DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL (1)

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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
	Apresentação da empresa 
Criada em 17 de dezembro de 1979, a Fundação CEEE de Seguridade Social – ELETROCEEE é uma entidade de previdência privada sem fins lucrativos. Administra 12 planos de previdência, buscando proporcionando maior qualidade de vida a seus participantes. Atualmente seu principal plano é o Família Previdência.
A Fundação CEEE é o maior fundo de pensão do Rio Grande do Sul e um dos maiores do Brasil, ocupando o 22º lugar no ranking nacional da ABRAPP, que abrange cerca de 300 entidades fechadas de previdência complementar. Conta com 16.000 participantes, atingindo um universo de aproximadamente 30 mil pessoas: profissionais que atuam nas empresas patrocinadoras, associados dos sindicatos instituidores de planos previdenciários, aposentados, pensionistas e dependentes.
Este patrimônio foi constituído com as contribuições de participantes, patrocinadoras e pela gestão de investimentos dos fundos garantidores de benefícios, fontes de recursos para a aposentadoria complementar de milhares de pessoas. É responsável pela complementação de aposentadoria de mais de 9 mil assistidos, pessoas que investiram parte de sua renda mensal durante vários anos para usufruir de uma aposentadoria mais digna no futuro e deixar renda de pensão para seus dependentes. Anualmente, a entidade paga em torno de R$ 540 milhões em benefícios.
Certificada com a ISO 9001, desde 2004, a Fundação CEEE prima pela qualidade de seus produtos e serviços. A entidade conta com uma equipe de 83 profissionais especializados na gestão de planos de previdência, 8 estagiários e 2 aprendizes, que são divididos em 10 áreas – Gestão de Pessoas e Administrativo, Tecnologia da Informação, Financeiro e Contábil, investimentos, Controladoria, Jurídico, Auditoria Interna, Comercial e Marketing e Relações Corporativas-
Missão
Oferecer soluções de previdência privada complementar, administrando com excelência e segurança os recursos financeiros dos seus clientes.
Visão
Ser reconhecida nacionalmente como referência no segmento de Previdência Privada e ampliar a sua participação no mercado.
Valores
· Foco no resultado.
· Alavancagem de soluções inteligentes.
· Afetividade.
· Empatia.
· Autoestima.
· Ênfase no coletivo. 
· Fidelidade e transparência.
· Espírito desarmado.
· Postura positiva.
· Desafio.
· Equilíbrio emocional.
· Autodesenvolvimento.
Qualidade
A Fundação CEEE é certificada com a ISO 9001 em todos os seus processos de trabalho desde 2004. É um dos primeiros fundos de pensão do País a conquistar a distinção em todos os processos, abrangendo a organização no escopo “oferta, desenvolvimento e administração de planos previdenciários”.
O RH da empresa fica na Gerência de Gestão de Pessoas e Administrativa, conta com 3 colaboradores efetivos e 1 estagiário, desses colaboradores 2 deles são responsáveis pela parte de DP, ficando responsáveis pela folha de pagamento, admissão e demissão, férias e benefícios, a estagiária e a gerente são responsáveis pelo recrutamento e seleção, endomarketing e comunicação interna e treinamento e desenvolvimento. A gerente também é encarregada do desenvolvimento de lideranças, Plano de Cargos e Salários, entre outras atividades relacionadas a administração e o desenvolvimento dos colaboradores.
Site: https://www.fundacaoceee.com.br
Contato com o cliente: através atendimento presencial, telefone ou e-mail. 
Neste tópico podemos perceber que na empresa as pessoas não são usadas apenas como recursos, mas sim vistas como colaboradores, pois são agrupados em equipes, tem as suas metas negociadas e compartilhadas, se preocupam com os resultados e com a satisfação dos clientes, possuem uma participação e um comprometimento, possuem ênfase na ética e na responsabilidade. Essas características também organizam o funcionamento da gestão de pessoas na empresa, fazem os colaboradores de sentirem seres humanos, ativos nos processos organizacionais, competentes através dos seus talentos e as pessoas são vistas como capital humano. (Chiavenato, 2010)
1. Agregando pessoas
O processo de recrutamento interno na Fundação CEEE sempre se inicia com a divulgação interna da vaga através de e-mail para todos os colaboradores, contendo informações básicas sobre a vaga como: atividades, requisitos e competências esperadas. Os colaboradores interessados têm o prazo de 3 a 7 dias para demonstrarem interesse na candidatura, os mesmos devem apresentar os requisitos técnicos e comportamentais básicos descritos no e-mail de divulgação e apresentar ao RH o formulário de aceite preenchido e o currículo atualizado.
Os currículos recebidos são previamente avaliados pelo RH para verificar se as competências técnicas estão de acordo com a vaga em aberto. Após isso, os que estiverem aptos são encaminhados para o gestor da vaga que é responsável por decidir se os candidatos passarão ou não por avaliação psicológica da Consultoria externa responsável por esse processo. Caso o candidato interno não seja apto para a vaga, recebe a devolutiva da consultoria e é aberta seleção externa. E caso ainda na primeira fase não ocorra candidatura é aberto então a candidatura externa.
No processo seletivo externo ocorre divulgação nas redes sociais pela consultoria e também é realizada consulta na base de dados de currículos cadastrados a fim de avaliar de forma mais breve se existe candidatos que se encaixam a vaga. Os candidatos recrutados passam por entrevistas individuais e se aprovados têm seus currículos encaminhados para o RH da Fundação, que os encaminha para o gestor da vaga que fica designado de selecionar os candidatos aos quais quer entrevistar, podendo RH estar junto nessa fase processo. Depois das entrevistas, o gestor decide se algum candidato irá passar por avaliação psicológica, com o resultado da avaliação psicológica, que é realizada de acordo com as competências necessários para vagas, o gestor toma a decisão final.
Com o processo de seleção concluído, o RH entra em contato com o novo colaborador para iniciar o processo de Admissão, iniciando pelos dados para agendamento do exame admissional. Após receber o resultado de apto no exame, o colaborador inicia os 90 dias de experiência. No primeiro dia, inicialmente o colaborador assiste a uma apresentação da história da Fundação, é explicado ao colaborador seus direitos e deveres, e são esclarecidas dúvidas. Após esse primeiro contato com a empresa é tirada uma foto do colaborador e passado e-mail para todos sobre a admissão desse colaborador, após esse momento é apresentado o colaborador em todas as áreas da Fundação, para então ele ser levado para a sua área. A avaliação do período de experiência ocorre através do preenchimento de um formulário nos primeiros, 30, 60 e 90 dias, quando então ocorre de fato a efetivação ou não do colaborador, essa avaliação é preenchida pelo gestor e assinada pelo diretor da área e encaminhada para o RH.
A Fundação CEEE não é uma empresa que possui alto nível de turnover e absenteísmo, geralmente o que ocorre são fatos isolados, que são acompanhados através de indicadores alimentados pelo próprio RH e justificados pelo mesmo ou pelas áreas quando pertinente.
A processo de recrutamento feito no local é aliado com a estratégia da empresa, e é feito em conjunto entre o RH e os gestores, os recrutadores estão inteirados sobre as exigências técnicas e comportamentais que os candidatos devem possuir, essa característica facilita o processo de realmente agregar valor as pessoas e à organização, proporcionando bons resultados para ambos. (Chiavenato, 2010)
2. Aplicando Pessoas
Desde as entrevistas é deixado claro para os candidatos sobre o funcionamento, história, produto e detalhamento sobre a vaga disposta na Entidade, a fim de evitar possíveis frustrações. Ao iniciar na Fundação os novos colaboradores passam por uma apresentação mais detalhada sobre a Entidade na qual conhece melhor a história, seus valores, sua missão e visão. É também solicitado ao novo colaborador que leia o código de ética e de segurança da informação,que devem ser seguidos e praticados dentro da entidade, após a leitura é solicitado que seja assinado um termo confirmando o conhecimento sobre o mesmo. 
Esse processo de aprendizagem da cultura e de socialização dos colaboradores colabora para uma rápida integração à equipe, reduz a ansiedade inicial desse momento, reduz a rotatividade, economiza tempo e cria expectativas realistas. (Chiavenato, 2010)
Os cargos são descritos no plano de cargos e salários vigente que foi realizado em 2010. Atualmente está sendo feita a construção de um novo plano, com uma nova forma de carreira, desenho e descrição dos cargos, permitindo uma carreira mais longa e com mais de uma possibilidade, utilizando o formado Y. O trabalho foi realizado conselho de uma consultoria externa juntamente com RH e uma comissão, Foi realizada uma reunião geral todos os colaboradores para apresentar a consultoria e projeto de construção do trabalho, reunião com Pequenos Grupos para tirar dúvidas, questionário individual para conhecer as atividades de cada cargo de cada setor, entrevistas individuais como os gestores e alinhamento com o RH. Foram estabelecidas novas competências, atividades e conhecimentos exigidos para cada cargo. Após a conclusão dessas fases, foi apresentado para diretoria fazer suas considerações.
Atualmente a avaliação de desempenho é realizada de forma mais geral, com esse novo plano proposto seria mais baseado nas competências a serem desenvolvidas e se manteria no formato 180 graus. Avaliação de desempenho ocorre anualmente, inicialmente o colaborador faz a autoavaliação via sistema que é enviada ao gestor para que ele possa fazer a avaliação dele. Após esse primeiro momento, gestor e colaborador se reúnem para o feedback, o colaborador recebe uma nota de acordo com a avaliaç ão realizada, essa avaliação passa para comissão (de gerentes de áreas correlacionadas) que pode ou não concordar com gestor, influenciando na nota final. Se o colaborador atingir uma nota acima de 80% ele está apto para promoção, podendo ela ser horizontal ou vertical. Para promoção o colaborador deve estar a um ano no atual cargo e o número de colaboradores aptos não pode passar de 25% do quadro, nessas circunstancias o desempate ocorre pela maior pontuação, seguido pelo tempo desde a última promoção e se ele já não havia ficado preterido no ano anterior. Caso o colaborador não obtenha a promoção naquele ano é prometido para o ano seguinte.
Na avaliação de desempenho o colaborador coloca suas expectativas de treinamento, destacando com ajuda do gestor os pontos cabíveis de mudança e desenvolvimento.
Na organização a avaliação de desempenho é mais focada nas recompensas para que se seja promovido dentro da empresa, dessa forma o colaborador também pode avaliar o seu desenvolvimento, vendo pontos fortes e pontos frágeis. Porém deve-se ter cuidado para que a avaliação de desempenho não seja vista como uma situação de punição, como um mero procedimento a ser realizado anualmente e para que as pessoas avaliadas não achem que o processo é injusto ou tendencioso. (Chiavenato, 2010)
3. Recompensando pessoas 
A Fundação CEEE possui um amplo leque de benefícios, contando com auxílio creche, auxílio educação, plano de saúde, plano odontológico, plano de previdência patrocinado, vale refeição, vale alimentação e vale transporte, calendário de folgas, horário flexível (jornada de 40 horas semanais), anuênio e o PODER, que é a divisão dos lucros condicionado pelo cumprimento de metas e obtenção de resultados previamente estabelecidos entre a comissão responsável e consensado com colaboradores e diretoria. Existem também campanhas para aumento dos participantes dos planos que contam com prêmios para aqueles que 
Os colaboradores que estão perto de se aposentarem contam com o PIC (Programa de Incentivo Continuado) que faz um cálculo dos anos trabalhados e do salário recebido, tendo esse valor acrescido a rescisão do colaborador quando se aposentar, além disso, os colaboradores próximos a aposentadoria passam por cursos para preparação para aposentadoria.
O plano de remuneração da empresa se apresenta adequado e incentivador, visa, a remuneração básica, que seria o salário mensal dos funcionários; os incentivos salariais, que seriam os bônus, participação nos lucros; os incentivos não financeiros, que são as participações em metas e resultados e benefícios, como auxílio creche, educação, entre outros já citados. A valorização do funcionário tende a gerar uma maior motivação nos colaboradores, engaja-los e desenvolve-los e produz uma melhor qualidade de vida, trazendo consequentemente mais produtividade. (Chiavenato, 2010)
4. Desenvolvendo pessoas 
Como visto na avaliação de desempenho, as expectativas de treinamento dos colaboradores e dos gestores para seus colaboradores é vista através dessa avaliação. Que é acessada pelo RH e feito um levantamento das necessidades de treinamento que é encaminhado para cada gestor avaliar a sua priorização e acrescentar outro caso considere pertinente. Com base nas respostas dos gestores é montado o plano de treinamentos para o próximo ano, dividindo os treinamentos por prioridade e considerando a competência desejada, justificativa, sugestão de fornecedor e também a forma que ocorrerá de interna ou externa à Entidade.
Caso um colaborador ou gestor considere necessária a participação em algum treinamento que não conste no seu plano é solicitado ao mesmo que preencha o formulário de solicitação de treinamento no qual contém espaço para justificativa e resultados esperados na realização do mesmo, deve conter também autorização do gerente e do diretor da área. A partir da parte de desenvolvimento de pessoal também é permitido que os colaboradores realizem certificações técnicas pertinentes a sua função e custeadas pela Entidade.
Atualmente, como a Fundação está com foco na expansão de seu produto de maior destaque, o Família Previdência, está constantemente tendo treinamentos de motivação para os colaboradores que ocorrem tanto em ambientes externos quanto internos, abrangendo todo o corpo funcional, porém, dando maior ênfase para a gerência responsável pelas vendas. Ocorre também grande abertura para desenvolvimento e autoconhecimento, com treinamentos como o Eneagrama, gestão de tempo e dicção e oratória, porém, ainda a maioria dos treinamentos realizados são relacionados a competências técnicas.
Os treinamentos são cadastrados no sistema interno de acordo com seu tipo (técnico, comportamental, atualização e reciclagem, informativo, interno, congresso, seminário ou conhecimento) e carga horária, podendo ou não gerar avaliação. As avaliações de treinamentos comportamentais e técnicos são avaliados pelo participante e por seu gestor. Ao final de cada semestre é levantado os dados das avaliações e alimentado o indicador de satisfação de treinamento.
É muito importante que haja nas organizações a compreensão de que o aprendizado fornecido por esses treinamentos é importante para o sucesso individual e da organização, como foi mostrado na empresa, o aprendizado deve ser constante de acordo com as demandas dos colaboradores e é necessário que esse tema sempre seja considerado uma prioridade na empresa. (Chiavenato, 2010)
5. Mantendo pessoas 
Além do plano de saúde os colaboradores da Fundação contam atualmente com programa de qualidade de vida bem-estar. Esse programa realiza palestras informativas de conscientização periodicamente, como por exemplo Outubro Rosa, Novembro Azul, palestra no dia internacional da pessoa com deficiência, palestras sobre qualidade de vida em geral, etc. Abrindo espaço para discussões resoluções de dúvidas que possam surgir.
Apesar da ideia do programa ser de que as palestras ocorram com uma periodicidade maior, devido a outras demandas internas isso acaba se tornando difícil.
6. Monitorando pessoas
O maior banco de dados da fundação é o e-prev, sistema utilizado internamente no qual consta os dados sobre as equipes, o cadastro de treinamentos, fluxogramas, instruções de trabalho, os procedimentosoperacionais padrão (POP), códigos de ética, avaliação de Treinamento, súmulas de diretoria e conselho, matriz salarial, plano de cargos e salários entre outros dados. 
A Fundação também conta com um programa onde são guardados todos os documentos digitalizados dos colaboradores como contrato de trabalho, comprovantes e atestados para fácil acesso, sendo também mantido o arquivo físico. Possui também sistemas (internos e externos) para cadastro do colaborador com todos os seus dados de identificação (que devem ser mantidos atualizados), para registro e controle do ponto (que pode ser acessado pelo RH, gerente e pela pessoa responsável pelo ajuste do ponto de cada área). Todos os dados são bloqueados, e apenas é permitido para pessoas a quem convém ter acesso às informações. A Fundação possui também um aplicativo de celular que permite aos colaboradores que acessem seu horário ideal de voltar do almoço e de finalizar o expediente, avisas sobre a data das férias, sobre o calendário de folga e pagamentos, dando maior autonomia ao colaborador
Considerações do grupo
Sugestões para aprimorar o processo de gestão de pessoas dentro da empresa Fundação CEEE:
Abaixo descreveremos as características de cada processo da moderna gestão de pessoas segundo Chiavenato (2008). 
1) Agregando pessoas
Esta é a primeira etapa do processo e constitui-se pelas rotas de ingresso das pessoas na organização. O Processo seletivo trata-se do equilíbrio entre o que a organização necessita e aquilo que as pessoas tem a oferecer, sendo esta uma escolha de interesse recíproco Chiavenato (2008). 
A empresa Fundação CEEE possui uma abordagem mais tradicional no processo de agregar pessoas, pois a empresa tem características de obedecer um conjunto de rotinas previamente estabelecidas, executados de maneira sequencial e uniforme. O processo é micro orientado, quando a vaga surge o processo é totalmente direcionado para o seu específico preenchimento. Possui uma abordagem molecular onde o interesse está no cargo a ser ocupado. O modelo tem características vegetativas, pois mantem o status quo da organização. Além disso, há também uma exigência de eficiência na execução correta dos procedimentos de recrutamento e seleção, onde o resultado apresenta menor importância do que o processo. 
Por outro lado, cabe aos gerentes a decisão de contratação do funcionário, o que descentraliza o processo e o tira de responsabilidade individualizada somente do GP, nesta etapa final, tendo um caráter mais moderno desta fase do processo de agregar pessoas.
Pontos positivos observados é que diversas são as formas de divulgações das vagas em aberto na empresa, como redes sociais, banco de dados da empresa com cadastros de currículos no seu site.
Uma das dificuldades apontadas pela equipe de recrutamento e seleção é de que existem muitos candidatos, mas pouco são aqueles que preenchem as capacidades técnicas e competências exigidas pelo cargo, o que acaba muitas vezes atrasando o processo de preenchimento da vaga.
Outro ponto positivo encontrado, é a questão do recrutamento ser realizado internamente primeiro, depois se não for preenchido, externamente. Isso permite que os funcionários da empresa busquem aprimorar-se, já que a empresa esta buscando funcionários com competências para melhor aproveitá-los, oferecendo assim, oportunidades de crescimento dentro da empresa, motivando os funcionários a buscarem aperfeiçoamento profissional.
Sugerimos como solução a divulgação das vagas em agencias de recrutamento, que irão servir de intermediárias ao processo de recrutamento. Isso serve para que estas façam uma pré-seleção de candidatos com os requisitos da vaga, oferecendo assim, um conjunto adequado de candidatos. Por conseguinte, o setor de RH fique responsável somente em selecionar o candidato que mais se identifica com a empresa. Isso otimizaria o tempo do processo, e por consequência aumentaria a eficácia do processo de agregar pessoas.
1) Aplicando pessoas
Essa parte do processo caracteriza-se por alocar o colaborador dentro da organização, recepcionando-o, e introduzindo-os dentro de suas atividades. O processo de aplicação corresponde a inserção desses novos membros a organização, a explicação para o mesmo do cargo a ser desempenhado, bem como avaliação de desempenho.
A Fundação desenvolve essa fase do processo de maneira positiva, pois é realizado pela mesma uma integração do novo funcionário na empresa, com apresentação da empresa e de sua funcionalidade, tendo como base um modelo burocrático onde é exposto a divisão do trabalho e fragmentação de tarefas, sendo bem exigentes quanto a eficiência na execução das tarefas, não sendo muito estimulado o pensamento crítico e a opinião dos funcionários. Mostrando nessa etapa do processo a missão da empresa para que todos os funcionários estarem cientes dos objetivos que a empresa tende a alcançar.
Neste primeiro momento, os novos membros da empresa obtêm conhecimento também, da cultura da empresa, ou seja, cotidiano do comportamento observável, normas, valores dominantes, filosofia administrativa, regras do jogo e clima organizacional.
“A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou fracasso das organizações. Ela pode ser flexível e impulsionar a organização, como também pode ser rígida e travar o seu desenvolvimento (Chiavenato, 2008, pag. 157)”.
Sugestões: Oferecer uma livre adaptação do funcionário a cultura da empresa lhe garantindo que é necessário que o mesmo aponte as dificuldades encontradas para se inserir nessa cultura. Fazer com que um funcionário antigo acompanhe este funcionário durante a primeira semana, para que o mesmo se sinta mais acolhido e possa ajudá-lo a adaptar-se a empresa de uma maneira mais tranquila, permitindo assim uma socialização organizacional.
Em relação a avaliação de desempenho que possui o objetivo segundo o autor Chiavenato (2008) é o processo que mede o desempenho do funcionário e configura o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho.
Sugerimos que o processo de avaliação de desempenho seja alterado para o modelo de avalição 360º, onde abrangendo não somente os funcionários mais toda a equipe o todos os cargos hierárquicos da empresa, dessa maneira, os funcionários conseguiriam avaliar seus gestores. Esse tipo de avaliação é mais rica de informações sobre a organização, no sentido de ajudar na adaptabilidade e ajustamento do funcionário às várias demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Para desempenhar esse tipo de avaliação fica expressamente proibido qualquer colocação que tenha o intuito único de diminuir o próximo, sendo realizado anteriormente uma orientação do que se deve focar, e que o objetivo é melhorar o relacionamento interpessoal, e a empresa.
2) Recompensando pessoas
Este processo é responsável por motivar e incentivar os colaboradores da empresa, e este compreende a remuneração, incentivo e benefícios. Segundo Chiavenato (2008):
Na abordagem moderna, predomina o modelo do homem complexo: a suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no trabalho e na organização, necessidades de autorrealização, etc. Aqui, a remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos personalizados em uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos. A remuneração é baseada em metas e resultados a serem alcançados, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.
A empresa Fundação CEEE possui uma gama variada de benefícios, aos quais os funcionários da empresa demonstram bastante entusiasmo e satisfação. As recompensas em sua grande maioria são financeiras.
Sugerimos que a empresa estabeleça planos de qualificação de seus funcionários, estabelecendo convênios com universidades, onde a empresa arque com parte dos custos do estudo deste funcionário, desde que o curso escolhido pelo funcionário tenha relação com as atividades desempenhadas na empresa. Dessa maneira,além de motivar o crescimento profissional deste funcionário a empresa estará promovendo funcionários que futuramente poderão atuar e atividades mais elaboradas da empresa, não necessitando assim de recrutamento externo.
Outra sugestão é de que os funcionários que não tiverem faltas, atestado, atrasos durante o mês, terão direito a uma folga. 
4. Desenvolvendo pessoas 
O desenvolvimento de pessoas está diretamente ligado com a orientação e com a ligacao para o futuro do profissional na organizacao e nao ligado diretamente com treinamento. O desenvolvimento está interligado no crescimento pessoal de um colaborador, visando o seu crescimento dentro da organização e nao apenas no seu cargo atual. Chiavenato (2008)
A empresa Fundação CEEE, faz suas pesquisas de necessidades, através da avaliação de desempenho, no qual avalia o contexto geral que envolve cada pessoa, os futuros treinamentos aplicados, o desenvolvimento dos colocaboradores e gestores, no qual os Recursos Humanos da empresa envia para o gestor da área quais são as prioridades e competências desejadas.
Um ponto positivo da organização é que os colaboradores podem dar sugestões de treinamento e podem pautar suas justificativase apresentar para a empresa. Outra iniciativa da organização foi fomentar entre seus os colaboradores, a realização de certificações técnicas pertinentes a sua função, no qual a emrpesa dispõe em custear.
Visando uma melhoria que estimularia novas práticas experimentadas de atividades seria a Rotação de cargos que é a movimentacao dos colaboradores em várias posições na organização, para desenvolver novas habilidades, conhecimentos e capacidades, podendo esta rotação, ser horizontal, sendo uma experiência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos, o que transformaria colaboradores especialistas em generalistas, realizando o aumento do desenvolvimento pessoal individual, e estimulando para novas ideias.
5. Mantendo pessoas
Conforme Chiavenato (2008), na gestão de pessoas é importante manter os colaboradores satisfeitos, motivados, engajados a longo prazo na organização, assegurando para os mesmos, condições físicas, psicológicas e sociais de trabalho, mantendo o local de trabalho um ambiente agradavel e seguro, pois garantindo esta qualidade de vida, define a permancência das pessoas na organização, com isto a empresa alcança seus objetivos organzacionais.
A Fundação CEEE, disponibiliza para seus colaboradores plano de saúde e um programa de qualidade de vida bem-estar, no qual e realizado palestras informativas de conscientização, sobre qualidade de vida em geral, etc. Abrindo espaço para discussões resoluções de dúvidas que possam surgir.
Como a empresa não possui um programa direto de Qualidade de vida no Trabalho individual para cada colaborador, buscando uma aproximação e zelo com este colaborador, temos como sugestão de implantação do programa Welness (bem-estar) com grupos de terapeutas para auxiliar os colaboradores com questão e problemas afetivos (como divórcio, morte do cônjuge, doenças na família, etc.).
6. Monitorando pessoas
Este e o último dos seis processos de GP, sendo que seu significado para organizações é seguir, acompanhar as operações, orientar e manter o comportamento dos colaboradores em determinados limites de variação, tendo em vista que o objetivo é garantir que as atividades planejadas sejam executadas, para a empresa alcançar suas metas.
A Fundação CEEE, disponibiliza de recursos em sua maior parte informatizados, utilizando banco de dados que são utilizados internamente, onde consta os dados sobre as equipes, o cadastro de treinamentos, fluxogramas, instruções gerais de trabalho, documentos digitalizados e possui um espaço físico para armazenamento destes documentos. Possui também sistemas (internos e externos) para cadastro do colaborador com todos os seus dados de identificação (que devem ser mantidos atualizados), para registro e controle do ponto (que pode ser acessado pelo RH, gerente e pela pessoa responsável pelo ajuste do ponto de cada área). Todos os dados são bloqueados, e apenas é permitido para pessoas a quem convém ter acesso às informações. 
Um diferencial da organização, foi compartilhar através de um aplicativo de celular, que os colaboradores acessem seu horário ideal de voltar do almoço e de finalizar o expediente, avisas sobre a data das férias, sobre o calendário de folga e pagamentos, dando maior autonomia ao colaborador.
Uma sugestao eficaz relacionado a jornada de trabalho seria o Banco de Horas, que é um acordo de compensação em que as horas excedentes trabalhadas em um dia, sejam compensadas com a correspondente diminuição da jornada de trabalho em outro dia, no qual permite adequar as demandas de serviço à jornada de trabalho e no outro o colaborador atender seus compromissos pessoais, sendo um acordo coletivo.
Referências bibliográficas
	CHIAVENATO, I. (2008). Gestão de pessoas. Elsevier Brasil.
	CHIAVENATO, I. (2010). Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2014. _. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus.