EstrategiaCompetitiva-Silva-2018

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
AVAILDO PEQUENO DA SILVA 
 
 
 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA: O Caso da Empresa 
TECNARÃO – Tecnologia de Camarão LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natal 
2018 
 
 
 
AVAILDO PEQUENO DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA: O Caso da Empresa 
TECNARÃO – Tecnologia de Camarão LTDA 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado á 
Coordenação do Curso de Graduação em Administração da 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como 
requisito parcial para a obtenção do titulo de Bacharel em 
Administração. 
 
Orientador: Profº. Marcos Fernando Machado de 
Medeiros, Drº 
 
 
 
 
 
 
Natal 
2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
Sistema de Bibliotecas - SISBI 
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA 
 Silva, Availdo Pequeno da. 
 Estratégia competitiva genérica: o caso da Empresa TECNARÃO-
Tecnologia de Camarão LTDA / Availdo Pequeno da Silva. - 2018. 
 44f.: il. 
 
 Monografia (Graduação em Administração) - Universidade 
Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais 
Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN, 
2018. 
 Orientador: Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros. 
 
 
 1. Estratégias Genéricas - Monografia. 2. Concorrência - 
Monografia. 3. Competitividade - Monografia. 4. Vantagem 
Competitiva - Monografia. I. Medeiros, Marcos Fernando Machado 
de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. 
Título. 
 
RN/UF/Biblioteca Setorial do CCSA CDU 658.8:005.21 
 
 
 
 Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355 
 
 
 
AVAILDO PEQUENO DA SILVA 
 
 
 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA: O Caso da Empresa 
TECNARÃO – Tecnologia de Camarão LTDA 
 
 
 
Monografia apresentada e aprovada em ____/____/____ pela Banca Examinadora 
composta pelos seguintes membros: 
 
 
__________________________________________________ 
Prof. Marcos Fernando Machado de Medeiros, Dr. UFRN 
Orientador 
 
 
 
 ___________________________________________________ 
Prof. Francenildo Dantas Rodrigues, M. Sc. UFRN 
Membro 
 
 
 
____________________________________________________ 
Prof. Jeanne Christine Mendes Teixeira, Dr. UFRN 
Membro 
 
 
 
 
Natal 
2018 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho, a minha família e 
aos meus amigos que fazem parte direta e 
indiretamente da minha vida 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus por ter me dado saúde, força e inteligência para superar todas as dificuldades. 
A minha grande amiga e carinhosa, Natália Dos Santos Lucena Neta, pela sua paciência 
em me aturar e as broncas nos momentos necessários. 
A esta universidade, seu corpo docente, direção e administração que oportunizaram a 
janela que hoje vislumbro um horizonte superior, eivado pela acendrada no mérito e ética aqui 
presentes. 
A meu Professor e orientador, Marcos Fernando Medeiros, Dr, pelo suporte no pouco 
tempo que lhe coube, pelas suas correções e incentivos. 
Ao Gerente Administrativo do Grupo Tecnarão, Ramiro Jorge Aldatz, pela 
disponibilização, em conceder a entrevista para a realização deste trabalho. 
Ao Grupo Tecnarão (Tecnologia de Camarão LTDA), e seus executivos pela confiança 
e contribuir para a construção desse trabalho. 
Aos meus pais, pelo amor, incentivo e apoio incondicional. 
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu muito 
obrigado. 
 
 
 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Gerenciamento é substituir músculos por 
pensamentos, folclore e superstição por 
conhecimento, e força por cooperação.” 
Peter Drucker 
 
 
 
RESUMO 
Para a empresa que tenta possuir um modelo de gestão adequado, todos os seus gestores tem 
por obrigação desenvolver um planejamento estratégico bem alinhado, para atender todas as 
necessidades referente aos clientes e gerando lucro com melhoria da empresa e sua imagem no 
mercado competitivo. Como forma de sobrevivência no cenário mercadológico é de extrema 
importância analisar estrategicamente a maneira mais eficiente de como gerir os negócios de 
frente com as oportunidades e ameaças, para a empresa atingir seu objetivo desejado. Logo, o 
presente trabalho faz apresentação das estratégias que podem ser adotadas de maneira eficaz 
por uma empresa que possua foco nas Estratégias Competitivas e Genéricas em relação ao 
modelo de Michael E. Porter, e também na identificação em qual delas é acolhida pela 
TECNARÃO – Tecnologia de Camarão LTDA, empresa pela qual atua no setor de 
carcinicultura contendo posição de destaque em qualidade e também em credibilidade dentro 
do mercado interno e externo. Presente nas empresas, as forças competitivas que são 
determinadas como: entrantes potencias, o poder de barganha dos fornecedores, a capacidade 
de negociação com os compradores, a pressão por substitutos e a rivalidade entre os 
concorrentes. Para superar as ameaças no mercado Porter determina três estratégias genéricas: 
liderança de custos, diferenciação e também o enfoque, que foram abordadas de forma 
detalhada no desenvolvimento do trabalho com a finalidade de investigar quais delas tem sido 
acolhida pela TECNARÃO, o qual não está apresentando um plano estratégico formal. Foram 
utilizados indicadores arquétipos presentes na pesquisa de forma qualitativa da dissertação do 
Francisco Bráulio da Fonseca Bacurau, e partir daí realizada uma entrevista de forma 
semiaberta ao Gerente Administrativo da empresa. Em todas as respostas fornecidas, houve a 
conclusão que a empresa em estudo adota a “diferenciação” como estratégia presente em seu 
plano de negócio, mostrando que até no setor da carcinicultura é necessário possuir estratégias 
para lidar com a concorrência mercadológica, a fim de fornecer um produto de qualidade e 
sempre buscando a melhoria continua das técnicas utilizadas no cultivo do camarão, tornando 
assim o setor mais competitivo. 
 
Palavras-chave: Estratégias Genéricas. Concorrência. Competitividade. Vantagem 
Competitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
For the company that tries to have an adequate management model, all its managers are obliged 
to develop a well-aligned strategic planning, to meet all the needs related to the clients and 
generating profit with the improvement of the company and its image in the competitive 
market. As a way of survival in the market scenario, it is extremely important to strategically 
analyze the most efficient way to manage the business front with the opportunities and threats, 
for the company to reach its desired goal. Therefore, the present work presents strategies that 
can be adopted effectively by a company that has a focus on the Competitive and Generic 
Strategies in relation to the model of Michael E. Porter, and also in the identification in which 
one is welcomed by TECNARÃO - Tecnologia de Camarão LTDA, a company for which it 
operates in the shrimp industry, with a prominent position in quality and also in credibility 
within the domestic and foreign markets. Present in companies, the competitive forces that are 
determined as: incoming powers, bargaining power of suppliers, ability to negotiate with 
buyers, pressure for substitutes and rivalry between competitors. To overcome the threats in the 
market, Porter determines three generic strategies: cost leadership, differentiation and also 
focus, which were approached in detail in the development of the work in order to investigate 
which of them has been accepted by TECNARÃO, which is not presenting aformal strategic 
plan. We used archetypal indicators present in the qualitative research of the dissertation of 
Francisco Bráulio da Fonseca Bacurau, and from then on we conducted a semi-open interview 
with the company's Administrative Manager. In all the answers provided, it was concluded that 
the company under study adopts "differentiation" as a strategy present in its business plan, 
showing that even in the shrimp sector it is necessary to have strategies to deal with market 
competition in order to provide a product of quality and always seeking the continuous 
improvement of techniques used in shrimp farming, thus making the sector more competitive. 
Keywords: Generic Strategies. Competition. Competitivity. Competitive advantage. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
APRESENTAÇÃO..................................................................................................................10 
1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................... 11 
1.1.CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 11 
1.2.CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... 12 
1.3.OBJETIVOS ....................................................................................................................... 14 
1.3.1.Objetivo Geral ................................................................................................................. 14 
1.3.2.Objetivos Específicos ...................................................................................................... 14 
1.4.JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 14 
1.5.ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 16 
2REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 17 
2.1.A COMPETIVIDADE JUNTO AS CINCO FORÇAS DE PORTER ............................... 17 
2.2.O ESTUDO DA ESTRATÉGIA.........................................................................................19 
2.2.1.Definição da Estratégia Competitiva................................................................................22 
2.3.ENTENDENDO AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS...........................23 
2.3.1. As três Estratégias Competitivas Genéricas de Porter.....................................................24 
2.3.1.1. Liderança de Custos......................................................................................................24 
2.3.1.2. Diferenciação................................................................................................................26 
2.3.1.3.Enfoque ......................................................................................................................... 27 
2.3.1.4. As Estratégias Genéricas e seu Outros Requisitos Presentes.........................................27 
2.2.3.1.5. Utilizando as Estratégias em Meio-termo..................................................................28 
3.PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 30 
3.1.TIPO DE ESTUDO ............................................................................................................ 30 
3.2.ABRANGÊNCIA DO ESTUDO ....................................................................................... 30 
3.3.PLANO DE COLETA DE DADOS ................................................................................... 30 
3.4.MODELO DE ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................... 31 
4.ANALISE DA ESTRATEGIA PRESENTE NA EMPRESA TECNARÃO .................. 32 
5.CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 40 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 43 
APÈNDICE ............................................................................................................................. 45 
 
 
10 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Em qualquer organização os gestores possuem a responsabilidade de garantir que 
todos os desejos e expectativas de proprietários e investidores que sejam colocados em pratica 
e alcançados com o fornecimento de produtos ou serviços com valor agregado para o mercado 
consumidor, o que haverá resultados de ganhos ou também de perdas financeiras. logo isso, 
cabe aos proprietários e investidores ratear os lucros da empresa e juntamente com a definição 
do planejamento estratégico que sejam voltados ao envolvimento de decisões de investimento 
bem com as analises de mercado para traçar com efetividade e segurança o futuro da empresa. 
A empresa que possui um modelo adequado de gestão a realidade de mercado é aquela 
que possui um planejamento estratégico bem definido e alinhado aos objetivos da empresa, de 
forma bem traduzido pelos gestores em forma de processos empresariais contidos e bem 
executados com a área operacional, com a função que irá produzir produtos e serviços de ótima 
qualidade, atendendo assim as necessidades presente nos clientes e em seguida contribuindo 
para a melhor geração de lucros e bem como a melhoria da imagem da empresa perante o 
mercado. 
Atualmente com as mudanças no meio do ambiente global, uma diversidade de 
empresas de diversos segmentos de atuação estão se deparando com uma competição que estão 
aumento gradativamente, isso tem forçado muito a busca por determinadas vantagens 
competitivas em cada segmento de atuação, juntamente com eficiência e lucratividade, para se 
tornar diferente no mercado competitivo. 
Dessa forma, o presente trabalho fará uma apresentação das estratégias que podem 
estar presentes dentro de uma empresa, onde o foco é nas estratégias competitivas genéricas 
que vem a partir do modelo elaborado por Michael E. Porter, e qual delas a TECNARÃO – 
Tecnologia de Camarão LTDA, tem acolhido no seu segmento de atuação no mercado 
competitivo. 
11 
 
 
 
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
 
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
A atividade da carcinicultura depende primordialmente da qualidade da água e 
consequentemente do meio ambiente para o seu melhor desenvolvimento. Sendo assim, a 
Tecnarão fundou as suas unidades em regiões com clima tropical e semiárido, proporcionando 
assim condições adequadas para a produção de camarão. 
Fundada em 1994 pelos sócios, os Argentinos Michael Hamilton Taylor e Luiz Carlos 
Aldatz, a Tecnarão – Tecnologia de Camarão LTDA, iniciou suas atividades de carcinicultura 
na Fazenda do Lorde, município de Ares/RN. 
Devido ao crescimento do mercado da carcinicultura no país fez com que a Tecnarão 
realizasse a abertura de mais uma unidade no ano de 2002 na cidade de Macau, no Rio Grande 
do Norte, e atualmente a empresa possui um escritório central na cidade de Natal. 
A Tecnarão, possui todo processo de beneficiamento terceirizado que trabalha com 
produtos com uma vasta gama de tamanhos, seja inteiro, sem cabeça, em forma de filé, Broken 
ou Broken V de camarão da espécie, Litopenaeus vannamei. Conhecida pelo nome comercial 
de camarão-de-patas-brancas ou camarão-branco-do-pacífico, é uma variedade de crustáceo da 
subordem Dendrobranchiata (e não Caridea) comumente pescado e criado para fins comerciais. 
Originário do Pacífico oriental, da região que vai do estado de Sonora, no México, até o norte 
do Peru, é a maior espécie de camarão de cativeiro. Sendo um produto de alto valor agregado, 
tem grande aceitação no mercado Estadual e Nacional, com métodos que garantem a textura e 
a qualidade do camarão. 
Vale ressaltar também que o processo de beneficiamento terceirizadoda Tecnarão, 
realiza a utilização da classificação internacional para classificar seus camarões por tamanho, 
ou seja, para ditar a quantidade de camarões por unidade de peso. No caso do produto inteiro, 
a unidade de peso utilizada é o quilo, então, o camarão Inteiro classificado como 80/100 
significa que em 1kg desse produto, existe em média 90 camarões, podendo variar entre 80 e 
100 unidades. Já para os produtos Sem Cabeça e Filé, a unidade de peso utilizada é a libra (1 
libra equivale a 454g), então o filé classificado como 51/60, tem entre 51 e 60 unidades em 
454g. Outro diferencial importante é o fato de nosso produto ser reclassificado quando 
descascado, seguindo os padrões de exportação. 
O trabalho da produção começa com a rigorosa avaliação dos viveiros de engorda. A 
qualidade total do camarão é garantida por um rigoroso sistema de processo avaliativo, que atua 
12 
 
 
 
desde o recebimento das pós-larvas até a saída para o mercado consumidor com clientes 
parceiros em potenciais. 
Durante o processo de cultivo, são realizadas as análises dos parâmetros zootécnicos, 
para definição de ações com um potencial de eficácia e segurança que permitam melhorar a 
produção juntamente com a utilização de probióticos para aumentar a qualidade do solo, da 
água e da ração, fazendo com que aconteça o desenvolvimento saudável do ambiente aquático. 
A empresa Tecnarão – Tecnologia de Camarão LTDA, vem utilizando tecnologia de 
berçário fase 1 com 50m², que é onde fica a recepção das pós-larvas para serem monitoradas 
constantemente por um período de 30 dias, até serem transferidas para a fase 2 com 500m², que 
é onde essas mesmas pós-larvas permaneceram mais 25 dias em média, e se tornaram juvenis 
para serem lançadas nos viveiros de engorda até atingirem o tamanho ideal para o cliente final. 
Para as pós-larvas permanecerem em um ambiente totalmente protegidas nos 
berçários, é utilizado um sistema de filtro primário composto de bidin, brita, e areia quando a 
sai desse filtro vai para um filtro secundário, com uma tecnologia de luz ultravioleta que 
consegue eliminar as bactérias presentes na água que é destinada para os berçários e além disso 
está adotando o processo de povoamento dos viveiros de engorda por gravidade, que é 
composto por uma torre de 7m² de altura, com uma bomba pressão e tubulações por onde 
percorre os juvenis, para o seu destino final. 
A empresa também apoia a produção de trabalhos científicos de estudantes que estão 
na graduação, pós-graduação e também mestrado, por meio de disponibilidade de algumas 
informações e visitas a fazenda com acompanhamento técnico, para melhor esclarecer 
quaisquer dúvidas que forem surgindo. 
Com todo investimento, já realizado e com a qualidade e credibilidade no mercado 
interno e externo, a Tecnarão está no processo de aumento de sua produção, porque aprendeu a 
conviver com a mancha branca que ainda é preocupante no ramo da carcinicultura no Rio 
Grande do Norte, e também no país. 
 
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO EPROBLEMA 
 
Na globalização em que vivencia as organizações, é necessário que se destaquem com 
suas estratégias em seus segmentos determinados. Isso provem de um planejamento de curto 
ou longo prazo, muito bem elaborados através de suas políticas empresariais, e que possuam 
13 
 
 
 
uma visão altamente ligada as questões de evolução da situação econômica mundial em todo e 
qualquer momento (PORTER, 1999). 
A gestão estratégica é de maneira transversamente empregada, devido passar por todas 
as etapas definidas no ramo empresarial, fazendo com que haja uma contribuição significativa 
na melhoria da qualidade da produção e respectivamente dos produtos destinados ao 
consumidor final. Existe um fato que pode-se dizer que é marcante no comercio 
contemporâneo, que é a conquista incisiva do mercado através de um exemplar desempenho 
empresarial consolidado, fazendo com que cada empresa de cada segmento invista de maneira 
constante em novas tecnologias, métodos recém descobertos, produtos e serviços diferenciados 
afim de resistir de maneira duradoura aos óbices que são decorrentes presente no negócio. 
Cada organização necessita evoluir de acordo com o que o mercado está pedindo para 
que não se tornem obsoletas, e acabarem sendo excluída ou ate mesmo entrarem em colapso 
pela competitividade que o mercado aplica. É que preciso levar inovação contentamento aos 
clientes, e por isso é necessário criar estratégias não só para os atingir os clientes mais também 
superar os concorrentes que estão no mesmo seguimento de mercado. 
De acordo com Porter (2004), não importa qual seja a empresa, ela pode se adequar a 
uma ou mais tipos de estratégias competitivas genéricas existente. Mostrando que é possível 
sobreviver no mercado competitivo, se os gestores/gerentes conseguirem entender o mercado a 
sua necessidade e assim definir uma estratégia necessária para a sobrevivência frente aos 
concorrentes. 
De acordo com a Associação Brasileira de Criadores de Camarão – ABCC, a 
carcinicultura representa o segmento mais organizado do setor pesqueiro do Brasil, possuindo 
maior destaque em dois estados da região Nordeste: Rio Grande do Norte e Ceará. No Rio 
Grande do Norte esta atividade contribui de forma positiva na economia do Estado. Isso 
mostrando que existe uma espécie de estratégia utilizada pelos grandes produtos, afim de 
sobreviver e se destacar no mercado. 
A carcinicultura potiguar tem travado uma guerra nos últimos anos, com a vírus da 
mancha branca, que reduziu drasticamente a produção de camarão, fazendo com que o estado 
do RN perdesse uma importante posição de destaque. Mas houve uma discreta melhora noano 
de 2016 com a produção de 20% que equivale a 15 mil toneladas de camarão em relação aos 
anos anteriores, logo mantendo o ritmo e alguma estratégia adotada conseguiram fechar o ano 
de 2017 com 18 mil toneladas do crustáceo representando um aumento de 22%. Esse pequeno 
aumento só foi possível porque o produtor potiguar está conseguindo conviver com o vírus da 
14 
 
 
 
mancha branca, mas para isso está acontecendo é necessário um vasto estudo para qual o tipo 
de estratégia será adotada pela organização (Associação Brasileira de Criadores de Camarão – 
ABCC). 
Logo Porter (2004) mostrar as três estratégias competitivas genéricas, denominadas 
como Liderança de Custos, Diferenciação e Enfoque, que podem ser utilizadas por qualquer 
empresa para entrar no mercado competitivo, mas é necessário entender como será adotada 
cada uma dessas estratégias para alavancar ou potencializar sua produção durante momentos de 
crise ou até mesmo para se destacar das concorrentes. 
Há muitos anos, a Tecnarão tem se destacado de maneira solida no mercado, 
adquirindo uma posição de destaque no setor de carcinicultura com a sua qualidade presente 
nos produtos. A empresa ingressou no mercado de forma promissora, e hoje, conta com clientes 
de renome e com uma produção que está em constate crescimento, devido sua preocupação em 
está sempre buscando novas estratégias para melhorar e otimizar sua posição dentro do mercado 
em que está inserida. 
Com essas afirmações expostas aqui, tem o seguinte questionamento: mesmo sem ter 
adotado um plano formal documentado, qual a estratégia competitiva genérica que a 
TECNARÃO – Tecnologia de Camarão LTDA seus impactos na liderança de Custos, 
Diferenciação e Enfoque? 
 
1.3 OBJETIVOS 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
Analisar a estratégia adotada pela TECNARÃO, segundo o modelo definido por 
PORTER. 
1.3.2 Objetivos Específicos 
a) Identificar qual é a estratégia competitiva genérica que esta empresa utiliza; 
b) Validar qualitativamente a utilização da estratégia adotada pela empresa através de 
questionário aplicado em loco; 
c) Estabelecer uma relação entre as estratégias competitivas genéricas com as cinco forças 
potências de PORTER. 
1.4 JUSTIFICATIVA 
Toda e qualquerempresa consiste em está inserida em um ambiente composto por 
conjuntos de forças altamente competitivas que fazem a determinação do nível de retorno ou 
15 
 
 
 
rentabilidade, mas deve-se entender que a intensidade de cada força varia de negócio para 
negócio e também com a forma que a empresa atua no mercado, ou seja, fazendo com que a 
estratégia seja diferenciada. 
A estratégia competitiva desenvolvida pela empresa mostrara como a mesma deseja 
competir mostrando a sua capacidade de destaque dentro do mercado. Mas para que isso 
aconteça, a organização tem que estabelecer as suas metas e que tipos de políticas irá adotar 
para que suas metas definidas sejam alcançadas. Explicitamente os valores de cada recurso e 
capacidades está ligada diretamente as estratégias, mas para que se torne como eficácia 
operacional, é deveras importante que a mesma se torne consistente, pretendendo assim que as 
novas ideias possam ser trabalhadas com uma forma continuada. 
No segmento da carcinicultura que nos últimos anos tem passado, por um delicado 
processo de redução da produção em todo o Brasil, devido a um vírus chamado de mancha 
branca que ataca o camarão no seu desenvolvimento. Por essa situação as grandes empresas 
produtoras do crustáceo, estão buscando estratégias para voltar a produzir em grande escala, 
mas o resultado só vira através de grandes investimentos em novas tecnologias desenvolvidas 
e testadas para o segmento. As empresas no estado do RN já estão com estratégias para 
aumentar a produção, mas vale ressaltar que esse é um tema muito pouco abordado no contesto 
acadêmico, mesmo levando em consideração o seu impacto que causa na economia local. 
Atualmente a cadeia produtiva do camarão é realizada através de grandes e médios 
produtores que possuem as maiores produções presentes no estado do RN. Esse tipo de negócio 
como mencionado está voltando aos poucos a sua popularidade por assim dizer, mas ainda não 
está no momento ideal, e por isso muitas estratégias estão sendo desenvolvidas para tentar, uma 
acessão no mercado e aumento da concorrência gerando um produto com maior qualidade para 
o consumidor final. 
A compreensão das estratégias competitivas genéricas adotadas pelas as grandes 
empresas produtoras de camarão, estão bem encaminhadas tendo em vista que a maioria delas, 
estão apostando em novas tecnologias, como forma mais eficaz onde traz a realidade da 
empresa que precisa evoluir e sofre mudanças como o mercado obriga. 
Assim analisado que a Tecnarão é uma grande produtora do segmento da carcinicultura 
não possui um plano formal de estratégia, sempre mostra-se em destaque, no estado Rio Grande 
do Norte e os seus bons resultados financeiros, junto aos seus investimentos significativos na 
produção, proveniente da atividade a qual exerce e faz o convite ao estudioso da administração 
a fazer uma análise e entender das estratégias competitivas que foram adotadas pela organização 
16 
 
 
 
e seus elementos que possibilitam a tal posição de destaque no mercado, com base nas 
estratégias competitivas genéricas que foram desenvolvidas e explicadas por Michael E. Porter 
(1980). 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
O presente trabalho, tem uma divisão composta por cinco capítulos principais. Logo 
de início, temos a parte das considerações iniciais, tendo a contextualização e problemática da 
pesquisa, tem o objetivo geral e específicos juntamente com a justificativa do estudo juntamente 
com os pressupostos. Logo depois, tem o referencial teórico, que é a revisão da literatura. A 
terceira parte é composta pela metodologia que utiliza a pesquisa qualitativa aplicada. No quarto 
capitulo, existe a realização da interpretação dos dados colhidos com a pesquisa, realizando 
uma relação com as referências teóricas mostradas anteriormente. No capítulo final, é mostrada 
as considerações finais, de todo o conteúdo abordado e explorado no projeto. Temos as 
referências utilizadas na confecção do presente trabalho. E para finalizar tem o questionário 
utilizado para a entrevista na organização no apêndice deste trabalho. 
 
17 
 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 A COMPETIVIDADE JUNTO AS CINCO FORÇAS DE PORTER 
Pode-se dizer que na medida onde mundo integra os mercados e que a forma 
competitiva se mostra um fenômeno com escala mundial, mostrando que as empresas devem 
prestar mais atenção nos fatores que necessitam ser levados em consideração a fim de realizar 
uma maximização de suas receptivas chances de obter sucesso e de sobreviver a curto e longo 
prazo. Mostrando essa conjuntura, em que se almeja a melhor performance de acordo com a 
organização e também o mais alto posicionamento dentro do mercado, denominando-se aí de 
competitividade. 
O nível de competitividade de uma organização sempre vai está diretamente associado 
à sua força de participação dentro do mercado e a por ventura a sua capacidade de inovar. Para 
acontecer isso, a organização tem que realizar um aproveitamento do conhecimento e das 
vantagens competitivamente adquiridas no decorrer do tempo, a partir de pressões e desafios 
presentes no âmbito empresarial. Destaca-se também que a sua capacitação não é só de forças 
internas, mas também de fatores externos que fazem influencias sobre o qualquer ambiente 
organizacional. 
A vantagem competitiva mais sustentada existe quando uma estratégia de criação de 
um valor adotada por uma organização não está implementada pelos seus concorrentes do 
mercado atual ou potencial, e se os tais competidores não têm a capacidade de espelha-las, seja 
através de duplicar ou de substituir a estratégia (Rowe; Banes, 1998). 
Michael Poter faz um destaque de suas cinco forças competitivas que determinam o 
grau da concorrência em cada empresa e que predominam de negócio para negócio: entrantes 
potencias, o poder de barganha presente em cada fornecedor, a capacidade de realizar 
negociação com os clientes, a pressão existente por substitutos e a rivalidade presente entra os 
concorrentes existentes. Essas forças estão a refletir cada fato que a concorrência não estando 
restrita em hipótese alguma apenas aos participantes que seja estabelecido (a figura 1 mostrada 
abaixo). 
 
 
 
18 
 
 
 
 
Figura 1: as cinco forças competitivas que determinam a concorrência da indústria 
 
 
Fonte: Porter, Michael E.1990 
 
Pode-se observar que a primeira força presente é denominada de “Entrantes 
Potenciais”, está presente quando novas organizações fazem entrada em um ramo de negócio 
com uma capacidade totalmente nova e aplica um objetivo de ganhar parcelas de mercado, que 
implica na recessão da rentabilidade do mesmo segmento de negócio. 
A presença da força chamada de “Concorrentes” está associada pela presença da 
rivalidade entre as organizações de um mesmo segmento de negócio, e assim pode assumir 
diversas formas, como por exemplo: os preços e sua concorrência, grandes aumentos de 
produção bem como os serviços oferecidos e por outro lado tem a garantia dos clientes. A 
rivalidade é recorrente devido um ou mais concorrentes no mercado serem pressionados, ou por 
outro lado enxergarem a oportunidade de tentar melhorar a sua posição atual. 
A chamada “Pressão dos Substitutos” é um acontecimento quando há a confecção de 
novos produtos por uma indústria fazendo com que haja uma ameaça de substituição nos 
produtos da concorrente. Nessa situação pode haver uma baixa na lucratividade se haver a 
implantação de um teto nos preços e se oferecer uma alternativa de preços e qualidade mais 
atraente para os consumidores. 
A “Capacidade dos Compradores”, para a indústria vai depender muito da sua situação 
e do significado do seu poder de compra quando comparado com os negócios atuais. Pode-se 
assim dizer que os compradores realizam competições em função do seu poder de negociação, 
fazendo uso para a baixa dos preços e a barganhar a melhoria da qualidade de todosos produtos 
e serviços, e assim provocando luta por posição entre os concorrentes. 
19 
 
 
 
Por último tem a força denominada “Poder de Barganha dos Fornecedores” sobre os 
participantes de qualquer ramo de negócio, que se dá através de ameaças e elevação dos preços, 
e assim diminuindo a qualidade de bens e serviços, fazendo com que haja diminuição da 
rentabilidade. 
Na relação de intensidade da concorrência juntamente com a rentabilidade são 
derivadas da aplicação das cinco forças competitivas já mencionadas, sabendo-se que as forças 
mais acentuadas vão sempre prevalecer e tornar-se decisivas para formulações estratégicas. 
Todos esses fatores são primordiais determinantes para o potencial do lucro final da empresa, 
que recebe medição através do retorno sobre todo o capital investido (Porter, 2004). 
Segundo Marques e Moraes (2001), quando as posições competitivas são ocupadas 
pelas organizações fazem com que elas sejam expostas a ameaças e também oportunidades com 
peculiaridades dentro da indústria. Logo essas posições podem sofrer alterações ao longo do 
tempo, isso mostra que implicitamente pressupõe que as organizações são mutuamente 
dependentes, uma vez que todos os efeitos dos movimentos de uma afetam todas as partes. 
Sendo assim, é primordial que o estrategista esteja atento as essas mudanças, a interpretação 
das ameaças e a definição das intensidades de reação, de forma que possa reagir ofensiva e/ou 
defensivamente a depender do caso. 
Realizar um diagnóstico em relação as forças que estão afetando todo o âmbito 
empresarial, através de observações dos pontos fracos e fortes, os fatores sistêmicos e 
estruturais da empresa, fará a diferença. Os desafios enfrentados pela gerencia consiste em 
escolher ou procurar criar um contexto ambiental em que todas as competências e recursos da 
organização tem como objetivo produzir vantagens competitivas. Qualquer que seja a estratégia 
escolhida, ela deve assumir um papel de ofensividade ou defensividade e atuando de forma 
efetiva contra as cinco forças competitivas. 
 
2.2 O ESTUDO DA ESTRATÉGIA 
 
A derivação da palavra estratégia, vem do grego “strategos” (o comandante do exército 
- o general) e estratégia, está atrelada ao significado de comandar. Por muitos anos, foi utilizada 
constantemente pelos militares que significava o caminho dado a guerra, para se alcançar a 
vitória, contra o inimigo. Os comandantes militares, tinham como objetivo formular as 
estratégias necessárias a consecução de um fim especifico. Com o passar do tempo essa palavra 
deixou de ter uso especifico pelos militares e começou a ter uso comum. 
20 
 
 
 
Não impede que o termo “estratégia” é hoje uma das palavras mais utilizadas no 
âmbito empresarial, com as mais variadas definições, tem convergências de alguns 
entendimentos em aspectos do seu conceito, como por exemplo: as pesquisas de mercado que 
exige conhecimento, realizar a interligação das situações externas (oportunidade e ameaças) 
bem como a capacidade interna da empresa (os chamados pontos fracos e fortes). No que está 
se referindo a tais aspectos, todas as definições presentes apontam para a mesma finalidade. 
Cada organização possui uma cultura diferenciada, e assim os gestores tem por sua 
função definir ou redefinir as estratégias para implanta-las, e assim tem o dever de garantir que 
as políticas e as ações planejadas de todos os departamentos sejam bem coordenadas e dirigidas 
com a visão de alcançar as metas da mesma. Peter Drucker (1994) é muito mais importante ter 
de fazer as coisas certas do que bem. Em cenários de incertezas e turbulências fica mais difícil 
de definir uma estratégia que seja ideal para a competitividade da organização. 
Poter (1989) faz uma definição de estratégia empresarial, relevando a um conjunto de 
orientações que são seguidas por determinadas empresas ou até mesmo os empreendimentos, 
com uma visão em relação a melhoria em sua posição em relação as forças competitivas. Na 
situação atual que se encontra o mercado e suas realidades competitivas, faz exigência de uma 
liderança firme. Todo tipo de mudanças, pressões e desafios recorrentes gera uma busca 
constante pela inovação continua, que em consequência traz um aprimoramento. 
Qualquer empresa que pauta determinadas ações no autoconhecimento e 
consequentemente na investigação permanente no ambiente competitivo em que está inserida e 
é capaz de realizar escolhas de estratégias em condições de superar a concorrência, através de 
um determinado posicionamento diferenciado. A importância de determinados competidores, 
devido ao propósito do planejamento estratégico é fazer a empresa apta a estar sempre a frente 
dos seus concorrentes. 
Há uma necessidade de que haja flexibilidade nas organizações para as respostas 
possam ser entregues de maneira rápidas em face das determinadas mudanças competitivas que 
o mercado obriga. Com isso, apenas realizar melhorias na eficácia operacional pode-se dizer 
que será apenas um tipo de medida paliativa para divulgar um tipo de vantagem competitiva 
adotada, tendo em vista que as tais práticas adotadas são de fácil clonagem, fazendo com que 
não aconteça nenhum destaque na competição empresarial. 
De acordo com Mintzberg (2000), logo no sentido de que a melhoria da eficácia 
operacional possui capacidade de ser um tipo de estratégia. Para autor, a situação de estratégia 
é apenas ligada ao posicionamento de enrijecer a organização no mercado em que esta alocada 
21 
 
 
 
e impede sua flexibilidade diante de casos denominados emergenciais. De forma contraria, 
Poter (1999) fala que o espírito do posicionamento de uma estratégia está ligado em que escolha 
de atividades diferenciadas dos seus concorrentes. No memento em que os conjuntos de 
atividades se tornassem os ideais para realizar toda a variedade de produção de produtos, com 
intuito de satisfazer as diferenciadas necessidades existentes para um acesso maciço a uma 
totalidade de clientes consumidores, e assim as organizações alternariam entre si e a eficácia de 
operações que determinaria o desempenho desejado. 
Desse modo, para que a empresa obtenha um elevado destaque no mercado e diante 
de seu público alvo, com isso mostrasse o quanto é importante adotar uma estratégia com 
precisão e excelência, rapidamente alinha as atividades realizadas, para não haver variáveis, 
podendo afetar direta ou indiretamente no alvo desejado pela empresa. A sustentabilidade está 
envolvida no sistema de atividade como um todo, e não em suas partes constituídas. Segundo 
Poter (1999), mostra que todo o sucesso advindo de uma boa estratégia faz dependência da 
realização de muitas coisas com perfeição, e não apenas algumas também precisa integrá-las 
entre si. Consequentemente se não irá houver nenhuma adequação entre as atividades, não vai 
haver estratégia com diferenças e o resultado será pouca sustentabilidade. Em contrapartida o 
resultado vai ser a gerencia realizando uma simples tarefa de supervisão de funções 
independentes, e a eficácia da força operacional é quem irá determinar o desempenho relativo 
dentro da organização. 
Sempre em primeiro lugar para confeccionar uma estratégia de precisão, é atentar para 
as variáveis que percorrer no ambiente quer realizam influencias há organização, então é a partir 
da identificação das que fazem tornar a vulnerável e também quais podem ser os pontos fortes 
que realizam para o aproveitamento das oportunidades, e respectivamente escolher a alternativa 
mais razoável de atuação. 
A realização do monitoramento ambiental é feita para o acompanhamento e 
provocação de uma maior efetividade na organização, pois a visão não é só alcançar as metas 
propostas, mas também para a avaliação da efetividade das mesmas, ou seja, realizar uma 
verificação concreta se as devidas mudanças desejadas no sistema ambiental da organização 
obteve êxito. O entendimento deefetividade mostra que é a capacidade da organização de 
satisfazer todas as necessidades presente no ambiente. O grau existente da efetividade pode e 
vai depender dos objetivos estratégicos presentes. 
Outra situação que as organizações têm que levar em conta é a questão de analisar 
minuciosamente a concorrência e a competição, e monitorar se as práticas que estão usando 
22 
 
 
 
estão atendendo plenamente as necessidades dos clientes, a qual possuem um nível de exigência 
cada vez mais elevada. Mas se caso essa situação não ocorra, é primordial que retorne a 
estratégia e analisar onde foi que houve o desacerto. A organização, precisa possuir uma 
estratégia continua sem interrupção realizando diversos aperfeiçoamentos juntamente com 
esforços continuo para uma organização cada vez mais eficaz, e desse modo sua singularidade 
é estendida tornando-a única. 
 
2.2.1 Definição da Estratégia Competitiva 
 
Na definição da estratégia competitiva mostra conjuntos de planos, tipos de políticas, 
programas e também de ações estando desenvolvidas por determinada organização ou até 
alguma unidade que possui negociação com intuito primordial de ampliação ou de continuação, 
de uma maneira sustentável, cada vantagem competitiva estando sempre a frente dos seus 
concorrentes. Lembrando que todos concorrentes devem ser sempre estudados e respeitados. 
Poter (2004) é bem direto em relação ao desenvolvimento de estratégias competitivas 
e como em essência e sua formulação ampla mostrando como a empresa competira, vendo quais 
metas e politicas serão necessárias para atingir os objetivos. 
Toda e qualquer organização, independentemente do seu segmento de atuação e porte, 
pode possuir uma estratégia competitiva, mesmo que não venha ter sido confeccionada 
formalmente. Pode acontecer que a estratégia esteja internalizada dentro da cultura da empresa 
e podendo ter sofrido uma evolução devido um planejamento, e assim, os departamentos da 
organização realizam as atividades com o intuito de estar na mesma direção. No entanto, esses 
métodos departamentais podem não demonstra resultado final que não seja eficiente quanto 
acham que acreditam. 
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva pode propiciar que a organização 
faça uma identificação da direção que pretende mover-se, juntamente através de competências, 
que sempre serão acumuladas e adquiridas no decorrer do tempo com atuação sobre todas as 
oportunidades que agrega valor para levar a seus clientes atuais e também os potenciais que 
estão sendo sugeridas no mercado. 
Uma estratégia eficaz não está apenas atrelada em reduzir os custos com a finalidade 
de obter sucesso através de comercialização de determinados produtos abaixo do valor de 
mercado, levando em conta que na sociedade atual, destaca-se também a capacidade da 
organização de oferecer produtos que correspondam a todas as necessidades de determinados 
grupos. Essa pratica pode ser feita, através propagandas e determinadas promoções, focada no 
23 
 
 
 
cliente em potencial passou a ser um fator crítico e de grande atenção da organização para o seu 
sucesso e a diferenciação no mercado, e também se tornou uma estratégia competitiva muito 
importante. 
Para que uma organização possua maior visibilidade e atinja uma posição de 
sustentabilidade no mercado em relação a sua concorrência para proporcionar aos seus clientes 
um grande valor ou fazer com que seja gerado um valor em comparação ao mercado com os 
determinados custos mais baixos. 
 
2.3 ENTENDENDO AS ESTRETEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS 
 
Como forma de entender e a enfrentar as forças competitivas, a gerencia sempre é 
desafiada para escolher ou confeccionar determinados métodos relacionadas as com as 
competências e recursos da organização que tenham possibilidade de produzir vantagens frente 
aos concorrentes. Qualificar bem e a motivação individual é de extrema importância para 
vantagem competitiva. 
Poter (2004) retrata que todas metas provenientes da estratégia competitiva de 
qualquer unidade empresarial presente em qualquer indústria é tentar desenvolver uma forma 
capaz de se defender melhor das forças competitivas ou o fazer com que elas sejam usadas ao 
seu favor. 
O modo de superação do ambiente totalmente hostil está por traz de três estratégia 
competitivas genéricas de forma bem consistentes e potencialmente bem sucedida. A finalidade 
dessas estratégias é a de confeccionar a longo prazo uma posição de defesa, por de finalidade a 
de superar qualquer concorrência. Que as seguintes: A liderança de custos total, a diferenciação 
é mostrada no âmbito industrial e o enfoque (Poter 1985). 
As estratégias relatadas acima pode ser expressa através de uma figura abaixo 
mostrando um esquema que é foi proposta pelo mesmo autor, a seguir: 
24 
 
 
 
 Figura 2:As três estratégias Genéricas de Porter 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Porter, Michael E. 2004. p.41. 
 
No modo em que correspondem as estratégias competitivas genéricas referente á um 
modelo confeccionado por Michael Porter (1980), essas estão em referência as questões de 
vantagem competitivas que possuem identificação dentro de seja qual for a organização 
independente qual seja o estágio juntamente ligada a sua existência logo implica em qualquer 
grau de complexidade, sendo do mais baixo aos mais elevados em que a mesma ocupe no 
mercado competitivo. logo Porter (1991), faz menção que a estratégia independente qual seja, 
deve estar ligada adequadamente a realidade empresarial, para que seja o mais sustentável e de 
uma durabilidade consistente. 
As estratégias genéricas fazem cria métodos específicos de vantagens bem 
competitivas em qual uma organização independente do seguimento de atuação, que esteja 
buscando para criar um contexto em relação a execução e tomada de ações e decisões em todas 
as áreas de cunho funcional. Destacando que as ações, tonam-se uma espécie de instrumento 
para o alcance de estratégias competitivas genéricas que necessita para seus objetivos 
mercadológicos. 
 
2.3.1 As Três Estratégias Competitivas Genéricas de Porter 
 
2.3.1.1. Liderança de Custos 
 
Segundo Porter (2004), a estratégia de liderança de custos, envolve os produtos e 
serviços com relação as organizações e é tomado como o ponto central, mas a qualidade, o 
assistencialismo e também outras áreas que não podem ser ignoradas. A estratégia de custos 
requer consideravelmente a construção de uma forma agressiva de atividades logicamente 
eficientes seguindo uma escala definida, a perseguir de forma voraz a redução favorável dos 
custos que são baseados na experiência que leva ao controle rigidez firme sempre com as 
25 
 
 
 
despesas administrativas e levando a minimização de custos, fazendo menção também a P&D 
(pesquisa e desenvolvimento), todos os serviços, as forças referentes a vendas e por ultimo a 
publicidade. 
Sabe-se que existem fontes de custos que são decorrentes de certas economias de 
escalas, que por ventura são custos acumulados na execução constante de todas as atividades 
de valor da organização, que leva a acarretar logicamente em custos mais baixos que os 
concorrentes presentes no mercado, e se tornando menos susceptível as variações, um exemplo 
é o poder de barganha dos fornecedores que estão sempre em constante atividade. Para 
determinada organização que esta decidida em competir a qualquer preço pela liderança de 
custos, tem que colocar todas as atividades voltada para seu processo de produção que deveram 
ser analisadas de maneira isolada, e também de maneira geral, a fim de compreender a interação 
entre as atividades e seus processos. 
Assim, com esse tipo de estratégia a a organização consegue centralizar seus esforços, 
com o intuito de atingir a eficiência de produção, com a ampliação das vendas de volumes e 
consequentemente na minimização de gastos voltados a propaganda, também nas pesquisas edesenvolvimentos buscando assim o interesse de fazer com que o preço continue como atrativo 
para o consumidor final. 
A utilização da estratégia de baixo custo, faz proporcionar altas margens de lucro, 
fazendo com que sejam reinvestidas em equipamentos modernos juntamente com instalações 
de alto nível tecnológico, para continuar com a liderança de custos bem solidas, apesar das 
forças competitivas estarem presentes no mercado. 
Logo Poter (2004), faz uma afirmativa que uma posição de baixo de custo faz uma 
espécie de proteção a organização de forma que as outras cinco forças competitivas devido que 
a negociação em si, só pode haver continuação de elevação dos lucros sendo que até o ponto 
dos lucros do próximo concorrente em forma mais eficiente, tenham sido de forma consistente 
eliminados e também levando em consideração que os concorrentes que possuem menos 
eficiência sofreram antes uma pressões competitivas muito fortes no mercado. 
Sendo assim, a estratégia que esta sendo comentada esta fundamentada na ideia de que 
a organização que possui mais competitividade e aquela que está detendo custos menores, os 
quais são resultado de um exame realizado em cada atividade da organização em busca das 
oportunidades necessárias para a obtenção da redução de custos. 
 
 
26 
 
 
 
2.3.1.2 Diferenciação 
A estratégia de diferenciação está associada ao desenvolvimento de um produto de 
forma que não há similaridade e consegue atingir a percepção e atender plenamente as 
necessidades do consumidor. Logo essa vantagem competitiva pode de maneira disciplinar ser 
atingida por uma organização através de algumas formas a seguir que são: O desenvolvimento 
dos fatores de diferenciação e a criação de valor para os compradores. 
Embora os gerentes sejam intuitivos em realizar seus negócios que estão em função 
das necessidades dos clientes. Pode-se dizer que o posicionamento que está baseado nas 
necessidades supracitadas que não é nenhum pouco intuitivo de forma a acostumar a ser 
negligenciado. Sendo assim, conseguir gerir os interesses da organização a fim de atender os 
anseios dos clientes requer um profundo estudo do mercado com a finalidade de chegar de 
forma precisa a uma estratégia bem diferenciada dos concorrentes. 
Poter mostrar nas suas perspectivas que essa Estratégia Competitivas Genéricas, faz 
uma demonstração em diferenciar produto ou mesmo o serviço no corpo de oferta da 
organização, com o intuito de criar alguma coisa nova que é entregue como novo e de formato 
único dentro de todo mercado, assim justificando a questão da precificação mais elevado. Poter 
(2004), coloca em evidencia que a organização tem várias formas de se diferenciar: com o 
projeto ou imagem de marca, peculiaridades, a tecnologia, serviços sob encomenda, também 
tem a rede de fornecedores que é de extrema importância para a matéria prima e outras 
dimensões relacionadas. 
A diferenciação é empreendida visando mercados amplos e para conseguir obter 
retornos consideráveis acima da média, ou seja, para a indústria criar uma posição de defesa 
para enfrentar as cinco forças competitivas, mas deve ser lembrado que é um modo diferente 
da liderança de custo (PORTER, 2004). 
Existem grupos de clientes que sempre serão mais sensíveis do que outros ao preço, 
mas no caso da estratégia de diferenciação essa sensibilidade é considerada menor, devido os 
consumidores fazerem exigência de produtos com quantidades de variação de informação, bem 
como suporte e serviços, criando uma barreira a entrada aos concorrentes existente, fazendo 
com que os clientes acabem sendo fies a marca posta no mercado. As margens de lucro são 
elevadas com a fidelidade alcançada e consequentemente colocar de lado a posição de baixo 
custo. 
Para PRAHALAD E HAMEL (1990), logo fala do poder que os compradores possuem 
de barganhar, sofrera reduções a medida que o valor não é imposto como um fator determinante 
27 
 
 
 
na aquisição de bens e também diante da falta de opções para atender as suas necessidades de 
forma satisfatória. Mesmo sabendo que não pode ignorar o preço baixo dos produtos, fica ciente 
dizer que a estratégia de diferenciação esta pautada em obter retornos financeiros acima da 
média, mostrando a forma de defender a organização de forma significativa perante as formas 
competitivas presentes no mercado. 
 
2.3.1.3 Enfoque 
 
Utilizando-se dessa estratégia e empresa focaliza um determinado grupo de 
compradores, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico específico. Essa 
estratégia busca um ambiente competitivo mais restrito ou estreito no qual poderá assumir a 
forma de diferenciação ou uma posição de baixos custos no nicho de mercado em que a empresa 
escolheu atuar estrategicamente. Outra forma de atuação do enfoque é onde existem metas 
menos vulneráveis e substitutas ou até mesmo onde existe concorrência com fragilidade. 
Com o escopo estratégico bem definido e de forma estreita, leva a organização a 
eficiência e eficácia nas suas abordagens nos alvos particulares, atingido assim as necessidades 
com um custo mais baixo consequentemente (PORTER, 2004). 
Deve-se entender que o enfoque possui algumas limitações, por não conseguir atender 
uma parcela total de mercado, no entanto como mencionado no parágrafo a cima, essa estratégia 
pode ter seu foco voltado para o desenvolvimento de baixo custo, também na alta diferenciação, 
fazendo com que a empresa se defenda com as cinco forças competitivas existentes no mercado. 
 
2.3.1.4 As estratégias Genéricas e seus outros requisitos presentes 
 
É fácil entender que cada uma das três estratégias competitivas genéricas presentes 
realizam uma atuação totalmente distinta uma da outra. Desse modo, ao coloca-las em pratica 
necessita que haja utilização de recursos e habilidade totalmente distintas. A partir dessas 
afirmações o quadro abaixo adaptado por Michael Porter (2004), mostra condições necessárias 
para que a estratégia genérica adotada pela organização tenha total sucesso na sua execução: 
 
Quadro 1:Estratégias Genéricas - Adaptado por Porter 
ESTRATÉGIA 
GENERICA 
HABILIDADES E RECURSOS 
REQUERIDOS 
REQUESITOS ORGANIZACIONAIS 
Liderança no 
custo total 
• Investimento sustentado e acesso a 
capital 
• Rígido controle de custos 
• Relatórios frequentes e detalhados de 
controle 
28 
 
 
 
• Capacidade de engenharia de 
processos 
• Intensa supervisão de mão-de-obra 
• Produtos projetados para facilitar a 
confecção 
• Sistema de distribuição com baixo 
custo 
• Organização e responsabilidade 
estruturada 
• Incentivo baseado em metas 
estritamente quantitativas 
Diferenciação 
• Grande engenharia de mkt 
• Engenharia de produto 
• Criatividade 
• Grande capacidade em pesquisa básica 
• Reputação da empresa como líder de 
qualidade ou tecnológica 
• Longa tradição na indústria ou 
combinação impar vinda de outros 
negócios 
• Forte cooperação dos canais 
• Forte coordenação entre funções e P&D 
(pesquisa e desenvolvimento). 
• Avaliação e incentivos subjetivos em 
vez de medidas qualitativas 
• Ambiente ameno para atrair mão-de-
obra altamente qualificadas. 
Enfoque 
• Combinação das políticas 
relacionadas acima para metas 
estratégicas em particular. 
• Combinação das políticas relacionadas 
acima para metas estratégicas em 
particular. 
Fonte: Porter Machael E., 2004, p. 42 
 
2.3.1.5 Utilizando as estratégias em meio-termo 
 
É demonstrado que uma empresa que utiliza uma estratégia pobre, tenta muitas vezes 
conseguir adotar estratégias diferentes e simultâneas, isso faz com que corra um risco 
considerável de não conseguir vantagens competitivas de modo sustentável e assim ficando 
pelo meio-termo consequentemente. Acontece também a provável situação que a mesma esteja 
com uma cultura organizacional sem uma definição concreta, isso faz com que implique 
conflitos de arranjos organizacionaisjunto com sistemas de motivação. E não esquecendo de 
outra possível consequência, que é a rentabilidade baixa. 
Com a situação de indefinição a persistir fará com que a organização não possua uma 
posição de custos baixos, devido o acarretamento de perdas de cliente que possuem grandes 
volumes, que pode ser por preços mais baixos ou por diferenciação, que por sua vez haverá a 
renúncia dos lucros, com a finalidade de tentar uma colocação fora da visão de alcance das 
organizações que possuem a estratégia de baixo custo, logicamente perderá determinados 
29 
 
 
 
negócios para organizações que possuem uma alta margem que atingiram a posição da referida 
diferenciação dentro do mercado em que está inserida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
3.1 TIPO DE ESTUDO 
 
O presente trabalho tem a pretensão de analisar e identificar qual o tipo de estratégia 
competitiva genérica, a empresa TECNARÃO (Tecnologia de Camarão LTDA) está utilizando 
no mercado da carcinicultura em que está inserida. Para isso, foram necessários à utilização de 
indicadores denominados arquétipos (o roteiro de perguntas) da pesquisa qualitativa de uma 
dissertação de mestrado realizada por (Bacurau, 2006), que será utilizada para a realização de 
uma entrevista semiaberta ao Gerente Administrativo da empresa, Ramiro Jorge Aldatz. 
3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO 
 
Todos os questionamentos formulados e apresentados ao Gerente Administrativo o Sr. 
Ramiro Jorge Aldatz, que serão minuciosamente expostos no decorrer do presente trabalho, e 
será totalmente retirado da “TABELA – 2. Analise fatorial – Matriz dos fatores relacionados – 
Estratégias Competitivas Genéricas” que analisada na dissertação mencionada acima pode ser 
encontrada na página 94. Tais questionamentos podem ser observados no apêndice presente 
neste trabalho. 
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS 
 
A coleta dos dados, será na empresa TECANARÂO, precisamente no escritório 
central, localizado em Natal/RN, de onde concentra todas as informações das unidades de 
MACAU e AREZ/RN. 
No momento da realização da pesquisa, será entregue ao respondente um questionário, 
contendo 10 perguntas de caraterística semiaberta para o Gerente Adm, Ramiro J. Aldatz, a 
entrevista foi realizada no dia 22 do maio de 2018, de forma a transcrita contendo 2 páginas ao 
total, que o questionário contém o preenchimento buscando a realidade diária da organização, 
sem nenhuma influência externa, com o seu grau de concorrência de acordo com as assertivas 
apresentadas no questionário. 
Foi realizado apenas uma visita in loco, no escritório central da TECNARÂO, que será 
dividida em uma única etapa. Em que será entregue o instrumento de pesquisa ao gerente para 
que possa ser respondido. Esse processo ocorrerá na primeira na semana do mês determinado 
no paragrafo acima. 
31 
 
 
 
3.4 MODELO DE ANÁLISE DOS DADOS 
 
Os dados serão analisados de forma qualitativa que é um que é uma técnica 
recentemente retomada, que se caracteriza por ser um processo indutivo que tem como foco a 
fidelidade ao universo de vida cotidiano dos sujeitos, estando baseada nos mesmos pressupostos 
da chamada pesquisa qualitativa. 
Cada quesito será minuciosamente analisado de acordo com a literatura proposta, para 
que possa ser identificado as relações consistentes de acordo com as respostas concedidas pelo 
entrevistado. 
Segundo André (1983) a pesquisa qualitativa visa apreender o caráter 
multidimensional dos fenômenos em sua manifestação natural, bem como captar os diferentes 
significados de uma experiência vivida, auxiliando a compreensão do indivíduo no seu 
contexto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
4 ANALISE DA ESTRATÉGIA PRESENTE NA EMPRESA TECNARÃO 
 
Em virtude das informações concedidas pelo entrevistado, o Gerente Administrativo 
da Tecnarão – Tecnologia de Camarão LTDA, será realizada uma análise das respostas de 
acordo com a base teórica das Estratégias Competitivas Genéricas, que tem como intuito o de 
perceber com exatidão o posicionamento da empresa mostrando a referência das estratégias que 
Porter conceituou. 
Com a responsabilidade de atribuir uma confiabilidade consistente juntamente com 
respaldo a todo o processo investigativo realizado, todas perguntas foram pautadas de acordo 
com as três estratégias já conhecidas e consequentemente foram disposta da seguinte forma: da 
questão 1 a 4 estão referindo-se a á estratégia de diferenciação; da questão 5 a 7 estão 
relacionadas a Estratégia de baixo custo; e em seguida as questões de 8 a 9 estão voltadas para 
a estratégia de enfoque. 
 
4.1 Na primeira parte do questionário, está referenciado a estratégia competitiva 
genérica de “diferenciação”. 
 
Pergunta 01: Esta empresa possui liderança tecnológica em relação aos seus 
concorrentes? e o mesmo afirma que: 
 
Em relação à maioria de seus concorrentes sim, porém existem alguns 
poucos concorrentes com tecnologia de produção mais avançada. 
 
A adoção e o constante desenvolvimento de novas tecnologias com sucesso de novos 
produtos e logicamente com técnicas de produção com mais velocidade do que os concorrentes, 
é denominada como estratégia de diferenciação que logicamente tem que ser seguida 
(PORTER, 1999). Tais medidas tem a capacidade de gerar vantagens, em que, se for explorada 
adequadamente, vai permitir que a organização entre em novos mercados e se possível agregar 
novos clientes. Seguindo essa linha de raciocínio, o Gerente Administrativo foi indagado. 
Com essa afirmação pode-se entender que a empresa possui sim liderança e 
investimentos em tecnologias na produção do camarão, com requisitos necessários para ter um 
ambiente mais saudável com equilíbrio em relação a grande maioria dos seus concorrentes, isso 
só demonstrar os quanta a empresa está evoluindo, dentro do mercado em que está inserida, 
mostrando racionalidade e maturidade em cada decisão tomada. 
33 
 
 
 
Na atualidade, a capacidade da produtiva da fazenda Tecnarão, a cada ciclo de 
produção (3 ciclos por ano) é estimado em 15 mil kg, levando em consideração que a empresa 
só está dedicada na produção do camarão. 
Quando a empresa tende a investir em tecnologias mostrando que é um elemento de 
diferenciação dos seus produtos ou serviços em relação aos que são produzidos pelos seus 
concorrentes, em aposta referente nesses atributos causa certa predominância no mercado 
competitivo. E assim Porter (1999) faz afirmação de que qualquer organização que realiza 
alguma descoberta de determinada tecnologia, que seja mais adequada possível para melhor 
executar alguma atividade melhor do que seus concorrentes, se torna, portanto, uma vantagem 
competitiva no mercado em que está inserida. 
 
Pergunta 02: esta empresa oferece mais treinamento aos seus funcionários do que os seus 
concorrentes? o entrevistado respondeu que: 
Não temos informações sobre os concorrentes para poder responder 
esta pergunta. 
 
A Tecnarão, faz investimentos em treinamentos dos funcionários dentro dos padrões 
que ela estuda e acha coerente fazer, mas em relação aos concorrentes, fica impossível comparar 
como percebido na resposta do Gerente Administrativo quando indagado a respeito. 
Observa-se que a empresa tem treinamentos de funcionários e que há gastos para que 
aconteça, pois, a preocupação com a qualidade do produto ou serviço é de extrema importância 
para seus clientes. mas em relação aos concorrentes, pode-se dizer que não tem como comparar 
com precisão os índices de treinamentos. Logo a diferenciação é também uma característica 
notada, pela a empresa como estratégia. A estratégia de diferenciação possui coordenação em 
função da pesquisa e desenvolvimento (P&D), que é um dos requisitos organizacionais mais 
comuns, (PORTER, 2004). 
 
Pergunta 03: esta empresa inovae lança mais produtos novos no mercado do que os 
concorrentes? o entrevistado respondeu da seguinte forma: 
 
No ramo da carcinicultura (engorda de camarão), a inovação está mais 
relacionada ao sistema de produção (manejo e tecnologias de 
produção) do que ao lançamento de produtos, pois o produto final será 
sempre o camarão. Logo, com base na resposta da pergunta 1, a 
empresa de fato inova mais que a maioria de seus concorrentes, apesar 
de não ser a empresa mais inovadora. 
34 
 
 
 
De acordo com as afirmações de Porter (1988), a organização que possui a estratégia 
de diferenciação como um norte tem uma característica de forma singular em seu próprio 
segmento, acrescentando qualidade aos seus produtos ou serviços fazendo com que a 
concorrência não acompanhe. Ao ser questionado. 
De acordo com as afirmações de Porter (1988), a organização que possui a estratégia 
de diferenciação como um norte tem uma característica de forma singular em seu próprio 
segmento, acrescentando qualidade aos seus produtos ou serviços fazendo com que a 
concorrência não acompanhe. 
A lógica da estratégia genérica conhecida como diferenciação está configurada através 
do ato de realizar a diferenciação de produtos ou serviços oferecidos no mercado, instituído 
como único. isso faz com que a empresa esteja em um isolamento contra a rivalidade 
competitiva com a fidelidade dos clientes em relação àquela marca. A Tecnarão investe na 
inovação das técnicas de produção para maior diferenciação e qualidade do produto final e 
assim adota a estratégia citada. 
 
Pergunta 04: os serviços que esta empresa oferece aos seus clientes são melhores do que 
os serviços oferecidos pelos concorrentes? É relatado que: 
No ramo da carcinicultura, os serviços que o cliente espera que o 
fornecedor lhe preste são aqueles relacionados ao tamanho do 
camarão negociado. Ora, se o cliente acerta com o fornecedor a 
compra de um viveiro que tem um camarão de 10g, então ele espera 
que, ao final da despesca a biometria do camarão seja 
aproximadamente 10g. Isso não é tão fácil como parece, pois não se 
trata de uma fábrica com um ambiente controlado. Logo, a empresa 
que oferece o melhor serviço é aquela que passa para o cliente uma 
determinada biometria durante a negociação e, ao final da despesca, 
essa biometria vem a se confirmar. Isto posto, consideramos que a 
empresa presta um dos melhores serviços nesse sentido. Porém, não 
sabemos ao certo o desempenho dos concorrentes. 
Outro serviço que a empresa oferece a seus clientes para se diferenciar 
dos concorrentes é realizar uma programação de despescas, de modo 
que o cliente possa planejar suas compras de camarão com alguns 
meses de antecedência, possibilitando-lhe diminuir seus custos com 
estocagem. A empresa se empenha ao máximo para cumprir essa 
programação em termos de datas, horários e serviços executados 
durante a despesca (carregamento do caminhão e emissão de notas 
fiscais). 
35 
 
 
 
O Gerente Administrativo, faz o comentário de que a empresa disponibiliza serviços 
diferenciados e personalizados de qualidade, que estão associados a contribuição para o sucesso 
do negócio. Quando questionado. 
A diferenciação empresarial também está associada através de boa prestação de 
serviço, que gera valor agregado ao produto que é oferecido no mercado. Com o cuidado 
necessário na disponibilização de serviços diferenciados e bem qualificados, sempre vai 
contribuir para a lealdade dos clientes, e assim gerando o aumento das vendas e da rentabilidade 
do negócio investido. 
Logo o entrevistado afirmou acima, que a empresa oferece um serviço a seus clientes, 
personalizado e cuidadosamente executado para preservar a qualidade tanto do serviço quanto 
do produto, e assim demonstrar à vontade em atender melhor as necessidades, e logo colocando 
a mesma em posição de destaque comparada aos concorrentes. 
E assim de acordo com Porter (1999), enfatiza que a diferenciação está relacionada a 
diversas maneiras, em que seus produtos detenham uma qualidade superior ou logicamente 
causem no cliente uma sensação de preferência e segurança pela empresa. 
4.2 Em seguida essa parte da entrevista realizada está relacionada a Estratégia Genérica 
de Baixo Custo empresarial. 
Pergunta 05: esta empresa possui custos menores, comparando-a com seus concorrentes 
diretos? O entrevistado respondeu que: 
Não temos informações sobre os concorrentes para poder responder 
esta pergunta. O que podemos dizer é que a empresa, antes de assumir 
um novo custo de produção, verifica se esse aumento de custo gerará 
um aumento na produção que venha a compensá-lo e superá-lo. Caso 
contrário, é melhor não assumir esse novo custo. Percebe-se, assim, 
que se trata de uma relação custo/benefício. Porém, não conhecemos 
a relação custo/benefício de nossos concorrentes. 
A empresa também tem a estratégia de adotar sistemas de produção 
que tenham flexibilidade de custos, ou seja, sistemas que, em épocas 
de bons preços, possam ser utilizados de maneira intensiva e, em 
épocas de preços baixos, possam ser utilizados de maneira menos 
intensiva. Esse sistema flexível permite que em todas as épocas a 
relação custo/benefício seja positiva. 
A empresa também tem a estratégia de crescer firmando parcerias 
rurais com as fazendas lindeiras de modo que os custos fixos sejam 
diluídos por uma área maior. 
36 
 
 
 
De acordo com a resposta acima relatada, pode-se perceber que a empresa tem custos 
elevados, mas faz uma análise para assumir um novo custo de produção, isso faz com que esse 
custo não seja repassado totalmente ao produto final, pois, faria com que a empresa não 
acompanhasse o mercado carcinicultor, e fatalmente teria seu produto com valor muito alto 
frente aos seus concorrentes. 
Porter (1985) salienta o seu posicionamento no sentido, que a empresa, mesmo tendo 
características da estratégia de diferenciação, não pode em hipótese alguma negligenciar os 
custos inseridos em seus produtos ou serviços em função de que o preço não esteja 
excessivamente mais acima que a concorrência. 
 
Pergunta 06: geralmente esta empresa possui preços mais baixos do que os seus 
concorrentes? Assim afirmou que: 
 
No ramo da carcinicultura, o preço é fixado pelo mercado (existem 
fazendas de camarão em todo o nordeste brasileiro) e está sujeito à 
sazonalidade, logo as empresas vendem a preços muito semelhantes 
umas das outras. O que esta empresa busca é firmar parcerias com 
alguns clientes de longa data para manter uma faixa de preço estável 
ao longo do ano, de modo que a sazonalidade não afete nem o 
comprador nem o vendedor e facilite o planejamento financeiro de 
ambos. 
 
A empresa tem os preços do seu produto levemente acima da média do mercado, 
justifica em razão de seu produto possuir valor agregado um pouco alto do que seus rivais. Isso 
é explicado, pelo entrevistado. 
A resposta relatada pelo entrevistado acima, faz referência as questões de sazonalidade 
que pode atingir muitas empresas, por isso a Tecnarão tem por importância firma parceiros em 
que o preço do produto esteja sempre em ótimas condições para ambos, sendo assim logo 
deduzimos que a qualidade do produto fornecido possui um leve valor agregado do que os 
demais concorrentes. Logo nesta categoria a se logicamente a empresa possui seus produtos 
ou serviços com alto valor agregado em face superior levando seus clientes a considerá-los 
favoritos até mesmo preços mais elevados que a concorrência do mesmo segmento, (PORTER, 
1991). 
 
Pergunta 07: esta empresa busca junto aos seus fornecedores melhores preços de 
aquisição e melhores condições de compra? Ele relata a seguinte resposta que: 
37 
 
 
 
Sim. A empresa busca adquirir seus produtos a um preço mais abaixo 
através de 3 estratégias principais. A primeira consiste em fazer 
comprar conjuntas para todas as fazendas do grupo, de modo a obter 
um descontopela quantidade. A segunda consiste em fazer as 
aquisições à vista para conseguir um desconto adicional. A terceira 
consiste em fazer cotações do produto em diferentes Estados, para 
comparar os preços. 
 
A empresa Tecnarão, se mostra dedicada no fornecimento de seu produto final de 
qualidade e conceito pelos seus clientes, do que pelo baixo preço. Se caso a estratégia adotada 
tivesse sido a de baixo custo, as prioridades seriam com certeza invertidas, o que não é o caso. 
Quando o Gerente Administrativo indagado. 
Qualquer empresa, independente da estratégia genérica que está adotando, sempre 
deve estar buscando ótimos relacionamentos com seus fornecedores, e como relatado na 
resposta fornecida pelo entrevistado, mostra que a empresa também faz o uso de estratégias de 
compras para conseguir melhores condições de preços, com produtos de qualidade, isso 
demonstrar um cuidado e um planejamento de extremo cuidado para não realizar gastos 
desordenados. A resposta acima também mostra que a empresa faz uso de uma das cinco forças 
potenciais de Porter conhecida como “poder de barganha com fornecedores” que busca 
melhores condições de compra em relação aquisição de produtos de melhor qualidade para o 
segmento. 
4.3 Ao final o questionário contem as duas últimas questões referente a Estratégia 
Competitiva de Genérica de Enfoque. 
Em relação as empresas, que muitas vezes estão procurando realizar enfoque em 
determinado grupo de compradores (estão separados por seu poder de compra e renda), e assim 
buscando um atendimento mais especial a esse grupo com uma forma mais eficiente em relação 
aos seus concorrentes, que estão com olhares focados no mercado mais amplo. 
De acordo com Porter (2004), a estratégia genérica de enfoque está apenas focada em 
determinado grupo comprador, que é um segmento voltado para uma linha de produtos, ou 
algum mercado geográfico. 
Pergunta 08: esta empresa atende a clientes de diversas faixas de renda? logo a respondeu 
que: 
A empresa vende apenas para pessoas jurídicas. Essas pessoas 
jurídicas são de diferentes portes, mas não conhecemos seus 
faturamentos para poder classificá-las em faixas. 
38 
 
 
 
 
Com relação ao esclarecimento da Tecnarão e seu posicionamento sobre a estratégia 
discutida na terceira parte presente nesse trabalho, questionou-se ao gerente administrativo. 
O entrevistado, faz seu esclarecimento bem cauteloso, mostrando que a empresa venda 
para qualquer tipo de pessoas jurídicas, ou seja não importa o seu porte econômico, isso faz 
entender que a organização em estudo se empenha em levar seu produto para qualquer fatia de 
mercado juntamente com suas diferentes rendas. Que pode ser, desde um food truck (contem 
baixo poder de compra) até restaurantes de grande porte (de alto poder econômico e de compra). 
Quando as empresas estão com a gestão do seu negocio voltadas para a estratégia de 
enfoque, começa a gerar um atendimento especifico de um segmento de mercado mais 
direcionado do que os seus concorrentes. 
 
Pergunta 09: esta empresa atende a clientes de diversos segmentos de mercado? logo a 
resposta é que: 
 
A empresa vende apenas para pessoas jurídicas. Essas pessoas 
jurídicas são de diferentes portes, mas não conhecemos seus 
faturamentos para poder classificá-las em segmentos. 
 
De acordo com o entrevistado, ele afirma cima, que a empresa não se resume em 
apenas focar em um segmento de mercado determinado de compradores, e sim de forma ampla 
para todos os segmentos mercadológicos, e também demonstra que não está interessado em 
conhecer os faturamentos para classificar os segmentos. Isso mostra que a empresa está 
preocupada em vender seu produto para qualquer segmento seja, bares (dos mais simples aos 
de maior sofisticação), restaurantes (seja grandes e pequenos porte), e etc. isso só mostrar o 
quanto é importante para a empresa manter diversas opções dentro do mercado Potiguar e 
também em outros estados. 
Em relação a analise realizada com as respostas do questionário aplicado, sobre as 
estratégias competitivas Genéricas de Porter, também foi possível entender como a empresa 
utiliza as cinco forças potenciais de Michael Porter. A tabela abaixo mostra a percepção de 
como a Tecnarão, usa as cinco forças potencias de acordo com a sua necessidade no mercado. 
39 
 
 
 
 
Tabela 01 – Forças Potencias de Porter 
Fonte: Pesquisa 2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS 
FORNECEDORES
Compras conjuntas
Compra de produtos avista
Cotações de preços em outros estados
PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES
No mercado cacinicultor a empresa faz o possivel,
para manter a qualidade do produto, e por
consequência conseguir valorização junto ao seu
cliente, mesmo o camarão acompanhar o preço de
mercado.
PRODUTOS SUBSTITUTOS EM POTENCIAL
O unico produto em potencial é o camarão, pois o
mercado cacinicultor exige foco no manejo e na
criação.
ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
Faz com que a empresa busque laboratorios com
pós-larvas mais resisttentes. Uso e adptações de
novas tecnologias, para o manejo do camarão,
juntamente com o treinamentos dos funcionarios
CONCORRÊNCIA DE MERCADO
A empresa estudada, possui uma fatia de mercado mais
globalizada, ou seja seu produto esta disponivel para qualquer
empresa juridica de qualquer segmento de mercado ou renda.
Serviços e produto de qualidade, diferenciando dos
concorrentes.
40 
 
 
 
5 CONCLUSÃO 
 
O desenvolvimento do presente estudo possibilitou uma análise da teoria exposta, com 
o questionário de perguntas que foi aplicado na empresa escolhida e bem como todos os 
resultados obtidos ao longo deste trabalho, mostrou que a Tecnarão apresentou sua estratégia 
competitiva que melhor se adaptou, tendo em vista que a mesma não adota um plano 
estratégico formalmente. 
Levando a estudar o plano mencionado de acordo com as Estratégias Competitivas 
Genéricas de Michael Porter (1980), permitiu um enquadramento estratégico bem definido em 
relação a empresa estudada, que logo realizou uma contribuição para melhor gerenciamento da 
estratégia que a mesma adotou e também para um alinhamento da administração deste trabalho. 
No primeiro objetivo contido neste trabalho foi o de identificar qual é era estratégia 
competitiva genérica a Tecnarão utilizou e utiliza nas suas atividades comerciais no mercado. 
De acordo com a entrevista realizada ao Sr. Ramiro Jorge Aldatz Gerente Administrativo da 
empresa em estudo, foi possível identificar a análise de suas respostas bem de acordo com a 
base teórica das Estratégias Completivas de Porter e seu modelo, que a estratégia adotada dentro 
de seu plano de negócio é a “diferenciação”. 
A Tecnarão, tem um empenho forte em oferecer um produto diferenciado dos 
ofertados pelos concorrentes, logo com pretensões de atingir algo de qualidade impar em todo 
o mercado, isso faz com que os preços do produto sejam muito pouco acima da média. Mas ela 
tem muito cuidado na hora de atribuir a precificação do produto, para que não seja abusivo ao 
consumidor. 
Logo a empresa faz um atendimento que leva satisfação aos consumidores que tem por 
exigência um produto de característica singular a ser consumido, e logica isso faz com que seja 
criada uma barreira de entrada aos concorrentes e tornam os clientes fies a marca. Essa 
fidelidade é ótima para a margens de lucratividade de ambas as partes, e assim excluindo a 
posição de baixo custo. 
A preocupação com a qualidade do produto final e serviços que são oferecidos aos 
clientes com a visão de acrescentar, atributos de acordo com a melhor maneira possível para 
que a maioria dos concorrentes não consigam acompanhar, a empresa faz investimentos em 
treinamentos dos funcionários dentro do que é necessário para novas técnicas de manejo do 
camarão. Logicamente, essa é mais uma característica de que a empresa adota a “diferenciação 
com estratégia. 
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Em segundo lugar,