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Strategic Sourcing 
 
 
Unidade II 
 
 
 
Prof. Mario Dias 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. STRATEGIC SOURCING – ANÁLISE DO PROCESSO DE COMPRAS ........................ 3 
1.1 Modelo de compras de Kraljic .......................................................................................... 3 
1.1.1 Itens críticos...................................................................................................................... 5 
1.1.2 Itens alavancáveis ............................................................................................................ 5 
1.1.3 Itens estratégicos ............................................................................................................. 6 
1.1.4 Riscos e oportunidades de lucro ...................................................................................... 7 
1.1.5 Análise SWOT .................................................................................................................. 7 
2. PLANEJAMENTO EM COMPRAS ................................................................................. 10 
2.1 Ações para elevar a produtividade ................................................................................. 11 
2.2 Considerações de natureza técnica ............................................................................... 12 
2.3 Mercado e tendências .................................................................................................... 12 
2.4 Redução de custos na prática ........................................................................................ 13 
3. COMPRAS INTERNACIONAIS ...................................................................................... 16 
3.1 Custos e impostos .......................................................................................................... 17 
3.2 Aspectos a considerar .................................................................................................... 19 
3.3 Importar ou comprar localmente? .................................................................................. 19 
4. TERCEIRIZAÇÃO .......................................................................................................... 21 
5. NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................... 23 
5.1 Comunicação não verbal ................................................................................................ 23 
5.2 Premissas e técnicas ...................................................................................................... 24 
5.3 Poder do comprador na negociação .............................................................................. 26 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 27 
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................ 27 
 
 
 
 
 
 
 
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1. STRATEGIC SOURCING – ANÁLISE DO PROCESSO DE COMPRAS 
 
Um bom chefe faz com que homens comuns façam 
coisas incomuns. 
Peter Drucker 
 
Peter Drucker, autor da frase acima, falecido em 2005, foi consultor, professor, 
jornalista e escritor. É considerado um “gigante” da administração moderna. 
A correta organização de uma área ou departamento é essencial para atingir 
os objetivos estabelecidos. As tarefas de cada colaborador devem ser claramente 
detalhadas, com atividades padronizadas e responsabilidades definidas. 
Naturalmente, trata-se de um modelo dinâmico e passível de ser revisado de 
tempos em tempos. 
Na área de compras não é diferente. Cada integrante do departamento deve 
ter ciência das suas funções e das ferramentas disponíveis para melhor executá-las. 
O termo “ferramenta” não se aplica apenas a hardwares e softwares modernos, 
com inovações tecnológicas atuais. Ele se refere também a modelos de análise e 
planejamento com potencial para produzirem melhores resultados pela clara 
identificação das ações mais apropriadas para cada situação. 
 
1.1 Modelo de compras de Kraljic 
 
Peter Kraljic, executivo da empresa alemã Basf, desenvolveu o modelo a partir 
do trabalho de Harry Markowitz, economista estudioso da elaboração de portfólios de 
investimento. Ele incorporou o conceito da diversificação nas carteiras e concebeu a 
Teoria Moderna do Portfólio, publicada em artigo de 1952, a qual garantiu-lhe o Prêmio 
Nobel da Economia de 1990. 
A Teoria Moderna do Portfólio serve para montar carteiras de investimentos 
capazes de otimizar o retorno esperado conforme o nível de risco estabelecido. 
A premissa principal está fundamentada na evidência de investidores serem, 
na essência, seres avessos ao risco. Entretanto, o risco é parte indissociável do 
processo de busca por retornos elevados. Segundo a teoria, é possível montar 
portfólios otimizados com potencial para oferecer o maior retorno viável para cada 
nível de risco fixado. 
Essa teoria assume como fato ser usual todo investidor, em condições de 
escolher entre 2 portfólios de nível de retorno semelhantes, optar pelo de menor risco. 
Kraljic estudou tais conceitos e elaborou seu modelo, específico para aplicação nas 
compras empresariais. 
A divulgação da Kraljic Matrix, como seu estudo acabou nomeado, deu-se com 
a publicação de um artigo na revista Harvard Business Review em 1983. 
 
4 
Pela lógica do modelo, constrói-se uma matriz semelhante à apresentada na 
figura 1, considerando: 
 
 Eixo vertical representa o impacto do item sob análise nos resultados do negócio; 
 
 Eixo horizontal representa o risco no suprimento do item em função do mercado. 
 
Figura 1 – Modelo da matriz de Kraljic 
 
Fonte: Harvard Business Review, s.d. 
 
Com as duas condições, é possível caracterizar quatro grandes grupos de 
materiais: 
 
a. Itens não críticos: se caracterizam por terem reduzido impacto no negócio 
e pequeno risco no suprimento; 
b. Itens críticos: se caracterizam por terem reduzido impacto no negócio e 
expressivo risco no suprimento; 
c. Itens alavancáveis: se caracterizam por terem alto impacto no negócio e 
pequeno risco no suprimento; 
d. Itens estratégicos: se caracterizam por terem alto impacto no negócio e 
expressivo risco no suprimento. 
 
A utilidade do modelo procede justamente das características de cada 
categoria, determinantes na formulação da estratégia de abastecimento para os 
materiais integrantes de tais grupos. 
 
 
 
5 
 Itens críticos 
 
É da natureza desses materiais ocasionar reduzido efeito nos resultados da 
companhia. Fazendo uso das classificações de materiais já conhecidas, percebe-se 
serem itens pertencentes às classes C e X, isto é, de baixo valor total e reduzida 
essencialidade na operação. Não obstante, faltas devem ser evitadas, pois haverá 
prejuízo para os usuários. 
Em razão das características dos itens críticos, a saber, baixo impacto no 
negócio e reduzida base de fornecedores, a recomendação é adotar ações ligadas à 
garantia do abastecimento e não buscar por alternativas de menor custo, pois esta 
condição não é importante no quadro geral. Selecionar fornecedores com 
confiabilidade atestada é a prática aconselhada. Durante o processo de contratação, 
é cabível negociar com o vendedor a imposição de multas para os casos de atrasos 
no abastecimento ou de entregas recusadas por falhas nas especificações. 
Nos casos com apenas um ou dois fornecedores aprovados, a sugestão é 
pesquisar no mercado a existência de outras fontes de abastecimento para alocar ao 
cadastro da empresa, assim como verificar a possível disponibilidade de produtos 
substitutos para minimizar os riscos de desabastecimento. 
 
 Itens alavancáveis 
 
Conforme já exposto na introdução do modelo, são materiais capazes de 
impactar expressivamente os resultados do negócio, mas com elenco de fornecedores 
suficientemente amplo parareduzir os riscos no abastecimento de modo significante. 
Também aqui classificações de materiais são úteis. Pelas características, fica 
evidenciada a condição de itens A e Z e, eventualmente, B e Y. 
Pela própria natureza das classes mencionadas, o foco é impedir faltas, tarefa 
favorecida pelo fato de o risco no fornecimento ser baixo, e focar em ações de redução 
de custo pela elevada influência no negócio. 
A recomendação é instigar os fornecedores a competirem acirradamente. No 
processo de seleção de empresas para consulta, cabe relacionar o maior número 
possível de empresas (todas habilitadas, naturalmente). Esse procedimento 
acarretará muitas ofertas e as condições comerciais do mercado estarão mais 
definidas, orientando a negociação. 
Pelas propriedades desses materiais e serviços, o analista de compras detém 
elevado poder no processo de aquisição. De fato, se a negociação for malsucedida 
com um dos proponentes, ele poderá rapidamente chamar outro e perseguir a mesma 
meta incapaz de ter sido alcançada com o anterior. 
Vale aqui maximizar lucros. O comprador pode substituir o fornecedor a 
qualquer momento do processo se julgar essencial para alcançar a meta estipulada. 
O reduzido risco no abastecimento dos itens alavancáveis não advém 
unicamente do grande número de fornecedores aptos, mas pode decorrer da 
existência de materiais substitutos para se lançar mão em momentos de escassez da 
mercadoria inicialmente pretendida. 
 
6 
Se for esse o caso, uma estratégia aconselhada seria pesquisar fontes 
alternativas para tais produtos substitutos e prospectar eventuais ganhos na adoção 
dessa alternativa na condução do processo em circunstâncias de mercado 
desfavorável. 
 
 Itens estratégicos 
 
É a categoria mais complexa de administrar. São casos de elevado efeito no 
negócio e com risco de suprimento demasiado. Tanto a procura por opções de 
segurança quanto a busca obsessiva por redução nos custos devem existir. 
O problema na conjunção desses dois objetivos deriva de serem antagônicos, 
de modo geral. Ações visando mais segurança costumam resultar em mais 
desembolsos, comprometendo o lado financeiro. Já as possibilidades capazes de 
minimizar os custos e maximizar os ganhos usualmente demandam assumir mais 
riscos, como foi visto no início deste capítulo. 
O risco no abastecimento pode vir de duas causas básicas, ou de maior 
influência: 
 Reduzido número de fornecedores homologados, situação típica de 
oligopólio, ou até mesmo por se tratar de item com fornecedor exclusivo; 
 Inexistência de itens substitutos localizáveis em momentos nos quais o 
material pretendido esteja indisponível nas fontes habituais. 
 
As duas condições limitam a atuação do comprador acentuadamente. Em geral 
os fornecedores sabem da situação e usam-na como instrumento de pressão nas 
negociações. 
Sendo assim, qual deve ser o movimento do analista no “tabuleiro de xadrez” 
da aquisição? A primeira sugestão é desenvolver parceria com o fornecedor mais bem 
qualificado, admitindo-se haver mais de um, ou com aquele unicamente aprovado. 
Nesse processo, a forma indicada para perseguir ambos os objetivos, 
segurança e custo, é negociar, dentro das possibilidades existentes, o melhor formato 
de acordo e fixar indicadores de performance para acompanhar a consecução dos 
principais aspectos, como qualidade e prazo de entrega, por exemplo. 
Em continuidade a essa ação, estipular multas para as situações de 
descumprimento das cláusulas negociadas capazes de gerar prejuízos ao cliente. 
Vale mencionar Dias e Costa (2003), que destacam como a grande parte dos 
pedidos é atendida normalmente, mas fazem ressalva sobre a possibilidade de 
surgimento de impasses mais sérios ocorrerem até com fornecedores tradicionais. A 
multa funciona como forma de influenciar o vendedor a manter os prazos. 
 É sempre oportuno enfatizar: multas somente podem ser impostas após a 
obtenção da anuência do vendedor para sua existência. 
Não mencionar nada ao longo da negociação e depois enviar o pedido ou 
contrato com cláusulas do gênero somente retardará o processo, pois seguramente o 
fornecedor recusará a venda. Ou pior, se ele não perceber a condição e a multa for 
 
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imposta em momento futuro, provavelmente haverá recusa no pagamento e a 
ocorrência de conflito capaz de estremecer o relacionamento comercial. Tanto uma 
como a outra possibilidade são indesejadas. 
A constatação decorrente da matriz de Kraljic é haver mais potencial conflito 
entre risco e lucro nestes itens estratégicos. E uma falácia torna ainda mais difícil 
administrar esta situação: “parceria tem menos potencial de lucro que consultar vários 
fornecedores”. Esta é uma inverdade. A parceria competentemente edificada pode 
produzir mais ganhos quando comparada a chamar vários fornecedores para cotar e 
depois negociar com um ou dois deles. 
Tudo dependerá da maneira como as condições comerciais forem fixadas no 
modelo de parceria, do compartilhamento de informações com o vendedor e da 
admissão de seu envolvimento no desenvolvimento de projetos do cliente. 
 
 Riscos e oportunidades de lucro 
 
Estabelecer um paralelo entre a teoria dos portfólios e a formulação de 
estratégias de abastecimento pode ser muito útil para o gestor de compras. 
O maior risco no processo de abastecimento reside na possibilidade de 
interrupção na cadeia de suprimentos. Esse é um problema a ser evitado quando se 
formular qualquer padrão para atendimento das necessidades dos usuários. 
Intervenção proativa é ampliar as fontes de suprimentos pelo desenvolvimento 
de novos fornecedores. É uma estratégia recomendada pelos potenciais benefícios 
associados, mas cabe o alerta: tal ação pode tanto ampliar risco como o lucro. Um 
novo supridor, não obstante, dispor de boas qualificações, pode ser incapaz de 
satisfazer as especiais exigências da organização: nesse caso, produzirá mais 
insegurança, em oposição ao objetivo inicial do processo. Por outro lado, o custo de 
aquisição pode ser melhorado pela elevação no número de proponentes. 
Na formulação da estratégia de abastecimento, somente se deve incorrer em 
um grau de risco controlado se o potencial de lucro crescer fortemente. Em contexto 
similar ao de custo x benefício, risco x lucro devem ser balanceados, e riscos 
assumidos exigem ganho no resultado. 
O corolário dessa afirmação está em jamais assumir riscos para impacto 
insignificante no lucro. Isso não é justificável sob qualquer ângulo de exame. 
Essa conclusão, em se tratando de itens críticos à operação, deve ser ainda 
reforçada: deve-se balancear risco reduzido e controlado para conquistar ganhos 
viáveis, mesmo sendo mais modestos em relação às metas. 
 
 Análise SWOT 
 
A ferramenta denominada “análise SWOT” é útil em estudos de conjunturas ou 
projetos na gestão ou planejamento estratégico. Sua idealização é atribuída a Albert 
Humphrey, da Universidade de Stanford, nas décadas de 1960 e 1970 do século 
passado. 
 
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A complexidade é relativamente baixa, propiciando a aplicação em muitas 
situações. No âmbito de compras, pode ser útil na formulação de estratégias de 
abastecimento. 
O acrônimo SWOT deriva das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities 
e Threats, do idioma inglês, significando, respectivamente: forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. 
 
Figura 2 – SWOT – Demonstração gráfica 
 
Fonte: Albert Humphrey, s.d. 
 
As forças e as fraquezas têm origem no interior da organização, enquanto 
oportunidades e ameaças resultam do ambiente externo, o mercado. 
A construção da matriz SWOT começa enumerando as forças e as fraquezas 
da organização, e, no caso de compras, identificando na relação as com mais 
influência na área. De modo semelhante, relaciona-se às ameaças e oportunidades 
percebidas no mercado e passíveis de serem minimizadas ou exploradas, 
respectivamente. 
Uma dica para constatar quais forças e fraquezas podem ser percebidas é 
confrontar recursos oferecidos pela organizaçãocom demandas requeridas pela 
estratégia formulada. Dessa comparação ficarão evidenciados quais meios 
disponíveis são adequados e quais são insuficientes. 
Já na análise das oportunidades e ameaças será possível depreender, entre as 
condições exigidas pela estratégia pretendida, aquelas existentes no mercado e 
potencialmente exploráveis e as situações opostas às requeridas, assim sendo 
possível reformular os planos para adequação à realidade atual. 
A partir da aplicação da ferramenta, as ações apropriadas consistem em: 
 Atuar no sentido de maximizar as forças já constatadas e buscar formas de 
eliminar ou, caso não seja possível, minimizar as fraquezas detectadas; 
 Examinar meticulosamente o mercado com o intuito de apontar mecanismos 
para aproveitar as oportunidades amplamente e formas de contornar ou 
minimizar os riscos das ameaças. 
 
 
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A aplicação do instrumento requer um tempo razoável, portanto não é possível 
ser aplicado a todas as categorias de materiais e serviços da empresa. Cumpre 
priorizar aqueles merecedores de mais atenção. Nesse ponto, a matriz de Kraljic pode 
ser útil como técnica de priorização. 
Como regra geral, recomenda-se: 
 Empregar a análise SWOT para itens ou categorias com mérito legítimo nas 
esferas financeira ou operacional; 
 Adaptar a estratégia em função da análise para tirar proveito das forças e 
oportunidades e, também, com base nas formas de limitar as ameaças e 
fraquezas; 
 Atuar com foco em variáveis sujeitas a controle e planejar quais ações adotar 
nos casos de ocorrências indesejáveis. 
 
 
 
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2. PLANEJAMENTO EM COMPRAS 
 
Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade 
encontra o planejamento. 
Thomas Alva Edison 
 
Thomas Alva Edison (1847-1931), inventor e empresário americano, registrou 
1033 patentes incluindo grandes descobertas como a lâmpada elétrica incandescente, 
o gramofone e o microfone para telefone. 
Sua manifestação é particularmente feliz por enunciar como cada pessoa é 
responsável pela própria sorte, no sentido de resultados decorrerem da identificação 
daquilo a ser feito e, principalmente, de fato ser executado. 
Na gestão do departamento de compras, o passo inicial do planejamento é 
determinar os objetivos e metas a perseguir, mandatoriamente alinhados com as 
expectativas da organização. Buscar objetivos com efeitos pífios nos resultados do 
negócio não tem valor. 
Após determinar os propósitos do departamento, o passo seguinte consiste em 
examinar e fixar as ações e atividades para “chegar lá”. 
Naturalmente, somente definir as tarefas é insuficiente para garantir a obtenção 
dos efeitos pretendidos. Lembrando a famosa frase de Deming: “Não se gerencia o 
que não se mede”. Aqui, medir a performance é indispensável para a concretização 
dos planos projetados. 
É irrealizável controlar todos os parâmetros envolvidos. O mecanismo de 
controle concebido deve se fixar em alguns poucos indicadores-chave, 
cuidadosamente selecionados para representar a quase totalidade dos efeitos 
pretendidos (lei dos 80 x 20 de Pareto). 
Nesta fase do processo, os profissionais de compras podem topar com 
obstáculos para desenvolver o trabalho por não disporem de informações essenciais, 
mas disponíveis em outras áreas. A recomendação é convidar colaboradores de 
outros setores para participar e ter oportunidade de manifestar suas demandas e 
encaminhar sugestões para melhor conduzir as aquisições. 
Um entendimento necessário: o planejamento não está restrito apenas à 
definição de tarefas e atividades do departamento, isto é, ações relacionadas à 
organização. Ele também visa explorar oportunidades e situações para extrair o 
melhor proveito para a empresa. Nesse contexto, vale: 
 Segmentar ações: com base em categorias concebidas em função do perfil 
dos itens ou serviços, indicar a dinâmica a empregar na aquisição. 
 Categorias harmonizadas com o mercado: a elaboração dos critérios de 
segmentação das categorias deve considerar características do mercado 
para assegurar a identidade das fontes de abastecimento com a realidade. 
 Explorar oportunidades: prever compras em momentos de escassez, por 
exemplo, levará a empresa a pagar mais e mesmo assim não garantir o 
abastecimento. Faz mais sentido concentrar aquisições nas ocasiões de 
mais oferta para explorar o desequilíbrio de mercado favorável ao cliente. 
 
11 
 
2.1 Ações para elevar a produtividade 
 
Produtividade é compreendida como sendo a relação entre a produção obtida 
e os meios de produção empregados. Quanto maior a quantidade produzida para os 
mesmos meios de produção, mais elevada será a produtividade. 
No caso de compras, a produtividade está associada aos resultados produzidos 
pelos fornecedores selecionados. Se parâmetros como qualidade, prazos e custos 
forem melhores, é razoável concluir ter havido aumento na produtividade do setor. 
Algumas ações podem gerar melhoria: 
 Definir competência de decisão para requisitar material e aprovar compra: 
é desejável haver limitação no elenco de pessoas capazes de originar uma 
aquisição. Esses responsáveis devem ser selecionados em função da 
posição hierárquica e de conhecimentos para decidir: essa condição ficar 
explícita no quadro de competências da organização. Da mesma forma, é 
natural não atribuir ao comprador a condição de aprovar qualquer compra, 
independentemente do valor e da criticidade. O esperado é haver uma 
escala ascendente, isto é, quanto mais elevado o valor da compra e mais 
crítica a natureza do item, maior a necessidade de o comprador 
compartilhar a decisão com o gerente ou diretor. Também aqui as 
competências devem estar definidas de modo formal. 
 Elaborar manual de normas e procedimentos para aquisição: conflito 
corriqueiro é um usuário reclamar da demora do setor de compras em 
atender sua demanda e o comprador retrucar não ter tido tempo sequer de 
consultar fornecedores. A principal razão é o desconhecimento de todos os 
passos necessários para a consecução de uma compra. O manual tem 
esse propósito: ordenar os processos, orientar as pessoas envolvidas e 
organizar o fluxo de compras. Tornando livre sua consulta, os usuários 
saberão como proceder, com qual antecedência acionar o setor de 
compras, os cuidados na elaboração da requisição notadamente no tocante 
à especificação e prazos e qual a expectativa de tempo para ser atendido. 
Da mesma forma, o comprador terá clara visão de todas as etapas, dos 
cuidados a observar e de como manter os envolvidos informados. 
 Rodízio entre compradores: em empresas com número expressivo de 
compradores, é conveniente promover um revezamento entre eles, 
alterando a área de atuação de cada um. O rodízio amplia o conhecimento 
de cada integrante do setor sobre os vários mercados nos quais a empresa 
se abastece. Naturalmente, cuidados devem ser adotados na realização do 
processo. O intervalo deve ser adequado para permitir a quem ingressa ter 
condições de compreender as particularidades do novo mercado; na hora 
de conduzir a mudança, os níveis hierárquicos devem ser conservados, isto 
é, deve-se trocar área de comprador pleno com pleno e de júnior com júnior. 
Cabe também ao gerente acompanhar e orientar todos os analistas, 
esclarecendo dúvidas e fixando metas para a transição. Heinritz e Farrel 
(1983) recomenda o treinamento dos compradores por meio de rodízio nas 
áreas de compras e realização de cursos específicos. 
 
12 
Evidentemente, há muitas outras formas de elevar a produtividade e cada 
organização procurará a melhor maneira para suas particulares necessidades, mas 
se as ações acima forem introduzidas, a melhoria será visível. 
 
2.2 Considerações de natureza técnica 
 
Em um ambiente de evolução permanente, manter-se atualizado é condição 
básica para garantir competitividade. Novos recursos tecnológicos aparecem com 
velocidade estonteante e saber como tirar proveito deles faz a diferença ao produzir 
mais e melhor. 
Baily (1989) destaca como a evoluçãoda tecnologia fez a visão sobre compras 
passar para “um processo contínuo com o objetivo de integrar os fornecedores aos 
processos da empresa e produzir vantagens competitivas”. 
Atualmente é viável obter uma proposta quase instantaneamente com o uso de 
aplicativos de mensagens, consultar vários fornecedores simultaneamente em 
plataformas de e-procurement, usar programas de gestão para equalizar os aspectos 
financeiros das diversas ofertas recebidas, para ficar em poucos exemplos. 
O uso consciente dessas soluções técnicas permite minimizar perdas pelo 
acompanhamento e controle dos fornecedores e, como decorrência, elevar a 
performance individual e coletiva. 
Também é possível ser mais produtivo com a ordenação das múltiplas 
atividades a desenvolver e conservar foco na execução bem-feita das tarefas. 
Equívoco comum é o analista de compras entender ser responsabilidade do gerente 
a organização das atividades. De fato, ele precisa atuar no panorama geral, mas o 
gerenciamento das atividades no plano individual cabe ao comprador. 
Nesse processo, procura-se racionalizar a gestão do trabalho idealizando as 
formas de atuação e visando custos competitivos como efeito da competente 
execução das várias tarefas. Se os procedimentos previstos forem habilmente postos 
em prática, as possibilidades de o resultado ser bom crescem sobremaneira. 
 
2.3 Mercado e tendências 
 
Uma falha recorrente na gestão das empresas é o apego a formas de atuação 
bem-sucedidas no passado. Parece faltar aos administradores a percepção de ser 
inexorável acompanhar a evolução do mercado adequando a abordagem. Um 
poderoso elemento a conspirar contra essa evolução mandatória é a tendência das 
coisas e pessoas à inércia. Isso vale tanto na física quanto nas ciências 
comportamentais. 
O medo de mudar e falhar é paralisante e encobre o fato de não mudar ser 
mais perigoso. No caso de atendimento ao cliente, essa obrigatoriedade de progredir 
é mais premente. 
Consumidores reagem muito rapidamente a novidades e tendências, ajustando 
seus anseios e desejos tão logo apareça algo capaz de os convencer dos benefícios. 
 
13 
Na relação B2B (empresa para empresa), as cobranças dos clientes soam mais 
objetivas. No campo da sustentabilidade, eles impõem ao fornecedor a necessidade 
de demonstrar possuir responsabilidade social, ambiental e econômica. 
Não basta ter um bom produto, é preciso atentar para a maneira como ele foi 
obtido: se ao longo da cadeia produtiva houve emissão indesejada na atmosfera, se 
os funcionários têm os direitos respeitados e preservados, qual o envolvimento da 
empresa vendedora com a região na qual se localiza e se a empresa contribui para 
seu desenvolvimento são exemplos de ações esperadas. 
O mercado está sempre atento e acessível a tecnologias recém-adquiridas e 
inovações em produtos e serviços, pois eles alteram prioridades na aquisição, seja 
pela redução dos custos seja por haver soluções novas para antigas demandas. 
Conservar o olhar atento a novas possibilidades é o mínimo esperado de um 
bom fornecedor. No âmbito da mão de obra, o empreendedorismo substitui o modelo 
tradicional de emprego: essa mudança de paradigma afeta a renda e altera a 
demanda. Como reagir a isso? 
O cenário macroeconômico é, no geral, hostil com aqueles presos a 
metodologias e concepções vitoriosas em passado recente, porém ineficazes na 
atualidade. Captar os sinais sutis de mudança e sair na frente é mandatório. 
 
2.4 Redução de custos na prática 
 
Ocasionalmente, ações para a redução de custos são de difícil implantação, 
demasiado conceituais ou não abordam de modo eficaz a questão. 
No caso do departamento de compras, é possível identificar atividades capazes 
de produzir bons resultados sem descolar demais do cotidiano da área. 
 Desenvolver fornecedor alternativo para casos de exclusividade: em 
oposição a buscar ser mais engenhoso ao negociar com o único vendedor qualificado, 
providência em geral inócua, empenhar esforços para localizar alternativa costuma 
produzir melhores resultados. A concorrência entre o vendedor preexistente e o novo 
pretendente induz à diminuição no custo de aquisição. Essa nova fonte pode tanto ser 
local como estar no exterior: o importante é ser competitiva e tirar o fornecedor atual 
da zona de conforto em que se encontra. 
 Pesquisar novas fontes ou produtos alternativos: em corolário ao item 
anterior, mesmo em casos de não haver exclusividade, mas com elenco de 
fornecedores limitado, tornar a competição mais aguerrida tende a funcionar. Ao 
introduzir um novo proponente, o efeito imediato é afetar a dinâmica existente e 
obrigar os demais a agirem para manter o status. Com efeito, o esperado é haver 
melhores condições de fornecimento, quer em custos, quer em qualidade e prazos, 
não apenas pelo desempenho do novo pretendente, mas também pela reação dos 
demais no afã de manter a carteira. 
 Aproveitar a globalização: estudar compras no exterior é mecanismo com 
potencial para favorecer a obtenção de preços competitivos vis-à-vis com opções 
nacionais. O mercado externo é imenso perante o interno, as opções são incontáveis 
e as condições comerciais as mais diversas possíveis (em próximo capítulo o assunto 
será examinado mais detidamente). 
 
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 Bônus por saving para o comprador: a premiação por desempenho está cada 
vez mais presente no cotidiano das empresas. Todo profissional busca sempre o 
melhor resultado possível, mas o efeito psicológico de auferir um ganho financeiro 
pelas conquistas é um elemento impulsionador irresistível. Em cada analista reside 
um ser humano suscetível a oferecer “algo a mais” como decorrência de o fator 
motivação estar em alta. 
 Atuação conjunta de compras e administração de materiais: compras deve 
interagir com gestores de materiais para contribuir na definição da rotação do estoque 
e evitar encalhe dos itens. Essa contribuição passa pelo analista de compras para 
detalhar melhor as condições de abastecimento nos aspectos de mais impacto na 
coordenação dos pedidos de reposição. Não cabe a compras impor uma frequência 
de aquisição, mas oferecer informações para tornar mais produtiva a atuação no 
controle dos almoxarifados. 
 Programação das quantidades e prazos para entrega: em corolário ao item 
anterior, da interação entre compras e suprimentos resulta a adequação do perfil dos 
pedidos em equilíbrio com as possibilidades do mercado. Como mencionado em 
capítulo anterior, elevar a quantidade em momentos de mais oferta e reduzi-las em 
situações de escassez são providências simples do ponto de vista logístico, mas de 
grande impacto no custo. 
 Garantir desempenho dos fornecedores: atingir as metas estabelecidas para 
compras depende da ação de um componente externo à empresa: o fornecedor. Para 
incentivar o cumprimento das condições estabelecidas e perseguir melhorias de forma 
organizada e constante, a concessão de bônus por performance é receita 
recomendada. Trata-se de dividir com o vendedor os ganhos pela evolução dele na 
superação das metas fixadas. Por outro lado, se houver descumprimento das 
condições negociadas, a incidência de multa deve ser possibilidade presente na 
mesa. Se dividimos ganhos, o ônus também deve ser repartido. É estímulo reverso, 
isto é, funciona como elemento inibidor de falhas no atendimento das necessidades 
do cliente. 
 Outras formas de reduzir custos: há uma certa obsessão em reduzir custos 
pela obtenção de descontos no preço. Em várias oportunidades essa possibilidade 
não existe. O fornecedor pode não ter mais margem para melhorar o valor pedido. Em 
situações dessa natureza, é mais produtivo focar em outros meios de auferir ganhos, 
como negociar um aumento no prazo de pagamento sem incidir juros para o período 
adicional. O efeito é semelhante ao de um desconto, permitindo melhorar o custo 
global. 
 
As medidas preconizadas anteriormente buscam alcançar menor custo 
atuando no ambiente externo. Internamente à empresa, contudo,há inúmeras 
possibilidades de alcançar o mesmo resultado. A seguir algumas alternativas: 
 Sincronizar demanda com o ciclo favorável do mercado: já foi mencionado 
haver ocasiões com escassez e outras com oferta elevada. Saber aproveitar tais 
oportunidades para recompor os estoques é uma maneira sensata de gerir 
suprimentos na empresa. 
 Outsourcing de serviços (terceirização): outro recurso eficaz para reduzir 
custos internos é detectar atividades capazes de serem mais bem desempenhadas 
por empresas contratadas. É oportuno lembrar como muitas tarefas não são afeitas 
 
15 
ao know-how do cliente e, ao transferir para alguém especializado no segmento, os 
custos tendem a ser menores pela maior produtividade do contratado, e o resultado 
de qualidade superior pela expertise deste. É assunto relevante presente em capítulo 
futuro. 
 Localizar produtos ou marcas alternativos: muitas áreas usuárias insistem 
em marcas conhecidas por ignorarem opções tão ou até mais apropriadas para a 
destinação pretendida. O mercado dispõe de mercadorias e serviços com qualidade 
semelhante às das marcas tradicionais, com custos sendo uma fração daquele dos 
produtos mais conhecidos. Interagir com o solicitante e envolvê-lo no desenvolvimento 
da alternativa são maneiras de proceder tais substituições. 
 E-Procurement (eletronic procurement): expressão associada a transações 
envolvendo produtos e serviços pela internet. Seu emprego mais geral envolve 
compras business-to-business (B2B – empresa para empresa) e plataformas para 
obter propostas e até mesmo concluir negócios. É ferramenta bastante útil para 
reduzir custos por permitir acesso a uma base grande de fornecedores com 
potencialidade para satisfazer as necessidades do adquirente. Os cuidados habituais 
nas aquisições de fornecedores cadastrados devem ser utilizados, até pelo fato de 
eventualmente a melhor oferta vir de um agente desconhecido. 
 Planejar as compras: a planificação das contratações para garantir a 
inexistência de paradas nas atividades internas é um modo efetivo de reduzir custos. 
Muitas perdas nas empresas vêm da interrupção nos processos e da consequente 
perda de faturamento. Otimizar pedidos em carteira pode ser mais eficiente se 
comparado ao esforço para aumentar as vendas ou elevar os preços. Para isso, 
operar sem falhas ou sobressaltos é indispensável. 
 Customizar as compras conforme a necessidade do solicitante: deve-se 
selecionar os fornecedores mais capazes e investir na especialização deles; quanto 
às características das demandas dos usuários, permitir executar as operações com 
mais qualidade, com imediato efeito na performance. Saber quais itens devem ser 
alvo desta ação é parte essencial do processo, pois é inviável atuar assim para todos 
os materiais e serviços. Apenas casos de alto impacto no lucro devem ser objeto de 
análise. 
 
De modo geral, há oportunidades de melhorias em muitos campos da empresa: 
cabe perceber onde estão e a melhor forma de atuar. 
 
 
16 
3. COMPRAS INTERNACIONAIS 
 
A mudança é a lei da vida. Aqueles que olham apenas 
para o passado ou o presente serão esquecidos no 
futuro. 
John Fitzgerald Kennedy 
 
John Fitzgerald Kennedy foi o 35º presidente dos Estados Unidos e 
considerado uma das personalidades mais marcantes do século XX. 
Sua citação auxilia a constatar como, em um mundo em permanente mudança, 
saber abandonar formas de executar determinadas tarefas e desenvolver outras é 
essencial para a sobrevivência. 
Nessa esfera se enquadra manter a mente aberta para novas possibilidades de 
contratar fornecedores sem permanecer cativo de práticas arcaicas e pesquisar 
oportunidades de negócios além das fronteiras do país se encaixa à perfeição nesse 
conceito. 
A strategic sourcing tem por finalidade identificar maneiras mais produtivas de 
suprir a organização. Assim, comparar vantagens e desvantagens de concentrar as 
compras em fornecedores nacionais com a possibilidade de trazer do exterior as 
mercadorias produz grande efeito no planejamento. 
No quadro abaixo há uma comparação sucinta: 
 
Parâmetro Compras nacionais Importação 
Qualidade Diferentes níveis. Abrangência permite padrão superior. 
Entrega Usual é ser rápida. Usual é ser demorada. 
Custo Competitivo em alguns casos. Competitivo em alguns casos. 
 
Facilmente se entende a generalização presente no quadro: para cada 
situação, a análise particular será base para decidir entre uma ou outra possibilidade. 
Importar materiais é mais comum, embora contratar serviços seja também um 
caminho. Para qualquer das situações, vantagens de importar podem ser 
enumeradas: 
 Alarga a base dos fornecedores: pode-se buscar oportunidades de negócio 
na Ásia, Europa, Américas do Norte, Central, Latina e África. Só de enunciar as 
potenciais origens se destaca a colossal diferença entre o número de fontes possíveis. 
Esse é um benefício visível ao importar: poder dispor de uma gama de empresas 
quase infinita. 
 Maior mix de produtos: em corolário ao item anterior vem o acesso a 
incontáveis escolhas para atendimento das necessidades. É possível optar entre 
 
17 
qualidade trivial ou produtos de última geração com performance incomparável. Cabe 
ao comprador caracterizar seus requisitos e identificar a opção mais oportuna. 
 Acesso a tecnologias de vanguarda: a maioria das inovações tecnológicas 
tem origem no exterior. Esperar até as empresas locais se atualizarem pode significar 
muito tempo perdido. Buscar diretamente na fonte pode ser um diferencial capaz de 
alavancar vendas e agregar valor perante concorrentes. 
 
Evidentemente outros ganhos podem ser relacionados, além daqueles vistos. 
Mas, se há ganhos, também existem riscos. Algumas desvantagens são: 
 Eventual atraso: como o modal marítimo é intensamente utilizado, demora 
no tempo de transporte e atrasos são esperados com alguma regularidade. 
Naturalmente, são situações previamente conhecidas e não invalidam os ganhos, mas 
precisam ser consideradas no momento da aquisição. 
 Planejar com antecedência: em corolário ao item anterior, os planos de 
importação devem ser elaborados antecipadamente para fazer frente a um lead time 
alto e aos riscos de alterações nas datas. Enquanto nas compras locais é comum 
raciocinar em termos de dias, nas importações serão meses. Caracterizar em quanto 
tempo antes deve-se disparar a compra é parte fundamental no sucesso da 
importação. 
 Imprevisível variação do real: o Brasil adota o sistema de câmbio flutuante, 
logo, a paridade do real perante outras moedas flutua. Na prática está sempre 
presente o risco de abrupta e acentuada desvalorização da moeda com imediatos 
efeitos no custo. Adotar mecanismos de proteção é inevitável. Mais à frente será 
abordado o tema. 
 Homologação do fornecedor: pela distância, é mais difícil auditar e 
qualificar um fornecedor internacional. Não obstante, as mesmas exigências devem 
ser estabelecidas antes de concluir uma importação. Para minimizar os problemas, 
podem ser contratadas empresas internacionais capazes de conduzir esse processo 
nos casos de mais relevância. 
 
3.1 Custos e impostos 
 
Muitos dos custos são similares aos das compras nacionais, enquanto outros 
são mais específicos. Em se tratando de impostos, há incidência de: 
 ICMS – Imposto sobre operações relativas à Circulação de Mercadorias 
e prestação de Serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de 
comunicação: incide normalmente sobre as importações, da mesma maneira como 
em compras nacionais. Em alguns estados, existem incentivos fiscais diminuindo seu 
valor. Em razão disso, é importante estudar com afinco o tema para examinar 
possibilidades de redução de custos por optar por portos diferentes em outras 
unidades da federação. 
 IPI – Impostos sobre Produtos Industrializados: por ser federal, não 
apresenta variações significativas, exceto em áreas incentivadas, como a zona franca 
de Manaus. A alíquota é semelhante à incidente sobre similarnacional, pois segue a 
TIPI, tabela elaborada pelo governo federal. 
 
18 
 PIS/COFINS – PIS: Programas de Integração Social e de Formação do 
Patrimônio do Servidor Público – PIS/PASEP e COFINS: Contribuição para 
Financiamento da Seguridade Social: são contribuições federais, isto é, controladas 
pela união. À semelhança do IPI, praticamente não apresentam variações, exceto em 
função do regime de tributação do lucro escolhido pelo contribuinte ou no caso de 
áreas incentivadas. 
 Imposto de importação – este é caso de tributo exclusivo sobre 
operações de importação. Além do objetivo arrecadatório, pretende controlar o 
equilíbrio da balança comercial e evitar competição desigual com empresas nacionais 
pelo aumento ou diminuição das alíquotas. 
 
Além dos impostos, há vários eventos, como os fretes marítimo ou rodoviário, 
com interferência na formação do custo. Cabe destacar serem serviços incidentes 
antes e após a chegada da mercadoria no porto e, em consequência da negociação 
desenvolvida, podem ser de responsabilidade do adquirente. 
No caso específico de transporte, é oportuno relacionar algumas siglas usuais 
nesse campo, conforme expõe a tabela a seguir: 
 
FOB: frete pago pelo cliente desde o porto de 
origem, sem seguro incluso. 
FAS: carregamento no veículo e frete pagos 
pelo cliente desde porto de origem, sem seguro 
incluso. 
C&F: frete até destino especificado pago pelo 
vendedor, sem seguro. 
CIF: frete e seguro pagos pelo vendedor até 
destino especificado. 
ETA: data prevista de chegada. ETD: data prevista de saída. 
 
Como o transporte é sujeito a acontecimentos indesejáveis, é mandatório haver 
seguro da carga durante todo o trajeto, isto é, desde a origem até a porta do cliente. 
É um custo inevitável pois qualquer avaria ou perda da carga terá consequências 
danosas. 
Além disso, importar implica algumas situações peculiares, gerando custos 
próprios como as taxas portuárias, as de armazenagem e os serviços de um 
despachante aduaneiro. Compradores menos afeitos à dinâmica da importação 
podem se surpreender com as diferenças em relação às aquisições locais, mas após 
algum tempo de atuação na área, todos esses temas se tornarão familiares. 
 
 
 
19 
3.2 Aspectos a considerar 
 
Como na importação o risco de acentuada desvalorização cambial está sempre 
presente, mecanismos de proteção devem ser adotados. A recomendação é pela 
negociação de contrato de hedge com uma instituição financeira. O hedge é uma 
operação financeira elaborada para estabelecer limites nas variações da moeda 
nacional mediante pagamento de certo prêmio para contratar essa cobertura na 
entidade financeira. Ele evita grandes perdas se a cotação da moeda oscilar muito 
acima do esperado. 
Outra possibilidade a evitar é receber mercadoria diferente da pretendida. 
Como encaminhar alguém ao porto de embarque nem sempre é opção realista, pode-
se contratar empresas especializadas em inspecionar materiais. O custo do serviço é 
amplamente compensado pela segurança de receber exatamente o objeto da 
aquisição. 
Para avarias no transporte e atrasos, há diversas modalidades de seguro 
capazes de proporcionar a proteção desejada. Não seria essa uma razão para deixar 
de importar. 
Documentação irregular ou preenchida erroneamente é um dos mais 
frequentes motivos para “dor de cabeça”. Em oposição às compras nacionais, importar 
demanda um abundante elenco de documentos próprios, todos sujeitos à conferência 
por autoridades portuárias e alfandegárias e com potencial para retardar 
expressivamente o recebimento do material ou gerar multas e custos inesperados e, 
naturalmente, indesejados. Averiguar quais são os documentos e autorizações 
exigidos na origem e no destino é a melhor maneira de prevenir tais dissabores. 
Impostos inesperados ou acima do previsto podem sobrevir, principalmente se 
a legislação não for examinada com detalhes. Existem vários acordos internacionais 
capazes de reduzir a alíquota de importação para originar benefícios mútuos para os 
países ou blocos econômicos. Antes de decidir pela compra, é mandatório averiguar 
quais acordos existem, se estão válidos e se o objeto da compra está coberto por eles. 
 
3.3 Importar ou comprar localmente? 
 
A decisão de substituir algumas compras locais pela importação não deve 
decorrer de seguir tendências ou imitar concorrentes. Ela precisa ser bastante 
ponderada sobre benefícios e riscos específicos para a organização. 
Para conduzir esse procedimento de exame de alternativas, é forçoso definir 
critérios objetivos para orientar a decisão. 
Um fator é o custo de estocagem, bem diferente nas importações. O primeiro 
conflito entre segurança e custo de armazenagem advém da necessidade de se 
manter quantidades mais elevadas guardadas pelo maior prazo de reposição. O 
planejamento da reposição deve ser desenvolvido com bastante antecedência pela 
mesma razão. 
Além disso, como nas importações o risco de atrasos é mais acentuado, o 
estoque de segurança, aquele necessário para atender a demanda em casos de 
falhas no abastecimento, também será “recalibrado” para um maior volume. É 
 
20 
oportuno aqui mencionar um dos custos associados ao estoque, conforme Arnold 
(1999) expõe: “a falta de estoques pode acarretar altos custos para a empresa, 
decorrentes de vendas não atendidas e clientes perdidos”. 
Tudo isso considerado, fica evidenciada a condição usual de custo mais 
elevado na manutenção dos estoques se comparado a adquirir nacionalmente. 
Outra verificação diz respeito à existência de produto substituto para suprir 
eventual atraso ou reprovação por qualificação do produto importado. A inexistência 
de alternativa recomenda mais cautela na adoção da importação, ou considerar qual 
seria o plano alternativo se houver interrupção no fluxo da importação. 
Finalmente, fixar um padrão para decidir caso a vantagem no custo do 
importado, quando comparado ao produto local, for reduzida. Salvo outra motivação 
objetiva, recomenda-se comprar localmente se a diferença do custo do importado for 
pequena em relação à mercadoria local. O elenco de riscos já listado justifica este tipo 
de critério, no qual a segurança prevalece. 
 
 
21 
4. TERCEIRIZAÇÃO 
 
Algumas pessoas acreditam que foco significa dizer 
sim para a coisa em que você irá focar. Mas não é nada 
disso. Significa dizer não às centenas de outras boas 
ideias existentes. Você precisa selecionar 
cuidadosamente. 
Steve Jobs 
 
Steve Jobs, inventor, empresário, e, aspecto capaz de torná-lo celebridade 
mundial: cofundador, presidente e diretor executivo da Apple. Coube a ele 
revolucionar seis indústrias: computadores pessoais, filmes de animação, música, 
telefones, tablets e publicações digitais. É uma das raras pessoas na história sobre 
quem se pode dizer ter sido capaz de transformar o mundo. 
Essa ideia de foco é muito apropriada sobre o processo de transferir atividades 
internas para um fornecedor, conceito de outsourcing ou terceirização. 
Nem sempre é decisão fácil e, em muitas ocasiões, empresas, depois de 
adotarem o processo, decidem voltar atrás e internalizar as atividades novamente. Em 
geral, a meia-volta decorre de não ter havido planejamento adequado quando da 
decisão inicial de transferir para os fornecedores certas atividades. 
Assim, ao avaliar alocar para terceiros determinadas atividades, cabem 
algumas considerações: 
 De modo geral, mas não exclusivamente, optar por atividades não 
integrantes do core business do negócio. Como estas podem envolver segredos 
tecnológicos, patentes ou mesmo know-how muito específico, os benefícios 
esperados podem não ocorrer e dificuldades serem frequentes. 
 Concentrar-se em terceirizar tarefas mais corriqueiras e ordinárias, para as 
quais uma boa seleção de fornecedor permitirá ter a atividade desempenhada com 
mais rendimento e custos inferiores, facultando à empresa poder se empenhar em 
obrigações importantes. 
 Em corolário ao visto no último item,quando o contratado é mais competente 
e eficiente pela especialização naquela particular atividade, a performance na 
consecução da tarefa será superior. 
 E, finalmente, desvencilhar-se de atividades secundárias libera tempo e 
energia para embolsar mais ganhos ao se fixar na atividade core com mais afinco. 
Se a transição for bem conduzida, as vantagens esperadas serão: 
 Menor número de atividades-meio, acrescidas dos ganhos na qualidade pela 
especialização do contratado na particular missão. 
 Menor custo pela produtividade superior do terceiro com efeito consequente 
no lucro, mais elevado. 
 Desfrutar de serviços aprimorados e, ainda, ter a diminuição no número de 
funcionários pela eliminação da atividade no âmbito da empresa. 
 
22 
 Em decorrência, há o potencial aumento na capacidade ao empregar a 
disponibilidade do terceiro e liberar espaço na atividade interna. 
Ainda na elaboração dos planos para adotar a terceirização, alguns riscos 
devem ser analisados para prever meios de minimizar seus efeitos. Destaque-se: 
 A seleção do fornecedor deve ser conduzida com mais cautela se 
comparada às aquisições corriqueiras. Uma má escolha pode significar menor 
empenho do terceiro com prazos e qualidade, resultando em serviço de nível 
indesejado. 
 Em um passado não tão distante, um fabricante de famosa marca de tênis 
teve seu nome associado ao trabalho escravo. Tal acusação decorreu de um 
terceirizado ter péssimas práticas trabalhistas, mas, por ser desconhecido, todas as 
críticas recaíram sobre o contratante famoso. Qualquer empresa deve se precaver 
contra más práticas do fornecedor para evitar prejuízos à própria marca. 
 Outra fonte de atenção deve ser assegurar-se de não correr riscos 
trabalhistas pela inadimplência nas obrigações por parte do contratado. A legislação 
prevê impor ao terceiro certos encargos se houver uma relação clara entre as 
empresas. Recomenda-se exigir comprovantes de quitação das obrigações legais. 
 Finalmente, mas não menos importante, eventual ocorrência de paradas no 
terceiro, por greve deflagrada ou acidente, afetam diretamente a operação do 
contratante e as perdas podem ser significativas. Dispor de plano alternativo para 
essas possibilidades é vital para o sucesso do processo. 
 
 
 
23 
5. NEGOCIAÇÃO 
 
Numa negociação muito delicada, não se deve 
apresentar de uma só vez as condições ou exigências 
estabelecidas por cada parte. 
Tancredo Neves 
 
Tancredo Neves, político mineiro, foi eleito presidente do Brasil em 15 de 
janeiro de 1985 pelo voto indireto de um colégio eleitoral, mas não empossado, pois 
morreu em 21 de abril do mesmo ano. 
Há numerosos livros e artigos sobre o tema “negociar”, por ser muito frequente 
na rotina das pessoas. Negocia-se várias vezes ao dia, algumas por exigências 
profissionais, como no caso de compradores e vendedores, mas a maciça maioria é 
no âmbito pessoal. 
A negociação bem-sucedida passa por conhecer alguns princípios básicos: 
 Fatores subjetivos variam de indivíduo para indivíduo, e a interpretação de 
cada um tende a ser diferente. Certa situação pode parecer muito interessante para 
nós, mas não despertar simpatia na outra pessoa. Como reforçam Dias e Costa 
(2003), “cada pessoa possui percepções diferentes para uma mesma situação”. Para 
evitar conflitos, é recomendável insistir em critérios objetivos, pois são mais aceitos 
universalmente e mais difíceis de serem questionados. 
 Conservar o foco no processo e, também, no outro negociador, pois a 
conclusão do negócio passa pela adesão dele. É importante concentrar-se na 
argumentação da pessoa e permanecer atento à comunicação não verbal. 
 As pessoas e empresas são motivadas pelo atendimento de reais 
interesses e necessidades. Sabendo disso, qualquer negociador experiente busca 
compreender quais as expectativas da outra parte para manobrar durante a 
negociação. 
 Concentração no planejamento e na preparação prévios é medida 
indispensável para ser bem-sucedido. Nessa fase são estruturadas as ações, 
elaborados os argumentos, percebidos os potenciais pontos de conflitos e planificadas 
as maneiras para alcançar o máximo possível dos objetivos. 
 
A lista acima é resumida: outros preceitos existem e devem ser considerados. 
O aluno encontrará alguns deles em trabalhos específicos sobre o tema. 
 
5.1 Comunicação não verbal 
 
Como o próprio nome sugere, comunicação não verbal não se realiza pela fala. 
Ela se relaciona à linguagem corporal englobando gesticulação, postura e expressões 
faciais. Desse conjunto resulta uma forma de comunicação e, muitas vezes, esta 
chega a conflitar com a comunicação verbal, como na mentira e na dissimulação. 
 
24 
Conhecer o significado de alguns gestos universalmente reconhecidos é útil 
para um negociador compreender melhor o desenrolar do processo e o interesse dos 
demais envolvidos. 
 
Gesto 1. Contato visual direto e expressão de satisfação: embora alguns 
gestos possam ter mais de um significado, frequentemente aqui se tem demonstração 
de confiança na outra pessoa. 
Gesto 2. Não sustenta contato visual por muito tempo: também aqui é possível 
haver outra interpretação, mas se pode admitir como “manter-se na defensiva”. 
Gesto 3. Falar posicionando mão ou dedos em frente à boca: este é mais 
específico e retrata situação na qual o outro está mentindo. 
Gesto 4. Cor do rosto ou pescoço muda, rubor, transpiração excessiva: 
semelhante ao caso anterior, é indicativo de mentira. 
 
Há muitos outros gestos com múltiplos significados. É um assunto interessante 
para estudo e recurso muito útil nas negociações. 
E nesse mister, saber se mostrar confiante é essencial para conquistar os 
objetivos. Algumas recomendações sobre isso são: 
 conservar postura ereta, manter os ombros alinhados e jamais curvá-los 
para a frente; 
 sustentar o queixo para cima e olhar para a frente, nunca para baixo; 
 gesticular com as mãos enfatizando as palavras ao falar; 
 sorrir frequentemente, pois é um gesto intenso e indica como você é 
confiável, sociável e agradável. 
 
5.2 Premissas e técnicas 
 
O principal equívoco dos negociadores amadores, aqueles envolvidos em 
negociações pessoais, é generalizar suas percepções e acreditar ser possível 
convencer qualquer um a aceitar suas demandas. 
No âmbito profissional, alguns preceitos devem ser seguidos para minimizar os 
riscos de não se alcançar um acordo satisfatório: 
 O melhor acordo é aquele causador da máxima satisfação possível para 
todos os envolvidos. No caso de compras, a maioria das negociações são repetitivas 
e garantir a manutenção de um bom fornecedor é se assegurar de ele estar satisfeito 
com os negócios obtidos. 
 Fazer concessões é necessário: a regra geral é o acordo se concretizar em 
algum ponto entre os extremos de máxima satisfação do comprador e do vendedor. 
Para isso ser realidade, ambos devem “abrir mão” de algo, logo, ceder não é sinal de 
fraqueza, mas parte indispensável do processo. 
 
25 
 Negociar não é um esporte, embora muitos se preparem e atuem como se 
assim acreditassem. Este reparo é significante, pois o caminho mais curto para um 
mau negócio é agir como se o objetivo fosse buscar a vitória. 
 Sempre se concentrar em atender também as necessidades dos demais 
na elaboração do trato. Quanto mais o outro negociador acreditar ter tido a 
oportunidade de se manifestar, ter sido ouvido e participado do acordo constituído, 
mais ele se esforçará em cumprir seus compromissos. 
 
Como qualquer metodologia, a negociação também requer a adoção de 
algumas técnicas para permitir alcançar um acordo de qualidade superior e não 
permanecer na batalha rasteira por desconto. Alguma delas estão elencadas a seguir: 
 
1. Blefar sobre haver proposta melhor: obviamente o blefe não é prática 
recomendável. Ele expõe demais o negociador, principalmente por não ter 
muitos meios de voltar atrás sem perder credibilidade. Entretanto, se for 
imperioso seu emprego, nãofaça isso de improviso, planeje antes elaborando 
uma boa estória e preocupando-se em evitar falar em valores; se for obrigado, 
mencione números condizentes. 
2. Adiar detalhes pouco importantes: muitas vezes, diante de um impasse por 
um quesito menor, há a tentação de fechar o acordo no modelo atual e deixar 
para mais tarde a definição do detalhe. O problema é “o diabo estar nos 
detalhes”, como diz o ditado. Assim, agir pode comprometer o resultado global 
e, na retomada do assunto, estender a negociação sem ser possível concluir o 
acordo. 
3. Recusar-se a fazer concessões: muitas pessoas não estão dispostas a ceder 
em parte de seus objetivos, vão para o “tudo ou nada”. E essa postura é muito 
próxima do “nada”. Ao pretender obter mais vantagens ao negociar, o 
proponente com essa atitude dá origem a conflitos, prejudica futuras 
negociações e acaba por levar a um resultado do tipo perde/ganha, o qual 
jamais é desejável. 
4. Forçar pedido no final da negociação: o mote é aproveitar o momento 
psicológico favorável, se aproveitando do receio do outro participante de 
desfazer o acordo em evolução. Deve se tratar de algo pequeno perante o todo 
para ter sucesso. 
5. Sugerir ter oferta melhor: aqui o objetivo é induzir insegurança para obter 
concessões adicionais. Há riscos envolvidos caso não exista opção superior e, 
para tentar “manobrar” essa possibilidade, ao negociar, evite mencionar ter 
melhor condição, mas indique a necessidade de o outro fazer algo melhor se 
desejar fechar o negócio. 
 
Usar o tempo em benefício próprio: o tempo é excelente mecanismo de pressão 
para quem o tem de sobra. Quem dispõe de mais tempo para concretizar o acordo 
detém vantagem. Como corolário, jamais revele precisar do material ou serviço com 
urgência, exceto no final da negociação. 
 
 
26 
5.3 Poder do comprador na negociação 
 
Naturalmente, os profissionais de compras detêm poder variável em processos 
de negociação. No caso de exclusividade do fornecedor, esse poder é mínimo, para 
ser otimista. Em itens alavancáveis do modelo de Kraljic (já apresentado), o 
comprador é dono de poder quase absoluto. 
Além destas há outras situações nas quais o analista de compras mantém 
controle e voz na negociação. A seguir, algumas delas: 
 Comprar regularmente materiais determinados: pela própria ciclicidade da 
aquisição, há no fornecedor o interesse em dispor dessa venda relativamente certa e 
essa condição o obriga a se esforçar para manter o cliente na carteira. Isso faz o poder 
pender para o comprador se outras circunstâncias não lhe forem desfavoráveis 
(momento de escassez do mercado, por exemplo). 
 Numerosos fornecedores no mercado: nada mais conveniente para o 
analista do que haver concorrência. Ela estimula os vendedores a oferecerem seus 
melhores preços pelo receio de perder carteira. Saber tirar proveito dessa situação 
será mérito do comprador. Recomenda-se especial atenção na eficiente tomada de 
preços. 
 Aquisição de grandes volumes: qualquer vendedor deseja pedidos de 
volume farto para desfrutar da redução nos custos pelo efeito de escala, isto é, o 
aproveitamento mais eficiente de máquinas e operadores. Tal ocorrência fortalece a 
posição do comprador para barganhar descontos e condições de pagamento mais 
favoráveis. 
 Vendedor almeja fortalecer o relacionamento comercial: qualquer 
negociador experiente conhece a importância de formar relações duradouras, pois 
elas encorajam os envolvidos, estimulam o senso de cooperação e levam o interesse 
conjunto a prevalecer sobre disputas individuais. 
 Pagar pontualmente: todo vendedor sonha com clientes capazes de manter 
os pagamentos em dia. Esse requisito é essencial para a empresa vendedora 
programar seu fluxo de caixa e ser pontual nos seus desembolsos. Cabe ao analista 
de compras enfatizar tal condição ao negociar e buscar alguma reciprocidade para 
concluir o acordo. 
 Pedido de valor substancial para o fornecedor: volume é importante, mas a 
possibilidade de fechar um pedido de excelente valor gera ainda mais estímulo no 
vendedor. Nessa situação, obter desconto se torna mais provável, e como incide sobre 
valor alto, produz grande economia. 
Albert Einstein foi um físico alemão, autor da teoria da relatividade, célebre pela 
fórmula de equivalência massa-energia, E = mc2 (chamada de “equação mais famosa 
do mundo”) e premiado com Nobel de Física de 1921. É dele a frase: 
“Lembre-se que as pessoas podem tirar tudo de você, menos o seu 
conhecimento”. 
Por isso, o melhor investimento possível de ser feito por qualquer pessoa é 
alargar seus conhecimentos, ampliar seus horizontes e trabalhar duro para pôr todo o 
aprendizado em prática! 
Até uma próxima oportunidade! 
 
27 
REFERÊNCIAS 
 
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999. 
BAILY, P. Compras: princípios e técnicas. São Paulo: Saraiva, 1989. 
DIAS, M.; COSTA, R. F. Manual do comprador: conceitos, técnicas e práticas 
indispensáveis em um departamento de compras. São Paulo: Edicta, 2003. 
HEINRITZ, S.; FARREL, P. Compras: princípios e aplicações. São Paulo: Atlas, 1983. 
KRALJIC, P. Purchasing must become supply. Artigo publicado em jornal, 1983. 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2002. 
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply 
chain process. New York: McGraw-Hill, 1996. 
BRINDLEY, C. Suplly chain risk. Hampshire: Ashgate, 2004. 
JENNINGS, D. Strategic sourcing: benefits, problems and a contextual model. 
London: MCB UP – Limited, 2002.