Planej Estrategico 4

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Gestão Estratégica
Planejamento 
Estratégico
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL
AUTORIA
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Olá! Sou formada em Administração pela Universidade Federal de 
Campina Grande (UFCG), com Mestrado na mesma área pela Universidade 
Federal da Paraíba – este, com ênfase em Estratégia e Inovação. Também 
sou mestra em Gestão de Recursos Naturais (UFCG, 2014) com ênfase 
em Estratégia Ambiental focada em modelos e ferramentas de gestão 
nas empresas. Tenho experiência técnico-profissional no ensino da 
Administração, ministrando disciplinas como Planejamento Estratégico, 
Cultura organizacional e liderança, Administração de Recursos Materiais 
e Patrimoniais, entre outras em nível de graduação e pós-graduação. Sou 
apaixonada por gestão e planejamento, e lecionar esse conteúdo para 
mim consiste em emergir junto com os discentes em um universo de 
possibilidades de gestão, no qual a criatividade para traçar estratégias e 
analisar cenários torna-se o principal ingrediente presente no processo 
de ensino e aprendizagem, bem como da atuação dos futuros gestores 
em formação. Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui 
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores 
independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de 
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Controle Estratégico .................................................................................. 10
Implementação x Controle Estratégico: Aspectos Relacionados ............... 10
Controle dos Resultados da Estratégia .......................................................................... 16
Estratégia e Aprendizado Organizacional ........................................ 19
Escola do Aprendizado em Estratégia ............................................................................ 19
Relacionando Aprendizado e Estratégia ........................................................................25
Conhecimento e Estratégia ....................................................................30
Gestão do Conhecimento na Empresa: Introdução .............................................. 30
Como o Conhecimento é Criado nas Organizações? ......................34
A Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional ....................35
Relacionando Gestão do Conhecimento à Estratégia Organizacional ....37
Competências Essenciais nas Organizações ..................................40
O que são Competências Essenciais? Aspectos Introdutórios .................... 40
Modelos para Identificação e Gestão de Competências ...................................45
Modelo Proposto por Resende ..........................................................................45
Modelo Proposto por Barney ............................................................................. 46
Modelo Proposto por Hamel e Prahalad ................................................... 48
7
UNIDADE
04
Planejamento Estratégico
8
INTRODUÇÃO
Você já parou para pensar como você gerenciou o resultado de 
uma estratégia que tenha aplicado em sua vida? Pois é! Muitas vezes, o 
resultado de uma ação estratégica pode ir aquém ou além do esperado, 
então o que fazer quando isso acontece? A solução é controlar a situação. 
Isso mesmo, assim como na sua vida, as empresas precisam controlar 
tanto a implementação da estratégia como os resultados advindos dela. 
Esse controle também está vinculado em como a organização lida com 
aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento, assim como 
as competências essenciais que essa organização possui. Pois bem, é 
isso que vamos aprender nessa unidade: como as organizações podem 
controlar os resultados da estratégia, fazendo uso do aprendizado, 
conhecimento e competências essenciais. Preparado (a) para embarcar 
nessa viagem de conhecimento? Vamos lá!
Planejamento Estratégico
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4 – Gestão estratégica. Nosso 
objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Compreender os aspectos e identificar as etapas relacionadas 
ao controle dos resultados de uma estratégia competitiva 
organizacional.
2. Entender a relação entre aprendizado e estratégia organizacional, 
considerando as premissas da Escola do Aprendizado.
3. Aplicar as técnicas e fundamentos da gestão do conhecimento na 
estratégia organizacional. 
4. Desenvolver modelos para identificar e gerenciar competências 
essenciais de uma organização.
Então? Preparado para continuar a navegar no mar do conhecimento? 
Alçar velas e boa viagem! 
Planejamento Estratégico
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Controle Estratégico
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de identificar 
aspectos e etapas relacionadas ao controle dos resultados 
de uma estratégia competitiva organizacional. Isso é de 
suma importância, uma vez que essa base teórica irá ajudar 
você a direcionar sua ação quando for necessário controlar 
resultados estratégicos que estejam aquém ou além dos 
esperados no planejamento organizacional. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Então, 
vamos lá. Avante!.
Implementação x Controle Estratégico: 
Aspectos Relacionados
REVISANDO: 
A implementação é um dos passos do processo de (re)formulação 
da estratégia competitiva da organização. Esse passo consiste em 
colocar em ação estratégias operacionais de negócios, que, uma vez 
implementadas, dão vida a estratégia de negócios da empresa, sendo 
essa última uma ideia (ideia de negócio).
Partimos da premissa que você já tem conhecimento sobre o 
processo de implementação de estratégias organizacionais, como também 
sabe diferenciar os variados tipos de estratégias (corporativa, de negócio e 
operacional). Sendo detentor desse conhecimento, você está apto agora a 
aprender quais aspectos do processo de implementação estão relacionados 
com os resultados da estratégia implementada. Então, vamos lá!
Devemos ter em mente que alguns aspectos e recomendações 
devem ser seguidos no processo de implantação, uma vez que eles 
revelam possíveis resultados estratégicos. Vamos aqui aprender sobre 
cinco aspectos/recomendações e como eles podem direcionar os 
resultados estratégicos. Para melhor destaque, a Figura 1 lista esses 
aspectos/ recomendações.
Planejamento Estratégico
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Figura 1 – Aspectos e recomendações relacionados à implementação de estratégias 
competitivas 
Estratégia 
implementada
Rever projeto de 
produto.
Rever projeto de 
produto.
Atentar para a 
seletividadepro-
dutiva.
Integrar as 
áreas tecnológi-
cas e mercadoló-
gica.
Adotar mo-
delo participativo 
para implementar 
medidas
Fixar um objetivo 
de cada vez.
Analisar 
processos de 
negócios da em-
presa.
Foco na competitividade 
empresarial.
Abordar cada processo de negócio 
da empresa ao implementar a 
estratégia competitiva operacional.
Manter forças concentradas
Analisar consequências de três 
alternativas: manter a mesma linha, 
diversificá-la ou simplificá-la.
Análise e engenharia de valor e 
engenharia concomitante.
Fabricar internamente ou adquirir de 
um fornecedor?
Fonte: Adaptada de Contador (2008).
Planejamento Estratégico
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VOCÊ SABIA?
O resultado positivo da implementação das estratégias 
empresariais também depende de fatores como: uso de 
padrões e processos para mensuração; mecanismos de 
motivação e incentivo dos envolvidos, recrutamento e de 
desenvolvimento de gerentes e liderança pessoal advinda 
do topo da organização.
A Figura 1 é uma representação visual de aspectos e recomendações 
relacionados à implementação de estratégias competitivas nas empresas. 
Focaremos nesses aspectos, embora saibamos que, de um modo geral, 
os resultados positivos das estratégias empresariais dependem de vários 
fatores atrelados ao processo de implantação. Vamos agora entender 
cada aspecto/recomendação elencada na Figura 1 e seus possíveis 
reflexos nos resultados estratégicos. Vejamos:
Rever a linha de produtos: a recomendação é analisar e rever as 
linhas de produtos e/ou serviços da empresa com foco na estratégia 
competitiva a ser implementada. Nesse aspecto, deve-se definir sobre 
manter, diversificar ou reduzir produtos e/ou serviços. Essa recomendação, 
ao ser seguida, reflete no controle dos resultados da estratégia no que 
tange a facilitação de vendas (diversificação e atendimento a maior 
parcela do mercado) e redução de custos (simplificação). A respeito da 
diversificação e simplificação, Zaccarelli (apud Contador, 2008) explica:
Existe um ponto ótimo entre diversificação e simplificação 
que leva a uma ótima integração entre produção e 
comercialização. A diversificação visa obter maior 
facilidade na venda de produtos por atender melhor às 
exigências do mercado, ou utilizando o mesmo canal de 
distribuição já existente para a venda de um novo produto, 
ou usar capacidade ociosa dos fatores de produção. A 
simplificação visa reduzir o número de tipos e variedades 
de produtos para diminuir: o capital empregado em 
estoques, o número e o tempo total de ajustamento das 
máquinas, o trabalho do PPC, o trabalho do controle de 
estoque e do controle de custos etc. (ZACCARELLI apud 
CONTADOR, 2008, p. 408).
Planejamento Estratégico
13
Em suma, ao optar pela diversificação ou simplificação, a empresa 
deve estar preparada para obter controle estratégico dos resultados 
frutos da escolha. Por exemplo, a diversificação aumenta a demanda por 
produtos e/ou serviços da empresa, desse modo, ela deve ter controle 
estratégico para atender esse aumento de demanda como resultado da 
estratégia implementada. 
Rever o projeto do produto e/ou serviço: a recomendação é similar 
a anterior, só que a análise é focada na estrutura do produto serviço em 
vez do seu processo de produção e distribuição. Recomenda-se rever o 
produto ou seu projeto tendo como critério de análise a criação de valor 
para o consumidor e para o produtor, nesse sentido, pode-se fazer uso da 
análise e engenharia do valor. 
SAIBA MAIS:
Gostaria de saber mais sobre a engenharia de valor e suas 
possíveis aplicações? Acesse mais informações clicando aqui. 
Além da engenharia de valor, a engenharia concomitante também 
é utilizada para fins de análise de projeto de produto e/ou serviço. 
Na engenharia concomitante, o foco é a verificação das seguintes 
características do produto ou serviço: desempenho, qualidade, 
produtividade, facilidade de teste, manutenção e custo. A revisão do 
projeto possui as mesmas implicações para o controle estratégico da 
revisão de linha.
Atentar para a seletividade produtiva: ao implementar a estratégia, 
é importante atentar para seletividade produtiva e os reflexos de suas 
decisões no controle da estratégia e seus resultados.
DEFINIÇÃO:
“Seletividade produtiva é a opção entre fabricar 
internamente um produto ou um componente ou adquiri-
lo de um fornecedor” (CONTADOR, 2008, p. 409).
Planejamento Estratégico
https://www.euax.com.br/2011/04/engenharia-de-valor-o-que-e-e-sua-aplicacao-na-gestao-de-projetos
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Para a estratégia, a seletividade implica na escolha de abandonar 
certos produtos e concentrar-se em outros com base nos aspectos 
tecnológicos que os envolve. Falando com foco em estratégia competitiva, 
produtos que possuem uma tecnologia ou processo muito difundido 
podem ser fabricados com facilidade por concorrentes, gerando uma 
grande oferta e, consequentemente, uma pequena contribuição para 
o faturamento da empresa. Já nos produtos de alta tecnologia, a lógica 
mercadológica é inversa. 
A seletividade ainda possibilita à empresa reduzir custos de 
produção quando opta por adquirir de fornecedores componentes do 
produto ou terceirizar parte do processo cuja tecnologia é muito difundida. 
Portanto, a escolha entre fabricar e adquirir gera diferentes resultados 
estratégicos que a empresa precisará controlar, por isso a importância 
de buscar prever os resultados das possíveis escolhas e cursá-los com 
objetivos estratégicos da empresa e com sua capacidade de controlar as 
implicações.
Adotar modelo participativo para implementar medidas: ao 
implementar a estratégia, recomenda-se envolver, ao máximo, os 
membros da organização, ou seja, adotar um modelo de administração 
participativa. Essa recomendação influencia no controle dos resultados 
estratégicos, uma vez que os membros da organização se sentem 
comprometidos com os resultados da estratégia implementada e as 
implicações para a empresa.
Integrar as áreas tecnológica e mercadologia: aqui a recomendação 
é gerenciar conflitos de interesse. Entendamos a área de tecnologia 
como as diversas áreas da empresa destinadas à criação e à produção 
de produtos e serviços. Assim, disputas entre o que criamos e o que o 
mercado quer podem dificultar a implementação da estratégia e os 
resultados obtidos. 
Planejamento Estratégico
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EXPLICANDO MELHOR:
A competitividade empresarial tem como um dos 
elementos-chave a integração entre a estratégia 
tecnológica com a mercadológica. Nesse sentido, as 
mudanças de cunho tecnológico impactam no ciclo de 
vida dos produtos, redefinição dos segmentos de atuação 
da empresa, seguimento de novos concorrentes, mudança 
nas forças de trabalho. Um exemplo dessa relação consiste 
na obsolescência programada dos computadores da IBM, 
cuja estratégias mercadológicas da empresa estavam 
fincadas em estratégias tecnológicas.
Analisar os processos de negócios da empresa: a recomendação 
aqui é vincular a estratégia a ser implementada a cada um dos processos 
de negócios da empresa. Isto é, considerar todas as atividades que 
fazem parte de um processo da empresa. Por exemplo, no processo 
produtivo tem-se as seguintes atividades: recebimento, armazenamento 
e distribuição de insumos, montagem e embalagem, armazenamento, 
venda e distribuição. Pois bem, deve-se considerar as implicações e 
reflexos das atividades estratégicas em cada uma delas, buscando então 
se obter resultados desejáveis. Desconsiderar uma dessas atividades, por 
exemplo, pode implicar resultados estratégicos não desejáveis, como 
ao negligenciar a distribuição, podemos ter uma falta de atendimento 
dos clientes, gerando prejuízos como resultado da implementação da 
estratégia. 
Fixar um objetivo de cada vez: aqui recomenda-se a fixação de 
objetivos e concentração de esforços ao longo da implementação da 
estratégia, isso facilita o controle estratégico ao permitir a medicação de 
cada objetivo e a cobrançade seus resultados. 
Agora que sabemos a necessidade de atentar para a implementação 
da estratégia para facilitar do controle dos resultados obtidos pela 
empresa a partir de sua adoção e prática, partimos para o entendimento 
efetivo de como podemos efetuar esse controle.
Planejamento Estratégico
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Controle dos Resultados da Estratégia
Vamos pensar um pouco: o que é necessário fazer para controlar 
os resultados de uma estratégia competitiva? Ah, se falamos de 
competitividade, devemos visar a esse controle com base em clientes, 
concorrentes, entre outros elementos importantes para empresa quando 
a questão é se manter firme no mercado em que atua. Isso mesmo! Aqui, 
vamos ter em mente que o controle dos resultados de uma estratégia 
remete às seguintes atribuições destacadas conforme a Figura 2.
Figura 2 – Etapas de controle da estratégia 
Avaliar o comportamento dos clientes à nova estratégia competitiva
Papel das experiências Monitorar e avaliar as reações dos concorrentes
Alterar a estratégia competitiva conforme comportamento dos clientes e rea-
ções dos concorrentes.
Retomar o processo de formulação da estratégia competitiva sempre que hou-
ver um movimento competitivo de um concorrente ou de uma empresa da rede 
de negócio ou uma alteração no ambiente empresarial.
Fonte: Adaptada de Contador (2008, p. 441).
Essas etapas ou atribuições estão atreladas a dois tipos de controle 
da estratégia: interno e externo.
NOTA:
O controle externo dos resultados da estratégia competitiva 
remete basicamente à avaliação das respostas da reação 
dos clientes, enquanto o interno é associado às ações 
internas relativas à implementação das medidas de 
controle.
No controle externo, o objetivo é gerar alterações ou adaptações 
e, até mesmo, correções na estratégia em questão mediante o 
Planejamento Estratégico
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monitoramento continuado do ambiente externo à empresa. Então, 
quando há necessidade de intervir para fim de controle dos resultados 
da estratégia?
Na perspectiva da análise externa, devemos ter em mente a máxima: 
sempre que houver um movimento competitivo de um concorrente, ou 
de uma empresa da rede de negócios ou uma alteração no ambiente 
externo, é hora de rever o processo de formulação da estratégia.
E como avaliar para fins de controle estratégia? Existe um caminho 
metodológico? Bem, se pensarmos um pouco vamos recordar que, ao 
longo da elaboração e implementação, foram definidos indicadores de 
resultados, como rentabilidade, pois bem, esses indicadores servem como 
mecanismos para avaliar uma estratégia já implementada e em curso. Mas, 
em relação às estratégias não implantadas, existe alguma forma de prever 
controle? A esse respeito Contador (2008, p. 411) esclarece: “mas não há um 
método para avaliar a estratégia competitiva ainda não implementada, pois 
indicadores retratam apena a situação presente ou passada”. 
Desse modo, quando falamos de estratégia não implementada, o 
que temos são previsões e conjecturas dos resultados da estratégia, que 
levados em consideração, poderão gerar intervenções na estratégia para 
fins de controle.
No que tange ao controle interno, o que move a avaliação é a seguinte 
premissa: quanto menor for o desperdício de recursos e esforços, mais 
eficiente é a empresa e a estratégia competitiva. Sendo assim, controlar 
a estratégia, dentro da perspectiva de controle interno, é gerenciar a 
implementação da estratégia e processos internos estratégicos. Assim, 
temos dois tipos de controle interno, segundo Contador (2008): o relativo 
à implementação e o referente à eficácia da estratégia. 
No que tange à implementação, esse controle pode ser obtido por 
aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos que otimizem o uso 
de recursos e esforços da empresa. Quanto ao controle da eficácia da 
estratégia, deve-se definir indicadores específicos por alvo estratégico. 
Por exemplo, se a empresa tem por estratégia competir em prazo de 
entrega deve estabelecer indicadores de controle como velocidade dos 
processos internos de entrega.
Planejamento Estratégico
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RESUMINDO:
E então? Gostou do que mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Aqui, você basicamente 
aprendeu os aspectos e etapas relacionadas ao controle dos 
resultados de uma estratégia empresarial. Vimos que esse 
controle inicia com alguns cuidados, que denominamos 
de recomendações ao se implementar uma estratégia. 
Esses cuidados/recomendações são: revisão de linhas e 
projeto de produto, atenção para a seletividade produtiva, 
adoção de modelo participativo para implementação de 
medidas, integração de áreas, análise dos processos de 
negócios da empresa e fixação de um objetivo por vez. 
Compreendendo as recomendações, passamos a estudar 
os dois tipos de controle dos resultados de uma estratégia 
adotada pela empresa. Nesse sentido, destacamos quatro 
etapas que consiste em ações relacionadas à execução 
desse controle, bem como os aspectos que envolvem os 
dois tipos de controle, a saber: controle interno e controle 
externo.
Planejamento Estratégico
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Estratégia e Aprendizado Organizacional
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de estabelecer 
uma relação entre aprendizado e estratégia organizacional 
considerando as premissas da Escola do Aprendizado 
em estratégia. Aqui, você vai aprender sobre como a 
aprendizado organizacional contribui para a formulação de 
estratégias empresariais. Esse conhecimento irá norteá-lo 
em sua prática profissional quando for necessário gerar 
aprendizado organizacional e utilizá-lo para geração de 
estratégias que atendam às necessidades da empresa e 
fazer uso dos recursos e esforços que ela tem disponíveis 
para esse fim. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então, vamos lá. Avante!.
Escola do Aprendizado em Estratégia
Vamos lá! Para relacionarmos aprendizado à estratégia, vamos resgatar 
a base teórica que estabelece essa relação: a Escola do Aprendizado em 
estratégia. Você deve lembrar: as escolas que buscam explicar o processo de 
formulação de estratégia podem ser divididas em prescritivas e descritivas, 
bem como as estratégias podem ser definidas de forma emergente ou 
deliberada. Nesse sentido, a Escola do Aprendizado é uma escolha descritiva 
que trata o processo de formação da estratégia como emergente. A máxima 
dessa escola se baseia no fato de que o formador da estratégia tem uma 
postura de aprendizado ao longo do tempo.
REVISANDO: 
Para a Escola do Aprendizado, a estratégia surge/emerge do 
aprendizado individual e coletivo, ou seja, quando as pessoas apreendem 
a respeito de uma situação ou com a capacidade de lidar com ela. De modo 
que, para essa escola, a estratégia é formada pelas pessoas por meio de 
aprendizados e, em seguida, são descritas para fins de formalização. 
Planejamento Estratégico
20
Mas antes de aprofundarmos nos temas centrais dessa escola, suas 
premissas e direcionamentos em relação à estratégia, devemos primeiro 
definir o que é aprendizagem. Para você o que é aprendizagem? O que 
ela envolve? Pare um pouco agora e responda a esses questionamentos, 
em seguida dê continuidade ao estudo desse material. Essa reflexão irá 
ajudar você a verificar se possui uma visão assertiva a esse respeito.
DEFINIÇÃO:
Aprendizagem é o processo de alteração de atitudes e 
comportamentos oriundos de experiências vividas pelos 
indivíduos que permite o contato com fatores emocionais, 
neurológicos, relacionais e ambientais. Nesse contexto, 
podemos definir aprendizado como o resultado da 
interação de estruturas mentais e o meio ambiente.
Agora que concebemos uma perspectiva do que é aprendizado, 
retornemos ao estudo da Escola do Aprendizado em estratégia. 
Essa escola possui alguns temas centrais que a embasam, são eles: 
incrementalismo desarticulado, incrementalismo lógico, empreendimento 
lógico,estratégia emergente e compreensão retrospectiva. O Quadro 1 
apresenta resumidamente a essência de cada uma dessas ideias.
Planejamento Estratégico
21
Quadro 1 – Temas centrais que envolvem a Escola do Aprendizado em estratégia 
Temas Centrais Essência da ideia Posição da escola
Incrementalismo 
desarticulado
Decisões estratégicas são 
tomadas à margem, mais 
para resolver problemas 
do que para explorar 
oportunidades, com pouca 
consideração por metas 
definitivas ou mesmo por 
conexões entre decisões 
diferentes.
Incrementalismo 
desarticulado é uma fonte 
de geração de estratégias.
Incrementalismo 
lógico
Organizações chegam 
às estratégias como 
concepções integradas.
Incrementalismo lógico 
também é uma fonte de 
geração de estratégias.
Empreendimento 
estratégico
Descrever como surgem 
as ideias para mudanças 
estratégicas. Isso 
acontece nas propostas 
ou nos empreendimentos 
defendidos por agentes 
estratégicos, não 
necessariamente – ou talvez 
comumente – em posições 
de alta administração.
Empreendimento 
estratégico não é 
um modelo pleno de 
aprendizado de formação 
de estratégia. O processo 
de empreendimento 
interno pode culminar 
em movimentação 
estratégica, mas não 
necessariamente em 
esforços coordenados ou 
em modelagem, isto é, 
estratégia.
Estratégia 
emergente
A estratégia deliberada 
focaliza o controle 
certificando-se de que as 
intenções gerenciais são 
realizadas em ação - ao 
passo que a estratégia 
emergente focaliza o 
aprendizado - entender por 
meio da execução de ações 
regidas pelas intenções.
As estratégias emergem 
nas organizações como 
resultado do aprendizado.
Compreensão 
retrospectiva
Gerência está 
inextrincavelmente ligada ao 
processo de compreensão da 
experiência passada.
Padrões de experiências 
passadas quando 
descritos podem se tornar 
estratégias para ações 
futuras.
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2000, p. 136-149).
Planejamento Estratégico
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Ainda a Escola do Aprendizado estratégico apresenta algumas 
premissas que norteiam a formação de estratégias considerando o 
aprendizado. Conforme o Quadro 2.
Quadro 2 – Premissas da escola do aprendizado em estratégia
PREMISSAS DA ESCOLA DO APRENDIZADO
1 A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, 
muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à 
estratégia, impede o controle deliberado; a formação de estratégia precisa, 
acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo 
do tempo, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se 
indistinguíveis.
2. Embora o líder também deva aprender e, às vezes, poder ser o 
principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior 
parte das organizações há muitos estrategistas em potencial.
3. Este aprendizado procede de forma emergente, por meio do 
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se 
possa compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por 
quem quer e tenha capacidade e recursos para poder aprender. Isso significa 
que as estratégias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos 
e de maneira incomum. Algumas iniciativas são deixadas para que se 
desenvolvam ou não por si mesmas, ao passo que outras são escolhidas 
pelos defensores gerenciais que as promovem pela organização e/ou à 
alta administração, dando-lhes ímpeto. De qualquer maneira, as iniciativas 
bem-sucedidas criam correntes de experiências que podem convergir para 
padrões que se tornam estratégias emergentes. Uma vez reconhecidas, 
estas podem ser tornadas formalmente.
4. Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber 
estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado 
estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir. Portanto, a 
administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre 
pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança. 
Planejamento Estratégico
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5. Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do 
passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro, como perspectiva 
para guiar o comportamento geral.
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2000, p. 156-149).
Recordar as premissas, bem como as ideias que deram origem a 
essa escola permite que tenhamos uma visão teórica da relação entre 
aprendizado e estratégia no contexto em que tal escola teve sua origem. 
Contudo, temos que considerar que ao longo do tempo surgiram novas 
direções para os preceitos dessa escola, essas novas direções são 
destacadas na Figura 3.
Figura 3 – Novas direções para ao aprendizado estratégico
Aprendizado 
estratégico
1.Aprendizado como criação de 
conhecimento
2.A dinâmica das capacidades 
organizacionais e competências 
essenciais
3. Além do aprendizado até o caos
Fonte: Elaborada pela autora (2021).
Dentre as novas direções do aprendizado estratégico listadas na 
Figura 3, vamos aprofundar nossos estudos nas duas primeiras, por esse 
motivo elas serão tratadas nas competências seguintes desse material 
quando abordaremos a relação entre conhecimento e estratégia, na 
sequência falaremos sobre as competências essenciais da organização. 
Por esse motivo, nesse momento vamos nos ater a compreender o 
aprendizado sob a perspectiva do caos.
Planejamento Estratégico
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DEFINIÇÃO:
A Teoria do Caos consiste em um princípio científico, 
descrevendo em sua essência a imprevisibilidade dos 
sistemas. Essa teoria tem por base a seguinte premissa: os 
sistemas podem se constituir no caos, gerando resultados 
imprevisíveis e sem direção.
Na visão da Teoria do Caos, a desordem e o caos se constituem fonte 
de aprendizado. De um modo geral, as teorias organizacionais preconizam 
a ordem assumindo o caos como prejudicial à organização. Portanto, 
essa nova direção para o aprendizado estratégico traz como proposta 
a visão do caos ante suas perturbações como fonte de oportunidades 
criativas, as quais podem ser direcionadas à produção de aprendizado, 
transcendendo a visão de conservação da ordem estabelecida de 
pensamento estratégico.
Em suma, a Teoria do Caos no contexto organizacional propõe 
que as organizações sejam vistas como sistemas dinâmicos que sofrem 
influências ambientais que, por sua vez, a deixa em estado permanente 
de desequilíbrio. Nesse contexto, a teoria pressupõe que os gestores 
e estrategistas devem assumir uma postura deliberada de injetar 
perturbações nas operações da organização visando que inconsistências 
gerem novos conhecimentos e aprendizados.
Por fim, essas novas direções são algo mais recentes, o que 
permitiu que a Escola do Aprendizado, dentro de sua conjuntura original, 
fosse criticada em alguns aspectos. As principais críticas proferidas a 
esta escola foram: sem estratégia, estratégia perdida, estratégia errada 
e cuidados com a aprendizagem. Contudo, essa escola contribui para as 
teorias de formulação de estratégias ao mostrar que aprendizado parece 
ser particularmente necessário em organizações do tipo profissional, que 
operam em ambientes complexos, nos quais o conhecimento requerido 
para criar estratégias está amplamente disperso.
Planejamento Estratégico
25
Relacionando Aprendizado e Estratégia
Na Escola do Aprendizado em estratégia, vimos que a relação entre 
estratégia e aprendizado se dá por meio da formação de uma estratégia 
emergente. Nesse sentido, a relação acontece da seguinte forma: a 
aprendizagem é a base para a estratégia emergente; uma estratégia 
emergente favorece a aprendizagem.
Contudo, sabemos que as estratégias podem ser formuladas 
também de forma deliberada, nesse sentido qual seria a relação entre 
estratégia e aprendizado? Se pensamos um pouco podemos concluir que 
como a estratégia deliberada é formulada e posta em prática, temos uma 
relação de subordinação da aprendizagem a estratégia. Nas estratégias 
deliberadas, a aprendizagem é reativa, sendo essa condicionada emaprender pelos esforços requeridos para cumprimento da prescrição 
estratégica. 
Então, temos que: na perspectiva emergente da estratégia, o 
aprendizado também emerge do comportamento que estimula o 
pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação e as 
iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer e tenha capacidade 
e recursos para poder aprender. Na perspectiva deliberada acontece 
o inverso, entende-se que o processo de aprendizagem deve ser 
direcionado para que se obtenha uma contribuição efetiva, porque se for 
deixado em aberto, indivíduos e grupos tenderão a dispersar seus esforços 
de aprendizagem direcionando-os, em alguns casos, para interesses 
pessoais que não coincidem os interesses da estratégia organizacional.
Ainda dentro da vertente da estratégia emergente, cabe destacar 
a definição da estratégia como prática e sua relação com o aprendizado 
organizacional. A estratégia como prática surge da interseção entre 
práticas, práxis, em que a estratégia passa a ser a representação da 
interconexão entre elas, práxis e profissionais da organização.
Planejamento Estratégico
26
DEFINIÇÃO:
As práticas são tradições, regras e rotinas direcionadores e 
legitimadoras da estratégia (JARZABKOWSKI et al., 2007). Já 
as práxis são episódios, técnicas e ferramentas específicas 
envolvidas na elaboração de estratégias, ou seja, são todas 
as atividades relacionadas à formulação e implantação da 
estratégia (WHITTINGTON, 2006).
A respeito da visão da estratégia como prática e sua relação com 
o aprendizado organizacional – organization learning (OL) –, Versiani et al. 
(2017) asseveram:
Práticas e práxis estão abertas à interpretação de acordo 
com a forma como os profissionais as usam (PAROUTIS; 
FRANCO; PAPADOUPOLOS, 2015). Os profissionais 
interpretam e compreendem suas ações com base nas 
experiências e informações disponíveis. Esse processo de 
construção designificado (sensemaking) e construção de 
sentido (sensegiving) (Gioia & Chittipeddi, 1991) mostra que 
os significados são criados no processo de sensemaking 
(Rouleau, 2005). Ao reconhecer os significados e as práticas 
em mudança e a práxis relacionada ao sensemaking e ao 
sensegiving, destacamos como a estratégia é construída 
(THOMAS; AMBROSINI, 2015). Essa dinâmica também 
é considerada pela OL. Na OL, a criação de estratégias 
é explicada por modelos relativos à relação entre 
organização e meio ambiente. Esses modelos mostram 
que a aprendizagem é diferente da adaptação (HEDBERG; 
WOLFF, 2001). Aprender é o desenvolvimento de um 
repertório de significados criados durante atividades e 
mudanças organizacionais, enquanto a adaptação envolve 
ajustes em procedimentos ou ações que não afetam 
necessariamente os significados (WEICK, 2012) (VERSIANI 
et al., 2017, p. 159).
Considerado o exposto acima, na estratégia como prática, o 
aprendizado ou aprendizagem organizacional e sua relação com a 
formação de estratégias pode ser representado pela Figura 4.
Planejamento Estratégico
27
Figura 4 – Ciclo de aprendizagem 
Fonte: Versiani et al. (2017, p. 160).
Diante do que vimos até aqui, o que podemos concluir a respeito 
da relação entre estratégia e aprendizado organizacional? Bem, podemos 
concluir que a estratégia, embora possa ser coordenada por um órgão 
do topo da hierarquia organizacional, não é uma atribuição restrita a área 
de planejamento, haja vista os profissionais da organização também se 
constituem como formadores de estratégia conforme prevê a Escola do 
Aprendizado Estratégico.
Outra conclusão que podemos tirar do que aprendemos até aqui é 
que pode ser uma tarefa relativamente simples envolver as pessoas no 
processo de formulação de estratégia deliberada, contudo a dificuldade 
consiste em desenvolver capacidades que permitam os profissionais 
da organização acionarem valor (deliberadamente) a uma orientação 
estratégica da empresa.
Por fim, ainda podemos concluir em relação à vinculação entre 
aprendizado e estratégia, que não se manifesta em um aprendizado de 
circuito simples, mas sim além, constituindo-se em circuitos duplos. A 
respeito dessa relação, Neves e Formoso (2004, p. 4909) nos esclarece o 
que vem a ser circuito simples e duplo de aprendizagem:
Planejamento Estratégico
28
Na aprendizagem de circuito simples, muda-se a estratégia 
de ação ou suposições estratégicas subjacentes de modo 
que os valores, crenças e pressupostos dos agentes 
organizacionais de uma teoria de ação sejam mantidos 
inalterados. Essa aprendizagem está voltada apenas 
para o aperfeiçoamento dos repertórios e estratégias de 
ação correntes dos membros da organização. No circuito 
duplo, a aprendizagem ocorre de maneira mais profunda, 
à medida que os membros da organização modificam os 
seus modelos mentais, valores, crenças e pressupostos 
fundamentais, e, por decorrência, suas estratégias de 
ação. Essa aprendizagem repercute nas relações grupais, 
inter e intragrupais, gerando, dessa forma, mudanças nas 
teorias instrumentais da organização e no seu sistema de 
aprendizagem (NEVES; FORMOSO, 2004, p. 4909).
Prontinho, agora já sabemos conceber a relação entre aprendizado 
e estratégia, de modo que assumimos então que em nossa prática 
profissional, independentemente de estarmos formulando estratégias 
deliberadas ou formando estratégias emergentes, a aprendizagem é um 
elemento intrínseco desse processo.
Planejamento Estratégico
29
RESUMINDO:
E agora, você está pronto para, em sua prática profissional, 
fazer uso do aprendizado como elemento colaborativo na 
formulação ou formação de estratégias empresariais? Para 
garantirmos que você tenha desenvolvido essa competência, 
vamos rever o que aprendemos aqui. Para relacionarmos 
aprendizado à estratégia, resgatamos a base teórica que 
estabelece essa relação: a Escola do Aprendizado em estratégia, 
e em seguida estabelecemos essa relação considerando as 
estratégias de cunho deliberada e emergente. Nesse sentido, 
vemos que a Escola do Aprendizado Estratégico é descritiva 
e prevê a formação de estratégias empresariais por um 
processo emergente. Nesse sentido, aprendizado procede de 
forma emergente por meio do comportamento que estimula 
o pensamento retrospectivo para que se possa compreender 
a ação; e as iniciativas estratégicas são tomadas por quem 
quer e tenha capacidade e recursos para poder aprender. 
Contudo, vimos que quando as estratégias são formuladas 
de forma deliberada a relação entre aprendizado e estratégia 
foge dos preceitos dessa escola, isso porque em vez de 
uma relação de complementaridade tem-se uma relação de 
subordinação. 
Planejamento Estratégico
30
Conhecimento e Estratégia
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de entender a gestão 
do conhecimento como uma estratégia organizacional. Isso 
mesmo! Vamos aprender como o conhecimento é gerado e 
gerenciado nos contextos das organizações e de que forma 
pode ser usado como estratégia. Esses conhecimentos 
irão ajudar você, na prática de sua profissão, a estabelecer 
estratégias organizacionais com base de que a organização 
é detentora ou ainda promover conhecimento para fins 
estratégicos. E então? Pronto para desenvolver essa 
habilidade? Então, vamos lá. Avante!.
Gestão do Conhecimento na Empresa: 
Introdução
Olá! Já refletiu sobre como o conhecimento surge e é gerenciado 
nas organizações? Se não, vamos refletir sobre isso agora, pois esse 
entendimento é de suma importância para que possamos compreender a 
relação existente entre conhecimento e estratégia empresarial. Para tanto, 
vamos tratar nesse tópico sobre a criação do conhecimento organizacional.
DEFINIÇÃO:
“Criação do conhecimento organizacional é a capacidade 
de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo 
na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, 
serviços e sistemas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.1).
Ainda aqui, vamos conceber que a criação do conhecimento é 
um elemento da inovaçãoorganizacional contínua, podendo assim ante 
essa relação passar a ser uma vantagem competitiva. Mas de forma 
Planejamento Estratégico
31
objetiva, primeiramente o que é conhecimento? Podemos entender 
por conhecimento possuir entendimento e compreensão de algo por 
intermédio da experiência e raciocínio. Dentro dessa perspectiva, 
comumente o conhecimento se encontra classificado basicamente em 
explícito e tácito.
IMPORTANTE:
Segundo Nonoka e Takeuchi (1997), na perspectiva da 
criação do conhecimento organizacional, o conhecimento 
explícito é algo sistematizado e formal enquanto o tácito é 
algo dificilmente visível e exprimível. Como consequência, 
o conhecimento explícito é codificado em palavras, 
números, expressões lógicas e é facilmente transmitido e 
compartilhado; enquanto o tácito é altamente pessoal e 
de difícil formalização, sendo assim de difícil transmissão e 
compartilhamento.
Além disso, o conhecimento tácito, diante de sua complexidade de 
expressão para melhor entendimento, pode ser desmembrado em duas 
dimensões: a dimensão técnica e dimensão cognitiva, como apresenta a Figura 
5. Essa divisão é importante, haja vista o conhecimento tácito ser embasado 
nas experiências, emoções, ideias e valores do indivíduo que o detêm.
Figura 5 – Dimensões do conhecimento tácito 
Abrange um tipo de 
capacidade informal e difícil 
de definir ou habilidades 
(know-how).
Conhecimento tácito
Esquemas, modelos 
mentais, crenças e 
percepções que refletem a 
nossa imagem da realidade 
e nossa visão do futuro.
Técnica
Cognição
Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997).
Planejamento Estratégico
32
Agora que distinguimos os tipos de conhecimento e as dimensões 
do conhecimento tácito, uma questão interessante que devemos pensar é: 
o conhecimento explícito pode se tornar tácito e vice-versa? Precisamos 
entender aqui, o conhecimento explícito é o conhecimento tácito, 
codificado e disseminado. Nesse sentido, temos que o conhecimento 
tácito pode ser então transformado em explícito. 
EXPLICANDO MELHOR:
São exemplos de conhecimento tácito insights e palpites 
dos indivíduos que fazem parte da organização. Esses 
exemplos de conhecimento têm pouco valor para a 
organização se o indivíduo não puder convertê-lo em 
conhecimento explícito, para que seja compartilhado com 
os demais membros da organização. 
Para que possamos visualizar na prática essa transformação 
(conhecimento tácito em explícito), vejamos o exemplo disposto no 
Quadro 3.
Planejamento Estratégico
33
Quadro 3 – Transformando o conhecimento tácito em conhecimento explícito: o exemplo do 
Honda City
Honda City
Toda a inovação e criação do novo conhecimento nas empresas japonesas 
respaldam-se na conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. 
Apresentar um insight ou palpite altamente pessoal tem pouco valor para 
a empresa, ao menos que o indivíduo possa convertê-lo em conhecimento 
explícito, permitindo assim que ele seja compartilhado com outros indivíduos. 
As empresas japonesas são particularmente boas em realizar essa troca entre 
conhecimento tácito e explícito durante a fase do desenvolvimento do produto. 
Nonaka e Takeuchi (1997) recorrem ao exemplo da Honda. Em 1978, a 
alta gerência da Honda inaugurou um conceito em automóveis com o slogan 
“let`s gamble” (vamos apostar). O slogan expressava a convicção dos executivos 
seniores de que os modelos Honda Civic e Honda Accord estavam muito 
familiares. Eles queriam inovar e estes gerentes observam que juntamente com 
uma nova geração de pós-guerra ingressava no mercado de automóveis uma 
nova geração de jovens projetistas que estavam atingindo a maioridade com 
ideias não convencionais a respeito de um bom carro. 
A decisão empresarial tomada após o lançamento do slogan “vamos 
apostar” foi formar uma equipe de desenvolvimento do novo produto com jovens 
engenheiros e projetistas, cuja média de idade era de 27 anos. A alta gerência 
deu apenas duas instruções: em primeiro lugar, criar um conceito de produto 
fundamentalmente diferente de tudo o que já estava presente no mercado, e 
em seguida, teriam que construir um carro barato, mas não de qualidade inferior. 
Assim, o líder da equipe do projeto criou outro slogan para expressar 
sua noção do ambicioso desafio da equipe: “evolução do automóvel”. E com 
base neste slogan, aparece uma resposta ainda sob a forma de outro slogan: 
“máximo para o homem, mínimo para a máquina” (1997, p. 12). Deste modo, a 
tendência evolutiva articulada pela equipe finalmente se materializou na imagem 
de um carro pequeno (em comprimento) e grande (na altura). Um carro assim, 
raciocinaram, seria mais leve e mais barato, mas também mais confortável e mais 
sólido do que o automóvel tradicional. Nasceu assim um conceito de produto que 
a equipe batizou de Tall Boy e que finalmente levou ao Honda City, o carro de 
passeio da empresa. Este carro inaugurou uma proposta de desenho inteiramente 
nova na indústria automobilística japonesa, baseada no conceito de máximo para 
o homem, mínimo para a máquina e que levou a uma nova geração de carros 
“compactos” hoje predominantes no Japão.
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 11-12).
Lendo com atenção o exemplo do Quadro 3, você seria capaz de 
elencar três características ou passos que descrevem a transição do 
conhecimento tácito para o explícito? Pois bem, o exemplo aqui disposto 
Planejamento Estratégico
34
nos revela três características-chave segundo a visão de Nonaka e 
Takeuchi (1997) como precursores do estudo da gestão do conhecimento 
nas empresas japonesas, são elas: 
 • É necessário depositar muita confiança na linguagem e 
simbolismo para explicar o conhecimento tácito.– A transmissão 
do conhecimento é condicionada ao compartilhamento do 
conhecimento individual com os outros.
 • A ambiguidade e redundância do conhecimento tácito pode dar 
origem a novos conhecimentos no processo de compartilhamento.
Agora que entendemos bem o que é conhecimento, vamos 
entender como ele passa de indivíduo para a organização.
Como o Conhecimento é Criado nas Organizações? 
A primeira coisa que devemos ter em mente, quando buscamos 
entender como o conhecimento é criado nas organizações, é quem cria 
esse conhecimento. No caso que analisamos no tópico anterior (disposto 
no Quadro 3), podemos perceber que o conhecimento foi criado por 
funcionários da empresa identificados como loucos por carros. Isso nos 
permite concluir que o conhecimento pode ser criado por qualquer um 
dentro da organização. 
Isso mesmo! O conhecimento na visão dos japoneses, assim como 
a aprendizagem e a estratégia dentro de uma perspectiva emergente, 
não é responsabilidade exclusiva de nenhum departamento ou grupo de 
especialistas. Guarde bem esse entendimento, pois ao relacionarmos o 
conhecimento à estratégia empresarial, vamos assumir essa visão. 
Mas se o conhecimento pode advir de qualquer lugar, como então 
direcioná-lo ou organizá-lo? Isso fica a cargo dos gerentes dos diferentes 
níveis da organização, eles devem proporcionar senso de direção e 
promovendo aos funcionários uma estrutura conceitual para entender 
suas experiências. Sabendo que o conhecimento é criado por qualquer 
Planejamento Estratégico
35
funcionário, como esse conhecimento passa a ser de propriedade da 
organização? Para elucidar essa questão temos o suporte da Teoria da 
Criação do Conhecimento Organizacional desenvolvida por Nonaka e 
Takeuchi (1997).
A Teoria da Criação do Conhecimento 
Organizacional
VOCÊ SABIA?
A Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional foi 
criada por Nonaka e Takeuchi (1997) diante da necessidade 
de explicar como se dava a inovação nas empresas 
japonesas. Eles observaram que, para inovarem, as 
empresas criavam conhecimentos e informações tanto em 
seu ambiente interno como externo.
Vamos então objetivamente descrever como o conhecimento é 
gerado a partir da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional.Essa teoria assume que o conhecimento na organização surge na 
interação entre conhecimento tácito, explícito e entidades criadoras de 
conhecimento. Nesse sentido, a teoria se embasa em duas dimensões: 
a dimensão ontológica e a epistemológica, conforme podemos observar 
na Figura 6.
Figura 6 – Duas dimensões da criação do conhecimento 
Indivíduo Grupo Organização interorganização 
Dimensão epistemológica
Conhecimento 
explícito
Conhecimento 
tácito
Dimensão 
ontológica
Nível do Conhecimento
Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 62).
Planejamento Estratégico
36
DEFINIÇÃO:
A dimensão epistemológica da criação do conhecimento 
trata da distinção entre conhecimento tácito e explícito, bem 
como a conversão do primeiro no segundo. Já a ontológica, 
foca nos níveis de entidades criadoras do conhecimento 
(individual, grupal, organizacional e interorganizacional).
Segundo os criadores da teoria em questão, o núcleo da teoria é o 
entendimento de um espiral que surge na interação entre as dimensões 
em todos os seus níveis. Dessa interação, surge quatro modos de 
convenção do conhecimento tácito e explícito, bem como quatro tipos de 
conhecimento conforme representa a Figura 7 e define o Quadro 4.
Figura 7 – Espiral do conhecimento e conteúdo do conhecimento criado pelos quatro 
modos 
Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80-81).
Planejamento Estratégico
37
Quadro 4 – Modos de convenção do conhecimento
MODO OU TIPO DE 
CONHECIMENTO
DEFINIÇÃO
Socialização (de 
conhecimento tácito em 
conhecimento tácito)
É um processo de compartilhamento de experiências 
dando origem a criação de conhecimento tácito, como 
modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas.
Externalização (de 
conhecimento tácito em 
conhecimento explícito)
É um processo de articulação do conhecimento tácito 
em conceitos explícitos. É um processo de criação do 
conhecimento expresso na forma de metáforas, analogias, 
conceitos, hipóteses e modelos.
Combinação (de 
conhecimento explícito em 
conhecimento explícito)
É um processo de sistematização de conceitos em um 
sistema de conhecimento a partir do envolvimento e 
combinação de conjuntos diferentes de conhecimento 
explícito. Esse processo pode se dar por meio de 
documentos, reuniões, conversas etc.
Internalização (de 
conhecimento explícito 
para tácito)
É o processo de incorporação do conhecimento explícito 
no conhecimento tácito, o “aprender fazendo”.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 68-79).
Agora, você possui entendimento de como o conhecimento é 
gerado na organização, nesse sentido está pronto para estabelecermos 
a seguir uma relação entre gestão desse conhecimento e a estratégia 
organizacional.
Relacionando Gestão do Conhecimento à 
Estratégia Organizacional
Se você chegou até aqui é capaz de lembrar que o aprendizado 
como conhecimento é uma das novas direções para o aprendizado 
estratégico. Nesse sentido, aqui vamos tratar de como o conhecimento 
por meio de sua gestão pode se tornar uma estratégia competitiva 
organizacional.
DEFINIÇÃO:
Gestão do Conhecimento (GC) é o processo de 
recuperação, compartilhamento, utilização e integração do 
conhecimento que circula na organização.
Planejamento Estratégico
38
Como aprendemos anteriormente, o conhecimento é gerado nas 
organizações, colocando-o em prática no espiral do conhecimento prevista 
pela Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional. Mas como essa 
gestão pode estar vinculada à estratégia competitiva de uma empresa? 
Essa relação é simples: para a formação ou formulação de estratégias 
organizacionais, o conhecimento é fundamental por transgredir todas as 
ações dentro da organização.
Se pressupormos que o ambiente organizacional, em constante 
mudança, requer das organizações estratégias que permitam sobreviver 
e crescer no mercado em que atuam, a gestão do conhecimento é 
fundamental para que possam obter vantagem competitiva.
Se recordamos o que estudamos sobre estratégia competitiva, 
temos que ela resulta do modo como a empresa se destaca dos seus 
concorrentes no mercado em que atuam. Esse modo pode ser tanto 
fazendo o que o concorrente não faz, ou fazendo o que ele faz, mas de 
modo diferente. 
E aí? Onde entra o conhecimento nessa jogada? Objetivamente: 
novos conhecimentos propiciam a geração de novas formas de atender 
as demandas do mercado (produtos, serviços etc.), bem como permitem 
que a empresa faça o mesmo que seus concorrentes, de forma diferente, 
a partir de um conhecimento que só a sua organização possui. 
Nesse sentido, destacamos o conhecimento tácito, que por seu 
caráter pessoal, se torna único e difícil de ser imitado. Assim podemos 
concluir que gerenciar o conhecimento na empresa, ou seja, criar e fazer 
uso desse conhecimento para se destacar no mercado competitivo, 
torna-se uma estratégia adotada por várias empresas.
Planejamento Estratégico
39
RESUMINDO:
Gostou de entender como a gestão do conhecimento pode 
ser relacionada com a estratégia organizacional? Agora se 
sente apto para, na sua atuação profissional, identificar os 
conhecimentos que surgem no dia a dia de uma organização? 
Para garantir uma resposta positiva a estas questões, 
vamos reforçar o que aprendemos nessa competência. 
Aqui, você aprendeu que a criação do conhecimento 
organizacional é a capacidade de uma empresa de criar 
novo conhecimento, difundi-lo na organização como um 
todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Nesse 
sentido, tal capacidade pode ser utilizada como estratégia 
empresarial para obtenção de vantagem competitiva 
pelas empresas no mercado em que atua. Para tanto, as 
empresas precisam gerenciar essa capacidade a partir 
do entendimento de como o conhecimento é gerado em 
seu dia a dia, esse entendimento é propiciado pela Teoria 
da Criação do Conhecimento Organizacional que, por sua 
vez, estabelece o espiral do conhecimento. Por último, 
destacamos que o espiral do conhecimento representa 
a convenção de conhecimento a partir de quatro modos 
(socialização, externalização, combinação e internalização).
Planejamento Estratégico
40
Competências Essenciais nas 
Organizações
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você terá os conhecimentos 
necessários para ser capaz de aplicar modelos teóricos 
para identificar e gerenciar competências essenciais de 
uma organização. Esse conhecimento permitirá você, em 
sua atuação profissional, direcionar estrategicamente as 
empresas para fazerem uso dessas competências para fins 
de obtenção de vantagem competitiva. E então? Pronto 
para desenvolver esta habilidade? Então, vamos lá. Avante!.
O que são Competências Essenciais? 
Aspectos Introdutórios
Aqui temos um termo que precisamos compreender antes de 
aprofundarmos a respeito de sua definição no campo da estratégia 
empresarial: competências essenciais. Se fizermos uma breve busca em 
um dicionário qualquer, podemos encontrar o significado geral de cada 
palavra em separado.
Nesse sentido, podemos constatar que a palavra competência 
pode ser empregada com o significado de capacidade, aptidão. Ou seja, 
a competência pode ser entendida como a capacidade ou aptidão que 
decorre de profundo conhecimento de alguém sobre algo. Quanto ao 
significado de essencial, remete algo imprescindível, muito necessário, 
fundamental. Diante desses significados, o termo competência essencial 
pode ser compreendido como capacidade/aptidão fundamental para 
algo ou alguém. 
Esse termo foi aplicado no contexto das estratégias empresariais 
por Prahalad e Hamel (1990) com o sentido de que essas competências 
denominadas por de core competence remetem às necessidades básicas 
de negócio para garantia de resultados no mercado de atuação. 
Planejamento Estratégico
41
DEFINIÇÃO:
Competências essenciais consistem em “um conjunto de 
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa 
oferecer um determinado benefício a seus clientes” 
(PRAHALAD & HAMEL,1995, p. 229).
As competências essenciais por definição constituem um elemento 
base para a competitividade e sobrevivência das empresas, de modo que 
as estratégias devem considerar tal competências. 
Mas como podemos identificar se uma competência qualquer 
da organização pode ser considerada como core competence? Bem, 
podemos analisar a partir das características que uma competência 
essencial deve ter, conforme destaca a Figura 8.
Figura 8 – Características das competências essenciais de uma organização 
Competências 
essenciais 
Apontam uma contribuição 
importante ao valor 
percebido pelo cliente.
Devem contribuir para uma 
diferenciação da empresa 
com seus concorrentes.
São difíceis de serem 
copiadas.
Contribuem para a 
expansão da empresa a 
médio e longo prazo.
Fonte: Adaptada de Prahalad e Hamel (1990).
Diante das características das competências essenciais, devemos 
ter sempre em mente que uma competência organizacional só se 
constitui uma competência essencial quando ela possui essas quatro 
características. Portanto, nem toda competência organizacional é uma 
competência essencial! Lembre-se disso! Assim, podemos ter uma 
distinção entre competência organizacional e competência essencial.
Planejamento Estratégico
42
DEFINIÇÃO:
Competência organizacional é a habilidade de combinar 
e integrar produtos, serviços, processos e recursos 
organizacionais.
Então, sabendo dessa diferença entre competência essencial 
e organizacional, como podemos relacionar a competência essencial 
à estratégia organizacional? Simples, se essas competências, por 
definição, possuem as características dispostas na Figura 8, podem ser 
fonte de vantagem competitiva organizacional. Dessa forma, podemos 
subentender que as organizações, em especial as empresas, devem, ao 
definir sua estratégia, elencar as competências essenciais requeridas 
pelo seu negócio. As competências organizacionais requeridas para 
cada função organizacional irão fazer com que se obtenham resultados 
positivos com as estratégias a serem implementadas. 
Contudo, a organização pode fazer o processo inverso, primeiramente 
identificar suas competências essenciais e organizacionais e, em seguida, 
delinear e fazer escolhas estratégicas com base nessas competências já 
disponíveis. O que devemos destacar aqui é que, independentemente 
do ponto de partida da empresa, as competências essenciais devem ser 
consideradas no planejamento estratégico da empresa e na elaboração 
de estratégias competitivas de mercado.
VOCÊ SABIA?
As competências, tanto organizacionais como essenciais, 
são resultantes da combinação de vários recursos da 
organização, de habilidades, de conhecimento e de 
aprendizagem dos indivíduos que dela fazem parte. Desse 
modo, as competências possuem efeito sinérgico, ou seja, 
elas são um todo maior do que a soma das partes.
Planejamento Estratégico
43
Você agora já é capaz de discernir o que é uma competência 
essencial de uma competência organizacional. Mas esse conhecimento, 
apesar de bem útil, por si só não vai permitir que na prática você possa 
identificar no dia a dia das organizações as competências essenciais. 
Para esse fim, podemos identificar na literatura pertinente vários modelos 
teóricos, que, uma vez aplicados, irão te permitir atender esse quesito.
Nesse sentido, Pacheco et al. (2009) identificaram na literatura cinco 
modelos ligados à identificação e à gestão da competência nas empresas. 
Esses modelos e suas fases de aplicação podem ser observados 
objetivamente no Quadro 5.
Quadro 5 – As fases de concepção de competências essenciais dos diversos autores
Autores Fases definidas pelos autores
Fases identificadas 
na padronização dos 
termos
Resende 
(2000)
Identificação de competências 
essenciais.
Alavancagem
Desenvolvimento de 
competências essenciais.
Barney 
(2007)
Identificação de recursos e 
capacidades.
DesenvolvimentoDefinição de recursos e capacidades.
Exploração de recursos e 
capacidades.
Hamel e 
Prahalad 
(1995)
Identificação de competências 
essenciais. Identificação e 
definiçãoAquisição de competências 
essenciais.
Desenvolvimento de novas 
competências essenciais. Desenvolvimento
Distribuição das competências 
essenciais.
Alavancagem
Proteção e defesa da liderança 
das competências essenciais.
Planejamento Estratégico
44
Javidan 
(1998)
Identificação do que a organização 
faz muito bem.
Identificação
Identificação se o que a 
organização faz muito bem está 
presente em parte da organização 
ou nela como um todo.
Identificação se as 
capacidades e competências da 
organização são mais fortes que 
as outras organizações do setor.
Identificação se a capacidade 
ou competência identificada 
poderá trazer alguma vantagem 
competitiva para a organização.
Identificação de quão durável é a 
vantagem competitiva.
Identificação de quais são as 
mudanças chaves que estão 
tomando lugar na indústria.
Identificação das oportunidades 
que devem ser aproveitadas 
para um melhor posicionamento 
na indústria.
Definição e 
alavancagem
Identificação de para onde a 
organização irá deste ponto em 
diante.
Alavancagem e 
desenvolvimento
Fonte: Pacheco et al. (2009, p. 14).
Se fizermos uma breve análise dos modelos elencados no Quadro 
5, podemos verificar o detalhamento dos passos para a identificação 
das competências essenciais. Os modelos de Hamel e Prahalad (1995) 
e de Javidan (1998) incluem em suas etapas, não só a identificação das 
competências, mas também a alavancagem e o desenvolvimento, de 
modo a facilitar a sua gestão no âmbito das organizações. Para melhor 
visualizarmos cada modelo, iremos apresentar uma representação visual 
três modelos.
Planejamento Estratégico
45
Modelos para Identificação e Gestão de 
Competências
Nesse tópico, vamos aprender um pouco mais sobre os modelos 
de identificação e gestão de competências essenciais. Aqui, temos 
dispostos a representação visual dos modelos propostos por Resende 
(2000), Barney (2007) e Hamel e Prahalad (1995).
Modelo Proposto por Resende
Visualmente o modelo proposto por Resende (2000) é representado 
na Figura 9.
Figura 9 – Modelo de alavancagem de competências essenciais 
Especificar o 
aperfeiçoamen-
to das compe-
tências com 
planos de T/D e 
desenvolvimen-
to organizacio-
nal.
Elaborar e 
implementar os 
planos e progra-
mas de desen-
volvimento das 
competências 
essenciais.
Avaliar resulta-
dos do desen-
volvimento e 
aplicação das 
competências 
essenciais.
Relacionar os 
resultados com 
planos e siste-
mas de recom-
pensas.
Identificação das competências essenciais
Fonte: Pacheco et al. (2009, p. 3).
Esse modelo é composto por quatro etapas que focam na 
alavancagem das competências essenciais. Consiste em um modelo 
simples de aplicação porque seu centro está no levantamento das 
competências essenciais existentes na organização.
Planejamento Estratégico
46
Modelo Proposto por Barney
O modelo proposto por Barney (2007) é representado na figura 10.
Figura 10 – Modelo VRIO de competências essenciais 
Recursos e 
capacidades
Valor
Imutabilidade
Organização
Raridade
Fonte: Adaptada de Barney (2007).
Esse modelo é composto por três fases: identificação de recursos e 
capacidades; classificação dos recursos e capacidades; e exploração dos 
recursos e capacidades. Esse modelo também é conhecido como VRIO, 
que é a sigla dos elementos de classificação dos recursos e capacidades 
identificadas na fase 1. Essa classificação é feita na fase 2 de aplicação 
do modelo, considerando as questões de valor, raridade, imutabilidade e 
organização dispostas no Quadro 6. E, após passar pelas questões, esses 
recursos e capacidades podem ser avaliados como forças ou fraquezas 
da organização, conforme o Quadro 7.
Planejamento Estratégico
47
Quadro 6 - Questões para a análise baseada em recursos das forças e fraquezas de uma 
organização
Valor:os recursos e capacidades permitem à organização responder 
às ameaças e oportunidades do ambiente?
Raridade: o recurso é atualmente controlado por apenas um 
pequeno número de competidores?
Imutabilidade: as organizações sem o recurso encontram uma 
desvantagem de custo em obtê-la ou desenvolvê-la?
Organização: as políticas e procedimentos da organização estão 
organizados para apoiar a utilização destes recursos que possuem 
valor, são raros e caros de se imitar?
Fonte: Pacheco et al. (2009, p. 4-5).
Quadro 7 – Relação ente o VRIO e as forças e fraquezas organizacionais
Possui 
valor?
É 
raro?
É caro 
imitá-lo?
É explorado 
pela 
organização?
Força ou 
fraqueza
Não - - Não Fraqueza
Sim Não - - Força
Sim Sim Não -
Força e 
competência
Distintiva
Sim Sim Sim Sim
Força e 
competência
Distintiva 
sustentável
Fonte: Pacheco et al. (2009, p. 5).
Planejamento Estratégico
48
Modelo Proposto por Hamel e Prahalad
Visualmente o modelo proposto por Hamel e Prahalad (1995) é 
representado na Figura 11.
Figura 11 – Modelo proposto por Hamel e Prahalad (1995) de competências essenciais 
Subfases da Etapa 1
- Determinação da 
clareza na definição 
de suas competên-
cias essenciais.
- Determinação do 
grau de consenso 
atribuído às compe-
tências definidas.
- Teste das compe-
tências candidatas.
2. Definição de uma 
agenda de aquisi-
ção de competên-
cias essenciais.
Fase 1. Identificação 
das competências 
essenciais.
3. Desenvolvimento 
de competências 
essenciais.
4. Distribuição das 
competências es-
senciais.
5. Proteção e defesa 
da liderança das 
competências es-
senciais.
5. Proteção das 
competências es-
senciais.
Fonte: Adaptada de Hamel e Prahalad (1995).
SAIBA MAIS:
Você pode conhecer as especificidades do modelo 
proposto por Hamel e Prahalad (1995), bem como os 
demais modelos mencionados clicando aqui. Nesse link, 
você terá acesso ao artigo completo escrito por Pacheco 
et al. (2009), o qual detalha cada modelo de identificação e 
gestão de competências essenciais nas organizações. 
TESTANDO:
Chegou o momento de testar sua compreensão a respeito 
de competências essenciais. Corre lá no banco de questões!
Planejamento Estratégico
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EOR2003.pdf
49
RESUMINDO:
Chegamos ao final dessa unidade, e nesse finalzinho 
você aprendeu sobre alguns modelos teóricos utilizados 
para identificar e gerenciar competências essenciais. O 
conhecimento adquirido nessa unidade permite que 
você esteja apto a aplicar de forma preliminar esses 
modelos no âmbito das organizações. Para ratificarmos 
seu aprendizado, vamos recordar os principais pontos aqui 
estudados. Vimos que competências essenciais diferem de 
competências organizacionais. Competências essenciais 
consistem em conjunto de habilidades e tecnologias 
que permitem a uma empresa oferecer um determinado 
benefício a seus clientes, enquanto as competências 
organizacionais são a habilidade de combinar e integrar 
produtos, serviços, processos e recursos organizacionais. 
Então, de forma preliminar, podemos distinguir esses dois 
tipos de competências analisando se uma competência 
em questão possui as seguintes características: apontam 
uma contribuição importante ao valor percebido pelo 
cliente, contribui para a empresa se diferenciar de seus 
concorrentes, são difíceis de serem copiadas e contribuem 
para a expansão da empresa alongo prazo. Contudo, 
aprendemos que existem modelos teóricos específicos 
que, uma vez aplicados, permitem identificar e gerenciar 
competências essenciais no contexto das organizações.
Planejamento Estratégico
50
REFERÊNCIAS
BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 3. 
ed. New Jersey: Pearson Education, 2007.
CONTADOR, J. C. Gestão de operações: a Engenharia de Produção 
a serviço da modernização da empresa. 2. ed. São Paulo: Bulcher, 2008.
JARZABKOWSKI, P. et al. Strategizing: The challenges of a practice 
perspective. Human Relation, v. 60, n. 1, p. 5-27, 2007.
JAVIDAN, M. Core Competence: What does it mean in practice? 
Long Range Planning, v. 31, n. 1, p. 60-71, fev., 1998.
JUSTO, A. Engenharia de valor: o que é e qual a sua aplicação na 
gestão de projetos. Euax, 2011. Disponível em: https://www.euax.com.
br/2011/04/engenharia-de-valor-o-que-e-e-sua-aplicacao-na-gestao-
de-projetos. Acesso em: 2 abr. 2020.
MINTZBERG, H. et al. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
PACHECO, A. P. R. et al. Competências essenciais: modelos de 
concepção. In: XXXIII Encontro Anual da ANPAD, São Paulo. Anais... São 
Paulo: Anpad, 2009. p. 1-15. 
PRAHALAD C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias 
inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de 
amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
PRAHALAD C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. 
Harvard Business Review. Boston, v. 68, n.3, p. 79-91, 1990.
RESENDE, E. O livro das competências: desenvolvimento das 
competências: a melhor autoajuda para as pessoas, organizações e 
sociedade. Rio de janeiro: Qualitymark, 2000.
Planejamento Estratégico
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VERSIANI, Â. F. et al. A relação entre a elaboração de estratégias e a 
aprendizagem organizacional. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, 
v. 20, n. 2, p. 157-177, 2017.
WHITTINGTON, R. Completing the practice turn in strategy research. 
Organization Studies, v. 27, n. 5, p. 613-634, 2006.
Planejamento Estratégico
	Controle Estratégico
	Implementação x Controle Estratégico: Aspectos Relacionados
	Controle dos Resultados da Estratégia
	Estratégia e Aprendizado Organizacional
	Escola do Aprendizado em Estratégia
	Relacionando Aprendizado e Estratégia
	Conhecimento e Estratégia
	Gestão do Conhecimento na Empresa: Introdução
	Como o Conhecimento é Criado nas Organizações? 
	A Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional
	Relacionando Gestão do Conhecimento à Estratégia Organizacional
	Competências Essenciais nas Organizações
	O que são Competências Essenciais? Aspectos Introdutórios
	Modelos para Identificação e Gestão de Competências
	Modelo Proposto por Resende
	Modelo Proposto por Barney
	Modelo Proposto por Hamel e Prahalad