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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
Planejamento Organizacional
Livro Eletrônico
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Planejamento Organizacional
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Sumário
Planejamento Organizacional ...................................................................................................................................3
1. Noções Iniciais...............................................................................................................................................................3
2. Características e Princípios do Planejamento ...........................................................................................7
3. Níveis de Execução do Planejamento ........................................................................................................... 10
3.1. Planejamento Estratégico .................................................................................................................................11
3.2. Planejamento Tático ..........................................................................................................................................40
3.3. Planejamento Operacional ..............................................................................................................................41
4. O Ciclo do Planejamento em Organizações (PDCA) .............................................................................43
Resumo ...............................................................................................................................................................................46
Mapas Mentais ...............................................................................................................................................................50
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................57
Gabarito ..............................................................................................................................................................................75
Gabarito Comentado ................................................................................................................................................... 76
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
1. Noções INIcIaIs
Quando falamos em gestão estratégica, estamos, na verdade, tratando da formulação de 
estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos numa organização. Essas 
estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico.
Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de planejamento? Seria 
um caos, não seria?
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja, um 
“guia” claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando eu 
planejo, eu defino aonde quero chegar!
Perceba que o planejamento tem sua base no presente, mas considerando uma capaci-
dade de resposta em relação ao futuro. Em outras palavras, tudo o que não se planeja ocorre 
de modo improvisado, ou seja, as decisões são tomadas conforme as necessidades exigem.
Já podemos, então, conceituar o que é o planejamento. O planejamento é a função admi-
nistrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se 
deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, 
como e em que sequência. Trata-se de um modelo presente para minha ação futura.
A ideia básica de planejar é a seguinte:
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Observe que os objetivos mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido, 
existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e 
predominam sobre outros.
• Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicio-
nando todos os demais objetivos.
• Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os obje-
tivos ligados às operações.
• Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
O PULO DO GATO
Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis, atin-
gíveis, relevantes e temporais. Essas características “volta e meia” aparecem em provas. Por 
isso, temos que gravar o seguinte mnemônico: SMART (Specific, Measurable, Achievable, Rele-
vant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para “eSpecífi-
cos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
001. (CEBRASPE/CESPE/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADO-
RIA/2019) A respeito de conceitos, métodos, técnicas, modelos de gestão e estruturas organi-
zacionais no planejamento estratégico, julgue o item.
Os objetivos estratégicos definidos para cumprimento do planejamento estratégico da repre-
sentação jurídica de um estado devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e 
programáveis quanto ao tempo de realização.
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A questão destaca o denominado método SMART: S (Específico), M (Mensurável), A (Atingí-
vel), R (Relevante) e T (Temporal), que funciona como uma espécie de checklist, na qual cada 
meta é verificada e avaliada se possui os requisitos para atingir o resultado.
Certo.
002. (FCC/SEGEP-MA/ANALISTA EXECUTIVO/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2018) 
Os objetivos de uma organização precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de im-
portância, de relevância ou de prioridade, ou seja, se faz necessário desenvolver uma hierar-
quia de objetivos em função de suas contribuições à organização como um todo. Desse modo, 
trata se de um objetivo tático:
a) Aumentar o nível de satisfação dos clientes-cidadãos.
b) Implantar um programa de consumo consciente de material de escritório.
c) Reduzir custos no departamento de Recursos Humanos.
d) Reduzir o número de envio de e-mails internos.
e) Ampliar a adesão ao programa de ginástica laboral.
A identificação do gabarito deve observar aquelas características básicas entre os níveis: nível 
estratégico (organização como um todo), nível tático (âmbito departamental ou de unidade) e 
nível operacional (operações e atividades).
Assim, percebemos que um planejamento de reduzir custos em um departamento (departa-
mento de Recursos Humanos) é planejamento de nível tático.
Nas letras A e E temos um planejamento de nível estratégico; nas letras B e D, de nível 
operacional.
Letra c.
Assim, a partir dessa hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos. A 
partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, progra-
mas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangênciae detalhamento.
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Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “planejamento” e “plano”. En-
quanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa atividade men-
tal, transcrevendo-a para o papel. Logo, o planejamento é mais importante que o plano, pois 
este é resultado daquele!
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2. característIcas e PrINcíPIos do PlaNejameNto
Resumidamente, o planejamento apresenta as seguintes características1:
• É um processo permanente e contínuo, pois é realizado continuamente dentro da em-
presa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
Cuidado para não confundir a ideia de planejamento permanente com planejamento está-
tico. Ainda que o planejamento deva ser flexível, isso não impede que haja planejamentos 
permanentes.
O planejamento é permanente, pois as organizações vivem em um ambiente turbulento e mu-
tável; logo, as organizações devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já que 
nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.
Um exemplo de planejamento permanente é aquele que contém os objetivos de caráter defini-
tivo, tais como aqueles associados à missão e à visão da empresa.
• O planejamento é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previ-
são, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de 
temporalidade e de futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo 
disponível para fazê-las. Como o passado já se foi e o presente vai andando, é com o 
futuro que o planejamento se preocupa;
• O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões (uma decisão 
compreensível, lógica). Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funcio-
na como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade;
• O planejamento seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado cur-
so de ação em função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua rea-
lização;
• O planejamento é sistêmico, pois considera a empresa ou o órgão (seja departamento, 
divisão etc.) como uma totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o com-
põem, bem como as relações internas e externas;
• O planejamento é iterativo (faz progresso através de refinamentos). Como o planeja-
mento se projeta para o futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e corre-
ções. O planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe avanços e recuos, alterações e 
modificações em função de eventos novos ou diferentes que ocorram tanto na empresa 
como no ambiente;
1 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
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• O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente es-
tudada e decidida. O planejamento deve refletir a otimização na alocação e dimensiona-
mento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro 
para as suas operações;
Note que, normalmente, quando falamos em alocação (distribuição) de recursos, nossa men-
te já nos remete à função administrativa organização, não é mesmo? No entanto, a definição 
(preste atenção nesse verbo) desses recursos é feita na função administrativa planejamento.
Só para ficar bem claro:
• Distribuição de recursos (definição de onde vai para onde): planejamento;
• Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização.
• O planejamento é uma técnica cíclica. À medida que o planejamento é executado, permi-
te condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e 
perspectivas mais seguras e corretas;
• O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as de-
mais. O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como a 
organização, a direção e o controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas, a 
todo momento e em todos os níveis da empresa;
• O planejamento é uma técnica de coordenação. O planejamento permite a coordena-
ção de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados de maneira 
eficaz. Como a eficácia é a obtenção dos objetivos desejados, torna-se necessário que 
as atividades dos diferentes órgãos ou níveis da empresa sejam integradas e sincroni-
zadas para a consecução dos objetivos finais. O planejamento permite essa integração 
e sincronização;
• O planejamento é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das me-
lhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro da empre-
sa, sob uma forma previamente definida e programada.
003. (CEBRASPE/CESPE/MPE-CE/TÉCNICO MINISTERIAL/2020) A respeito da gestão or-
ganizacional, julgue o item subsecutivo.
É necessário que as empresas, inclusive as nacionais, realizem planejamento adaptativo para 
enfrentar as mudanças no contexto econômico mundial e adequar-se às contingências mer-
cadológicas.
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O planejamento deve ser adaptativo, voltado para as contingências e para o futuro da organiza-
ção, ou seja, ajustando-se e se adaptando às demandas de ambiente em a organização atua.
Certo.
004. (FCC/TRT 2ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECO-
NOMIA/2018) Considere as afirmativas abaixo.
I – O planejamento é um processo permanente e contínuo que visa à definição dos objetivos, 
metas e estratégias da ação de curto, médio e longo prazo. Em outros termos, o planejamento 
consiste numa atividade que deve ser realizada, continuamente, em ambientes organizacio-
nais de qualquer natureza ou tipo.
II – O planejamento pode ser compreendido como instrumento de gestão que não se esgota 
com a simples elaboração de um plano de ação, uma vez que planejar requer o gerenciamento 
de políticas, programas, projetos e procedimentos com distintas finalidades.
Ocorre que
a) I está correta; II minimiza a importância e papel do plano de ação.
b) I e II estão incorretas.
c) I e II estão corretas.
d) I exacerba a importância da continuidade na atividade de planejamento; II está correta.
e) I está correta; II se equivoca ao considerar o planejamento como um instrumento de gestão.
A afirmativa I está correta: toda organização deve criar e manter constantemente planos em 
seus diversos níveis; além disso, esses planos devem ser continuamente adaptados em vista 
das mudanças ambientais.
A afirmativa II estácorreta: um plano de ação é voltado especificamente para uma determina-
da finalidade; logo, a organização deve ter vários planos de ações, a depender de cada uma de 
suas atividades.
Letra c.
O PULO DO GATO
Algumas questões tentarão induzir você ao erro, afirmando coisas do tipo:
“(…) planejamento estratégico busca o fortalecimento da capacidade de prever ocorrências 
futuras (…)”;
“(…) planejamento estratégico prioriza enfrentamento das incertezas (…)”;
“(…) planejamento estratégico reduz ou evita as incertezas (…)”.
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Não caia nesses jogos de palavras bonitas! A incerteza é algo que sempre estará presente no 
ambiente organizacional. Ou seja, o planejamento está inserido num ambiente de incertezas e 
à imprevisibilidade de eventos.
3. NíveIs de execução do PlaNejameNto
É bem comum o fato de que as organizações, independentemente do porte ou finalidade, 
possuam vários níveis hierárquicos em sua estrutura. Basicamente, temos:
• Nível superior, estratégico ou institucional – definição das estratégias, que resulta na 
elaboração do planejamento estratégico. Aqui são construídas as políticas e diretrizes 
da organização como um todo. Normalmente, esse nível é composto por presidentes e 
diretores, também denominado como a alta direção ou alta cúpula da organização.
• Nível intermediário, tático ou gerencial – estudado das restrições, necessidades e con-
veniências associadas a funções de gerência média – cada departamento, área, setor.
• Nível inferior ou operacional – execução e realização das atividades e tarefas. Esse 
nível é composto pelos supervisores diretos da execução.
Vejamos um exemplo de uma organização hipotética, com seus três níveis hierárquicos:
Desse modo, em cada um desses níveis temos os planejamentos específicos:
• O planejamento estratégico é global, de longo prazo, considerando a organização como 
um todo; logo, orienta o planejamento tático.
• O planejamento tático é mais setorial e de médio prazo; logo, considera as prescrições 
gerais do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o depar-
tamento, área ou setor.
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• O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades, sendo 
de curto prazo; logo, considera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por 
consequência, as prescrições gerais do planejamento estratégico.
EXEMPLO
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa 
também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes e o 
cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
3.1. PlaNejameNto estratégIco
3.1.1. Características
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da organi-
zação como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e 
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior 
ao qual todos os demais estão subordinados.
005. (FCC/CAM MUN SP/CONSULTOR TÉCNICO LEGISLATIVO/BIBLIOTECONOMIA/2014) 
Analise as afirmações abaixo.
I – Envolve a organização como uma totalidade.
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II – É um meio para alcançar objetivos organizacionais.
III – É orientada para o médio e curto prazo.
IV – É decidida no nível institucional da organização.
Referem-se a características da estratégia, APENAS
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e II.
e) III e IV.
A afirmação I está correta: a estratégia deve envolver a organização como um todo, alcançan-
do todos os recursos organizacionais a organização por meio de seus integrantes.
A afirmação II está correta: objetivos são desmembrados em metas, que por sua vez, assimi-
larão a estratégia definida em prol do alcance de resultados a que se propõe a organização.
A afirmação III está incorreta: a estratégia está atrelada ao planejamento estratégico, condi-
cionando-se aos objetivos de longo prazo (alguns autores consideram de médio prazo). Ainda 
assim, é incorreta a afirmação de que a estratégia é orientada a curto prazo.
A afirmação IV está correta: a estratégia considera a organização como um todo, vinculando-
-se ao nível institucional ou organizacional. Os níveis intermediário e operacional apenas ado-
tarão essa estratégia já definida no maior nível da organizacional, o institucional.
Letra b.
3.1.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico
Aqui a gente se encontra numa “sinuca de bico”. E digo isso porque temos muita confusão 
entre os autores e como eles ensinam a sequência dessas fases. Mas, ainda que não seja uma 
regra absoluta, sempre sugiro levar a seguinte ideia para a prova:
Explicando melhor:
• Quando a questão se referir à função administrativa planejamento: o passo inicial é a 
definição de objetivos e metas.
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• Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o 
diagnóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna), se-
guido da definição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas, procu-
re pelo inverso: primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
É necessário esse esquema, repito, porque temos diversos autores que expõem etapas 
diferentes entre si.
De acordo com Chiavenato (2008)2, o modelo de planejamento estratégico segue cin-
co estágios:
• 1. Formulação dos objetivos organizacionais.
• 2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
• 3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
• 4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada.
• 5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Já o autor Oliveira (2014)3 considera quatro fases do planejamento estratégico:
• 1. Diagnóstico organizacional.
• 2. Missão da empresa.
• 3. Instrumentos prescritivos e quantitativos.
• 4. Controle e avaliação.
Claro que há muitos outros autores, mas observandoapenas esses dois, concluímos que 
Chiavenato diz que a primeira etapa é a definição de objetivos, deixando o diagnóstico do am-
biente em segundo plano; por sua vez, Oliveira coloca o diagnóstico em primeiro lugar.
006. (CEBRASPE/CESPE/STJ/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-
LIDADE”/2015) Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias 
organizacionais.
Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento 
estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; de-
finição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e 
controle e avaliação.
2 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração 
das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
3 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
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A questão traz as etapas definidas pelo autor Oliveira. Perceba que, pelo menos, a banca foi 
sincera em afirmar que as etapas são bastantes variantes entre os autores.
Certo.
3.1.3. Ambiente Organizacional
O ambiente das organizações é, tradicionalmente, decomposto em três camadas ou níveis 
de análise:
• Ambiente externo geral, também denominado de macroambiente: é o meio mais amplo 
que envolve toda a sociedade e funciona como um contexto abrangente que afeta a 
todos os seus componentes e variáveis de modo genérico (variáveis econômicas, tec-
nológicas, culturais, ecológicas, políticas, sociais etc.).
• Ambiente externo de tarefas, também denominado de ambiente setorial, específico ou 
microambiente: é o meio mais próximo e imediato de cada organização, compreenden-
do o nicho onde a organização desenvolve suas operações (fornecedores, clientes, con-
correntes e agências reguladoras).
• Ambiente interno, que é a própria organização.
Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da organiza-
ção. Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue controlar.
Pois, bem! Vimos que uma das etapas do planejamento estratégico é o diagnóstico orga-
nizacional, que nada mais é que a busca de informações tanto do ambiente externo (geral e de 
tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização). Assim, temos que:
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• O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento 
ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no ambiente.
• O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiên-
cias e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os aspectos rela-
cionados às forças e fraquezas.
3.1.3.1. Matriz SWOT
Vimos que diagnóstico organizacional permite ao administrador analisar, sistematicamen-
te, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de sua organização, permitindo que ele ante-
cipe os problemas futuros.
Uma das ferramentas mais utilizadas para esse diagnóstico é a Análise ou Matriz SWOT4, 
uma ferramenta típica do planejamento estratégico que considera a organização como um 
todo e o seu ambiente interno e externo.
Ou seja, a Matriz SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela de quatro qua-
drantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que 
podem se abater sobre uma organização.
Anote aí:
Obs.: � SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunida-
des) e Threats (Ameaças)
• As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente 
interno, que é o ambiente que a organização consegue controlar.
• As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente ex-
terno, que é o ambiente que a organização não possui controle.
O PULO DO GATO
O autor Oliveira (2010)5 destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros. 
Esses pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo 
considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização. Porém, como o 
planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, sendo enquadra-
dos como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que 
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem de 
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outros.
4 Essa matriz também é denominada de Modelo de Harvard, pois foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, pro-
fessores da Harvard Business School.
5 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.
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EXEMPLO
Um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso 
pode considerar isso como forças.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, 
atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a 
questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcio-
nários são capacitados para suas funções?”, dentre outros.
EXEMPLO
Uma empresa aérea que tem uma frota de aeronaves antiga, possuindo custos acima da média 
com manutenção.
As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações da 
organização.
EXEMPLO
Um hotel próximo à área de jogos de uma Olimpíada.
As ameaças são fatores externos que criam um cenário desfavorável para a organização.
EXEMPLO
O aumento do preço dos combustíveis e esse impacto na frota de aviões de uma empresa 
aérea.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:
• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!
• Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações.
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis!
• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas!
007. (CEBRASPE/CESPE/EBSERH/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/2018) Julgue o pró-
ximo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégi-
co e aos modelos SWOT e Porter.
A existência deempregados pouco qualificados dentro de uma organização e a necessidade 
de elevados investimentos para capacitar as pessoas a manusear equipamentos tecnológicos 
são consideradas ameaças, em uma análise pelo modelo SWOT.
A análise pelo modelo SWOT caracteriza o caso como um ponto fraco, por ser uma deficiência 
interna da organização.
Errado.
008. (CEBRASPE/CESPE/FINEP/ANALISTA/ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LICITA-
ÇÕES/2009) Considerando a análise de cenários no âmbito da análise SWOT, assinale a opção 
que apresenta associação correta entre o tipo de cenário e seus fatores predominantes.
a) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes
b) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos
c) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos
d) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos
e) cenário de desenvolvimento / oportunidades e pontos fortes
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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Esquematizando:
Letra e.
3.1.4. Negócio, Missão e Visão
Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases apre-
sentadas em placas ou quadros, destacando a missão, a visão ou os objetivos daquela institui-
ção. Pois é! É sobre isso que vamos estudar neste tópico.
Quando falamos em negócio, visão e missão, estamos tratando de algum referencial da 
organização. Por isso, todo esse conjunto de referencial é chamado de intenção estratégica, 
desenvolvimento institucional ou referencial estratégico.
A intenção estratégica é um termo cunhado por Hamel e Prahalad (1995)6 que serve para 
conciliar fim e meios organizacionais. É um processo de estabelecimento de pedras funda-
mentais de uma organização. Esse fundamento, regra geral, contém a formulação de um negó-
cio, de uma missão, de uma visão, de vários objetivos, de várias metas e de vários princípios 
e valores.
Vamos ver cada um deles?
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competên-
cia), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Em outras palavras, a 
formulação do negócio responde à seguinte questão: “o que fazemos?”. Vejamos alguns exem-
plos de negócio:
EXEMPLO
Editora Abril: informação e cultura.
Petrobrás: energia.
6 HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio; 
enfim, é a razão de ser da organização. A declaração de missão deve responder à seguinte 
questão: “Por que ou para que existimos?”. Alguns exemplos de missão:
EXEMPLO
Editora Abril: Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de outros 
públicos envolvidos e da sociedade.
Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com respon-
sabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e 
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela orga-
nização, ou seja, uma realidade futura e possível. Deve responder à seguinte questão: “Aonde 
queremos chegar?”. Vejamos alguns exemplos de visão:
EXEMPLO
Editora Abril: Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão, reconhecido 
pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação de produtos e uma refe-
rência de operação idônea e sustentável.
Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida 
pelos nossos públicos de interesse.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acor-
do com a visão de futuro. São alvos que a organização busca atingir. Vejamos um exemplo 
de objetivo:
EXEMPLO
Aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida no trabalho na organização X.
As metas são desdobramentos dos objetivos em termos de tempo e valores. Em suma, 
metas são quantificações que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são medi-
dores quantitativos. Vejamos um exemplo de meta:
EXEMPLO
Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até dezembro 2021.
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o pro-
cesso de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca 
da visão de futuro.
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Vamos ver um esquema que resume tudo o que vimos?
009. (FCC/PREF RECIFE/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/2019) Suponha que, tendo 
sido contratada uma consultoria especializada para apoiar a implementação do planejamento 
estratégico de uma entidade pública, tal consultoria esteja buscando identificar a missão da 
entidade, o que significa apontar
a) os objetivos estratégicos da organização e as ações necessárias para alcançá-los.
b) o futuro almejado pelos integrantes da entidade e como deseja ser reconhecida a longo prazo.
c) os valores predicados pelos membros da entidade, indicando a forma como se posicionam 
na sociedade.
d) os cenários em que a organização se insere e seu papel relativo no conjunto de agentes 
envolvidos.
e) a própria razão de ser da entidade, ou seja, porque ela existe e o que ela faz.
A missão representa a própria razão de ser da organização, ou seja, o motivo de sua existência. 
A letra A destaca atividades do planejamento estratégico. A letra B apresenta o conceito de 
visão de futuro. A letra C trata dos valores organizacionais. A letra D refere-se a uma atividade 
do planejamento estratégico.
Letra e.
010. (FCC/SEMF TERESINA/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/TÉCNICO DO TE-
SOURO MUNICIPAL/2016) Suponha que determinada entidade integrante da Administração 
pública indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodolo-
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gia, o Balanced Scorecard − BSC. Nas etapas iniciais da implementação, afigura-se necessário 
identificar a própria razão de ser da entidade, como forma de orientar e delimitar a atuação 
organizacional no longo prazo, o que significa a identificação de
a) cenários.
b) missão.
c) valores.
d) visão de futuro.
e) benchmarking.
Razão de ser é o termo essencial para a definição de missão!
Sobre a letra A, um cenário é um meio de representar uma realidade futura. Sobre a letra C, os 
princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização. Sobre a letra D, 
a visão de futuro é um modelo mental clarode um estado ou situação altamente desejável pela 
organização. Sobre a letra E, o benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da 
comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
Letra b.
3.1.5. Matriz GUT
A Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refe-
re-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
• Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a organização caso ele 
venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resulta-
dos, processos, organizações etc. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo como 
base o prejuízo que pode advir da situação.
• Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver um determinado 
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para re-
solver esse problema.
• Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do pro-
blema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimen-
to, redução ou desaparecimento do problema.
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Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma escala 
crescente, ou seja, nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores valores.
Ao final dessa atribuição de notas, é preciso chegar-se a um valor resultado de toda a análi-
se que definirá qual o grau de prioridade para cada um dos problemas listado. O cálculo é feito 
da seguinte forma:
• (G) x (U) x (T).
Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro abaixo:
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante
3 O dano é importante
2 O dano é relativamente importante
1 O dano é pouco importante
URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
5 A ação a ser tomada é bastante urgente
4 A ação a ser tomada é urgente
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
2 A ação a ser tomada pode aguardar
1 Não há pressa para que a ação seja tomada
TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)
1 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
Pontos Fracos G U T
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1
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Pontos Fracos G U T
2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às 
demandas. 5 5 5
O resultado do cálculo de priorização é o seguinte:
Pontos Fracos G U T RESULTADO PRIORIDADE
1) Insuficiência de cargos e 
funções gratificadas 5 4 1 20 5ª
2) Comunicação interna 
e fluxo de informação 
deficitário
3 3 3 27 3ª
3) Falta de Programa de 
Capacitação do Pessoal 5 5 2 50 2ª
4) Divulgação institucional 
externa deficiente 5 5 1 25 4ª
5) Estrutura física e 
administrativa insuficiente 
para atender às demandas.
5 5 5 125 1ª
011. (CEBRASPE/CESPE/TJ-PA/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO/2020) Uma im-
portante ferramenta para auxiliar as organizações nos trabalhos de análise e melhoria de seus 
processos de negócio é a matriz GUT. Com relação ao emprego adequado da matriz GUT, é 
correto afirmar que
a) ela é a ferramenta mais adequada a ser empregada quando os dados a serem utilizados 
apresentam valores numéricos em grande quantidade.
b) o custo da não adoção de uma ação corretiva a um problema identificado e o tempo ne-
cessário para implementar a ação corretiva são fatores considerados no uso adequado dessa 
ferramenta.
c) o nome GUT é um acrônimo formado com as iniciais das palavras grandeza, urgência e tem-
po, que são as palavras-chave dessa ferramenta.
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d) um problema considerado como uma das fontes de determinado resultado negativo será 
excluído dessa ferramenta durante sua elaboração, caso apresente grande probabilidade de 
redução de seu impacto ao longo do tempo, independentemente da adoção de qualquer ação 
corretiva.
e) as prioridades de ação são estabelecidas de acordo com a ordem crescente dos resultados 
finais obtidos.
O custo da não adoção de uma ação corretiva é um aspecto considerado no fator gravidade; 
já o tempo necessário para implementar essa ação corretiva corresponde ao fator urgência.
Sobre a letra A, os valores numéricos têm variabilidade de 1 a 5. Sobre a letra C, o acrônimo 
inclui gravidade, urgência e tendência. Sobre a letra D, não há exclusão, mas a tendência de 
reduzir ou aumentar o impacto ao longo do tempo é um fator considerado na matriz. Sobre a 
letra E, as prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente.
Letra b.
3.1.6. Ferramenta 5W2H
A Matriz ou Plano de Ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera todas as 
atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular dos objeti-
vos traçados. É elaborada em resposta às seguintes questões:
• O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
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012. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL (MPE CE)/ADMINISTRAÇÃO/2020) No 
que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Refor-
ma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
A ferramenta 5W2H é adequada para a execução de um plano de ação que vise dar clareza ao 
objeto, a seus responsáveis, aos prazos, aos locais, ao motivo, ao método de execução e aos 
custos, enquanto a matriz GUT é adequada para a análise de cenários internos e externos para 
fins de planejamento.
De fato, a ferramenta 5W2H funciona como uma metodologia que tem como base 7 perguntas 
essenciais, feitas para trazermais clareza e objetividade à atividade empresarial.
No entanto, a segunda parte se refere à matriz SWOT, e não à matriz GUT.
Errado.
3.1.7. Indicadores de Desempenho
De nada adianta planejar se não houver controle, se não medir o desempenho, comparar 
os resultados alcançados com os planejados e decidir, se for o caso, por ajustes. E é aqui que 
entram os indicadores de desempenho.
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O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, 
serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
Os indicadores podem ser classificados em “zilhões” de tipos, dependendo qual caracterís-
tica você quer medir. A ideia não é esgotar o assunto, mas apresentar as tipologias que mais 
caem em concursos:
• Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção da 
consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos 
fatores críticos de sucesso.
• Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos empregados: 
fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
• Indicadores de eficácia: relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: 
fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
• Indicadores de efetividade (impacto): conjuga a eficácia com a eficiência. Focam as 
consequências dos produtos, serviços ou processos. A efetividade está vinculada ao 
valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.
• Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro. Eles 
representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de compor-
tamento.
• Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo 
para que isso ocorra. Por exemplo: a empresa Y tem capacidade de produzir 200 celula-
res por mês.
• Indicadores de produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e os re-
cursos utilizados para isso. Exemplo: uma pessoa consegue instalar 30 m2 de gesso em 
uma hora. A outro, consegue instalar apenas 22 m2 de gesso em uma hora; portanto, a 
segunda é menos produtiva que a primeira.
• Indicadores de qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e as 
saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 950 peças 
adequadas a cada 1.000 produzidas (95% de conformidade).
• Indicadores de lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exem-
plo: numa empresa, foram vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro 
de R$ 30.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
• Indicadores de rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento feito 
na empresa. Exemplo: Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos R$ 
1.000.000,00, com um lucro de R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%.
• Indicadores de competitividade: relação da empresa com a concorrência.
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013. (FCC/PREF RECIFE/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/2019) 
Os indicadores de desempenho aplicáveis às organizações podem estar relacionados ao atin-
gimento de seus objetivos estratégicos, ou também ao desempenho de seus processos. Para 
essa última abordagem podem ser utilizados os indicadores chave conhecidos como Key Per-
formance Indicators (KPIs), entre os quais pode-se citar o indicador de
a) eficácia, que é a conjugação da eficiência e da efetividade, apurando o melhor uso dos insu-
mos aplicados na produção do bem ou serviço.
b) eficiência, aferindo o atingimento das metas estabelecidas, independentemente da sua rela-
ção com os recursos e insumos aplicados.
c) competitividade, aferindo a relação da entidade com a concorrência, podendo utilizar, para 
tanto, o market share (fatia de mercado detida pela organização).
d) capacidade, que é uma derivação direta da produtividade, representando a relação entre o 
lucro e o investimento realizado.
e) qualidade, que representa o número de falhas identificadas nos processos, independente-
mente das desconformidades verificadas nos produtos ou saídas.
Todos os indicadores apresentados na questão estão na lista que apresentamos. No entanto, 
apenas na letra C temos uma descrição correta do indicador de competitividade.
Letra c.
Um detalhe interessante é de que um indicador não consegue medir nada de forma direta! 
É preciso que ele se desmembre em componentes básicos, tais como:
• Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação quantificável, logo é 
de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas estarão envolvidas.
• Fórmula: indica como as medidas são obtidas.
• Índice: valor de um indicador em determinado momento.
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de 
padrão de cumprimento.
• Metas: são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período 
de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de re-
sultado que se espera alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido. É o 
desafio a ser alcançado. Todos os indicadores de desempenho devem ter metas, poden-
do ser definida mais de uma meta por indicador. Assim, a meta é um estado de futuro 
esperado em um determinado período.
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Agora, vamos tentar visualizar esses componentes num exemplo, utilizando como modelo 
um indicador determinado como índice de absenteísmo, que em gestão de pessoas significa a 
soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, 
atraso ou a algum outro motivo.
INDICADOR (1): ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
OBJETIVO ESTRATÉGICO (2): APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
META (3): Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até 2023.
2018 2019 2020 2021 2022
4% 6% 5% 5% 7%
Obtido 3% 6% (6%) (4)
• (1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamen-
te, um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor numé-
rico. No entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável numerica-
mente, tenha isso como correto.
• (2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
• (3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor numérico 
pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor atrelado a um 
prazo.
• (4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas ago-
ra não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso exem-
plo, o índice reflete o percentual até o momento.
3.1.7.1. Balanced Scorecard (BSC)
O BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de objetivos quepropor-
ciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da organização, 
avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
EXEMPLO
Imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa apenas o marcador 
de velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro que o piloto precisa 
considerar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações é o que se assemelha 
ao BSC!
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam na-
quilo que realmente cria valor para a organização.
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• Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista. 
Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas, que 
objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
• Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, a 
satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir 
nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
• Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da orga-
nização. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos clien-
tes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
• Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a base 
para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva responde à 
seguinte pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e 
inovar?”.
014. (CEBRASPE/CESPE/MPE-CE/ANALISTA MINISTERIAL/ADMINISTRAÇÃO/2020) No 
que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Refor-
ma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
Conforme a metodologia BSC (balanced scorecard), classifica-se na perspectiva de processos 
internos o órgão público que define a estruturação dos processos de gestão como um dos 
seus objetivos estratégicos.
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A perspectiva processos internos analisa a gestão a partir do ponto de vista interno da orga-
nização, por meio de indicadores avaliando seus processos, a qualidade das informações, a 
comunicação interna, dentre outros.
Certo.
Tudo bem até aqui? Vamos seguir!
Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)7 estabelecem 
um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve ser considerado como uma lista com-
pleta de todos os possíveis objetivos de negócios, mas sim uma seleção de objetivos de negó-
cios relevantes. Vamos ver essa relação.
PERSPECTIVA 
FINANCEIRA
1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.
2 Gerenciar os riscos de negócios.
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
PERSPECTIVA 
DO CLIENTE
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
7 Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
9 Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões estratégicas.
7 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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PERSPECTIVA 
INTERNA
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11 Reduzir custos de processos.
12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
PERSPECTIVA DE 
APRENDIZAGEM
16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
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Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação da 
estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instrumento para concretizar e co-
municar a estratégia já formulada.
EXEMPLO
Minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma estratégia baseada em custos. 
Com base nisso, é que procedo à escolha de indicadores que irão compor cada uma das pers-
pectivas da ferramenta BSC.
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes: (1) mapa 
estratégico; (2) objetivos estratégicos; (3) indicadores de desempenho; (4) metas; e (5) pla-
no de ações.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e deta-
lhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as 
ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas fun-
ções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma 
colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Observe:
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Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os caminhos da estra-
tégia organizacional?
015. (FCC/PREF RECIFE/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/2019) 
Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade de 
economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) no âm-
bito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados mapas 
estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na organiza-
ção, com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado, 
comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objeti-
vos, com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecerinfor-
mações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas 
e os objetivos da organização.
O mapa estratégico reproduz as 4 perspectivas básicas do BSC, possibilitando a relação de 
causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização, o que se des-
dobrará em objetivos, indicadores, metas e planos de ação para o alcance das metas.
A letra A não se refere ao mapa estratégico; talvez, um fluxograma específico. A letra B traz u 
resultado do processo de comparação entre organizações, denominado benchmarking. A letra 
C se refere ao plano de ações. A letra D se refere ao planejamento estratégico em si.
Letra e.
016. (CEBRASPE/CESPE/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/GES-
TÃO PÚBLICA/2019) No que se refere a sistemas de medição de desempenho, indicadores de 
desempenho e balanced scorecard (BSC), julgue o item subsecutivo.
Conforme a metodologia BSC, a redução de custos dos processos administrativos, enquanto 
parte dos objetivos estratégicos de um órgão público, deve integrar a perspectiva financeira do 
mapa estratégico.
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Conforme nossa ilustração do mapa estratégico, a redução de custos realmente integra a pers-
pectiva financeira do mapa estratégico de um BSC.
Certo.
Os objetivos estratégicos, como já vimos, envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado e 
que seja crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho, que também já vimos, são medidas de quantificação de 
como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas 
estabelecidas.
As metas, que já estudamos, tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melho-
ria necessária para cada indicador de desempenho.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado a fim 
de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada ao controle.
E o BSC, professor, é possível sua aplicação no contexto do setor público?
Como você pode perceber, as perspectivas do BSC alcançam, praticamente, qualquer tipo 
de organização, independentemente do porte ou da área de atuação.
Mas, no caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, como ficaria a 
perspectiva financeira, por exemplo, se as organizações públicas não buscam o lucro em 
suas atividades?
Bem... apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, ele é uma fer-
ramenta perfeitamente compatível com as necessidades de gerenciamento de organizações 
públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, é lógico, para maximizar os resultados de 
sua utilização, são necessárias pequenas adaptações.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)8, no caso de empresas públicas e institui-
ções sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passará a ser tratada 
como uma limitação e não como um objetivo. Nesse caso, as metas relacionadas com a pers-
pectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade 
com orçamentos prévios.
Observe o esquema a seguir, com um exemplo que revela a aplicabilidade do BSC nos se-
tores privados, organizações públicas e entidades sem fins lucrativos:
8 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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Para finalizar, é importante destacar o papel essencial das gerências como elo entre a alta 
administração e as fases de construção e incorporação do BSC. Nesse sentido, destacam-se 
três papéis fundamentais que devem ser desempenhados pelos gerentes:
017. (FCC/TRT 13ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA 
DA INFORMAÇÃO/2014) De acordo com os mentores do Balanced Scorecard − BSC, Robert 
Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:
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I – O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a constru-
ção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
II – O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os 
membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III – Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo siste-
ma gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.
Arquiteto, agente de mudanças e comunicador são os papéis fundamentais desempenhados 
pelos gerentes nas fases de construção e incorporação do BDC.
Letra b.
3.1.8. Planejamento Baseado em Cenários
É importante começarmos dizendo que o homem possui diversas limitações e uma delas 
é que ele não consegue adivinhar o futuro – alguns místicos que me perdoem!
Ainda assim, é possível que configurações futuras possíveis sejam exploradas em suas 
variáveis mais relevantes e as relações e resultados que delas podem surgir.
Isso nada mais é que uma estruturação da incerteza ou simulações hipotéticas do futuro. 
Em suma, ainda que a incerteza seja algo não gerenciável, ela estará sempre presente nos am-
bientes de atuações das organizações, como já vimos!
Então, se conseguirmos estruturar a incerteza, podemos ter sua complexidade reduzida, 
não é mesmo? Até porque a incerteza não se reduz ou se elimina, mas os seus efeitos na orga-
nização podem ser conhecidos de forma antecipada.
Assim, parafraseando Godet (1993)9, podemos explorar o futuro por meio da análise do 
passado e também pela imagem do futuro que se imprime no presente.
Mas, tenha em mente que um cenário não é algo concreto, não é verdade? Ou seja, não é, 
de fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação 
presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis). Perceberam que isso 
tudo tem a ver com a função de planejamento?
9 GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.
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Pois bem! O planejamento baseado em cenários visa estabelecer objetivos e metas de 
forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro. E, nesse caso, temos 
duas abordagens básicas de se prever cenários. Vejamos, sucintamente, cada uma delas!
A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando mo-
delos deterministase quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a pro-
jeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista.
A abordagem projetiva costuma restringir fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já 
conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e 
gradativas.
A outra abordagem é a prospectiva, que consiste em consultar o futuro usando uma visão 
global e ampla, utilizando modelos de julgamento com probabilidades subjetivas, pareceres 
de profissionais e opinião de executivos.
Em geral, a abordagem prospectiva trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações 
qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não etc.
018. (CEBRASPE/CESPE/EBSERH/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/2018) Consideran-
do os temas relativos ao planejamento baseado em cenários, aos modelos de gestão estraté-
gica, aos sistemas e indicadores de desempenho e ao BSC (balanced scorecard), julgue o item 
que se segue.
A elaboração de um planejamento que vislumbre a evolução de uma empresa em um período 
de cinco anos é alicerçada em um cenário prospectivo.
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Note que a evolução da empresa não está considerando um ponto único, ou seja, não está pro-
jetando a um futuro único (abordagem projetiva), mas sim considerando uma linha de tempo 
dentro de um período de cinco anos, ou seja, uma abordagem mais prospectiva.
Certo.
3.1.9. Administração por Objetivos (APO)
A APO surgiu na década de 1950, através da publicação do livro de Peter F. Drucker. A ad-
ministração por objetivos ou por resultados é uma técnica fundamentada no princípio de que, 
para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde 
pretende chegar.
E, o detalhe mais interessante, é que a APO é essencialmente pragmática e democrática! 
Todos os objetivos são consensuais, ou seja, foram definidos em conjunto pela Administração 
e seus funcionários ou, de forma mais individualizada, pelo gerente e seu subordinado.
Na prática, a ideia é essa:
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EXEMPLO
Uma organização de pequeno porte possui três departamentos específicos: departamento de 
compras, departamento de vendas e departamento de marketing.
Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa competitiva no 
mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo amplo em objetivos 
setoriais pode possuir bases diferentes.
Por exemplo, o departamento de compras quer comprar a quantidade ideal para que não haja 
custos adicionais no estoque. Já o departamento de vendas prefere atuar com um estoque 
mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem ter”.
E aí, o que fazer?
Aplicando as características da APO, ainda que seus departamentos tenham tendências 
específicas, todas essas áreas precisam ter em mente o objetivo geral. Se isso não aconte-
cer, o esforço desesperado da área de compras pode anular os objetivos da área de vendas, 
e assim por diante! Chamamos esse processo de “só olhar para o próprio umbigo” como su-
bobjetivação.
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Continuando com o nosso exemplo em mente, se a área de compras e a área de ven-
das pensarem apenas nos seus objetivos, a organização será, apenas, um sistema centrífugo 
de esforços.
Aí é que surge a ideia central da APO, que busca corrigir esse efeito por meio do sinergis-
mo, que seria a combinação de objetivos departamentais para o resultado de objetivos organi-
zacionais globais.
Para facilitar, é importante a gente esquematizar esses 3 conceitos importantes da APO:
019. (CEBRASPE/CESPE/ANS/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2013) Com relação ao pro-
cesso de planejamento, julgue o item que se segue.
A organização que utiliza a administração por objetivos terá como resultados uma hierarquia 
de objetivos que liga objetivos de um nível a outro; pois o método de trabalho funciona simul-
taneamente de cima para baixo e de baixo para cima.
O fundamento da APO é a participação entre todo o planejamento e execução do modelo pelo 
chefe e sua equipe (ou um subordinado, apenas); portanto, funciona simultaneamente de cima 
para baixo e de baixo para cima. Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, 
no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abai-
xo, para depois avaliar o desempenho da equipe.
Certo.
3.2. PlaNejameNto tátIco
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado 
em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento ope-
racional do dia a dia da organização.
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O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhan-
do com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento 
estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
Sabemos que as estratégias organizacionais são apresentadas no planejamento estratégico. 
O planejamento tático desmembra essas estratégias em planos, programas e projetos.
Assim, sempre que a questão mencionar “planos”, “programas” e “projetos”, não tenha medo 
em marcar a opção que trouxer o planejamento tático como resposta, ok?
020. (FCC/SANASA/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CALL CENTER/2019) Qualquer que 
seja sua natureza ou tamanho, as organizações possuem três níveis diferentes para lidar com 
os desafios externos e internos. O nível responsável por transformar as diretrizes elaboradas 
em programas de ação corresponde ao nível
a) Operacional.
b) Institucional.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Técnico.
Captou a ideia? Note que o enunciado falou em programas. E se falou em programas, falou em 
nível tático!
Letra d.
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atin-
gir os objetivos departamentais.
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
3.3. PlaNejameNto oPeracIoNal
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade es-
pecífica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando os assuntos do 
planejamento tático em ação.
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