08 - GESTÃO-DE-PESSOAS-HUMAN-RESOURCES

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GESTÃO DE PESSOAS: HUMAN RESOURCES 
 
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SUMÁRIO 
1 Introdução ................................................................................................................ 1 
 1.1 Gestão de Recursos Humanos ............................................................................ 1 
 1.2 Desenvolvimento da gestão de Recursos Humanos-------------------------------------1 
 1.3 Modelo de Gestão de Recursos Humanos--------------------------------------------------3 
 1.3.1 Princípios ........................................................................................................... 3 
 1.3.2 Políticas--------------------------------------------------------------------------------------------3 
 1.3.3 Processo------------------------------------------------------------------------------------------4 
 1.4 Planejamento Estratégico e Planejamento Estratégico de Recursos Humanos--4 
 1.5 Sistema de Recrutamento e Seleção--------------------------------------------------------6 
 1.5.1 Planejamento de Recursos Humanos-----------------------------------------------------6 
 1.5.1.1 Dimensão Quantitativa----------------------------------------------------------------------6 
 1.5.1.2 Dimensão Qualitativa------------------------------------------------------------------------7 
 1.5.2 Recrutamento------------------------------------------------------------------------------------7 
 1.5.2.1 Pesquisa Interna das Necessidades de Recursos Humanos---------------------8 
 1.5.2.2 Pesquisa Externa de Mercado------------------------------------------------------------9 
 1.5.2.3 Técnicas de Recrutamento---------------------------------------------------------------10 
 1.5.3 Seleção de Pessoal---------------------------------------------------------------------------11 
 1.6 Leitura Complementar -------------------------------------------------------------------------13 
 
2 Gestão de Desempenho ........................................................................................ 15 
 2.1 Revisão e Feedback de Desempenho ............................................................... 15 
 2.2 Avaliação de Desempenho--------------------------------------------------------------------16 
 2.3 Principais Métodos Utilizados para Avaliar o Desempenho---------------------------18 
 2.4 Leitura Complementar -------------------------------------------------------------------------20 
 
3 Liderança----------------------------------------------------------------------------------------------22 
 3.1 Estilos Emergentes de Liderança------------------------------------------------------------24 
 3.1.1 Liderança Situacional-------------------------------------------------------------------------24 
 3.1.2 Liderança Servidora--------------------------------------------------------------------------24 
 3.1.3 Liderança Carismática-----------------------------------------------------------------------25 
 3.1.4 Liderança Transacional----------------------------------------------------------------------25 
 3.1.5 Liderança Transformacional----------------------------------------------------------------25 
 3.1.6 Liderança Baseada em Valores-----------------------------------------------------------25 
 3.2 Fontes de Poder que Possibilitam aos Administradores Serem Líderes 
 Eficazes--------------------------------------------------------------------------------------------25 
 3.3 Formas de Desenvolver a Liderança-------------------------------------------------------26 
 3.4 Leitura Complementar--------------------------------------------------------------------------28 
 
Referências Bibliográficas---------------------------------------------------------------------------32 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um 
insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. Apesar das grandes 
transformações na organização da produção, os conceitos sobre gestão de pessoas 
e sua transformação em práticas gerenciais têm ainda como principal fio condutor o 
controle sobre as pessoas. Em contraponto, as organizações vêm sofrendo grande 
pressão do contexto externo, forçando-as a uma revisão na forma de gerir pessoas. 
 
1.1 Gestão de Recursos Humanos 
Devido ao potencial conflito que existe entre os objetivos da organização e os 
das pessoas, surge a necessidade de uma função organizacional que procure mediar, 
equilibrar e potencializar, para o bem comum, os resultados desse conflito. A função 
que tem esse papel na organização recebe o nome de gestão de recursos humanos. 
A função gestão de recursos humanos em uma organização tem como 
propósitos: 
• dimensionar e planejar quantitativa e qualitativamente as necessidades da 
organização, de forma a atender as especificidades do negócio e permitir-lhe alcançar 
seus objetivos estratégicos; 
• atuar como designer organizacional, desenhando uma estrutura 
organizacional moderna e flexível que possibilite que a organização alcance seus 
objetivos e possa se adaptar rapidamente às necessidades impostas por um mercado 
competitivo; 
• suprir a organização de pessoas qualificadas; 
• desenvolver o potencial das pessoas; 
• reconhecer a importância do trabalho e o desempenho de cada pessoa na 
organização, oferecendo uma remuneração justa; 
• criar um ambiente de trabalho física e socialmente saudável e facilitar o 
relacionamento das pessoas com a organização. 
 
4 
 
 
1.2 Desenvolvimento da Gestão de Recursos Humanos 
A função Gestão de Recursos Humanos dentro de uma organização se vê̂ 
obrigada a acompanhar as mudanças que ocorrem tanto no ambiente interno como 
no ambiente externo com os quais a organização interage. 
▪ Antes de 1930 
Esse período recebeu o nome de fase “contábil” da gestão de recursos 
humanos. O objetivo principal da área era manter quantitativamente a força de 
trabalho de acordo com os parâmetros definidos pela organização. Não existiam leis 
que regulamentassem as relações organização versus pessoas. As poucas normas 
legais que existiam foram o resultado de conquistas de algumas classes de 
trabalhadores um pouco mais organizadas e cujas atividades tinham importância para 
a economia da época. Os conflitos entre organização e trabalhadores eram resolvidos 
pela polícia. 
▪ De 1930 a 1950 
Nesse período surgiram as primeiras leis para regular a relação organização 
versus pessoas. O crescimento dessa base legal culminou na promulgação, em 1943, 
da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, durante o governo de Getúlio Vargas. 
A organização introduziu em sua estrutura o Departamento de Pessoal, mas 
continuava a preocupação apenas com a quantidade. 
▪ De 1950 a 1965 
Com a implantação das fábricas automobilísticas, o nome Departamento de 
Pessoal foi substituído por Gerência de Relações Industriais. Essa mudança teve dois 
aspectos importantes: o nível organizacional foi elevado de departamento para 
gerência e o foco passou a ser de relacionamento com o chão de fábrica, melhorando 
a qualidade das relações entre empregadores e empregados; outra mudança 
importante foi o início da preocupação com sua qualidade dos recursos humanos, e 
não apenas com a quantidade. Nessa época, à função legal foram agregadas novas 
funções, por exemplo, seleção de pessoal, remuneração, treinamento, saúde e 
segurança no trabalho. 
▪ De 1965 a 1985 
Por conta do contexto econômico, político e social da época, os sindicatos 
começam a se movimentar para recuperar seu papel de representantes e defensores 
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dos interesses dos trabalhadores. Com o ressurgimento do movimento sindical a 
função recursos humanos sofreu uma nova mudança. Passou a denominar-se 
gerência de recursos humanos. Sua ênfase passou a ser mais humanística, 
procurando melhorar e intervir nas relações entre empregadores e empregados, 
estendendo essa busca de melhoria das relaçõestambém para os sindicatos e outros 
órgãos de representação social. 
▪ A partir de 1985 
Com a abertura da economia e o crescimento da globalização as 
organizações passaram a se preocupar com a estratégia. Isso fez com que nova 
mudança fosse observada na gestão de recursos humanos. As pessoas passaram a 
ser consideradas como fontes de vantagem competitiva das organizações. Por conta 
disso, planos estratégicos de gestão de pessoas foram desenvolvidos a partir do 
planejamento estratégico da organização. Foi nessa época que a gestão de recursos 
humanos deixou sua posição tática-operacional para ocupar uma posição estratégica 
na gestão da organização, elevando seu nível hierárquico de gerência para diretoria. 
 
1.3 Modelo de Gestão de Recursos Humanos 
O modelo de gestão de pessoas, de acordo com Mascarenhas (2004), refere- 
-se à maneira como uma organização se estrutura para gerenciar e orientar o 
comportamento humano no ambiente de trabalho. 
Genericamente, o modelo de gestão de pessoas é composto por três 
elementos: princípios, políticas e processos. 
 
1.3.1 Príncípios 
Os princípios referem- se às orientações de valor e às crenças básicas 
adotadas pela organização e que determinam o modelo. São definidos pela alta 
direção da organização. Seu objetivo é ser uma organização na qual as melhores 
pessoas possam fazer os seus melhores trabalhos. 
 
1.3.2 Políticas 
6 
 
 
 As políticas são definidas a partir dos princípios e definem as diretrizes que 
por sua vez, orientam as práticas que serão implementadas com vistas a alcançar os 
objetivos de médio e longo prazo. Elas são flexíveis e dependem de alguns fatores 
que devem ser considerados quando de sua definição: situação do mercado, 
influências governamentais e estabilidade econômica, política e social do país. 
É importante ressaltar que as políticas de gestão de pessoas são ferramentas 
imprescindíveis para que os gestores possam construir relações saudáveis com seus 
funcionários e estes, por sua vez, saibam claramente o que podem esperar da 
organização. 
1.3.3 Processos 
Os processos representam um conjunto organizado de atividades que visam 
alcançar os objetivos estabelecidos nas políticas. Estes são instrumentalizados por 
ferramentas de gestão. 
Os principais processos de recursos humanos são: 
a) planejamento; 
b) recrutamento e seleção; 
c) treinamento e desenvolvimento; 
d) avaliação de desempenho; 
e) remuneração; 
d) relações trabalhistas; 
e) saúde; 
f) segurança. 
Tais processos de recursos humanos podem ser operados de forma 
autônoma, porém, devem considerar que são interdependentes, pois todos 
convergem para o mesmo objetivo. 
 
1.4 Planejamento Estratégico e Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 
7 
 
 
O planejamento estratégico de recursos humanos é um processo utilizado 
para antecipar e prover a movimentação de pessoas em uma organização. Deve estar 
alinhado com o planejamento estratégico da organização. 
Segundo Mascarenhas (2011), a formulação das estratégias vem sendo 
abordada tradicionalmente como um processo de planejamento que envolve, em 
geral, duas etapas: a definição do negócio, bem como a explicação da missão da 
organização e seus princípios, a determinação de objetivos estratégicos e seus 
respectivos indicadores de acompanhamento, assim como a formulação das 
estratégias correspondentes para alcançá-los. 
O gerenciamento estratégico de recursos humanos, segundo Snell & 
Bohlander (2013), pode ser entendido como o padrão de alocações e das atividades 
relativas a recursos humanos que permite que uma organização realize seus objetivos 
estratégicos. Para que esse gerenciamento obtenha sucesso, deve-se integrar o 
planejamento estratégico da organização com o planejamento estratégico de recursos 
humanos. 
A figura 1 ilustra o esboço básico de como as organizações alinham o 
planejamento estratégico e o planejamento de recursos humanos. 
Figura 1 – Alinhamento do planejamento estratégico e o planejamento de recursos humanos 
8 
 
 
 
 Fonte: autor, adaptado de Snell & Bohlander (2013). 
 O processo de planejamento estratégico constitui-se em procedimentos para a 
tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo da organização. 
Sua formulação deve contar com a participação do executivo principal da área de 
recursos humanos, uma vez que ele pode fornecer informações e subsídios para que 
estratégias viáveis sejam formuladas. 
Um plano estratégico organizacional bem elaborado permite melhor preparo do 
departamento de RH para enfrentar mudanças tanto no ambiente interno quanto no 
externo. É importante combinar o plano estratégico da organização com as 
características dos funcionários e com as atividades de gestão de RH para atingir os 
resultados finais organizacionais desejados — produtos e serviços competitivos. 
Os recursos humanos tem relevância vital para o sucesso da empresa, e a 
função de gestão de RH precisa estar envolvida em todos os aspectos operacionais 
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de uma organização. Os funcionários precisam desempenhar bem suas funções de 
forma a cumprir as metas e a estratégia geral. A unidade de RH deve oferecer 
contribuições diárias à empresa. 
Portanto, os programas de gestão de RH devem ser abrangentes, adaptados à 
cultura da organização e atentos às necessidades dos empregados. Isso significa 
necessidade de ações e criatividade da direção da empresa para aliar a estratégia 
geral da organização aos programas, às atividades e aos talentos em termos de 
gestão de RH. 
 
1.5 Sistema de Recrutamento e Seleção 
O sistema de recrutamento e seleção tem como objetivo principal suprir a 
organização de pessoas na quantidade e na qualidade necessárias para que seus 
objetivos sejam alcançados. Esse sistema é composto por três subsistemas que 
operam de maneira sincronizada: planejamento de recursos humanos, recrutamento 
e seleção de pessoal. 
 
1.5.1 Planejamento de Recursos Humanos 
O planejamento de recursos humanos está vinculado ao planejamento 
estratégico da organização. Cabe à área de recursos humanos participar do 
planejamento estratégico da organização e, a partir dele, elaborar o planejamento de 
recursos humanos. Nesse tipo de planejamento são contempladas duas dimensões 
bem específicas: a quantitativa e a qualitativa. 
 
1.5.1.1 Dimensão Quantitativa 
Na dimensão quantitativa serão considerados o quadro de pessoal atual e as 
necessidades futuras da organização, decorrentes de processos de expansão, 
mudança de tecnologia, investimentos em qualificação de pessoal etc. Utiliza dois 
indicadores de recursos humanos que são fundamentais quando se pretende estimar 
a quantidade de trabalhadores: o absenteísmo e a rotatividade. 
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• Absenteísmo: o absenteísmo é um indicador que mede as 
ausências dos indivíduos ao trabalho. Um absenteísmo elevado é uma fonte 
de preocupação para os gestores de uma organização, pois pode afetar os 
custos dos produtos e serviços, o cumprimento de prazos etc 
• Rotatividade: a rotatividade é um indicador que mede a 
velocidade com que as pessoas entram e saem da organização. Uma 
rotatividade administrada – aquela que apresenta valores adequados de 
acordo com o tipo de negócio ou com a operação da organização – pode ser 
benéfica, possibilitando uma renovação do quadro de pessoal sem que se 
comprometam os seus resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.5.1.2 Dimensão Qualitativa 
A dimensão qualitativa refere-se à qualidade dos colaboradores da 
organização, entendendo-se qualidade como os níveis de capacitação, os resultados 
da avaliação de desempenho e do potencial instalado, além do domíniode 
competências. 
 
1.5.2 Recrutamento 
SAIBA MAIS 
Sobre mobilidade do pessoal 
Um dos problemas que vêm preocupando as organizações é a intensificação 
das saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-
las por meio da intensificação das entradas. Em outros termos, os desligamentos de 
pessoal precisam ser compensados com novas admissões para se manter o nível de 
RH em proporções adequadas para a operação do sistema. 
Quando um colaborador sai da organização – por sua iniciativa ou por iniciativa 
da própria organização –, esta perde parte do seu capital humano. É uma 
descapitalização que pode prejudicar o negócio quando se perde talento para o 
mercado ou para o concorrente. As organizações precisam reduzir esse risco. Em 
outras palavras, a retenção de talentos está sendo uma prioridade das organizações 
mais bem-sucedidas. 
11 
 
 
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer 
competências para a organização. É basicamente um sistema de informação por meio 
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de 
emprego que pretende preencher. 
A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-
prima básica (candidatos) para seu funcionamento adequado. É uma atividade que 
tem por objetivo imediato atrair candidatos, entre os quais serão selecionados os 
futuros participantes da organização. 
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma 
seqüência de três fases, a saber: 
1) O que a organização precisa em termos de pessoas; 
2) O que o mercado de RH pode oferecer; 
3) Quais as técnicas de recrutamento a aplicar. 
A figura 2 ilustra as fases do planejamento do processo de recrutamento. 
 
Figura 2 - As três fases do planejamento do recrutamento. 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 2009 
Conforme a ilustração sobre as três etapas do processo de recrutamento pode 
se dizer que: 
1) Pesquisa interna das necessidades; 
2) Pesquisa externa do mercado; 
12 
 
 
3) Definição das técnicas de recrutamento a utilizar. 
O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema 
de trabalho a ser desenvolvido. 
 
1.5.2.1 Pesquisa Interna das Necessidades de RH 
É uma avaliação das necessidades da organização em relação às suas 
carências de recursos humanos no curto, médio e no longo prazo. Trata-se de verificar 
eventuais vagas que precisam ser preenchidas ou futuras aquisições a serem feitas. 
O levantamento interno deve ser contínuo e constante, envolvendo todas as 
áreas e níveis da organização no sentido de retratar suas necessidades de pessoal e 
o perfil, características e competências que esses novos participantes deverão possuir 
e oferecer. 
A pesquisa interna constitui o ponto de partida de todo o processo de 
recrutamento e orienta todas as ações no sentido de recrutar candidatos – internos ou 
externos – necessários para abastecer o processo eletivo. 
 
1.5.2.2 Pesquisa Externa de Mercado 
A pesquisa externa focaliza o mercado de candidatos. Trata-se de uma 
pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar 
sua análise e consequente abordagem. Dois aspectos importantes sobressaem na 
pesquisa externa: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de 
recrutamento. 
Por segmentação de mercado queremos nos referir à decomposição do 
mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com características 
definidas para analisá-lo e abordá-lo de maneira específica. A segmentação é feita de 
acordo com os interesses específicos da organização. 
 
 
 
13 
 
 
Figura 3 – Exemplo de segmentação do mercado de RH 
 
 Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 2009. 
Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a diferentes 
apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de 
comunicação e, portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes. 
 
1.5.2.3 Técnicas de Recrutamento 
As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização 
aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes mais 
adequadas de recursos humanos que proporcionem candidatos para o processo 
seletivo. São também denominadas veículos de recrutamento, pois são 
fundamentalmente meios de comunicação. 
As principais técnicas de recrutamento externo são as que se seguem, sendo 
em geral, utilizadas conjugadamente: 
1) Consulta aos arquivos de candidatos ou bancos de talentos; 
2) Apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa; 
3) Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; 
4) Contatos com sindicatos e associações de classe; 
5) Contatos com universidades e escolas, agremiações estudantis, 
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diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola; 
6) Conferências e palestras em universidades e escolas; 
7) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado; 
8) Viagens de recrutamento em outras localidades; 
9) Anúncios em jornais e revistas; 
10) Agências de recrutamento; 
11) Recrutamento on-line; 
12) Programas de trainees. 
Os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da técnica 
ou do meio mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior 
a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, 
tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Em outros termos, 
o custo do recrutamento aumenta na medida em que se exige maior rapidez no 
encaminhamento dos candidatos. 
 
1.5.3 Seleção de Pessoal 
A tarefa da seleção é a de escolher e filtrar, entre os candidatos recrutados, 
aqueles que tenham maiores probabilidades de se ajustar aos cargos vagos. O 
objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às 
necessidades da organização. 
A seleção de recursos humanos pode ser definida amplamente como a escolha 
entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na 
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, 
bem como a eficácia da organização. 
Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações baseados na 
análise e especificações do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção 
baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, cuja finalidade é dar 
maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo. 
Modernamente, os critérios de seleção estão migrando para o conceito de 
competências. Neste caso, são as competências necessárias à organização que 
servem de balizamento para a escolha dos candidatos. 
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As exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das 
especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior 
objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. 
A seleção também é um processo de decisão e escolha e pode utilizar três 
alternativas de modelos: o de colocação, o de seleção e o de classificação. Em todos 
os casos, a seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. 
O primeiro passo da seleção consiste na obtenção de informações sobre o 
cargo a preencher (por meio da análise do cargo, da requisição de empregado etc.). 
O segundo passo consiste na obtenção de informações sobre os candidatos, por meio 
da aplicação de técnicas de seleção: como a entrevista, as provas de conhecimentos 
ou de capacidade, os testes psicométricos, os testes de personalidade e as técnicas 
de simulação. 
Assim, o processo de seleção pode encadear essas técnicas de seleção em 
estágios sequenciais (um, dois, três ou mais) dependendo da exatidão e precisão que 
se pretende alcançar.A avaliação dos resultados da seleção pode ser feita por meio 
de certos indicadores genéricos ou do quociente de seleção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A figura 4 ilustra o processo de seleção de pessoas desde o seu ponto de 
partida até a tomada de decisão. 
 
SAIBA MAIS 
Necessidade de uma abordagem sistêmica e estratégica 
Para ser reconhecido como um componente estratégico, o RH precisa integrar-se 
cada vez mais ao negócio da organização. Sabe-se que os custos relacionados com pessoal 
representam uma parcela significativa dos gastos totais, e os principais executivos estão 
preocupados com essa magnitude. Isso representa uma real oportunidade para os 
profissionais de RH. É preciso planejar as atividades de recrutamento e seleção em 
alinhamento com o negócio e proporcionar apoio e suporte à estratégia organizacional. Para 
tanto, o RH deve enfatizar os objetivos e resultados da empresa, participar das decisões 
estratégicas a fim de que o capital humano seja um forte diferencial e uma vantagem 
competitiva da empresa. 
 
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Figura 4 – Processo de seleção de pessoas 
 
 Fonte: CHIAVENATO, Idalberto, 2009. 
 
1.6 Leitura Complementar 
Gestão de Pessoas: a inovação nossa de cada dia 
By Carolina Resende 
Desde a origem da industrialização, o campo destinado ao gerenciamento de 
pessoas no ambiente de trabalho tem buscado inovar suas práticas e teorias. Sempre 
movido pelo propósito de conciliar os interesses organizacionais e os interesses dos 
funcionários. Porém, este tem se revelado um desafio complexo que coloca em xeque 
a capacidade humana de sustentar o mundo moderno pautado pela racionalidade 
iluminista (RESENDE, 2019). 
Inovar, segundo Druker (2016) é uma forma de explorar a inventividade de 
forma conectada com a mudança em curso na sociedade, criando produtos e serviços 
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que atendam às necessidades do mercado. Nessa perspectiva, o motor da inovação 
é um problema para o qual ainda não se tem solução. 
Desde Ford, Fayol e Maslow, a pergunta é recorrente: como fazer com que as 
pessoas da empresa busquem maiores resultados e alcancem a satisfação no 
trabalho? 
Chiavenato (2014), por sua vez, reitera que as organizações têm um propósito 
humano e são formadas e mantidas com base na existência de algum tipo de 
mutualidade. Significa dizer que é necessário haver uma espécie de conjugação 
complementar de interesses entre os participantes do processo produtivo, sejam eles 
sócios, empregadores, empregados, parceiros, prestadores de serviço ou ‘freela’. 
Portanto, o mundo corporativo se viabiliza de forma dialógica e a partir da constatação 
de que as organizações necessitam das pessoas e as pessoas também precisam das 
organizações. 
Esta equação, no entanto, não obedece à lógica linear e sofre a interpenetração 
dinâmica de inúmeros campos de força intrínsecos, extrínsecos e multifacetados. O 
problema maior incide no fenômeno de mutação dos fins em meios. De acordo com 
Dias (2016) a dura realidade das empresas consiste em lidar com as pessoas 
enquanto recursos, algo que a empresa dispõe para alcançar seus objetivos. De outro 
lado, o funcionário ainda entende o trabalho enquanto meio para ganhar um salário 
ao final de cada mês. 
A mudança em curso no hodierno tem pressionado o mercado rumo a uma 
espiral desenfreada, tornando a realidade cada vez mais competitiva e 
permanentemente assombrada pelo fantasma da exclusão, especialmente diante da 
incerteza e da fragilidade dos indicadores de futuro. Nesse contexto, a humanidade 
tem atualizado a tendência de fazer escolhas pautadas pelo medo em detrimento da 
esperança. O excesso de controle tem se revelado um limite em si mesmo. O ritual de 
monitoramento e avaliação, tem ocupado funcionários e gestores com atividades, 
indicadores e apresentações que, muitas vezes, ligam nada a lugar algum… uma vez, 
que as transformações rápidas e constantes, exigem adequações, atualizações e 
revisão de estratégias, que, muitas vezes, precisam romper com os padrões em vigor 
na organização. 
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Dias (2016) propõe uma inversão da pergunta central em termo da gestão de 
pessoas, com destaque para o desempenho: 
A falta de proatividade, por exemplo, precisa ser analisada e explicada como 
um sintoma. Ao invés de perguntar como fazer para despertar uma “atitude”, a 
pergunta correta seria do tipo “o que a empresa e seus gestores têm feito que está 
produzindo como resultado uma baixa frequência de busca de soluções diante de 
problemas do cotidiano”? (DIAS, 2016, p. 2) 
Seguindo esta lógica, o autor emparelha outros questionamentos, tais como: 
será que o que falta é trabalho em equipe? Será que mudar as pessoas é a solução? 
(DIAS, 2016). Essa visão reitera a importância da inteligência de dados para se chegar 
a saber em ponto/medida o processo da gestão de pessoas se conecta com o 
resultado da empresa. 
Segundo Hauck (2019), é preciso se basear em práticas, ferramentas e ações 
que auxiliam em tomadas de decisões cada vez mais inteligentes e assertivas. Nessa 
perspectiva, o mundo da gestão de pessoas tende a ser cada vez mais fisital, híbrido 
entre o físico e o digital, cujo fator de sucesso continua sendo a cultura baseada em 
valores amplamente compartilhados desde as lideranças até o ‘chão de fábrica’. 
É preciso criar uma linguagem comum, baseada em fatos e dados que 
funcionem enquanto evidências circunstanciadas, com abertura para o novo e 
flexibilidade para se adaptar às mudanças. Portanto, inovar em gestão de pessoas é 
embarcar humanidade na inteligência artificial, com seus aspectos, racionais, mas 
também afetivos e comunicacionais. 
Usar a tecnologia para conhecer a realidade e as pessoas para ser capaz de 
fazer novas perguntas e sonhar outros cenários possíveis e até mesmo incríveis. Ser 
estratégico hoje é fazer novas conexões e criar ambientes fisitais, colaborativos e bio 
inspirados, onde processos de in put e out put possam funcionar (ser incubados) de 
maneira simples e, simultaneamente, sistêmica, viável, ética e sustentável. 
 
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2 GESTÃO DE DESEMPENHO 
Todo trabalho exige desempenho. E todo desempenho precisa ser previamente 
planejado, organizado e liderado para então ser avaliado de acordo com determinados 
indicadores, padrões ou métricas. 
Desempenho (performance) é o conjunto de características ou capacidades de 
comportamento ou rendimento de uma pessoa, equipe ou organização. Ou, ainda, de 
seres vivos, máquinas, equipamentos, produtos ou sistemas, quando comparado com 
objetivos, indicadores, métricas, padrões ou expectativas previamente definidos. É o 
ato de executar, exercitar, cumprir uma determinada atividade. É a maneira pela qual 
pessoas, equipes ou organizações executam suas tarefas e atividades, e com isso 
criam valor e riqueza, alcançam objetivos organizacionais e promovem resultados 
excelentes. 
A gestão do desempenho humano implica planejar, organizar, liderar e 
controlar todo o fluxo da atividade organizacional em todas as áreas e em todos os 
níveis no sentido de garantir o alcance dos objetivos organizacionais e a entrega de 
excelentes resultados. 
2.1 Revisão e Feedback de Desempenho 
Revisão e feedback do desempenho constitui uma apreciação sistemática do 
desempenho das pessoas e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda 
avaliação é um processo para aferir ou estimular o valor, a excelência, as qualidades 
de uma pessoa que desempenha um papel dentro da organização. Trata-se de um 
conceito dinâmico, pois os colaboradores são, continuamente, avaliados de maneira 
formal ou informal. O processo funciona assim: 
1) Planejamento: definição de metas e objetivos a alcançar entre 
colaborador e gestor. 
2) Gestão do desempenho: etapa de execução das tarefas e atividades. 
3) Supervisão e acompanhamento: do desempenho do colaborador por 
parte do gestor. 
4) Revisão do desempenho: autoavaliação e avaliaçãopermanente do 
gestor com feedback em tempo real de resultados à pessoa. 
5) Propósito: definição ou redefinição de metas e objetivos e planejamento 
do desenvolvimento da pessoa. 
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Além disso, a apreciação do desempenho constitui uma importante técnica de 
direção na atividade administrativa, pois representa um meio pelo qual se podem 
localizar problemas de execução, supervisão, integração, motivação, dissonâncias ou 
até de desaproveitamento de potencialidades das pessoas. 
A responsabilidade pela avaliação do desempenho é sempre do gestor ou líder 
de equipe, mas ela pode ser feita pelo gestor, pelo próprio colaborador 
(autoavaliação), pelo gestor e colaborador juntos, pela equipe em 360 graus, ou, 
ainda, por uma equipe de avaliação. Mas sempre o gestor precisa tomar 
conhecimento e decidir sobre ações corretivas ou assessórias a serem tomadas 
juntamente com cada pessoa avaliada. 
O desafio é: quem apresenta excelente desempenho gosta de ser avaliado, 
mas quem tem um desempenho medíocre nem sempre aprecia uma avaliação. 
O importante é oferecer feedback em tempo real a respeito do desempenho 
para que a pessoa possa saber exatamente onde pode melhorar, conhecer seus 
pontos fortes e fracos e planejar continuamente o seu progresso e desenvolvimento 
com o apoio do gestor. 
 
2.2 Avaliação de Desempenho 
A avaliação de desempenho é um processo realizado periodicamente por um 
avaliador em relação a um avaliado. Esse processo é projetado para ajudar os 
trabalhadores a entender suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso 
do seu desempenho. Uma das formas de medirmos a qualidade dos processos 
organizacionais é a avaliação de desempenho. 
 
 
 
 
 
Alguns autores estabelecem uma diferença entre avaliação e gestão do 
FIQUE ATENTO 
Executa-se a avaliação de desempenho quando deseja-se determinar o quanto o funcionário 
é eficiente na execução do trabalho (IVANCEVICH, 2008). 
21 
 
 
desempenho. Para eles, gestão do desempenho é um processo de criação de um 
ambiente de trabalho no qual as pessoas podem desempenhar o melhor de sua 
capacidade. A gestão de desempenho utiliza-se da avaliação de desempenho para 
traçar, implementar e acompanhar as ações que possibilitarão que os empregados 
melhorem seu desempenho. 
Esse tipo de avaliação tem por finalidade obter informações sobre o 
comportamento profissional do avaliado durante seu desempenho no trabalho, 
identificando oportunidades de melhoria, elaborando e desenvolvendo planos de ação 
em relação à estrutura geral, aos diferentes órgãos e ao trabalhador, utilizando-se de 
um processo constituído de métodos e técnicas. 
Quem avalia o desempenho dos funcionários? Existem algumas formas de gerir 
os funcionários em uma organização, porém, a forma de avaliar os indivíduos vai 
depender do estilo de liderança que a organização adota. O Quadro 1 mostra quem 
são os responsáveis pela avaliação. 
Quadro 1 – Responsáveis pela avaliação de Desempenho 
 
 Fonte: OLIVEIRA, Luciano Oliveira de. 2017. 
22 
 
 
A avaliação de desempenho tem como principais objetivos: a medição da 
capacidade do indivíduo para realizar um determinado trabalho, a identificação de 
necessidades específicas de capacitação, identificação de problemas de ordem 
pessoal ou profissional que podem afetar o rendimento do indivíduo, adequação dos 
parâmetros de desempenho estabelecidos pelo cargo, comparando-os com o 
desempenho efetivo dos indivíduos, alinhamento dos objetivos individuais com os 
objetivos estratégicos da organização. 
 
2.3 Principais Métodos Utilizados para Avaliar o Desempenho 
Muitos são os métodos a serem utilizados para avaliar o desempenho dos 
funcionários de uma organização, vejamos alguns: 
• Escalas gráficas (em forma de tabela, em que as opções são os fatores 
a serem avaliados e os graus possíveis da avaliação). 
• Escolha forçada (avaliação do comportamento do indivíduo com um 
conjunto de frases descritivas). 
• Pesquisa de campo (um dos mais completos, pois ocorre uma força--
tarefa entre gerentes e especialistas a fim de elaborarem entrevistas 
bem estruturadas). 
• Método dos incidentes críticos (técnica muito simples que objetiva 
avaliar os extremos positivos ou negativos do avaliado). 
• Listas de verificação (técnica semelhante à escala gráfica, mas 
simplificada). 
No entanto, outros métodos estão emergindo no contexto atual, como a 
avaliação participativa por objetivos (APPO). Essa avaliação tem como principais 
características a democratização no processo, a promoção da motivação e a 
participação ativa dos subordinados e gerentes, tornando-se, assim, mais envolvente. 
Essa avaliação de desempenho percorre os seguintes ciclos: 
1) A formulação dos objetivos é feita de forma consensual. 
2) O engajamento pessoal é realizado com vistas a alcançar os objetivos 
desenvolvidos. 
3) A designação dos recursos e meios a serem utilizados para atingir os 
23 
 
 
objetivos é combinada com o gestor. 
4) O desempenho propriamente dito do processo acontece. 5. O 
monitoramento constante dos resultados é realizado em contraste com os 
objetivos traçados. 
5) A avaliação se desenvolve de forma progressiva, intensa e conjunta. 
Complementando esta nova forma de avaliar o desempenho, o professor Edwin 
A. Locke, da Universidade de Maryland – um dos grandes pesquisadores sobre teorias 
motivacionais – desenvolveu, em 1990, a teoria do estabelecimento de metas. Em sua 
pesquisa, ele chegou às seguintes conclusões: 
• O desempenho de cada indivíduo melhora quando os objetivos são mais 
difíceis, mas estes não podem ser impossíveis. 
• O desempenho se torna mais produtivo quando os objetivos são 
específicos, não vagos. 
• A aceitação dos objetivos aumenta quando os funcionários participam 
da construção de suas metas. 
• O conhecimento dos resultados melhora a motivação quanto aos 
objetivos (retroação das tarefas). 
• O funcionário deve estar capacitado para cumprir os objetivos. A 
capacitação promove a autoeficácia. 
• A motivação aumenta quando os funcionários participam da formulação 
e do estabelecimento dos objetivos. 
Esta medida de avaliar o desempenho das pessoas dentro da organização 
serve para aproximar o colaborador da cultura da empresa. Serve para aproximar e 
fortalecer o relacionamento entre gerente e subordinado e proporciona também o 
melhor desenvolvimento das pessoas que compõem a organização. 
 
 
 
 
Com os resultados da avaliação, o gestor tende a tomar decisões assertivas ao 
alocar as tarefas aos indivíduos, conforme suas habilidades. 
FIQUE ATENTO 
É muito importante vincularmos a avaliação dos funcionários às suas atividades, de 
forma esquematizada, para a avaliação ter credibilidade e validade. 
24 
 
 
Conforme os resultados apontados na avaliação de desempenho, torna-se 
mais fácil a construção de novos planejamentos e estratégias empresariais. Algumas 
empresas proporcionam até mesmo a gestão do desempenho de seus colaboradores, 
aplicando da melhor forma possível os talentos da sua organização. 
 
2.4 Leitura Complementar 
A importância do autofeedback para o seu desenvolvimento pessoal 
Por Glaydson Gonçalves Silva 
 Falando bem direto ao ponto, autofeedback é a nossa capacidade de 
autoavaliação e interpretação da realidade como ela é de forma objetiva, (sem entrar 
no mérito de discutir a teoria da relatividade), e agir de modo a tornar-se melhor do 
que era ontem. 
No processo de autofeedback você precisa compreender a importância de 
assumir as “rédeas” da sua vida, e nesse sentido, “ser melhor do que era ontem” 
significa ser melhor do que você mesmo. 
Podemos até nos inspirar em alguém ou modelar uma pessoa de elevado nível 
de desempenho, porém, comparar-nos aos outros é um erro. 
Entenda a utilidade do autofeedback 
O autofeedback pode ser útil tanto a quem ocupa posiçãode liderança, quanto 
ao liderado, e sendo mais profundo, todos nós assumimos certo nível de liderança, 
porque temos a responsabilidade de sermos líderes de nós mesmos. 
E acredite, se para muitos é um desafio liderar, estar à frente de pessoas, 
projetos ou alguma causa nobre, liderar o próprio comportamento e moldar nossas 
atitudes em relação à vida é o primeiro passo. 
Por isso o autofeedback é super importante e faz todo sentido, independente 
da sua condição de vida atual. 
6 perguntas para aplicar o autofeedback 
O que eu fiz hoje me ajudou a aproximar do meu objetivo? 
25 
 
 
O que eu poderia ter feito diferente? 
O que eu preciso parar de fazer porque está me prejudicando? 
Qual comportamento está me ajudando? 
Qual comportamento está me atrapalhando? 
Diante de tudo isso, qual é o próximo passo que se eu der impactará minha 
vida de forma positiva? 
Se você for mais sinestésico (gosta do contato físico) ou visual (aprecia a 
forma), pode até desenvolver indicadores simples de desempenho e gamificar (aplicar 
os princípios de um jogo) seu processo de autofeedback. Será divertido. 
Benefícios obtidos ao aplicar o autofeedback 
Ao aplicar o autofeedback você conseguirá ampliar o autoconhecimento, 
desenvolver a disciplina, estimular a autoliderança, fortalecer a autoconfiança, 
valorizar seus progressos diários e aumentar a capacidade de relação interpessoal. 
Você pode aplicar o autofeedback diário, semanal ou mensal. Quanto mais 
consistente e realista, mais eficaz será o resultado. 
Outra atitude positiva é estimular as pessoas ao seu redor a praticarem o 
autofeedback e você pode até adaptá-lo focando em uma área específica, por 
exemplo: família, negócios, equipe, carreira, saúde, finanças, entre outras. 
Neste artigo, apresentamos o autofeedback como um importante instrumento 
na autoavaliação de desempenho. É importante que os gestores, coaches e 
profissionais em posição estratégica conheçam outras ferramentas de 
acompanhamento individual e coletivo baseadas em estudos científicos. 
 
 
https://materiais.rhportal.com.br/tofu-ebok-gamificacao-no-rh?__hstc=237478239.523c03d9d174da2ebdca51a33660440f.1562949790149.1565975097399.1565981762742.55&__hssc=237478239.5.1565981762742&__hsfp=2940524696&_ga=2.188782829.759419548.1565975092-369785167.1562866564
26 
 
 
3 LIDERANÇA 
A liderança pode ser entendida como a capacidade que um indivíduo tem de 
influenciar outro ou um grupo de pessoas a atingirem determinados objetivos ou metas 
preestabelecidas. 
O líder deve oferecer um foco logicamente convincente e gratificante aos 
membros de sua equipe, os quais, por sua vez, buscam compreender as causas e 
consequências da atividade organizada. É de grande importância que o líder leve em 
consideração a necessidade de recompensa dos seus subordinados e que apresente 
um comportamento de intercâmbio entre os seus interesses e os interesses dos 
membros de sua equipe. 
É de suma importância que o líder elimine qualquer obstáculo que possa 
prejudicar o trajeto ao objetivo proposto. O líder deve orientar o grupo com ética e 
respeito, ajudando as pessoas a se desenvolverem e se tornarem melhores. No 
entanto, cabe salientar que, dependendo da maturidade e da evolução de seus 
liderados, o padrão global das ações do líder pode sofrer algumas alterações, as quais 
chamamos de estilos de liderança. Esses estilos representam uma forma de filosofia, 
ligada às habilidades e atitudes do líder na prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SAIBA MAIS! 
Comportamentos apresentados por líderes eficazes 
Com o intuito de compreender melhor esses pontos de vista, James Kouzes e 
Barry Posner combinaram um conjunto de cinco comportamentos apresentados por líderes 
eficazes (BATEMAN; SNELL, 2012): 
• Contestam o processo (promovem mudanças e até questionam a cultura da 
organização). 
• Inspiram uma visão compartilhada (valorizam os valores das pessoas). 
• Capacitam os outros para a ação (incentiva a informação e oferece poder às pessoas 
para melhorarem seu desempenho). 
• São modelos (servem de exemplo para as outras pessoas). 
• São encorajadores (buscam a motivação constante das pessoas). 
 
27 
 
 
Os padrões de liderança adotados estão diretamente alinhados com três 
componentes do sistema: o gerente, a equipe e a situação. Alguns estudos de 
avaliação de comportamento dos grupos em função do estilo de liderança foram 
realizados, definindo três modelos de liderança: autocrático, liberal ou democrático. 
1) Liderança autocrática. Modelo de liderança autoritária, ditatorial, geralmente 
estabelecido por um indivíduo irritável, brutal, colérico, egoísta, incapaz de 
compreender os outros. Esse tipo de liderança provoca revolta nas pessoas que 
formam a equipe de trabalho. Em alguns casos, as equipes submetidas a esse regime 
de liderança apresentam maior volume de trabalho, embora sejam verificados sinais 
de tensão, frustração e agressividade. Podemos citar o regime militar como exemplo 
de sucesso para esse estilo de liderança. 
2) Liderança liberal ou lasseiz-faire: Tipo de liderança estabelecida, em geral, 
por uma pessoa insegura, que tem medo de assumir responsabilidades. Os 
funcionários fazem o que querem, gerando atritos e desorganização. As equipes 
submetidas a esse tipo de liderança não se saem tão bem quanto à quantidade à 
qualidade dos trabalhos, apresentando sinais de individualismo, insatisfação e pouco 
respeito ao líder. A empresa Google é um exemplo de organização no qual prevalece 
esse estilo de liderança. 
3) Liderança democrática: Estilo de liderança em que os subordinados não são 
tratados como simples auxiliares, mas como colaboradores, e o líder procura 
concentrar sua atenção nas atitudes e nos interesses dos membros da equipe. As 
equipes submetidas a esse modelo de liderança não apresentam um nível quantitativo 
de produção tão elevado como quando submetidas à liderança autocrática. No 
entanto, fazendo uma comparação, a qualidade do trabalho é melhor e está 
acompanhada de um clima de satisfação, responsabilidade e comprometimento. 
Barack Obama, presidente dos Estados Unidos, é um exemplo de líder democrático. 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Figura 5 – Exemplo de líderes 
 
 Fonte: OLIVEIRA, Luciano Oliveira de. 2017. 
 
3.1 Estilos Emergentes de Liderança 
3.1.1 Liderança Situacional 
Este estilo pode ser considerado como a junção dos estilos autocrático, 
democrático e liberal. Ou seja, o líder deve ajustar seu comportamento pessoal com 
os de seus subordinados de acordo com a ocasião. Sob o ponto de vista das forças 
do líder, esses ajustes favorecem a força dos subordinados e as forças da situação. 
3.1.2 Liderança Servidora 
Neste estilo de liderança, o líder busca conhecer seus subordinados de forma 
individual, entendendo as limitações e potências de cada um, buscando desenvolvê-
29 
 
 
las. É um indivíduo com algumas características peculiares que o tornam diferente, 
pois é uma pessoa que demonstra compromisso com os envolvidos do processo, 
busca cumprir as promessas feitas, busca a troca contínua de conhecimento com seus 
liderados, faz acontecer, delega responsabilidades com generosidade e incentiva a 
diversidade. 
3.1.3 Liderança Carismática 
Estilo em que o indivíduo consegue promover um impacto, positivo ou negativo, 
em seus seguidores, através de suas habilidades pessoais. Essa liderança é baseada 
na confiança que os subordinados têm em seu líder. 
De acordo com alguns pesquisadores, a liderança carismática é a única que 
não pode ser desenvolvida em cursos e treinamentos por se tratar de uma construção 
pessoal, de acordo com a forma com que a pessoa cresceu e se desenvolveu. Um 
dos grandes exemplos de líder carismático que podemos citar é Jesus Cristo. 
3.1.4 Liderança Transacional 
Liderança cujo enfoque principal é a transação. Ou seja, os líderes se 
relacionam com seus liderados através da trocade interesses, em que o líder oferece 
premiações pelos esforços realizados para atingir metas e objetivos traçados, ou 
punições, caso estes não sejam alcançados. 
3.1.5 Liderança Transformacional 
Tipo de líder com capacidade de revolucionar o ambiente onde se encontra. É 
capaz de solucionar todos os tipos de problemas e conflitos e está em busca constante 
pelo desenvolvimento e pela motivação dos indivíduos de sua equipe. Pode ser 
considerado um líder coach. 
3.1.6 Liderança Baseada em Valores 
Neste estilo, o líder aposta na diversidade, pois entende que cada indivíduo tem 
particularidades, talentos e diferentes experiências e saberes. 
 
3.2 Fontes de Poder que Possibilitam aos Administradores Serem Líderes 
Eficazes 
30 
 
 
Os estilos de liderança que proporcionam a capacidade de influenciar um grupo 
de indivíduos, de fazer com que os envolvidos consigam atingir os objetivos 
organizacionais, estão diretamente ligados ao poder e à autoridade. 
O poder que um indivíduo exerce sobre outro, ou sobre um grupo, está 
diretamente ligado à influência que tem em relação aos demais. Quanto mais 
influência, mais poder! 
Dentro das organizações podemos encontrar o poder legítimo, chamado de 
autoridade, que se evidencia por meio de pessoas que ocupam os cargos de gestão: 
presidente, gerente, coordenador, ou seja, toda pessoa que desempenha um papel 
no qual existam subordinados ao seu redor, exerce algum tipo de poder. O poder 
dentro das organizações pode afetar o comportamento dos grupos, mesmo que estes 
resistam às ações e ao controle por parte dos líderes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os poderes de recompensa, coerção e legitimação estão relacionados com o 
poder de posição, naquilo que o gestor é capaz de oferecer, enquanto que 
competência e referência são centradas na pessoa, na forma como o gestor é visto 
pelos outros. 
SAIBA MAIS 
Tipos de Poder 
Há estudiosos que apontam que um líder pode apresentar cinco tipos de poder dentro das 
organizações. São eles: 
• Poder coercitivo: refere-se à coerção, em que o liderado entende que pode ser 
punido pelo líder por suas falhas. 
• Poder de recompensa: relaciona-se à sensação emotiva ligada a incentivo, elogio 
ou apreciação que o liderado espera receber do líder. 
• Poder legitimado: relaciona-se com o cargo que o líder ocupa dentro da 
organização; esse tipo de poder é formal. 
• Poder de competência: tem por base conhecimentos, habilidades e atitudes que 
os liderados percebem no líder. 
• Poder de referência: refere-se aos traços de personalidade que o líder apresenta, 
como carisma. 
31 
 
 
Como podemos perceber, a forma de poder está diretamente ligada à posição 
que um indivíduo ocupa dentro de qualquer tipo de sociedade ou organização. 
 
3.3 Formas de Desenvolver a Liderança 
O pensamento ideal para o sucesso das organizações é o de que todos os 
gestores devem desempenhar o papel de líder. 
Para a maioria dos pesquisadores sobre o tema, o gestor é o indivíduo que tem 
o papel fundamental de planejar, organizar, dirigir/liderar e controlar os recursos 
organizacionais (financeiros, humanos, tecnológicos, etc.), a fim de atingir objetivos 
específicos. Ou seja, o gestor é a pessoa responsável por fazer a empresa funcionar 
em todos os seus aspectos. O gestor lidera os recursos humanos de uma empresa a 
fim de que os objetivos dela sejam alcançados. Então, a liderança é parte importante 
no processo de administrar uma empresa. 
Administrar está na ação, no fazer as coisas acontecerem; liderar está na 
influência, na forma como o indivíduo conduzirá as pessoas no caminho para o 
sucesso. Por isso, podemos afirmar que nem todo gestor é líder, pois, se não tiver o 
poder de influenciar seus subordinados, não ocorre liderança. 
Figura 6 – Exemplo de líder 
 
 Fonte: OLIVEIRA, Luciano de Oliveira. 2017. 
32 
 
 
Percebemos que a liderança não vem de berço, é construída no decorrer de 
nossas vidas, mediante experiências e desenvolvimento pessoal. 
Ao analisarmos os estilos de liderança tradicionais e os emergentes, alinhados 
com as novas tendências em administração de empresas, podemos identificar que 
existe um estilo principal neste universo da liderança: o transformacional. 
O líder transformacional está mais preparado para conduzir a equipe em 
direção ao pódio. O processo de liderança dentro das organizações percorre dois 
caminhos distintos, mas de alguma forma interligados: o caminho centrado nas tarefas 
(preocupação com as tarefas e seus resultados) e o centrado nas pessoas 
(preocupação com o desenvolvimento de sua equipe). 
O líder transformacional consegue cruzar esses dois caminhos, fazendo com 
que seus liderados, através do desenvolvimento, potencializem seus esforços com 
confiança e segurança na realização das tarefas, obtendo, assim, resultados 
eficientes e eficazes para a empresa. 
O líder transformacional consegue ser mais eficaz dentro de uma empresa por 
enxergar a organização de cima para baixo, estando ele em qualquer nível da 
pirâmide. 
 
3.4 Leitura Complementar 
4 motivos para sua empresa ter uma cultura de desenvolvimento de 
liderança 
Por Gilson Souza 
De acordo com pesquisas, 72% dos executivos de empresas consideram 
“muito importante” aumentar a capacidade dos líderes de sua empresa (por exemplo, 
expandindo seu pensamento e capacidades). No entanto, apenas 43% dos executivos 
da mesma empresa preveem investir em treinamento de liderança. Por que existe uma 
discrepância tão grande entre as empresas que desejam melhores líderes e sua 
vontade de investir neles? A resposta pode ser uma falta de entendimento sobre o 
valor do desenvolvimento de sua liderança. Para preencher essa lacuna, este artigo 
33 
 
 
oferece algumas informações sobre quatro aspectos do que é o desenvolvimento de 
liderança de equipes e como uma empresa pode se beneficiar disso. 
1. Liderança ruim é cara 
Frequentemente, uma empresa pode se sentir pouco inclinada a investir 
dinheiro no desenvolvimento de sua liderança. Afinal, existem muitos outros 
departamentos e áreas de negócios (tecnologia, pesquisa e desenvolvimento etc.) que 
poderiam usar esse capital. 
Infelizmente, uma liderança fraca pode ser um grande esgotamento dos ativos 
de uma empresa. Aqui estão apenas alguns dos efeitos negativos da má liderança: 
▪ Alta rotatividade de funcionários; 
▪ Baixa lealdade dos funcionários ao negócio; 
▪ Funcionários inflexíveis ou avessos à mudança; 
▪ Funcionários desmembrados; 
▪ Competências não desenvolvidas ou subdesenvolvidas; 
▪ Baixa confiança e baixa produtividade; 
▪ Conhecimento e experiência desperdiçados de trabalhadores veteranos; 
▪ Má tomada de decisão; 
▪ Mau atendimento ao cliente. 
Sim, desenvolver bons líderes exige um investimento de tempo e dinheiro, mas 
sua empresa simplesmente não pode arcar com os custos de longo prazo de uma 
liderança fraca. 
2. A diferença entre treinamento de liderança e desenvolvimento de 
liderança 
Uma das razões pelas quais as empresas geralmente optam por não participar 
do desenvolvimento de liderança é que pode ser difícil visualizar ou medir os 
resultados de um programa desse tipo, levando alguns a acreditar que não funcionam. 
Antes de investir em qualquer programa, é essencial conhecer a diferença entre 
treinamento e desenvolvimento de liderança. 
O Treinamento de liderança é importante, mas geralmente pode ser unilateral, 
unidimensional, unidirecional e oferecer uma mentalidade de tamanho único. O 
treinamento se concentra na conformidade, manutenção e padronização. 
34 
 
 
Com esse tipo de sistema, pode ser quase impossível pensar fora da caixa, 
focar em necessidades futuras, desenvolver valores essenciais de liderança e 
aprimorar habilidades em todos os setores. 
Já um bom programa de Desenvolvimento de liderança ajudará a preparar seus 
líderes para lidar com obstáculos inesperados, adversidades, perdase até o próprio 
sucesso. 
O treinamento deliberado e metódico em todos os níveis permite que a 
organização desfrute de transições mais suaves quando as atividades de negócios 
mudam ou as funções de liderança mudam. Como o objetivo dos programas de 
desenvolvimento de liderança é preparar a próxima geração de trabalhadores para 
liderar os negócios, orientar e ajudar os funcionários a crescer mais cedo significará 
muito menos interrupções no sistema quando surgirem mudanças inesperadas. 
3. É necessário um alto nível de apoio organizacional 
Não é incomum que as ações de um grande líder individual sejam 
recompensadas individualmente (ou seja, salário alto, bônus e outros 
agradecimentos). Isso resulta em comportamentos que impedem a colaboração em 
equipe e diminuem a probabilidade de lealdade dos funcionários. 
Para obter o verdadeiro desenvolvimento da liderança, é necessário um alto 
nível de suporte da sua organização, assim como uma visão coesa e compartilhada 
da direção que você está seguindo. Sem um senso convincente e uma clara 
articulação sobre qual curso seguir, os membros da equipe não aceitarão o plano e 
provavelmente se concentrarão em maximizar seu próprio sucesso, e não no sucesso 
da equipe. 
Ter um excelente relacionamento com a equipe e permitir que os membros se 
desenvolvam juntos cria um nível mais alto de conforto e confiança mútua. Essa é 
uma ferramenta poderosa que também pode se tornar uma vantagem competitiva 
significativa para a empresa. 
As equipes que são compelidas a trabalhar e realizar coisas juntas às vezes 
exigem uma mudança completa de cultura dentro da organização. Para que isso 
funcione, em vez do tiro sair pela culatra, todo executivo, gerente de nível 
intermediário e funcionário individual precisa sentir que são parte integrante de um 
35 
 
 
ambiente de trabalho que promove a comunicação abrangente, a expansão de 
talentos e o crescimento na carreira. Acima de tudo, seus líderes devem sempre 
manter padrões mais altos do que qualquer outra pessoa. 
4. Um investimento em desenvolvimento de equipe de liderança 
compensa 
O andaime de um bom líder é composto por uma variedade de características 
que, quando desenvolvidas em conjunto, tornam-se um conjunto abrangente de 
habilidades e valores altamente desejados, como: 
▪ Domínio do assunto; 
▪ Uma compreensão firme da realidade; 
▪ Capacidade comprovada de se comunicar bem; 
▪ Habilidades auditivas e compreensão de pistas não ditas; 
▪ Capacidade de inspirar funcionários a aumentar seu moral; 
▪ Um senso de justiça bem desenvolvido; 
▪ Autenticidade, sinceridade e transparência; 
▪ Inclusão e respeito; 
▪ Iniciativa e assertividade; 
▪ Reconhecimento dos pontos fortes e talentos de outras pessoas; 
▪ Reconhecimento de suas próprias fraquezas e erros; 
▪ Decisão; 
▪ A capacidade de atrair e reter talentos; 
▪ A capacidade de lidar com eventos críticos ou drásticos. 
De acordo com todos esses dados, você há de concordar que, investir em 
desenvolvimento de liderança só tende a contribuir para o crescimento de sua equipe, 
produtividade e negócio. 
Coach Gilson Souza 
Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas 
 
 
 
36 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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Nascimento, Oziléa Clen Gomes Serafim. - 2. ed. rev. - São Paulo: Cengage Learning, 
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agregar talentos à empresa – 7. ed. rev. e atual. – Barueri, SP: Manole, 2009. 
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Idalberto Chiavenato. – 11. ed. – São Paulo: Atlas, 2020. 
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Marques, José Carlos. Gestão de recursos humanos (recurso eletrônico). São 
Paulo. Cengage Learning. 2016. 
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Resende, Carolina. Gestão de pessoas: a inovação nossa de cada 
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Silva, Glaydson Gonçalves da. A importância do autofeedback para o seu 
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Souza, Gilson. 4 Motivos para sua empresa ter uma cultura de desenvolvimento 
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rh/4-motivos-para-sua-empresa-ter-uma-cultura-de-desenvolvimento-de-lideranca/ . Acesso: 
08,08,2020. 
 
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/gestao-de-pessoas-a-inovacao-nossa-de-cada-dia/
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/gestao-de-pessoas-a-inovacao-nossa-de-cada-dia/
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https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/4-motivos-para-sua-empresa-ter-uma-cultura-de-desenvolvimento-de-lideranca/
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/4-motivos-para-sua-empresa-ter-uma-cultura-de-desenvolvimento-de-lideranca/