemas cujo impacto pode atingir as metas da empresa. Conhecer estas interferências e saber como reduzi-las é um poderoso instrumento de gestão.