Análise e Modelagem de Processos

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Modelagem de Processos para a 
Qualidade e Certificação
Análise e 
Modelagem de 
Processos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
MICHELE D. DIPP
AUTORIA
Michele D. Dipp
Sou formada em Engenharia Química e pós-graduada em MBA em 
Gestão de Projetos, com uma experiência técnico-profissional na área 
de qualidade de mais de 15 anos. Passei por empresas com sistemas 
de gestão de qualidade em fase de implementação e com sistemas 
certificados, com necessidade de modelagem de processos existentes e 
desejáveis para implementação de melhorias e descrição de processos. 
Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de 
vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
BPM (Business Process Modeling) ......................................................... 12
O que são Processos? ................................................................................................................. 12
Tipos de Processos ................................................................................................... 13
Processos Primários ................................................................................ 13
Processos de Apoio ................................................................................ 13
Processos Gerenciais ............................................................................. 14
Processos AS IN ......................................................................................... 14
Processos TO BE ....................................................................................... 14
Modelagem de Processos ........................................................................................................ 14
Iniciando o Modelamento de Processos .................................................... 17
Ferramentas para Modelagem de Processos......................................... 19
UML – Linguagem Unificada de Modelagem ..................................20
O que são Notações de Modelagem de Processos? .......................................... 20
Notação de Fluxograma (Padrão ANSI) ....................................................... 21
Notação BPMN ..............................................................................................................23
Notação EPC ..................................................................................................................24
Notação UML .................................................................................................................26
Qualidade na Gestão de Processos .....................................................27
PDCA .........................................................................................................................................................27
Controles de Qualidade em Processos ..........................................................................29
Gestão de Documentação....................................................................................................... 30
Controle de Mudanças ................................................................................................................ 31
Controle de não Conformidades .........................................................................................33
Certificações de BPM ................................................................................ 37
Certificações Fornecidas pela ABPMP ............................................................................37
Certificação CBPA ...................................................................................................... 38
Certificação CBPP ....................................................................................................... 38
Certificação CBPL ....................................................................................................... 39
Certificações Fornecidas pela OMG ................................................................................. 40
Certificação OCUP 2 .................................................................................................. 40
Certificação OCEB 2 ................................................................................................... 41
Tópicos de Estudo Contemplados no Guia CBOK ..................................................42
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UNIDADE
01
Análise e Modelagem de Processos
10
INTRODUÇÃO
Você sabia que a área de análise de processos é uma das áreas 
que mais têm demanda nas organizações? A modelagem de processos 
é de extrema importância para a implementação de melhorias, reduzindo 
custos, aumentando produtividade e lucratividade, melhorando o fluxo 
dos processos existentes e implementando processos desejáveis. Essa 
área faz parte da gestão estratégica de uma empresa. Sua principal 
responsabilidade é realizar o mapeamento, análise e modelagem 
de processos existentes e desejáveis, gerando maior compreensão 
das atividades da organização, resolvendo problemas existentes, 
padronizando processos, entre outras melhorias nos negócios. Entendeu? 
Ao longo desta unidade você vai mergulhar neste universo!
Análise e Modelagem de Processos
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Conceituar modelagem de processos de negócios (BPM) e como 
realizar a modelagem desses processos.
2. Relacionar e identificar a simbologia de notações de modelagem.
3. Conceituar a importância da qualidade na gestão de processos. 
4. Relacionar e identificar como funcionam as certificações em BPM.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Análise e Modelagem de Processos
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BPM (Business Process Modeling)
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de conceituar 
modelagem de processos de negócios e saber como 
realizar essa modelagem em seu negócio. Esta etapa será 
fundamental para o exercício de sua profissão, pois um 
processo com uma modelagem bem elaborada ajuda a 
conhecer melhor as atividades da empresa e a verificar 
quais pontos podem ser ajustados para se obter um 
resultado mais eficiente..
As pessoas que conseguem realizar uma modelagem de processos 
adequada, implementam processos mais eficazes e com maiores lucro 
para o negócio, tendo geralmente seu trabalho reconhecido pela alta 
gerência. E então? Motivado para desenvolver esta competência?Então 
vamos lá. Avante!
O que são Processos?
Processos podem ser definidos como uma sequência contínua de 
fatos ou fenômenos que apresentam certa unidade ou se reproduzem 
com certa regularidade, andamento e desenvolvimento. Em um negócio, 
podemos definir processos como uma sequência de atividades que 
resultam no produto final desejado.
Para que o aluno possa concluir o curso (resultado do processo), ele 
necessita passar pelas etapas de realizar sua matrícula, assistir às aulas, 
estudar, realizar as provas, retirar seu certificado de conclusão.
Nas empresas, o conhecimento dos processos de negócios, também 
chamado de BPM (Business Process Modeling), é muito importante para 
que se saiba o detalhamento das atividades necessárias e avaliação de 
pontos de melhorias para obtenção de melhores resultados, tais como 
agilidade, lucratividade, redução de gastos, entre outros. 
Análise e Modelagem de Processos
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Tipos de Processos 
Para iniciarmos o estudo sobre análise e modelagem de processos, 
é importante conhecermos os tipos de processos existentes: primários, 
apoio e gerenciais.
Estes tipos são definidos para detalhar a hierarquia entre os 
processos, de forma a conseguirmos definir o tipo de gestão de cada 
um. A inter-relação entre os tipos de processos é visualizada por meio do 
macroprocesso. 
Processos Primários
Os processos primários são aqueles que apresentam as atividades 
principais para obtenção do produto ou do serviço desejado, sendo 
também conhecidos como processos principais.
A inter-relação entre processos primários, mesmo não obrigatória, 
ajuda no desenvolvimento das atividades e implementação de melhorias.
Processos de Apoio
Os processos de apoio, também chamados de secundários, servem 
para auxiliar os processos primários.
As atividades que ocorrem neste tipo de processo não são 
classificadas como principal na linha de produção/serviço, porém são 
essenciais para que os processos primários sejam executados.
Para que ocorra o processo de produção (primário) é necessário que 
haja os seguintes processos de apoio: processo de controle de qualidade 
(acompanhamento de produção e análise de produtos), processo de 
Recursos Humanos (contratação e treinamento de pessoal qualificado 
a realizar as atividades), processo de compras (compra de matérias-
primas, embalagens, EPIs). Se estes processos de apoio não existissem, 
não haveria como realizar a produção de forma a entregar o produto com 
qualidade ao cliente.
Análise e Modelagem de Processos
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Processos Gerenciais
Os processos gerenciais são realizados pelas áreas que exercem 
atividades de gestão e seus resultados geralmente são acompanhados 
pela alta gerência. Estes processos têm como finalidade planejar, medir e 
controlar os processos de apoio e os principais.
Processos AS IN
São chamados processos AS IN (“como está”) a modelagem de 
processos existentes, tais como estão no momento, sem inclusão de 
mudanças.
Processos TO BE
São chamados processos TO BE (“como será”) a modelagem de 
processos na situação desejada, ou seja, com inclusão de mudanças 
nos processos já existentes, ou para processos que ainda não existem na 
organização, por exemplo, a inclusão de nova atividade na organização.
Modelagem de Processos
O modelamento de processos consiste em traduzir a complexidade 
de um processo em uma forma simples de entendimento, para que ele 
possa ser repetido ou melhorado futuramente.
Análise e Modelagem de Processos
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EXPLICANDO MELHOR:
Mas para que é tão importante isso? Se você observar ao 
seu redor, você realiza milhares de diferentes processos 
diariamente, sem nem perceber. Porém se alguém 
questionar como você faz determinada atividade, como por 
exemplo ir ao trabalho, você pode responder com “vou de 
carro” ou “eu saio de casa, entro no meu carro, dirijo 2 km 
e chego ao trabalho”. Nestes dois exemplos, a pessoa que 
está questionando tem condições de repetir os teus passos 
e ir da sua casa até seu trabalho sem dificuldade? Não! 
Mesmo a segunda resposta sendo mais detalhada que a 
primeira, nenhuma delas possui informações essenciais, tais 
como, onde você estaciona o carro e qual o modelo/placa 
dele, quais ruas deve seguir, onde estaciona ao chegar no 
trabalho, para entrar no prédio tem que apresentar alguma 
identificação, entre outras informações que em um primeiro 
momento não aparentam ser importantes, mas que por fim 
são essenciais.
Para realizar a modelagem de processos, a organização deve 
considerar o trabalho como um novo projeto e para tanto deve definir e 
manter documentado:
 • Escopo de trabalho - escolher e descrever quais os processos 
que serão modelados. Importante ressaltar que um escopo não 
detalhado pode acarretar em erros futuros e gastos de recursos 
importantes, como tempo e recursos humanos, por necessitar 
de retrabalho. Por isso, o que não estiver descrito no escopo, não 
deve ser considerado no projeto.
A definição de escopo deve ser realizada por meio da identificação 
da necessidade do negócio e, posteriormente, dos processos envolvidos 
nesta necessidade.
 • Estrutura de pessoal - deve ser descrito claramente quem serão 
as pessoas envolvidas e quais os seus papéis no projeto.
Análise e Modelagem de Processos
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EXEMPLO: colaborador 1 – entrevistará todos os envolvidos no 
processo e alimentará o software adquirido; colaborador 2 – disponibilizará 
tempo de sua equipe para responder aos questionamentos do colaborador 
1; colaborador 3 – disponibilizará recursos financeiros para compra de 
software; colaborador 4 – analisará os dados coletados pelo colaborador 
1 e alimentará o software adquirido; colaborador 5 – ministrará todos os 
treinamentos de capacitação necessários aos colaboradores e à equipe 
envolvida.
Na estrutura de pessoal, é importante identificar as seguintes 
pessoas chave:
 • Patrocinador - os patrocinadores podem ser a alta 
gerência, gestores, clientes ou outros envolvidos que 
tenham condições de fornecer os recursos necessários, 
tais como recursos de pessoal, infraestrutura, ambiente, 
entre outros. 
 • Responsável pelo processo - esta pessoa deve ter o 
poder de intervir em caso de necessidade e também deve 
ter pleno conhecimento do processo em questão, sendo 
uma fonte fundamental de informação. Geralmente é o 
gestor da área a ser avaliada.
 • Especialista - quando necessário implementar alguma 
mudança, pode ser importante a presença de um 
especialista no assunto, por exemplo, um representante 
de equipamento.
 • Cronograma - deve-se definir um cronograma de atividades 
detalhado, para que os envolvidos nas etapas do projeto estejam 
disponíveis quando forem requeridos. 
Análise e Modelagem de Processos
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REFLITA:
O prazo para realização do mapeamento de processos irá 
variar de acordo com a complexidade do escopo definido, 
porém não se deve estipular um prazo muito longo, ou 
seja, com muita folga, pois dificilmente a alta gerência irá 
autorizar gasto com recursos de pessoal e outros, sem 
necessidade.
Qualquer alteração nas informações, definidas nos itens 
mencionados, deve ser documentada e considerada como mudança de 
projeto, e com isso ser realizada uma análise crítica de mudança a fim de 
verificar quais pontos serão afetados, por exemplo, a necessidade de mais 
colaboradores, mais recursos financeiros, alteração do cronograma, entre 
outras questões importantes.
Iniciando o Modelamento de Processos
A modelagem de processos, como já dito anteriormente, é 
uma atividade complexa e, para facilitar é recomendável que, após as 
definições já citadas, sejam adotados os seguintes passos:
1. Treinar a equipe envolvida nas ferramentas a serem utilizadas e na 
conscientização de colaboradores sobre o inter-relacionamento 
entre departamentos e possíveis reflexos em mudanças realizadas 
sem uma comunicação efetiva.
2. Definir o fluxo do processo AS IN, por meio da coleta de dados 
in loco, seguindo ofluxo de atividades realizadas, entrevistando 
os colaboradores e coletando detalhes de suas ações. Neste 
momento é importante a comunicação com o responsável do 
processo e, se necessário, de especialistas no processo, para que 
o coletor não fuja do fluxo correto no meio do processo ou, por 
desconhecimento do processo, deixe de obter alguma informação 
importante (lembre-se do exemplo sobre o caminho realizado de 
casa até o trabalho).
Análise e Modelagem de Processos
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3. Identificar problemas existentes no fluxo definido, tais como 
retrabalhos desnecessários, dificuldades de ações, fragilidades 
de sistema. 
4. Analisar criticamente os problemas identificados, avaliando 
possíveis melhorias no processo, juntamente com o responsável 
por esse processo, para que ele consiga avaliar se há alguma 
informação divergente e com a alta gerência considerar os custos 
envolvidos nas mudanças identificadas.
NOTA:
Quando houver informações divergentes com a realidade, 
é importante que seja avaliado se algum operador mudou 
o procedimento executado sem falar com o responsável 
do processo ou se houve falha na comunicação durante 
a coleta de dados. Havendo mudança no processo, deve-
se avaliar quais os benefícios e consequências dessa 
mudança perante todo o processo e a organização, pois 
muitas vezes, operadores modificam seus procedimentos 
para facilitar seu trabalho, mas não avaliam se há impactos, 
como por exemplo a falta de dados para outra área, falta 
de atendimento às legislações vigentes, geração de custo 
de licenças.
5. Desenvolver o mapeamento do processo TO BE com as soluções 
e as melhorias detectadas na análise crítica realizada.
6. Definir, implementar e monitorar medidas de controle para as 
atividades críticas.
7. Realizar treinamento das mudanças realizadas com a equipe 
envolvida.
É importante que ao longo do projeto de modelagem de processo, 
todas as informações e reuniões sejam documentadas para análise 
dos dados coletados e para a evolução das etapas do projeto que são 
realizadas periodicamente.
Análise e Modelagem de Processos
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Ferramentas para Modelagem de Processos
Para a modelagem dos fluxos de processos mapeados, podem ser 
utilizadas diversas ferramentas, sendo elas manuais ou softwares, off-line 
ou on-line, gratuitas ou pagas, com linguagens mais simplificadas ou mais 
complexas. 
A escolha da ferramenta vai depender do nível de conhecimento da 
organização e do aporte financeiro destinado ao projeto, lembrando que 
por mais que se utilizem softwares gratuitos ou ferramentas manuais, há 
o custo de pessoal envolvido, que pode variar com o tempo de trabalho 
no projeto.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site BPMN 
Tool Matrix, clicando aqui. Esse material apresenta uma 
relação de diversos tipos de ferramentas que auxiliam no 
modelamento de processos. Disponível aqui.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu tudo 
mesmo? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir o que vimos. Você deve ter aprendido que 
a modelagem de processos é muito importante para a 
padronização de atividades, implementação de melhorias 
e obtenção de melhores resultados. Toda nova modelagem 
de processos deve ser tratada como um projeto, tendo 
todas suas informações devidamente documentadas. 
Lembre-se também que qualquer alteração nesse projeto 
poderá acarretar mudanças significativas, então mantenha 
atenção e cuidado com alterações não previstas. Para que 
você consiga desenvolver a modelagem dos processos 
existentes e desejáveis, você pode utilizar de diversas 
ferramentas, mas lembre-se de avaliar qual é a mais 
adequada para o uso da organização. 
Análise e Modelagem de Processos
https://bpmnmatrix.github.io
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UML – Linguagem Unificada de 
Modelagem
OBJETIVO:
A modelagem de processos pode ser representada em 
diversas formas, e para facilitar o entendimento pelos 
profissionais envolvidos foram padronizados alguns tipos 
de linguagens, chamadas de UML (linguagem unificada de 
modelagem) ou notações de modelagem de processo.
Ao término deste capítulo você será capaz de relacionar e 
identificar os diferentes tipos de linguagens e avaliar qual a melhor forma 
de representar os processos em sua organização. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
O que são Notações de Modelagem de 
Processos?
DEFINIÇÃO:
Segundo a CBOK (2013), notação é um conjunto padronizado 
de símbolos e regras que determinam o significado desses 
símbolos. 
Em outras palavras, notações de modelagem de processos são a 
forma utilizada para padronizar e registrar o mapeamento dos processos 
realizados, para que todos os envolvidos consigam entender corretamente 
seu fluxo.
Mas por que isso é importante? Não posso simplesmente fazer 
quadrinhos e setas? Bom, se você está trabalhando com pessoas leigas, 
pode ser que seja suficiente, mas quando você está trabalhando em um 
nível profissional, deve adequar a linguagem de acordo com o nível de 
compreensão dos envolvidos.
Análise e Modelagem de Processos
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Neste capítulo iremos falar sobre as quatro primeiras notações 
(BPMN, fluxograma INSI, EPC e UML) por serem as mais conhecidas e 
utilizadas nas organizações.
Notação de Fluxograma (Padrão ANSI)
O fluxograma INSI é a linguagem mais simplificada de processos, 
que utiliza um conjunto de símbolos disponibilizados na sequência em que 
os eventos ocorrem, sendo mais utilizado por estudantes ou profissionais 
aprendizes.
Os símbolos de fluxograma são padronizados pelo Instituto Nacional 
Americano de Padronização (ANSI). Os principais símbolos são:
 Início/Fim – representados por círculos alongados, indicam o 
início ou término de processos.
 Operação – representada por retângulos, indicam as atividades 
executadas ao longo do processo.
 Ponto de decisão – representado por losangos, indicam pontos de 
interseção do processo, ou sejam, onde o processo é dividido em dois ou 
mais caminhos, conforme a resposta ao questionamento indicado.
 Conexão – representado por círculos pequenos com uma letra 
interna, indicam a saída de uma parte do processo e entrada em outra 
parte.
Há diversos outros tipos de símbolos específicos que podem ser 
utilizados, que devem ser avaliados a cada caso. Os softwares que utilizam 
este tipo de notação possuem as legendas necessárias para identificação 
destes símbolos. 
Análise e Modelagem de Processos
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A figura 1 apresenta o exemplo de fluxo de processo descrito pela 
notação de fluxograma INSI.
Figura 1 - Fluxograma de processo de produção
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
VOCÊ SABIA?
O pacote Microsoft Office utiliza como notação oficial a 
linguagem de fluxograma INSI. Para usar essa ferramenta, 
basta acessar o menu Inserir>Formas>Fluxograma.
Análise e Modelagem de Processos
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Notação BPMN
BPMN (Business Process Model and Notification) é uma notação, 
desenvolvida em 2002, e é uma das mais utilizadas pelas organizações 
para modelagem de processos, por ser facilmente compreendida.
A notação BPMN é habitualmente confundida com a notação 
de fluxograma INSI, porém o BPMN é uma linguagem mais completa, 
contendo melhor visualização de seus símbolos.
A maioria dos softwares de modelagem de processos utiliza esta 
linguagem por ela ser um padrão aberto, ou seja, não é propriedade de 
nenhuma empresa e pode ser utilizada sem pagar taxas ou royalties pelo 
seu uso.
Na modelagem BPMN, os objetos são divididos em três tipos:
 • Eventos: símbolos utilizados para representar uma alteração no 
fluxo de processo. São representados por círculos:
 Início - assinala o início de processo.
 Intermediário - assinala evento que ocorre no meio do processo e 
que altera seu fluxo.
 Fim - assinala o término de processo.
 • Atividades: símbolo utilizado para representar as atividades 
executadas no processo. É representada porretângulo:
 Atividade de processo – cada retângulo representa uma atividade 
diferente.
Atividade de subprocesso – representa um outro processo 
executado dentro do processo demonstrado.
 • Gateways: símbolos utilizados para representar pontos de 
decisões no fluxograma, ou seja, quando há duas ou mais opções 
de caminho.
 Junção ou separação exclusiva – representa a ação de separação 
ou junção de duas ou mais atividades, na qual somente uma das ações 
originais (quando junção) ou finais (quando separação) são seguidas.
Análise e Modelagem de Processos
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 Junção ou separação inclusiva – representa a ação de separação 
ou junção de duas ou mais atividades, na qual se pode seguir o caminho 
simultaneamente por somente uma atividade, ou por parte das atividades, 
ou por todas as atividades relacionadas.
 Junção ou separação paralelas de fluxos – representa a ação de 
separação ou junção de duas ou mais atividades, no qual, obrigatoriamente, 
o fluxo deve seguir o caminho por todas as atividades relacionadas.
 • Dados: símbolos utilizados para representar entradas ou saídas de 
informações.
 Uso de dados – representa a entrada ou saída de documentos, dados 
ou informações.
 Armazenamento de dados – representa a entrada ou saída de 
armazenamento de documentos, dados ou informações.
Há diversos outros tipos de símbolos específicos que podem 
ser utilizados conforme cada caso. Os softwares contêm as legendas 
necessárias para identificação destes símbolos.
Notação EPC 
A notação EPC (Event-driven Process Chain) é utilizada para 
conjuntos mais complexos de processos, possuindo uma linguagem mais 
técnica e completa do que a notação BPMN. 
O EPC, por sua complexidade, procura envolver elementos como 
resultados, riscos, KPI, problemas, entre outros.
Os principais símbolos de notação EPC são:
 Evento – descreve ocorrência que causa um efeito (função).
 Função – descreve transformação (mudança de estado do sistema).
 Regras – estabelecem conexões lógicas entre funções e eventos (E, 
OU e EXCLUSIVAMENTE OU), expressando decisões, testes, paralelismo 
e convergência de fluxos de processos.
 Unidades organizacionais – representam departamentos 
envolvidos no processo.
Análise e Modelagem de Processos
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 Pessoas ou cargos – representam pessoas ou cargos envolvidos 
no processo.
 Informações ou dados – apresentam informações/dados utilizadas 
ou gerado em um processo.
 Produtos ou serviços – apresentam os produtos ou serviços 
gerados ou consumidos pelo processo.
 Objetivos – representam o motivo da realização de um processo 
ou tarefa.
Figura 2 - Fluxograma de processo de produção em notação EPC
OP recebida
OP incorretaOP correta
OP
Qualidade
Produção
XOR
OP preenchida
Conferir OP
Dados produto
OP
Preencher OP
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
A notação EPC é utilizada no sistema ARIS (Architecture of Integrated 
Information Systems), uma plataforma completa de modelagem, controle 
e execução de processos.
Análise e Modelagem de Processos
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Notação UML 
A UML (Unified Modeling Language) é a linguagem de notação de 
processos utilizado em projetos de sistemas. Este sistema é composto 
por diagramas estruturais e comportamentais e elementos gráficos com 
relações entre si.
Os diagramas estruturais especificam a parte estática do sistema, 
ou seja, trazem os detalhes da estrutura de sistema, tais como métodos, 
interfaces, serviços, componentes que devem ser instalados, entre outros.
Os diagramas comportamentais especificam a parte dinâmica, 
trazendo os detalhes do comportamento do sistema, tais como 
funcionalidades do sistema, como componentes estruturais devem trocar 
mensagens ou respondem às chamadas, como o processo do negócio 
deve ser tratado, entre outros.
ACESSE:
Para mais informações sobre notações de sistemas, você 
pode ler o Guia CBOK – Guia para gerenciamento de 
processos – versão 3.0. 
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido que existem diversas linguagens para expressar 
modelagem de processos e que cada tipo de notação 
tem características diferentes, adequadas para vários 
tipos e níveis de organizações. A notação mais comum 
nas organizações é o BPMN, trazendo uma linguagem 
completa de processos, enquanto a notação de fluxograma 
INSI, por ser mais simples e de fácil acesso, é utilizada por 
pessoas e organizações com menor nível de conhecimento 
do assunto. Para sistemas de tecnologia de informação (TI), 
a notação mais utilizada é a UML, que é mais completa e 
com maior complexidade de informações.
Análise e Modelagem de Processos
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Qualidade na Gestão de Processos
OBJETIVO:
Neste capítulo iremos discutir a importância da qualidade 
na gestão de processos de negócios. .
A qualidade e a gestão de processos devem andar em conjunto para 
que o trabalho realizado obtenha mais resultados e possa ser utilizado 
como referências futuras.
Qualidade não é apenas para empresas que precisam um certificado 
na parede? Não! Mas então o que é a qualidade? E para que serve a gestão 
da qualidade? A gestão de qualidade em uma organização é um conjunto 
de elementos interligados entre si e que tem como objetivo atender às 
políticas e objetivos da empresa, garantindo que os processos sejam 
seguidos, conforme definido previamente e resultando em produtos ou 
serviços que gerem a satisfação do cliente interno e externo.
Ah, mas então a Gestão de Qualidade avalia todos os processos 
que a empresa tem? O ideal seria ter essa avaliação para todos os 
processos existentes, mas no mundo real, isso depende da definição 
de priorização da alta gerência. Então, se você quer se destacar em sua 
organização, pode mostrar a importância de haver controles de qualidade 
nos processos e os resultados que a empresa obterá com este trabalho.
Então vamos lá conhecer mais sobre princípios da qualidade que 
podem ser aplicados na gestão de processos!
PDCA
Você já deve ter ouvido alguém falar sobre essa sigla “PDCA”, mas 
você sabe o que significa e como funciona?
Análise e Modelagem de Processos
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O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo 
de Deming, tem origem na combinação das palavras em inglês: Plan 
(Planejar), Do (Executar), Check (Verificar) e Action (Agir).
Figura 3 - Ciclo de PDCA
Fonte: Freepik (2021).
A implementação do ciclo PDCA é realizado em etapas sequenciais 
e progressivas.
 • PLAN (Planejar) – consiste em realizar o diagnóstico de melhorias 
necessárias aos processos.
 • DO (Executar) – consiste na implementação das melhorias 
identificadas.
 • CHECK (Verificar) – consiste no acompanhamento do que 
foi executado, por meio de implementação de controles de 
processos, por exemplo, check list ou indicadores e verificar os 
seus resultados.
Análise e Modelagem de Processos
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 • ACT (Agir) – consiste em analisar os resultados obtidos e avaliar se 
os objetivos foram alcançados. 
Sempre que os objetivos não forem alcançados, devem ser 
avaliadas quais foram as falhas entre o alinhamento do que foi planejado 
e o que foi executado. Estas informações irão alimentar a próxima rodada 
do ciclo PDCA, que deve ser reiniciado a partir do PLAN, gerando assim 
uma sequência infinita de rodadas, proporcionando a melhoria contínua 
dos processos.
NOTA:
Sempre que houver mudanças significativas nos processos, 
a modelagem do processo TO BE deve ser avaliada e 
refeita, se aplicável.
Controles de Qualidade em Processos
Como já foi dito anteriormente, todos os processos mapeados e 
modelados devem conter controles de processos.
Mas o que são controles de processos? Controle de processos, 
também chamados de controles de qualidade, consiste no conjunto 
de registros de ações realizadas, com a finalidade de acompanhar os 
resultados ao longodo processo (não somente no final), garantindo que o 
resultado do processo seja satisfatório, conforme planejado.
Existem diversos tipos de controles que podem ser utilizados, os 
mais comuns são:
 • Check list - é uma lista de verificação de ações a serem realizadas, 
de forma que o colaborador realize sua atividade sem esquecer 
de alguma ação importante. Todo o desvio deve ser identificado 
e justificado, para avaliação posterior sobre possíveis impactos no 
processo. 
 • Formulários de registros de atividades - são formulários criados 
para registrar informações-chave das atividades realizadas 
Análise e Modelagem de Processos
30
ao longo de determinado período. Essas informações servem 
para acompanhamento dos processos e avaliação de perfil da 
atividade, podendo indicar a necessidade de ações preventivas 
ou corretivas. 
 • Indicadores - são resultados coletados em pontos considerados 
como críticos nos processos, e possuem a finalidade de 
acompanhar, avaliar, interferir ou modificar esse processo ou parte 
dele. Indicadores devem ser alinhados com as políticas e as metas 
da organização e devem ser acompanhados periodicamente pelo 
gestor (responsável pelo processo). 
NOTA:
Desvios detectados por meio de controles de processos 
devem ser pontuais e não rotineiros. Desvios pontuais 
indicam um momento de instabilidade no processo, que 
deve ser corrigido para não voltar a ocorrer. Quando os 
desvios se tornam rotineiros, indicam que o processo está 
fora de controle e necessita de uma análise crítica para que 
soluções sejam identificadas e implementadas.
Gestão de Documentação
A gestão de documentação garante maior organização dos 
processos, aumentando a possibilidade de resultados satisfatórios. Ela 
atua no controle de todos os documentos que possuam informações 
essenciais aos processos, como procedimentos, instruções de trabalhos 
e registros. 
Para a execução da gestão de documentação, é necessário haver 
a rastreabilidade de todos os documentos envolvidos nos processos, ou 
seja, cada documento deve ter um código específico e o número de sua 
revisão, para evitar que documentos obsoletos sejam utilizados. 
O controle de revisão de documentos é realizado por meio do 
preenchimento de uma lista mestra, que deve conter, no mínimo, código 
do documento, nome do documento, número da revisão vigente e data 
da aprovação da última revisão. 
Análise e Modelagem de Processos
31
A gestão de documentos pode ocorrer de forma manual ou por 
meio de softwares específicos.
Quando se tratam de registros, eles devem conter a data e a 
identificação de quem realizou seu preenchimento. Isto serve para que as 
atividades executadas possam ser revistas passo a passo e, se necessário, 
conversar com o responsável pelo registro para entender melhor possíveis 
desvios ocorridos.
O controle de registros deve conter informação de onde e como 
são armazenados os documentos preenchidos, qual o tempo de 
armazenamento destes arquivos e se possui alguma forma de proteção.
Controle de Mudanças
Você já sabe que toda a mudança realizada nos processos deve 
ser analisada criticamente para avaliar as vantagens e as desvantagens. 
Também já sabe que a mudança deve ser devidamente documentada.
Mas qual a real importância disso? Vamos responder isso com um 
exemplo.
EXPLICANDO MELHOR:
Você está realizando sua tarefa na empresa, na qual tem 
que ficar preenchendo a informação de quantidade de 
embalagens recebidas (informação que a área em que você 
trabalha não utiliza para nada), em um sistema operacional 
que, para você, só atrapalha a vida. Então você propõe a 
exclusão desta atividade, afinal, se você nem seus colegas 
de departamento a utilizam, não deve servir para nada, 
não?! O que você não avaliou é que aquela informação 
alimenta um banco de dados gerencial, utilizado para a 
realização de cálculos de previsão de estoque para a área 
de compras. Se a mudança for realizada sem análise, vai 
impactar diretamente o planejamento de previsão de 
compras e, consequentemente, a previsão de programação 
de produção, ou seja, uma simples informação, que 
inicialmente não agrega em nada, pode causar o caos em 
outros processos da empresa.
Análise e Modelagem de Processos
32
Agora, por que documentar a mudança? Quando avaliamos e 
planejamos uma mudança, é importante registrar toda a análise realizada 
e os passos necessários, envolvendo uma equipe multidepartamental. 
Desta forma, todos os envolvidos conseguem saber qual é o status de 
andamento da mudança e quem foram os aprovadores e verificar se todas 
as equipes foram envolvidas e comunicadas.
Após a mudança ser implementada, ela aparentemente não é mais 
importante e poderia ser descartada, correto? Não!!! Todo o histórico de 
mudanças é importante e deve ser mantido sob controle, para que no futuro, 
quando alguém propuser uma mudança em um processo existente, pode 
ser avaliada se já não foi proposta anteriormente, tendo sido reprovada 
por alguma questão específica (custo, ineficiência, complexidade, outros) 
ou se a mudança proposta não retorna a um modelo de processo alterado 
por melhoria, ou seja, uma involução.
EXPLICANDO MELHOR:
Em 2005, a empresa implementou uma mudança no 
processo de homologação de fornecedores, no qual foi 
inserido, no sistema, o campo de validade de documentos 
legais de fornecedores, que era alimentado via planilha 
manual e não possuía sistema de notificação para as 
áreas de qualidade e compras solicitarem a atualização 
de documentos a vencer. Esta mudança, além de ter 
custado alto valor para a empresa, gerou a eliminação de 
uma não conformidade (NC), detectada por organismo 
de certificação, que era requisito legal para o controle de 
documentos de fornecedores.
Ao passar dos anos, toda a equipe de qualidade e de compras foi 
trocada, e em 2020, o novo colaborador da área de compras que seria 
responsável pelo preenchimento deste campo achou que o sistema era 
muito complicado de acessar, pois teria que sair de sua tela para entrar 
na tela específica, então propôs criar uma planilha manual com essa 
informação, o que facilitaria seu trabalho.
Análise e Modelagem de Processos
33
Sem um histórico de mudanças, eles não saberiam que a planilha 
já existia, e que havia uma NC detectada por não ter um controle efetivo 
sobre os vencimentos. Se eles retornassem ao que era, corriam o risco 
de receber novamente a mesma não conformidade, podendo ocasionar 
perdas para a empresa.
No exemplo citado, qual seria a solução para o caso? Esquecer a 
mudança e continuar com o trabalho complicado? Pode ser, mas também 
podiam utilizar o histórico para avaliar novas alternativas, como criar uma 
planilha com sistema de alerta, ou passar o campo necessário para a tela 
de trabalho rotineiro do setor de compras, com interface nas telas da área 
de qualidade. Lembrem-se que o PDCA deve estar sendo sempre em 
avaliação e que as melhorias devem ser sempre progressivas!
Controle de não Conformidades
Antes de entrarmos mais a fundo neste assunto, é importante 
definirmos alguns conceitos:
 • Não conformidade (NC) - condição em discordância de processos 
modelados, isto é, não atendimento a requisitos especificados.
 • Não conformidade potencial - situação detectada que pode gerar 
futuramente uma não conformidade, caso não seja estabelecida 
uma ação preventiva.
 • Ação imediata - ação tomada para corrigir, reduzir ou amenizar a 
não conformidade no momento de sua ocorrência.
 • Ação corretiva - conjunto de ações tomadas para corrigir a causa 
raiz da não conformidade e prevenir sua repetição.
 • Ação preventiva - conjunto de ações para eliminar as causas de 
não conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. 
 • Verificação da eficácia - verificar se as ações implementadas 
foram eficazes, evitando assim a reincidência da não conformidade. 
 • Causa raiz - é a origem de uma não conformidade, ou seja, a 
causa maisbásica ou fundamental para o defeito ou problema em 
Análise e Modelagem de Processos
34
um produto ou serviço. A prova de que a definição de uma causa 
como “raiz” foi correta é a sua eliminação, da qual deve decorrer a 
não repetição da não conformidade. 
Bom, agora que você já está a par dos principais conceitos 
relacionados a não conformidades, vamos começar a falar sobre o 
controle dessas não conformidades.
Sempre que um processo não é seguido, conforme sua modelagem, 
o resultado do processo será afetado, gerando uma não conformidade. 
Para que esta não conformidade não seja considerada sistêmica 
(que ocorre constantemente em um ou mais processos), ela deve ser 
tratada o quanto antes, preferencialmente antes mesmo de ser NC, ou 
seja, quando é uma NC preventiva. Para tanto, é muito importante o 
acompanhamento de análise de controles de processos, para identificar 
tendências negativas em tais situações.
Quando a NC é identificada, após sua ocorrência, deve ser tomada 
imediatamente uma ação para corrigir o desvio identificado, não afetando 
o resultado do processo em andamento. Em seguida, deve ser realizada 
uma reunião de análise com todos os envolvidos, para identificar a 
causa raiz e definir ações corretivas, evitando que a ocorrência aconteça 
novamente. 
NOTA:
É importante que a reunião para análise de causa raiz e 
tomada de ações corretivas não demore para ocorrer, de 
forma a evitar que haja reincidência da NC.
EXPLICANDO MELHOR:
Durante o acompanhamento do controle estatístico de 
processo (CEP), que trata de pesar amostras de produtos 
em intervalos especificados de tempo, o operador observou 
que a amostra pesada no meio do lote em andamento, 
estava abaixo do peso mínimo especificado. 
Análise e Modelagem de Processos
35
No mesmo momento, o líder de produção ordenou as seguintes 
ações de correção: parada imediata do envase, avaliação das unidades 
envasadas entre os tempos de controle do CEP, segregação das unidades 
com peso abaixo do limite, ajuste do setup do equipamento de envase. 
Após tomada todas estas ações, o processo de envase foi novamente 
liberado.
Após esse fato, o líder de produção realizou uma reunião com a 
equipe para analisar mais detalhadamente a ocorrência, e depois de várias 
análises, descobriram que não foi realizado o checklist de verificação da 
máquina no início de cada turno (causa raiz), no qual seria identificado que 
uma das peças estava gasta e deveria ser trocada para não afetar o setup 
do equipamento ao longo do processo de envase. 
Como ação corretiva, foi definida a necessidade de treinamento 
da equipe nos procedimentos existentes para aquele processo e da 
avaliação do checklist do equipamento, pelo líder de produção, antes de 
iniciar todos os processos de envase.
Assim como o controle de mudanças, também é importante fazer o 
controle de não conformidades.
O histórico do controle de NC nos permite saber se o desvio foi 
pontual ou reincidente. No caso de reincidência, deve ser avaliado qual a 
causa raiz identificada anteriormente, para verificar se ela foi identificada 
corretamente ou não. Também devem ser avaliadas as ações tomadas, 
para ver se houve realmente uma ação para correção da causa raiz e a 
efetividade das ações tomadas.
Análise e Modelagem de Processos
36
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido a importância de se ter uma gestão de qualidade 
sobre os processos modelados, para que os objetivos 
desejáveis sejam sempre atendidos e melhorias sejam 
identificadas com maior assertividade. O ciclo PDCA é a 
base do sistema de gestão de qualidade, sendo importante 
para todas as análises realizadas por controle de mudanças 
ou não conformidades. Os controles de processos são 
importantes para avaliar tendências positivas ou negativas 
e identificação de pontos de fragilidade do processo. 
Controles de mudanças e de não conformidades são 
importantes para que os processos sejam executados com 
maiores controles, evitando-se que novos desvios ocorram.
Análise e Modelagem de Processos
37
Certificações de BPM
OBJETIVO:
A certificação em gestão de processos qualifica o 
profissional, dando-lhe destaque nas organizações por seu 
conhecimento aprofundado no assunto..
O profissional certificado em gestão de processos propicia a 
empresa alinhar os processos aos objetivos da organização, contribuindo 
com a estratégia organizacional, melhorando ainda mais os resultados da 
empresa.
Agora iremos relacionar e identificar como funcionam as certificações 
em BPM, conhecendo mais seus requisitos e níveis de dificuldade. 
Siga conosco e conheça as principais certificações existentes no 
Brasil.
Certificações Fornecidas pela ABPMP
A ABPMP (Association of Business Process Management 
Professionals) é uma organização internacional, sem fins lucrativos, e que 
tem como objetivo a atualização de conceitos de gestão de processos de 
negócios e suas práticas.
A ABPMP desenvolveu um modelo de competência BPM que 
apresenta o caminho de desenvolvimento de habilidade, conhecimentos 
e nível de experiência de profissionais que seguem carreira na área de 
análise e modelagem de processo.
A ABPMP disponibiliza três níveis de certificação: CBPA, CBPP e 
CBPL. Vamos tratar de cada uma.
Análise e Modelagem de Processos
38
Certificação CBPA 
A certificação CBPA (Certified Business Process Associate) tem como 
público- alvo os profissionais com nível analista (básico) de conhecimento 
em notação BPMN. Para o profissional inscrever-se neste nível de 
certificação, deve comprovar 1250 h (equivalente a 1 ano), documentadas 
de experiência de trabalho na área relacionada a processos ou então 
qualificação de quatro anos de curso universitário.
Além disto, o profissional deve realizar o exame presencial, com 2h 
de duração, contendo 90 questões de múltiplas escolha de conhecimento 
específico.
As questões são baseadas no conteúdo do Guia CBOK. A 
recertificação ocorre a cada três anos em 30h de educação profissional 
continuada.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site para 
informações completas dessa certificação, clicando aqui.
Certificação CBPP
A certificação CBPP (Certified Business Process Professional) tem 
como público-alvo os profissionais com nível arquiteto (avançado) de 
conhecimento de notação BPMN.
Para o profissional inscrever-se neste nível de certificação, deve 
comprovar ter quatro anos de experiência em processos de negócios e 
possuir aprovação em outras certificações, como PMP ou CPIM.
Além disto, o profissional deve realizar o exame, contendo 130 
questões de múltiplas escolha de conhecimento específico, em 3h de 
duração.
Análise e Modelagem de Processos
https://www.abpmp-br.org/certificacao/certificacao-cbpa/
39
A prova pode ser realizada de forma on-line, porém o candidato 
terá que instalar software específico e ao longo da realização da prova, a 
webcam deverá estar conectada, em modo de reunião, com a equipe da 
ABPMP, e não poderá haver nenhum tipo de interrupção na conexão da 
internet. 
O conteúdo da prova tem como base o Guia CBOK e vivência prática 
do profissional em gestão de processos.
A recertificação ocorre a cada três anos e 60h de educação 
profissional continuada.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto acesse o site, que 
contém as informações completas dessa certificação, 
clicando aqui.
Certificação CBPL
A certificação CBPL (Certified Business Process Leader) está em 
fase de produção, não estando disponível no mercado, porém terá como 
público-alvo os profissionais com domínio de conhecimento de notação 
BPMN. 
O foco desta certificação são profissionais com mais de 10 anos de 
experiência em processos de negócios, cinco anos de Gestão de Projetos 
deTransformação de Negócios, possuir certificação em CBPP, além de 
possuir seis meses de crédito de grau avançado na ABPMP e certificação 
aprovada em Indústria de Lean, PMP ou CBA.
A prova será aplicada durante 3h de duração com 130 questões de 
múltiplas escolha de conhecimento específico, com foco no Guia CBOK 
Análise e Modelagem de Processos
https://www.abpmp-br.org/certificacao/certificacao-cbpp/
40
e em todas as fases do ciclo de vida de transformação de negócios, 
bem como questões relacionadas à execução da estratégia e uso de 
tecnologias de BPM.
A recertificação ocorrerá a cada três anos e 60h de educação 
profissional continuada.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site que 
contém as informações completas dessa certificação, 
clicando aqui.
Certificações Fornecidas pela OMG
A OMG (Object Management Group) é uma organização 
internacional, sem fins lucrativos, e que tem como objetivo o avanço de 
conceitos de gestão de processos de negócios e suas práticas. 
A OMG é responsável pelo registro das notações de UML (Unified 
Modeling Language) e MDA (Model Driven Architecture), assim como 
outros tipos de linguagem registradas.
As certificações oferecidas pela OMG são OCUP 2 (Certificação 
UML), OCEB 2 (Certificação BPM), OCSMP (Certificação SysML) e OCRES 
(Certificação em tempo real). Nesta unidade, vamos trazer informações 
sobre as duas primeiras certificações.
Certificação OCUP 2
A certificação OCUP 2 (Certificação em UML) testa o nível de 
conhecimento e habilidade do profissional no uso da linguagem unificada 
de modelagem (UML), em três níveis de dificuldade: Foundation (cerca de 
20% da prova), Intermediário (nível analista, arquiteto e desenvolvedor) e 
Avançado (nível guru em UML).
Análise e Modelagem de Processos
https://www.abpmp-br.org/certificacao/certificacao-cbpl/
41
Os exames têm como base o guia de estudo OCUP 2 Certification 
Guide, escrito por Michael Chonoles. Para o nível Avançado, além da 
linguagem UML, o profissional terá que responder questões com foco nos 
metamodelos MOF, fUML e Alf.
O exame é aplicado em uma duração de 120 minutos em países de 
língua inglesa, e 150 min para outros países.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site que 
contém as informações completas dessa certificação, 
clicando aqui.
Certificação OCEB 2
A certificação OCEB 2 (Certificação em BPM) testa o nível de 
conhecimento e habilidade do profissional em BPM, em cinco níveis de 
dificuldades: Fundamental, Business Intermediate, Business Advanced, 
Technical Intermediate e Technical Advanced.
Os níveis Business Intermediate e Technical Intermediate são 
realizados em dois exames de 180 questões. Para os níveis Business 
Advanced e Technical Advanced são realizados três exames com 270 
questões.
Cada exame possui o tempo de 90 minutos em países de língua 
inglesa e de 120 minutos em outros países.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site que 
contém as informações completas dessa certificação, 
clicando aqui.
Análise e Modelagem de Processos
https://www.omg.org/ocup-2/index.htm
https://www.omg.org/oceb-2/index.htm
42
Tópicos de Estudo Contemplados no Guia 
CBOK
A ABPMP lançou, em 2013, o Guia CBOK V3.0 que contempla os 
requisitos de referência para profissionais da área de modelagem de 
processos em BPMN.
O guia está dividido em nove áreas de conhecimento:
 • Gerenciamento de processos de negócios - contempla os 
conceitos de BPMN, tipos de processos, componentes de 
processos e o ciclo de vida da modelagem de processos de 
negócios.
 • Modelagem de processos - contempla técnicas de compreensão, 
formalização e comunicação dos principais componentes de BPM. 
Este capítulo descreve a visão geral de modelagem de processos, 
incluindo o propósito e benefícios da modelagem de processos 
de negócios, ferramentas e padrões de modelagem.
 • Análises de processos - contempla a compreensão de processos 
no negócio, eficiência e eficácia no entendimento dos objetivos 
dos processos mapeados. Este capítulo foca no entendimento de 
compreensão dos processos AS IS.
 • Desenho de processos - contempla a concepção de novos 
processos no negócio e definição de modelos de processos TO 
BE. Apresenta técnicas de análises, princípios de boas práticas 
de desenho de processos, considerações sobre conformidades, 
liderança executiva e alinhamento estratégico.
 • Gerenciamento de desempenho de processos - contempla a 
apresentação de monitoramento formal e planejado da execução 
de processos e o acompanhamento de seu desempenho por meio 
de controles de processos.
 • Transformação de processos -contempla a abordagem de 
importância da gestão de mudança em processos, tais como 
melhorias, redesenho e reengenharia. Inclui a análise de aspectos 
Análise e Modelagem de Processos
43
psicológicos e fatores-chave de sucesso no gerenciamento de 
mudanças.
 • Organização do gerenciamento de processos -define a estrutura 
de pessoal e responsabilidades da organização orientada por 
processos. Contempla também a importância da governança de 
processos no negócio e o conceito de escritório de processos.
 • Gerenciamento corporativo de processos: - apresenta a 
necessidade de maximizar os resultados de processos, alinhados 
à estratégia organizacional, com foco no cliente e partes 
interessadas. Este capítulo trata dos requisitos de gerenciamento 
corporativo de processos, modelos de referência, avaliação de 
processos modelados, gerenciamento de portfólio de processos 
e repositório de processos. 
 • Tecnologias de BPM -apresenta as tecnologias para apoio de 
modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento de 
processos de negócios. 
Estas são os tópicos que o profissional deve estudar para realizar os 
exames de certificação de nível básico. Para os demais níveis, o profissional 
deverá utilizar sua vivência profissional, agregado de requisitos específicos 
destacados a cada nível.
Análise e Modelagem de Processos
44
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você 
deve ter aprendido a importância do profissional da área 
de análise de processos ter uma ou mais certificação em 
BPM. Apresentamos quais são as principais certificações 
internacionais existentes na área de modelagem de 
processos e os seus diferentes níveis de conhecimento, 
assim como seus conteúdos e o custos para a realização 
dos exames. Também apresentamos os principais tópicos 
do Guia CBOK V3.0, utilizado para padronizar os requisitos 
de implementação de modelagem de processos nas 
organizações e aperfeiçoamento de profissionais da área. 
Interessado nas informações estudadas nesta unidade? 
Então vamos agora testar seus conhecimentos na realização 
das atividades propostas na disciplina!
Análise e Modelagem de Processos
45
REFERÊNCIAS
Association of Business Process Management Professionals 
Brazil Chapter. ABPMP. [online] Disponível em: https://www.abpmp-br.
org. Acesso em: 13 abr. 2020.
ALMEIDA, V. N. Fluxograma de processos: o que é e como utilizar 
essa ferramenta de modelagem de processos. [online] Disponível em: 
https://www.euax.com.br/2020/02/fluxograma-de-processo/ Acesso 
em:12 abr. 2020.
CAMPOS, A. L. Modelagem de Processos com BPMN. Rio de 
Janeiro: BRASPORT Lucros e Multimídia, 2013.
CORREA, P. J. Ferramentas de gestão fluxograma padrão. 
Disponível em: http://rhcomprofessorjuliano.blogspot.com/2013/02/
ferramentas-de-gestao-fluxograma-padrao.html/ Acesso em: 14 abr. 
2020.
FARGNOLI, M. EPC vs BPMN: Reviewing Modelling Notations. 
Disponível em: https://blog.leonardo.com.au/epc-vs-bpmn-reviewing-
modelling-notations/ Acesso em: 13 abr. 2020.
OLIVEIRA, W. Notação BPMN, a mais usada para modelar 
processos. Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/bpm/notacao-
bpmn/Acesso em: 12 abr. 2020.
OMG Object Management Group. Disponível em https://www.
omg.org. Acesso em: 12 abr. 2020.
RONNEY, A. Express: exemplo prático de modelagem de processos 
- Revista Engenharia de Software Magazine 39. Disponível em: https://
www.devmedia.com.br/aris-express-exemplo-pratico-de-modelagem-
de-processos-revista-engenharia-de-software-magazine-39/21960. 
Acesso em:11.abr.2020.
VENTURA, P. O que é UML (Unified Modeling Language). Disponível 
em: https://www.ateomomento.com.br/diagramas-uml/ Acesso em:11 
abr. 2020.
Análise e Modelagem de Processos
Análise e Melhoria Contínua de 
Processos
Análise e 
Modelagem de 
Processos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
MICHELE D. DIPP
AUTORIA
Michele D. Dipp
Sou formada em Engenharia Química e pós-graduada em MBA em 
Gestão de Projetos, com uma experiência técnico-profissional na área 
de qualidade de mais de 15 anos. Passei por empresas com sistemas 
de gestão de qualidade em fase de implementação e com sistemas 
certificados, com necessidade de modelagem de processos existentes e 
desejáveis para implementação de melhorias e descrição de processos. 
Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de 
vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Identificação de Oportunidades de Melhorias ............................... 12
Lista de Verificação ........................................................................................................................ 12
Gráfico de Pareto ............................................................................................................................. 14
Cartas de Controle ......................................................................................................................... 15
Observação Instantânea ............................................................................................................ 21
Análises de Processos ...............................................................................23
Brainstorming ...........................................................................................................................23
Diagrama de Causa e Efeito ....................................................................................................25
5 Porquês ..............................................................................................................................................27
5W2H ........................................................................................................................................................29
Capacitação de Colaboradores ............................................................ 31
Planejamento de Treinamentos ............................................................................................32
Treinamentos Internos .................................................................................................................34
Treinamentos Internos EAD ..................................................................................35
Avaliação de Eficácia ................................................................................................ 36
Treinamentos Externos ............................................................................................................... 36
Treinamentos Presenciais ...................................................37
Treinamentos in Company .....................................................................................37
Treinamentos Externo EAD .................................................................................. 38
Avaliação de Eficácia ................................................................................................ 38
Gestão de Risco ..........................................................................................40
Princípios da Gestão de Risco .............................................................................................. 40
Matriz SWOT .......................................................................................................................................43
Matriz GUT ............................................................................................................................................43
Matriz de Risco ................................................................................................................................. 46
FTA ............................................................................................................................................................ 46
FMEA ....................................................................................................................................................... 46
9
UNIDADE
02
Análise e Modelagem de Processos
10
INTRODUÇÃO
Você sabia que a área de análise de processos é uma das áreas que 
mais estão em demanda nas organizações? A aplicação de ferramenta 
de qualidade para análises de falhas em processos é fundamental para 
a melhoria contínua dos processos, reduzindo as não conformidades 
detectadas e preventivas.
Nesta unidade iremos lhe apresentar algumas ferramentas para 
facilitar a identificação e análises das causas de não conformidades dos 
processos, assim como identificação de oportunidades de melhorias. 
É importante para essas melhorias, falarmos sobre capacitação de 
colaboradores e os tipos de treinamentos existentes para desenvolvimento 
dos colaboradores e equipes envolvidos nos processos empresariais. 
E, finalizando, apresentaremos metodologias de análise de risco, para 
redução das falhas potenciais de processo e produtos. Entendeu? Ao 
longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
Análise e Modelagem de Processos
11
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Conceituar e relacionar as ferramentas para identificação de 
oportunidades de melhorias.
2. Conceituar e relacionar as ferramentas para análises de processos. 
3. Identificar a importância de realizar a capacitação de colaboradores 
envolvidos nos processos.
4. Relacionar as ferramentas para auxílio na gestão de risco em 
processos.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Análise e Modelagem de Processos
12
Identificação de Oportunidades de 
Melhorias
OBJETIVO:
Ao términodeste capítulo, você será capaz de conceituar 
e relacionar as ferramentas para identificação de 
oportunidades de melhorias, realizando análise dos 
processos modelados, identificando pontos críticos do 
processo para implementação de melhorias, assim como 
identificar suas soluções.
Lembrando que problemas identificados por meio de controles de 
processos e não conformidades já indicam quais são os pontos de maior 
atenção.
Sempre que uma ou mais oportunidades de melhoria é identificada 
na organização, o profissional responsável pela análise realizada fica 
em destaque, aumentando seu reconhecimento e suas chances de 
crescimento profissional. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!
Lista de Verificação
Conforme Silva (2017), a lista de verificação é uma ferramenta 
utilizada para coleta de dados e quantificação de frequência com que 
certos eventos ocorrem. O seu objetivo é obtenção e utilização fácil 
dos dados, organização na disposição desses dados, avaliação por tipo 
de defeito/erro e seu percentual e facilitar a avaliação das causas dos 
defeitos.
Esta ferramenta permite rápida percepção de realidade e 
interpretação da situação, ajudando a identificar focos de melhoria, 
diminuindo erros.
Toda a lista de verificação deve conter o registro do local e data da 
coleta de dados, assim como o nome do responsável por essa coleta. O 
Análise e Modelagem de Processos
13
layout da lista de verificação pode variar de acordo com a necessidade de 
cada processo. 
EXPLICANDO MELHOR:
Os quadros 1 e 2 apresentam dois modelos diferentes de 
lista de verificação.
Quadro 1 - Lista de verificação para levantamento de frequência de reclamações em uma 
indústria de cosméticos
LISTA DE VERIFICAÇÃO
RECLAMAÇÕES RECEBIDAS DE COSMÉTICOS
Categoria das 
reclamações Ocorrências Total %
1. Cor não conforme IIIII III 8 14%
2. Odor não conforme III 3 5%
3. Ocorrência de alergia IIIII IIII 9 15%
4. Textura não conforme II 2 3%
5. Ocorrência de vazamento IIIII IIIII IIIII II 17 29%
6. Quantidade menor do que a 
declarada na embalagem
IIIII IIIII IIII 14 24%
7. Outras ocorrências IIIII I 6 10%
Total: 59  
Mês/ano: abril/20
Responsável pela coleta de 
dados:
Michele
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Você pode observar que, no quadro 1, a maior parte das reclamações 
está nos itens de ocorrência de vazamento e volume menor do que o 
Análise e Modelagem de Processos
14
declarado. A partir destas informações, você pode começar a análise de 
melhoria dos processos.
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto, também conhecido como diagrama de Pareto, 
foi criado a partir do princípio de Vilfredo Pareto, no século XIX, com 
base no estudo da desigualdade social, cuja conclusão foi que 20% da 
população detinha 80% das riquezas (JUNIOR, 2012).
Conforme Júnior (2012), o gráfico de Pareto, implementado nas 
organizações, é uma ferramenta utilizada para identificar as causas 
responsáveis pelas perdas, que quase sempre são pouco identificadas 
como vitais (20%) e muito identificadas como triviais (80%). Focando os 
recursos na eliminação das causas vitais, excluem-se em torno de 80% 
das perdas.
O gráfico de Pareto é um gráfico de barras, construído por meio de 
coleta de dados realizado previamente.
Passo a passo para elaboração do gráfico de Paretos (SILVA, 2012):
1. Classificar os dados coletados: produto, máquina, turno, entre 
outros.
2. Construir tabela, colocando os dados em ordem decrescente.
3. Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado.
4. Traçar o gráfico e a linha de porcentagem acumulada.
EXPLICANDO MELHOR:
Uma indústria de cosméticos estava apresentando 
muita perda de matéria- prima no setor de manipulação, 
conforme dados apresentados a seguir:
Análise e Modelagem de Processos
15
Quadro 2- Levantamento de perdas de matéria-prima no setor de manipulação
PERDAS NO SETOR DE MANIPULAÇÃO X PERÍODO
Período
Kg de MP 
perdida
% total % acumulado
15h - 18h 70 28% 28%
21h - 24h 60 24% 52%
9h - 12h 50 20% 72%
18h - 21h 31 12% 84%
6h - 9h 25 10% 94%
12h - 15h 15 6% 100%
Total 251 100%  
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Por meio destes dados, você consegue gerar o Gráfico de Paretos, 
conforme apresentado no quadro 2.
Analisando o gráfico de Paretos, você pode observar que até 80% 
das perdas se concentram nos períodos de final de turno (15h-18h, 21h-24h 
e 9h-12h) e implementar medidas de controle para eliminar a repetibilidade 
de ações ao longo do dia, como revezamento de colaboradores e mais 
intervalos para refeições ao longo do turno, reduzindo assim as perdas 
vitais.
Cartas de Controle
Controle Estatístico de Processo (CEP), conforme Campos (2016), é 
uma técnica estatística (método preventivo) que compara os resultados de 
um processo com os padrões, identificando a partir de dados estatísticos 
as tendências para variações significativas, a fim de eliminar/controlar 
essas variações. É necessário seguir as quatro ações do PDCA (Plan, Do, 
Check, Act), visando à melhoria contínua da capacidade do processo. O 
Controle Estatístico do Processo encontra-se na ação Check.
O objetivo principal no CEP, conforme Ribeiro (2012), é reduzir cada 
vez mais a variabilidade de um processo, prevenir defeitos, contribuindo 
para a melhoria da qualidade intrínseca, da produtividade, da confiabilidade 
Análise e Modelagem de Processos
16
e da redução do custo do que está sendo produzido. Seus quatro passos 
básicos incluem:
 • Medição do processo.
 • Eliminação das suas variações para torná-lo consistente.
 • Monitoramento.
 • Melhoria do desempenho em relação aos seus padrões.
Uma Carta de Controle consiste num gráfico, com limites superior e 
inferior, na qual é marcada a evolução dos valores estatísticos de medidas 
para séries de amostras ou subgrupos. Esta carta mostra uma linha central 
(média) para ajudar a detecção da tendência dos valores marcados em 
relação a qualquer dos limites de controle.
A organização consegue identificar quando o processo está fora 
de controle, exigindo ações de correção, ações corretivas ou ações de 
melhorias, por meio do acompanhamento do CEP ao longo do processo, 
verificando as seguintes condições:
 • Todos os pontos devem estar entre os limites superior e inferior de 
controle, conforme apresentado na figura 1. 
Figura 1 - Carta de controle de processo com todos os pontos dos limites de controle 
especificados
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Análise e Modelagem de Processos
17
Quando ocorrer a saída de um ponto destes limites, o operador 
deve parar o processo e tomar ações de correção para retomada desse 
controle e ações corretivas para avaliação retroativa das unidades 
produzidas entre o intervalo de medição do CEP. 
 • O gráfico não pode apresentar tendência. A ocorrência de uma 
tendência constituída de sete pontos (ou mais) consecutivos 
ascendentes ou descendentes é uma indicação de falta de 
controle no processo.
Figura 2 - CEP com tendência ascendente
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Quando ocorrer a identificação de uma tendência, ações preventivas 
devem ser tomadas, para que monitoramentos futuros não saiam dos 
limites de controle. 
 • . O processo não pode apresentar deslocamento dos pontos, ou 
seja, 10 pontos consecutivos aparecem em um mesmo lado da 
linha da média (região superior ou inferior da média) e depois 
descerá/subirá para a outra região média, marcando mais 10 
pontos consecutivos, conforme apresentado na figura 2.
Análise e Modelagem de Processos
18
Figura 3- CEP com apresentação de deslocamento de processo
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
A ocorrência de deslocamento de processo indica uma mudança 
significativa no processo ocorrido. Deve ser realizada uma investigação 
para avaliar o que gerou nele esta mudança repentina. 
 • O processo não pode apresentar periodicidade dos pontos, ou seja, 
quando a curva traçada no gráfico decontrole apresenta cinco 
pontos consecutivos na região superior da média (com amplitudes 
próximas) e após descer (com uma diferença de amplitude 
alta) para a região inferior da média, marcando cinco pontos 
consecutivos (com amplitude próxima), assim repetidamente, o 
gráfico seguirá até o final do processo), conforme figura 3.
Análise e Modelagem de Processos
19
Figura 4 - CEP com apresentação de periodicidade
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
A ocorrência de periodicidade de processo exige uma avaliação 
crítica, pois pode indicar influência de mão de obra (alteração de 
operadores), ou outro fator que a altere periodicamente ao longo do 
processo. 
Outro fator indicativo de processo sob controle é a avaliação dos 
índices de capacidade do processo:
 • Índice Cpk: a capacidade do processo produtivo pode ser 
classificada com base nos possíveis valores do seu índice. O 
quadro 3 fornece as três situações de diretrizes para a análise dos 
índices.
Quadro 3 - Classificação de processos a partir do índice ICPs
CLASSIFICAÇÃO DO PROCESSO VALOR DE ICPS (CPK)
Processo capaz ou adequado (verde) ≥ 1,33
Aceitável (amarelo) 1 ≤ CPk < 1,33
Incapaz ou inadequado (vermelho) < 1
Fonte: Ribeiro (2012).
Análise e Modelagem de Processos
20
O Cpk é medido pela seguinte equação:
Entendendo que 
Quadro 4- Valores de fator de correção da amplitude
N d2 n d2
2 1,128 9 2,970
3 1,693 10 3,078
4 2,059 11 3,173
5 2,326 12 3,258
6 2,534 13 3,336
7 2,704 14 3,407
8 2,847 15 3,472
Fonte: Ribeiro (2012).
Índice Ppk: é um índice de capacidade global. O parâmetro utilizado 
para a análise de Ppk é: Ppk ≥ 1. Quanto maior esse índice mais satisfató-
rio é o processo, ou seja, maior a sua performance. Deverá ser avaliado 
o Ppk mínimo, denominado também de crítico que é o valor que se 
deve trabalhar para que o indicador fique dentro do esperado de um 
processo.
Análise e Modelagem de Processos
21
Deverá ser avaliado o Ppk mínimo, denominado também de crítico 
que é o valor que se deve trabalhar para que o indicador fique dentro do 
esperado de um processo.
no qual o valor do desvio- padrão global e o σ é calculado pela 
equação:
Observação Instantânea
Conforme Silva (2017), a técnica de observação instantânea foi 
criada, em 1934, por L.H.C. Tippet, para realização da medição de tempo 
de espera de máquinas e trabalhadores na indústria.
É uma ferramenta de análise e diagnóstico que trabalha sob forma 
de percentual.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, leia o artigo 
publicado por Dayr Américo dos Reis, Método abreviado 
das observações instantâneas, na Revista de Administração 
de Empresas, vol.7, número 23, São Paulo, abril/ junho/1967.
Análise e Modelagem de Processos
22
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido sobre algumas ferramentas para identificação de 
pontos de melhorias nos processos da empresa. A lista de 
verificação é um método simples de coleta de dados, que 
apresenta como a empresa pode iniciar as análises para 
melhorias de processos. O gráfico de Pareto é a técnica 
que apresenta as principais causas de falhas no sistema, 
priorizando-as para implementação de melhorias no 
processo de 20% destas causas e reduzindo 80% das falhas. 
O Controle Estatístico de Processo (CEP) é a técnica de 
acompanhamento por amostragem do processo produtivo, 
identificando a necessidade de ações preventivas, evitando 
falhas futuras. Esta ferramenta também identifica falhas 
pontuais e sistêmicas no processo, permitindo a avaliação 
de causas e a implementação de ações corretivas e de 
melhorias.
Análise e Modelagem de Processos
23
Análises de Processos
OBJETIVO:
A análise de processos permite maior conhecimento sobre 
os pontos críticos já identificados, facilitando a tomada de 
decisão sobre as ações necessárias. 
As ferramentas que serão apresentadas neste capítulo facilitam a 
realização das análises destes pontos críticos, fazendo com que as ações 
tomadas sejam mais assertivas, atacando a causa raiz, economizando 
recursos que seriam desperdiçados em ações superficiais, que servem 
apenas para disfarçar os resultados, mas que não impedem nova 
ocorrência de desvios.
Ao término deste capítulo, você será capaz de conceituar e 
relacionar as ferramentas para análises e avaliar qual é a melhor a ser 
utilizada na sua organização. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!
Brainstorming
O brainstorming é uma ferramenta criada, por volta da década de 
1940, nos EUA. Conhecida como “tempestade de ideias”, tem o objetivo de 
juntar todas as ideias criativas e funcionais para identificar soluções para 
problemas críticos já identificados, por meio de controles de processos ou 
não conformidades. 
Para realizar o brainstorming é necessário efetuar uma reunião com 
uma equipe de cinco a 12 pessoas, preferencialmente com participação 
voluntária, em uma mesa redonda, ou seja, que não indique nenhum tipo 
de superioridade por parte de gestores que estiverem presentes. 
Análise e Modelagem de Processos
24
As principais características do brainstorming são:
 • Liberdade de expressão, ou seja, ausência de inibições ou 
preconceitos próprios ou de outros presentes na reunião e 
ausência de julgamentos prévios.
 • Liberdade da criatividade.
 • Delimitação de tempo.
 • Ausência de hierarquia durante o processo.
 • Registro de todas as ideias expressas.
Para a realização do brainstorming, são necessários os seguintes 
passos (SILVA,2017):
1. As pessoas envolvidas devem se reunir em um ambiente neutro, 
preferencialmente, dispostas em círculo. O horário de início e fim 
deve ser previamente definido e seguido por todos.
2. As pessoas, uma por vez, começam a expressar suas ideias, sobre 
o assunto determinado. Uma pessoa do grupo deve realizar o 
registro de todas as ideias.
3. Quanto mais ideias houver, melhor. Nenhuma ideia deve sofrer 
censura. É proibido qualquer pessoa falar “não” para qualquer ideia 
expressa.
4. As pessoas podem utilizar de ideias já expostas, para desenvolver 
novas ideias.
5. Após realizada duas rodadas sem que se apresente ideias novas, o 
processo de brainstorming, propriamente dito, é encerrado.
6. As ideias registradas devem ser enumeradas.
7. Ideias repetidas e que não possam ser executadas devem ser 
descartadas.
8. Juntar, combinar e completar as ideias mantidas na lista.
9. Organizar as ideias consideradas válidas para que sejam analisadas 
por meio de outras ferramentas existentes.
Análise e Modelagem de Processos
25
Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como diagrama 
de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, conforme Toledo (2015), 
é uma técnica utilizada, desde a década de 1940, com o objetivo de 
levantar e classificar as possíveis causas em categorias predeterminadas 
como: mão de obra, meio ambiente, equipamentos, materiais, métodos/
processos, medição.
Esta técnica é muito utilizada como ferramenta complementar de 
análise, sendo combinada com outras ferramentas como brainstorming 
ou “5 porquês”.
O diagrama de Causa e Efeito é realizada por meio de reunião com 
os envolvidos no processo em avaliação. Assim como o brainstorming, 
as pessoas devem colocar suas ideias de possíveis causas, sem haver 
censuras. 
O responsável pelo registro deve anotar todos as ideias, separando-
as nos respectivos espaços de categorias. 
Para facilitar o preenchimento do diagrama, podem ser utilizadas as 
seguintes perguntas:
Medição:
- Os controles são confiáveis?
- São adequados e úteis?
- Há análise crítica dos dados obtidos?
Método:
- A documentação atual cumpre a sua finalidade?
- As rotinas são simples, objetivas e práticas?
- Existe excesso de burocracia?
- A programação éadequada?
- Os registros são acessíveis?
Análise e Modelagem de Processos
26
- Há pessoal refazendo atividades?
Mão de obra:
- Está qualificada?
- Possui experiência?
- Cumpre as normas?
- Está motivada?
- É desatenta?
- É suficiente?
- É adequada?
Máquinas:
- São suficientes?
- São adequadas?
- A manutenção é adequada?
- O layout está adequado?
Meio ambiente:
- A temperatura é adequada?
- A iluminação é adequada?
- O mobiliário atende às condições ergonômicas?
- O ambiente é seguro?
Materiais:
- Chegam em tempo certo?
- Têm qualidade adequada?
- São em quantidades suficientes? 
- Estão sendo conferidos?
Após finalizarem as ideias de possíveis causas, todas devem ser 
analisadas, eliminando aquelas que são causas superficiais, mantendo 
Análise e Modelagem de Processos
27
aquelas que são possíveis causa raiz, ou seja, as que realmente sejam as 
responsáveis pela falha e suas recorrências. 
Para cada causa selecionada como causa raiz, deve ser definida 
uma ou mais ações corretivas.
Uma vez tratadas as causas, o problema não deve voltar a se repetir. 
Se houver reincidência da falha, indica que a causa raiz não foi atacada, ou 
por não ter sido selecionada na análise realizada ou pelas ações definidas 
serem superficiais.
5 Porquês
A técnica do “5 porquês” tem o objetivo de aprofundar a análise da 
causa raiz de falhas ocorridas.
Esta ferramenta é complementar a outras como brainstorming 
ou diagrama de Causa e Efeito, e consiste em responder o máximo de 
“porquês” possível. O último porquê consistentemente respondido traz a 
real causa raiz, que deve ser atacada com o planejamento de um plano 
de ação.
EXPLICANDO MELHOR:
Em uma indústria foi detectado falha na operação da 
ETA (estação de tratamento de afluentes). Após análise 
pelo diagrama de Ishikawa, foi identificada a causa como 
sendo “falta de entrada de água”. Aplicando a técnica dos 
5 porquês, temos:
Causa primária - falta de entrada de água.
1. Por que houve falta de entrada de água?
Resposta: porque a válvula de entrada de água estava fechada. 
2. Por que a válvula de entrada de água estava fechada?
Análise e Modelagem de Processos
28
Resposta: porque ela não foi aberta, após a realização da limpeza 
da caixa d’água.
3. Por que a válvula não foi aberta, após a realização da limpeza da 
caixa d’água?
Resposta: porque o operador responsável pelo processo de limpeza 
da caixa d’água não se lembrou de abrir a válvula.
4. Por que o operador responsável pelo processo de limpeza da 
caixa d’água não se lembrou de abrir a válvula?
Resposta: porque não estava descrito no procedimento de limpeza 
da caixa d’água.
5. Por que não estava descrito no procedimento de limpeza da caixa 
d’água?
Resposta: porque quando o procedimento foi descrito não havia 
sido mapeado o processo de limpeza da caixa d’água para verificar pontos 
críticos do processo.
Causa raiz - falta de mapeamento de processo e verificação de 
pontos críticos.
Nesse exemplo, podemos observar que inicialmente foi identificada 
uma causa que poderia ter sido ocasionada por problemas externos, por 
exemplo, falta de água na rede pública, porém aprofundando a análise, 
podemos observar que a causa foi uma falha interna, causada por falta 
do mapeamento de processo, faltando avaliação de detalhamento de 
pontos críticos nos procedimentos descritos, ou seja, atacando a causa 
definida, pode-se eliminar muitas outras possíveis falhas e não somente 
a já identificada. 
Em muitos casos, a causa raiz poderá ser devidamente identificada 
antes de chegar ao 5° porquê, mas para isso é necessário muita prática 
com essa técnica.
Análise e Modelagem de Processos
29
5W2H
A técnica 5W2H, conforme Júnior (2012) e Silva (2017), consiste 
em avaliar a viabilidade de desenvolvimento de ações de melhorias 
identificadas, assim como as variáveis do processo, causas identificadas e 
objetivos a serem alcançados, por meio da aplicação de sete perguntas, 
que conferem o nome à técnica:
 • What = O quê/Qual?
O que deve ser feito?
O que deve ser medido?
Qual o assunto?
 • Who = Quem?
Quem vai realizar?
Qual departamento será responsável?
 • Where = Onde?
Onde será implementado?
Onde a operação será realizada?
 • When = Quando?
Qual a periodicidade?
Quando será realizado?
 • Why = Por quê?
Por que será feio?
 • How = Como?
Como será conduzido o processo?
 • How much = Quanto custa?
Quanto custará?
Análise e Modelagem de Processos
30
As respostas destas perguntas permitirão à organização avaliar se 
o que está sendo proposto é realmente viável ou se necessita de mais 
recursos, além dos já disponíveis.
Algumas organizações estão aplicando uma variável desta 
ferramenta, aplicando mais um H, referente a How many, ou seja, quantas 
pessoas serão necessárias.
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve 
ter aprendido como trabalhar com técnicas de análise 
de causas para eliminação/redução de falhas ocorridas 
nos processos e implementação de oportunidades de 
melhorias. São estas as ferramentas: 
Brainstorming, técnica que consiste no levantamento de ideias, 
com liberdade de expressão para todos envolvidos, não podendo haver 
nenhum tipo de censura ou crítica. 
Diagrama de Ishikawa, técnica que permite reconhecer todas 
as possíveis causas responsáveis pela falha identificada no processo, 
classificando-as em categorias predefinidas para facilitar o levantamento 
e análise realizada.
Técnica dos “5 porquês” consiste em fazer uma avaliação mais 
profunda da causa raiz, aplicando cinco perguntas consecutivas.
A técnica “5W2H” tem como objetivo principal priorizar as ações 
definidas e verificar a viabilidade de implementação dessas ações.
Agora é com você! Seja criativo e mescle essas ferramentas para 
obtenção de melhores resultados para sua organização!
Análise e Modelagem de Processos
31
Capacitação de Colaboradores
OBJETIVO:
A capacitação de colaboradores é essencial para o 
desenvolvimento de processos organizacionais, isso não é 
segredo..
Mas de que tipo de capacitação estamos falando? Somente da 
capacitação de formação profissional (escolaridade)? Ou exclusivamente 
das atividades que serão executadas? Quem sabe o que é capacitação 
para gestão de negócios?
Na verdade, é tudo isso e muito mais! As empresas devem garantir 
que seus colaboradores e até parceiros estejam atualizados com 
rotinas, processos, assuntos da atualidade que envolvem a organização, 
desenvolvimento pessoal e profissional, desenvolvimento de equipes e 
assim por diante.
Ah, mas agora você vai me dizer: “Mas com tudo isso, o colaborador 
não terá mais tempo para executar suas atividades!”. Isso não será verdade 
se houver um planejamento anual efetivo de treinamentos.
Bom, vamos conversar um pouco mais sobre isso? Como planejar os 
treinamentos e qual o melhor jeito de capacitar os colaboradores de sua 
empresa para obtenção de melhores resultados nos processos executados. 
Ao término deste capítulo, você será capaz de identificar a importância de 
realizar a capacitação de colaboradores envolvidos nos processos.
Análise e Modelagem de Processos
32
Planejamento de Treinamentos
Você sabe como a sua organização realiza o planejamento de 
treinamentos dos colaboradores? Se a resposta é “não”, procure saber. 
Quem sabe você não aproveita para realizar a modelagem deste 
processo e implementa melhorias, conforme o conhecimento obtido 
nesta disciplina.
O planejamento ideal é aquele que prevê a distribuição de todos 
os tipos de treinamento que o colaborador deve realizar ao longo do ano, 
e revisto mensalmente junto com os gestores envolvidos, avaliando os 
treinamentos já realizados, aqueles a realizar e os treinamentos atrasados.
Fácil? Nem um pouco. A rotina faz com que muitos treinamentostenham que ser remarcados. E as melhorias implementadas e mudanças 
realizadas nos processos fazem com que sejam necessários treinamentos 
não previstos no planejamento anual.
Na verdade, não existe um caminho único ou uma técnica específica 
para isso, por isso, nós vamos indicar um método não padronizado, para 
controle de treinamentos.
PASSO A PASSO PARA PLANEJAMENTO ANUAL DE 
TREINAMENTOS:
1. Centralizar a gestão de treinamentos em um departamento 
específico, como RH, qualidade, outro.
2. Criar uma matriz de treinamentos internos x cargo, conforme 
exemplo apresentado na figura 5.
Análise e Modelagem de Processos
33
Figura 5 - Exemplo de matriz de processos versus cargos
MATRIZ DE PROCEDIMENTOS POR FUNÇÃO
Legenda:
I
Imprescindível (devem ser realizados em 
até 90 dias).
N
Necessário (devem ser realizados em até 
120 dias).
-
Não necessita conhecimento para exercer 
as atividades.
O Documento obsoleto.
Área Área 1 Área 2
 
 Cargo 
 
 
 
 Processo / 
 Procedimento 
Fu
n
çã
o
1
Fu
n
çã
o
 2
Fu
n
çã
o
 3
Fu
n
çã
o
 4
  Processo 1 I N - -
  Processo 2 - N I I
  Processo 3 - I N I
           
           
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
1. Em conjunto com os gestores das áreas, relacionar todos os 
processos existentes na organização com os cargos, indicando se 
o conhecimento daquele processo é:
a. Imprescindível - o colaborador não pode executar sua função se 
não receber o treinamento inicial ou de atualização daquele processo.
Análise e Modelagem de Processos
34
b. Necessário - o colaborador pode executar a função sem o 
treinamento no processo, porém ele deve ter conhecimento sobre as 
atualizações em determinado processo por haver relação cruzada com 
suas atividades.
c. Nenhum - o cargo não tem nenhum tipo de influência no 
determinado processo e por isso o colaborador não necessita realizar 
treinamentos inicial e de atualização do processo.
2. Alinhar com a área responsável por mapeamentos de processos e 
qualidade qual é a previsão de atualização dos processos internos.
3. Alinhar com os gestores de todas as áreas quais são os 
treinamentos externos necessários para o desenvolvimento dos 
seus colaboradores.
4. Gerar agenda da previsão destes treinamentos e compartilhar 
com os gestores. O compartilhamento do treinamento com os 
colaboradores deve ser realizado de forma individual e somente 
para os treinamentos que eles forem convocados.
5. Mensalmente, a previsão deve ser revisada para confirmação dos 
treinamentos futuros e remarcação dos atrasados.
Treinamentos Internos
Os treinamentos internos são aqueles que são ministrados por 
colaboradores da própria empresa.
Estes treinamentos são realizados para atualizar o conhecimento 
dos demais colaboradores envolvidos nos processos (aqueles marcados 
como imprescindíveis e necessários). 
Para os colaboradores que possuam seus cargos marcados como 
imprescindíveis, o ideal é realizar o treinamento em até 15 dias, após a 
mudança realizada no processo, ou quando não há mudança de processo, 
a cada dois ou três anos.
Análise e Modelagem de Processos
35
Para os colaboradores com cargos marcados como necessários, 
o treinamento pode ocorrer em até 60-90 dias, após as mudanças no 
processo, ou a cada dois ou três anos, se não houver mudanças.
O ideal é que o tempo de treinamento não exceda uma hora, para 
não gerar cansaço mental dos participantes e não afetar suas atividades 
rotineiras.
Geralmente as empresas realizam o treinamento na forma 
presencial, ou seja, o ministrante e os participantes se reúnem em 
uma sala ao mesmo tempo. Porém, com a evolução da tecnologia de 
informação (TI), muitas empresas estão adotando o método de realizar o 
treinamento em EAD.
Treinamentos Internos EAD
O treinamento em EAD possui como vantagem:
 • Diminuição de tempo do ministrante, pois ele não necessita se 
afastar de suas tarefas diversas a cada turma agendada.
 • Maior mobilidade dos horários dos colaboradores, podendo 
estes participar nos horários de menor pico de trabalho, ou em 
intervalos, ou até mesmo em casa, dependendo da tecnologia 
disponibilizada.
 • Maior alcance do treinamento em menor tempo, pois pode ser 
disponibilizado para todas as filiais da organização, por mais 
espalhadas no mundo que sejam, ao mesmo tempo.
 • Maior atenção por alguns colaboradores que têm dificuldades de 
ficarem parados em uma sala por longo tempo.
Este tipo de treinamento também possui algumas desvantagens 
que são:
 • Colaborador não consegue tirar dúvidas de forma imediata, 
necessitando aguardar resposta futura do ministrante.
 • Pode gerar maior falta de atenção de alguns colaboradores ao 
treinamento, uma vez que não estão em um ambiente isolado.
Análise e Modelagem de Processos
36
Avaliação de Eficácia
Todo o treinamento realizado internamente deve possuir uma forma 
de avaliar a eficácia do aprendizado. Para isso, existem algumas formas 
conhecidas:
 • Prova objetiva ou subjetiva, com questões realizadas sobre o 
assunto, e gabarito específico.
 • Atividades práticas, simulando atividades relacionadas ao 
treinamento.
 • Acompanhamento das rotinas de trabalho dos colaboradores, 
após o treinamento, por um tempo predefinido, como por exemplo 
30 ou 60 dias, avaliando se conseguiram captar e colocar em 
prática todos os pontos importantes discutidos no treinamento.
Para qualquer forma que seja definida como avaliação de eficácia, é 
importante a empresa definir uma nota mínima de aprovação, por exemplo 
70% de acerto. O não atingimento da nota mínima indica que o colaborador 
não conseguiu compreender o que foi passado no treinamento e por isso 
é importante que o refaça. 
Treinamentos Externos
Estamos falando de modelagem de processos de negócios, 
então por que tratar de treinamentos externos? Simples, a menos que 
a organização seja responsável por criar uma metodologia inovadora de 
análise de processos, o conhecimento sobre ferramentas, metodologias 
e assuntos relacionados aos processos deve vir de partes externas à 
empresa.
O treinamento externo deve ocorrer sempre que:
 • Houver necessidade de atualização de conhecimentos ou
 • Surgirem novos conhecimentos no mercado.
Os treinamentos externos podem ser realizados de três formas: 
presenciais (fora da empresa), in company e EAD.
Análise e Modelagem de Processos
37
Treinamentos Presenciais 
Os treinamentos externos presenciais, realizados fora da empresa, 
quando não in company, são ideais para no máximo 10 colaboradores, 
sendo o mais indicado um a três colaboradores, por questões de custos.
A vantagem deste tipo de treinamento é:
 • Realização de network, com troca de experiência entre pessoas 
de diversas empresas.
 • Custo-benefício quando se tratam de poucos inscritos.
A desvantagem é:
 • Custo de deslocamento do colaborador até o local do treinamento.
 • Custo de alimentação do colaborador.
 • Não ter flexibilidade de horários, pois tanto o colaborador quanto 
a empresa precisam aceitar o horário disponível.
É aconselhável que o colaborador que participar deste tipo de 
treinamento repasse os conhecimentos obtidos para os demais colegas 
por meio de treinamento interno.
Treinamentos in Company
Os treinamentos in company são realizados por um ministrante 
externo (que não trabalha na organização) na empresa. As vantagens do 
curso in company são:
 • Maior custo-benefício quando se deseja a participação de mais 
de 10 colaboradores no treinamento. Lembrando que quanto mais 
colaboradores tiver, maior será o benefício e menor será o custo 
por colaborador.
 • Flexibilidade de horário, podendo a empresa negociar o melhor 
horário para a realização do treinamento, visando menor impacto 
aos colaboradores.
Análise e Modelagem de Processos
38
 • A empresa não tem custo adicional de deslocamento e alimentação 
de seus colaboradores (a menos que seja realizadofora do horário 
de trabalho).
A desvantagens do treinamento in company é o custo elevado 
de contrato, quando comparado a inscrição individual para até cinco 
colaboradores.
Treinamentos Externo EAD
Da mesma forma que o treinamento interno, o treinamento externo 
também pode ser realizado via EAD, facilitando a participação do 
colaborador que pode assistir ao treinamento no horário e ambiente que 
julgar melhor.
Os benefícios são:
 • Geralmente tem menor custo de inscrição.
 • A empresa não tem custo de deslocamento e alimentação do 
colaborador.
 • O material fica disponibilizado por tempo ilimitado, podendo o 
participante acessar quando achar melhor.
Como desvantagem, assim como no treinamento interno, no 
treinamento externo o colaborador pode não conseguir tirar dúvidas de 
forma imediata, necessitando aguardar resposta do ministrante.
Avaliação de Eficácia
Em treinamentos externos não têm como a empresa garantir 
que será realizada a avaliação de eficácia por parte da organização do 
treinamento. Então a forma de avaliar a eficácia do treinamento é a emissão 
do certificado. Esta parte não tem uma fonte específica. É conhecimento 
adquirido com a experiência profissional de realização do treinamento e 
Análise e Modelagem de Processos
39
acompanhamento das ações de implementação do conhecimento obtido 
no curso.
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo ? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido a importância da realização de capacitação dos 
colaboradores para manter os processos atualizados e para 
que melhorias possam ser implementadas.
Existem diversas formas de realizar a capacitação de colaboradores: 
treinamento interno, presencial ou em EAD, no qual um colaborador da 
própria empresa repassa às atualizações realizadas nos processos para os 
demais colegas, ou treinamentos externos, os quais são ministrados por 
uma pessoa de fora da organização, com a finalidade de ensinar novas 
metodologias ou atualizar os conhecimentos, conforme mudanças dos 
métodos no mercado de trabalho.
Mas o mais importante de tudo é que seja realizado um planejamento 
efetivo de treinamentos, de forma a gerar menos impacto nas rotinas de 
trabalho e maior satisfação dos colaboradores.
Análise e Modelagem de Processos
40
Gestão de Risco 
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você verá que a evolução 
tecnológica mundial, o setor econômico instável, o meio 
ambiente prejudicado, o setor da saúde em crise e as 
exigências legais são alguns fatores críticos que geram 
inseguranças às organizações e que podem afetar 
diretamente ou indiretamente os processos de negócios..
Para que as organizações possam enfrentar esses fatores e seguir 
com sucesso nos negócios, deve-se ter uma avaliação crítica de riscos a 
que podem estar suscetíveis. 
O mercado está buscando cada vez mais profissionais que 
conheçam ferramentas adequadas de gestão de riscos e é por isso que, 
neste capítulo, iremos apresentar algumas ferramentas para análise e 
gestão de riscos. 
Você está preparado? Ao final deste capítulo, você será capaz de 
relacionar as ferramentas para auxílio na gestão de risco em processos. 
Então vamos aprender mais sobre este assunto e se destacar mais ainda 
em sua empresa!
Princípios da Gestão de Risco
Lidar com risco não é algo novo para ninguém, já nascemos lidando 
com os riscos do dia a dia, como os problemas de um parto, do bebê 
dormir de bruços, comer algo estragado, ir brincar na rua, levar o primeiro 
fora na adolescência, fazer a primeira entrevista e assim por diante.
O que é relativamente novo é a avaliação de risco existente nos 
processos de negócios, exemplificado na figura 6.
Análise e Modelagem de Processos
41
Figura 6 - Relação de riscos com os processos 
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
De acordo com o ISO GUIDE 73 (ABNT, 2009), gestão de risco 
compreende “as atividades coordenadas para direcionar e controlar uma 
organização no que tange ao risco.”
Conforme, Recht (2016), os benefícios da gestão de risco são:
 • Melhorar a confiança das partes interessadas.
 • Estabelecer uma base confiável para a tomada de decisão e o 
planejamento.
 • Melhorar os controles de processos.
 • Alocar e utilizar eficazmente os recursos para o tratamento de 
riscos.
 • Melhorar a eficácia e eficiência operacional.
 • Melhorar a prevenção de perdas e a gestão de incidentes.
 • Minimizar perdas.
 • Melhorar a aprendizagem organizacional. 
 • Aumentar a resiliência da organização.
A gestão de riscos permite a organização conseguir visualizar e 
analisar todos os riscos identificados, priorizando as tomadas de decisões, 
elencando riscos aceitáveis ou inaceitáveis.
Análise e Modelagem de Processos
42
EXPLICANDO MELHOR:
Um grupo de executivos estava projetando a compra de 
uma pequena empresa familiar, e para tanto, começou a 
estudar seus processos, modelando-os e analisando seus 
riscos. No estudo, foram encontrados os seguintes riscos:
Área financeira - faturamento está abaixo da meta nos três últimos 
meses.
Área de compras - os fornecedores são internacionais, com longo 
lead time para entrega dos insumos.
Área de produção - equipamentos com tecnologia ultrapassada e 
com capacidade no limite de produção.
Analisando individualmente todos estes riscos, o grupo de executivos 
diria que todos são críticos e que teriam que trabalhar urgentemente para 
eliminá-los. Porém olhando-os em conjunto, o grupo observou que o 
faturamento baixo, somente nos três últimos meses, poderia ser revertido 
com o aumento de produção.
Também avaliou que não adiantava fazer uma programação de 
compra de mais insumos, se não houvesse capacidade produtiva para tal.
Então, por fim, os executivos verificaram que a prioridade alta 
deveria ser a compra de equipamentos novos para a área produtiva. A 
troca de fornecedores para insumos nacionais ou com menor lead time 
foi tomada como prioridade média e o baixo faturamento foi tido como 
prioridade baixa, ou aceitável, visto o contexto global da empresa.
De acordo com a norma ISO 9001:2015 (ABNT, 2015), que incluiu 
como requisito a gestão de riscos nos processos organizacionais, a 
avaliação do risco não se pode limitar somente ao contexto interno da 
empresa, mas ser estendida às partes interessadas.
A gestão de riscos tem como princípio o ciclo de PDCA:
 • Plan -fazer a análise dos riscos existentes e planejar ações para 
tratar esses riscos.
Análise e Modelagem de Processos
43
 • Do -executar as ações planejadas.
 • Check acompanhar os processos, após a execução das ações, e 
implementar controles de processos para acompanhamento dos 
resultados.
 • Act -analisar os resultados obtidos, verificando se houve diminuição 
ou eliminação dos riscos identificados. 
De acordo com a norma NBR ISO 14971 (ABNT, 2009), “risco é a 
combinação da probabilidade de ocorrência do dano e da severidade 
desse dano.”
Os riscos podem ser identificados por meio do mapeamento e 
modelagem de processos, auditorias, abertura de controle de mudanças, 
planejamento estratégico, entre outras situações que podem ocorrer na 
empresa.
Agora vamos conhecer algumas metodologias existentes para 
auxiliar na identificação e na análise de riscos.
Matriz SWOT
A matriz SWOT é um importante método que descreve o contexto 
de qualquer nova atividade e detecta oportunidades e potenciais riscos.
O nome desta metodologia foi concebido pelo uso das palavras 
em inglês Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities 
(Oportunidades) e Threats (Ameaças).
A matriz SWOT é preenchida por meio do levantamento das forças, 
das fraquezas, das oportunidades e das ameaças do negócio. 
Matriz GUT
A matriz GUT é uma das metodologias mais utilizadas nas 
organizações para análise de riscos, por ser fácil de ser utilizada e permitirmodificações para melhor adaptação dos processos.
Análise e Modelagem de Processos
44
A matriz GUT representa os problemas ou riscos potenciais, 
estabelecendo prioridade de análise, minimizando os impactos (JUNIOR, 
2012).
Os riscos identificados anteriormente são classificados nos 
parâmetros de Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Para cada 
parâmetro é atribuída uma nota entre um e cinco, sendo um a menor 
intensidade e cinco a maior intensidade.
Posteriormente, é realizado a multiplicação das três notas 
(Risco=GxUxT).
Análise e Modelagem de Processos
45
EXPLICANDO MELHOR:
No processo produtivo foram identificados os riscos a 
seguir, sendo classificados pela matriz GUT, conforme 
quadro 6.
Quadro 6 -Matriz GUT do processo de produção de cosméticos
MATRIZ GUT
Processo: Data: 
Produção de cosméticos abril/20
Avaliação: R = GxUxT
Classificação: Legenda: 
1 = muito baixo G = Gravidade
2 = baixo U = Urgência
3 = médio T = Tendência
4 = alto R = grau de risco
5 = muito alto    
Riscos G U T R
Equipamento com tecnologia ultra-
passada 
1 1 5 5
Equipamento com capacidade no 
limite da produção
2 4 5 40
Operador não é qualificado 4 4 2 32
Sala de manipulação não possui 
sistema de ar independente
5 5 4 100
Mobiliário da sala de pesagem é de 
madeira 
4 4 3 48
A transferência do produto entre 
tanques é realizada de forma ma-
nual
3 4 5 60
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Análise e Modelagem de Processos
46
De acordo com a matriz GUT avaliada, pode-se observar que o risco 
com maior prioridade é o número quatro (sala de manipulação não possui 
sistema de ar independente) e o com menor prioridade é o risco número 
um (equipamento com tecnologia ultrapassada).
Matriz de Risco
A matriz de risco surgiu de uma variação da matriz GUT, no qual 
o risco é avaliado por meio da combinação de dois parâmetros, como 
probabilidade de ocorrência e severidade/impacto.
FTA
O FTA (Fault Tree Analisys) é uma ferramenta utilizada para analisar 
os riscos identificados, partindo-se de uma consequência indesejada, ou 
“evento principal” e, a partir de níveis e operadores, descobrir o problema 
até os “eventos base”. 
FMEA
O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis - análise do tipo e efeito 
da falha), segundo Toledo (2015), é uma metodologia desenvolvida em 
1940, pelo Military Standard 1629, utilizado para o desenvolvimento de 
aeronaves. Na década de 1970, foi introduzida na indústria automotiva 
pela Ford Motor Company, em decorrência ao caso “Ford Pinto.” 
Atualmente, o FMEA é ferramenta obrigatória para todas as 
indústrias automotivas e seus fornecedores, devido ser uma ferramenta 
com estrutura mais completa do que outros métodos de avaliação de 
riscos.
O FMEA pode ser aplicado tanto no desenvolvimento de projetos 
do produto como nos processos, diferenciando-se somente quanto ao 
seu objetivo:
 • FMEA de produto - considera as falhas que poderão ocorrer nas 
especificações de projeto do produto. Tem como objetivo evitar 
falhas nesse produto ou processo decorrente ao projeto.
Análise e Modelagem de Processos
47
 • FMEA de processo - considera as falhas de planejamento e 
execução de modelagem de processos.
Também existem os FMEAS de procedimentos administrativos, 
FMEA de sistema e FMEA de serviços, sendo estes não muito utilizados.
O FMEA aplica-se nas seguintes situações:
 • Reduzir a probabilidade de ocorrência de falhas em projetos de 
novos produtos ou processos.
 • Reduzir a probabilidade de falhas potenciais ou não conformidades 
preventivas, em produtos e processos em operação.
 • Aumentar a confiabilidade do produto ou processo em operação 
por meio de análise de falhas já ocorridas.
 • Reduzir os riscos de erros e aumentar a qualidade de procedimentos 
administrativos.
O FMEA é registrado e analisado por formulário apresentado na 
figura 7.
Figura 7 - Modelo de formulário-padrão FMEA
C
ab
e
ça
lh
o
ANÁLISE DO MODO E EFEITO DAS FALHAS
FMEA de Projeto ( ) de Processo ( )
FMEA N°:
Página: 
de 
Projeto / Processo: Nome/Código do produto:Máquina/Operação: Data Início: Data Limite:
Revisão da data:
Preparado por: Respons. Progjeto/Processo: Aprovação da Gerência:
Equipe:
D
e
se
nv
o
lv
im
e
nt
o Item/
Etapa
Fun-
ção
Modo 
de 
Falha
Efeito 
da 
Falha
S
ev
e
rid
ad
e
Causa 
da 
Falha
O
co
rr
ê
n
ci
a
Con-
troles 
Atuais
D
e
te
cç
ão
R
is
co
 (N
R
P
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Ações 
Reco-
mendas
Respons/
Prazo Resultado
S
ev
e
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ad
e
O
co
rr
ê
n
ci
a
D
e
te
cç
ão
R
is
co
 (N
R
P
)
Fonte: BVQI, 2015.
Análise e Modelagem de Processos
48
Os parâmetros de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) são 
definidos conforme quadros 7, 8 e 9, respectivamente.
Quadro 7 – Severidade
Severidade
Índice Severidade Critério
1 Mínima O cliente mal percebe a falha quando esta ocorre.
2
3
Pequena
Ligeira deterioração no desempenho, com leve descon-
tentamento do cliente.
4
5
6
Moderada
Deterioração significativa no desempenho de um sistema, 
com descontentamento do cliente.
7
8
Alta
Sistema deixa de funcionar e há descontentamento do 
cliente.
9
10
Muito Alta Idem ao item anterior, porém afeta a segurança.
Fonte: Silva (2017).
Quadro 8 – Ocorrência
Ocorrência
Índice Ocorrência Proporção Cpk
1 Remota 1:1.000.000 Cpk > 1,67
2
3 Pequena
1:20.000
1:4.000 1,67 > Cpk > 1,00
4
5
6
Moderada
1:1000
1:400
1:80
Cpk < 1,00
7
8 Alta
1:40
1:20 -
9
10 Muito Alta
1:8
1:20 -
Fonte: Silva (2017).
Análise e Modelagem de Processos
49
Quadro 9 – Detecção
Detecção
Índice Detecção Critério
1
Muito 
grande
Certamente será detectado.
2
3
Grande Grande probabilidade de ser detectado.
4
5
6
Moderada Provavelmente será detectado.
7
8
Pequena Provavelmente não será detectado.
9
10
Muito 
pequena
Certamente não será detectado.
Fonte: Silva (2017).
O NPR (número de prioridade de risco) é definido pela multiplicação 
da severidade, ocorrência e detecção:
RPN = (S) x (O) x (D).
Os critérios de NPR aceitável ou que necessitam de tratamento 
devem ser definidos pela organização.
Análise e Modelagem de Processos
50
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Neste capítulo 
apresentamos diferentes metodologias de análise de riscos 
que podem ser aplicadas na sua empresa para avaliação 
dos processos e implementação de melhorias.
Das ferramentas apresentadas, temos a matriz GUT, que avalia a 
gravidade, urgência e tendência dos riscos identificados. Já a matriz de 
riscos utiliza geralmente somente dois parâmetros e tem um formato que 
facilita a visualização da priorização dos riscos.
O FTA é uma ferramenta que apresenta a análise do risco em 
formato de fluxograma.
Agora a principal ferramenta utilizada para a análise de riscos 
é o FMEA, que devido a sua complexidade e ser completo nas suas 
informações, é obrigatório em indústrias automotivas e fornecedores.
Gostou destas ferramentas? Está pronto para utilizá-las? Experimente 
fazer combinação delas ou criar métodos com base nessas ferramentas, 
o que pode ser um bom caminho para seu sucesso profissional!
Gostou das informações estudadas nesta unidade? Então vamos 
agora testar os conhecimentos adquirido por meio da realização das 
atividades propostas na disciplina!
Análise e Modelagem de Processos
51
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ISO 14791 - 
Aplicação de gerenciamento de risco a produtos para a saúde. Rio de 
Janeiro: ABNT, 2009.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ISO Guia 73: 
2009. Gestão de riscos - vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT,2009.
ASSSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS . NBR ISO 
9001:2015 - Sistema de gestão da qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro: 
ABNT, 2015.
CAMPOS, V. F. TQC: Controle de qualidade total (no estilo japonês). 
Belo Horizonte:Bloch Editores, 1992. 
RIBEIRO, C. S. Controle estatístico do processo: cartas de controle 
para variáveis, cartas de controle para atributos. Função de Perda 
Quadrática, Análise de Sistemas de Medição. Porto Alegre: FEENG/
UFRGS, 2012.Disponível em: http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/
disciplinas/388_apostilacep_2012.pdf Acesso em: 22 abr.2020.
SILVA, R. N. Gestão da qualidade: diretrizes, ferramentas, 
métodos e normatização. São Paulo: Érica / Saraiva, s.d. Disponível 
em: https://www.amazon.com.br/Gest%C3%A3o-Qualidade-
Diretrizes-Ferramentas-Normatiza%C3%A7%C3%A3o-ebook/dp/
B07DQVLJ81?asin=B07DQVLJ81&revisionId=&format=2&depth=1 Acesso 
em: 22 abr.2020.
TOLEDO, M. Diagrama de Ishikawa: espinha de peixe ajudando sua 
startup. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/diagrama-
de-ishikawa-espinha-de-peixe-ajudando-sua-startup. Acesso em: 22 
abr.2020.
Análise e Modelagem de Processos
Gestão e Mapeamento de Processos
Análise e 
Modelagem de 
Processos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
MICHELE D. DIPP
AUTORIA
Michele D. Dipp
Sou formada em Engenharia Química e pós-graduada em MBA em 
Gestão de Projetos, com uma experiência técnico-profissional na área 
de qualidade de mais de 15 anos. Passei por empresas com sistemas 
de gestão de qualidade em fase de implementação e com sistemas 
certificados, com necessidade de modelagem de processos existentes e 
desejáveis para implementação de melhorias e descrição de processos. 
Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de 
vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Organização de Tarefas ............................................................................ 10
Importância da Organização de Tarefas ......................................................................... 10
Trello ......................................................................................................................................................... 13
Asana ........................................................................................................................................................ 15
Quire .......................................................................................................................................................... 17
Notas do Keep ................................................................................................................................... 19
Gestão de Informações ............................................................................ 21
Importância da Gestão de Informação nas Organizações ................................ 21
Sistema de Armazenamento e Controle de Dados ..............................................22
Sistema de Criação, Edição e Proteção de Documentos ..............23
Programas de PDF ......................................................................................................25
Aplicativos de Armazenamento de dados ................................................27
Softwares de Controle de Documentos ......................................................27
Comunicação ...............................................................................................30
Importância da Comunicação em Processos............................................................ 30
Utilização de E-mail....................................................................................................................... 31
Aplicativo de Troca de Mensagens Instantâneas ....................................................32
Programas de Videoconferência .........................................................................................34
Programas de Comunicação Interna ...............................................................................35
Mapeamento de Processo ....................................................................... 37
Bizagi Modeler ...................................................................................................................................37
Aris Express ........................................................................................................................................ 40
Draw.io .....................................................................................................................................................42
Heflo ..........................................................................................................................................................44
7
UNIDADE
03
Análise e Modelagem de Processos
8
INTRODUÇÃO
A área de análise e modelagem de processos exige muito estudo, 
trabalha com muitas informações simultâneas e exige comunicação com 
diferentes níveis de pessoas, desde funcionários operadores a diretores, 
clientes, fornecedores, parceiros, comunidade. 
Portanto, o profissional que optar por trabalhar nesta área deve 
assegurar que as tarefas estejam sempre organizadas, com os prazos em 
dias e seguindo os planos de ações necessários, além de construir uma 
gestão de informações confiável. Além disso, também deve ter cuidado 
na sua comunicação verbal, visual e escrita.
Por este motivo, nesta unidade vamos apresentar alguns programas 
que podem auxiliar você nestes trabalhos de organização de tarefas, 
gestão de informação e comunicação ativa. 
Também iremos apresentar alguns programas úteis para 
diagramação das modelagens de processos realizadas pela sua equipe.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste 
universo!
Análise e Modelagem de Processos
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Aprender a utilizar softwares para auxílio na organização de tarefas.
2. Aprender a utilizar softwares para auxílio na gestão de informações 
relacionada aos processos.
3. Aprender a utilizar softwares para auxílio na comunicação com 
parceiros e colaboradores.
4. Aprender a utilizar softwares para auxílio no mapeamento de 
processos.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Análise e Modelagem de Processos
10
Organização de Tarefas
OBJETIVO:
A organização de tarefas é fundamental quando se trata 
de modelagem de processos, pois o controle efetivo de 
atividades gera maior produtividade e melhores resultados.
Ao término deste capítulo, você iráaprender a utilizar softwares 
e aplicativos que lhe ajudarão a organizar as tarefas necessárias para 
realizar as etapas de mapeamento, modelagem e análise de processos.
Os softwares que serão apresentados neste capítulo são aplicativos 
que possuem versão gratuita, podendo ser baixados facilmente ou 
utilizados de forma on-line. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!
Importância da Organização de Tarefas
Todo ambiente de trabalho deve ter o mínimo de organização para 
que o funcionário possa encontrar todos seus documentos e não ter 
atrasos em suas entregas.
Quando falamos em processos e projetos, a organização deve ir 
além da área de trabalho dos colaboradores envolvidos. Deve haver 
organização de suas tarefas, uma vez que, geralmente, a ação de um 
colaborador está associada ou afeta a ação de outros colaboradores.
Quando não há organização das tarefas, a informação sobre o status 
das ações ou quem deve realizar o quê, não fica explícito, dificultando o 
andamento dos processos, acarretando atrasos ou falhas nas entregas.
Análise e Modelagem de Processos
11
Alguns métodos tradicionais de organização de tarefas são:
 • Método Kanban - um dos mais utilizados para a organização de 
tarefas em programação e controle de sistemas de produção, 
reduzindo estoques. Segundo Abrantes (2020), esta técnica 
consiste na utilização de cartões individuais, coloridos, que 
acompanham o material a cada etapa do processo ou equipes 
de mão de obra, associados a um quadro de programações. 
Cópia dos cartões ficam em um quadro de tarefas e trazem as 
informações do que deve ser feito, o que está em andamento e o 
que foi concluído, assim como quem deve fazer a tarefa. 
Figura 1 - Ilustração de quadro de tarefas de Kanban
Fonte: Pixabay (2020).
Cronograma de atividades- é uma forma de visualização das tarefas, 
avaliando seus prazos e interação com as demais ações necessárias. Este 
método é muito utilizado em projetos por ser uma ferramenta muito visual, 
identificando facilmente quando há atrasos e implicações nas demais 
atividades ainda não iniciadas.
Análise e Modelagem de Processos
12
Figura 2 - Cronograma de projetos
Fonte: Freepik (2020) 
 • Lista de tarefas - é uma forma mais simples de organizar, 
muito utilizada para organização pessoal, e em algumas vezes, 
profissional. Consiste em colocar as atividades em forma de 
checklist, assinalando o que já foi concluído.
Pensando em facilitar a organização de tarefas de pessoas e 
empresas no mundo moderno, no qual a tecnologia nos permite estar 
conectados a todo momento, foram criados diversos softwares/
aplicativos, combinando diferentes métodos existentes para organização 
de tarefas.
Análise e Modelagem de Processos
13
Trello
O Trello é um aplicativo gratuito multiplataforma, podendo ser 
acessado de forma on-line ou off-line, em sistema Windows, IOS e Android 
ou diretamente pelo site www.trello.com.
O Trello utiliza a metodologia de Kaban como base de organização 
de tarefas, separando-as por cartões e prioridades, identificando os 
responsáveis por cada tarefa, no qual todos os envolvidos (e autorizados) 
podem acessar as informações em tempo real e simultaneamente. 
Este aplicativo é um dos gerenciadores de tarefas mais utilizados 
por profissionais no mundo, com uma interface de fácil utilização, na 
qual o usuário consegue criar quadros de projetos e cartões de tarefas e 
prioridades. 
Figura 3 - Interface de quadro de projetos cadastrados no Trello
Fonte: Trello (2020).
Análise e Modelagem de Processos
http://www.trello.com
14
Figura 4- Tela de cartões de tarefas, relacionada ao quadro do projeto selecionado
Fonte: Trello (2020).
Para cada cartão, é possível definir prazo de entrega e gerar 
checklist de tarefas, identificando os responsáveis em cada ação.
Figura 5 - Cartão de tarefas com checklist de ações
Fonte: Trello (2020).
Os usuários, autorizados para acessar cada quadro, recebem 
notificações sobre atualizações realizadas e alertas de prazos pelos 
demais usuários, cadastrados no quadro de projeto.
Análise e Modelagem de Processos
15
Asana
O aplicativo Asana tem opção de acesso gratuito (com ferramentas 
limitadas) ou planos pagos, podendo ser acessado pela web ou baixado 
em sistema IOS ou Android.
O aplicativo trabalha com grupos de projetos, no qual as tarefas 
inseridas para esses projetos podem ser visualizadas em forma de lista, 
quadro, calendário ou cronograma (este último, em planos pagos), 
conforme for mais conveniente ao usuário. As telas de apresentação das 
tarefas estão apresentadas nas figuras 6, 7 e 8.
Figura 6 - Apresentação das tarefas em formato de lista
Fonte: Asana (2020).
Figura 7 - Apresentação das tarefas em formato de quadros
Fonte: Asana (2020).
Análise e Modelagem de Processos
16
Figura 8 - Tarefas apresentadas em formato de calendário
Fonte: Asana (2020). 
A versão gratuita é limitada em seu uso, sendo indicada para 
profissionais que estão iniciando na área de projetos ou pequenas 
empresas, com poucos processos e projetos.
Os planos pagos possuem recursos mais avançados:
 • Premium - para equipes que precisam criar planos de projeto com 
confiabilidade.
 • Business -para empresas que precisam gerenciar o trabalho que 
ocorre entre diferentes equipes.
 • Enterprise -para organizações que precisam de segurança, 
controle e suporte adicionais.
É importante o usuário avaliar a versão que melhor atenda à 
demanda de sua empresa.
Análise e Modelagem de Processos
17
Quire
O Quire é um aplicativo de organização de tarefas gratuito, podendo 
ser acessado via web ou pelos sistemas operacionais Android e IOS. Utiliza 
como base a lista de tarefas e o quadro de Kanban.
As tarefas podem ser descritas em uma lista comum a todos os 
projetos ou por projetos e classificadas em “Por fazer”, “Em progresso” ou 
“Concluída”.
Comparando aos demais sistemas apresentados neste capítulo, as 
telas de apresentação das tarefas deixam um pouco a desejar em sua 
aparência, mas mesmo assim, trazem as informações fundamentais para 
uma adequada organização (tarefa, prazo, responsável). 
Figura 9 - Lista de tarefas gerais do Quire
Fonte: Quire (2020).
Figura 10 - Quadro de projeto com relação de tarefas separadas por cartões
Fonte: Quire (2020).
Análise e Modelagem de Processos
18
Quando se deseja transferir as ações constantes na lista geral para 
um quadro de projeto específico, as ações devem ser arrastadas para a 
aba do projeto ou selecionadas individualmente no cartão desejado no 
quadro do projeto.
Figura 11 - Board de estatística de andamento de projeto
Fonte: Quire (2020). 
Conforme apresentado na figura, o sistema Quire contém uma 
ferramenta que o destaca, que é a visualização de estatísticas de 
andamento dos projetos.
Análise e Modelagem de Processos
19
Notas do Keep
Notas do Keep é um aplicativo do grupo Google, que consiste em 
um sistema simples de cadastro de lista de tarefas e anotações, conforme 
apresentado na figura 12.
Figura 12 - Telas de quadro de blocos de anotações e tarefas do Keep Notes
Fonte: Keep (2020).
O aplicativo pode ser baixado em sistemas operacionais IOS e 
Android e permite o compartilhamento e atualização em tempo real das 
informações por todos os usuários autorizados a acessarem o quadro de 
tarefas.
O sistema não permite fazer marcação de usuário responsável 
por realizar cada tarefa ou determinar prazos. O sistema também não 
indica histórico de ações realizadas e quem realizou a ação de marcar/
desmarcar ações ou excluí-las, e, por este motivo, é indicado mais para 
uso pessoal. Em organizações pode ser utilizado por pequenas equipes, 
não sendo indicado para processos importantes.
Análise e Modelagem de Processos
20
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo destecapítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido que a organização de tarefas é uma atividade 
muito importante para análise e acompanhamento de 
processos e projetos. Para facilitar a vida dos profissionais, 
existem diversos aplicativos que auxiliam na organização 
de tarefas, com suas funções em sistemas Kanban, 
cronogramas de tarefas, listas, entre outras ferramentas.
Estes aplicativos podem ser gratuitos ou com planos pagos, 
dependendo do que a organização procura para seus negócios e 
gerenciamento de processos. 
Análise e Modelagem de Processos
21
Gestão de Informações
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você aprenderá a utilizar 
softwares para realizar gestão de informação, que vão 
lhe ajudar a realizar o compartilhamento seguro de 
documentos e arquivos envolvidos em processos, assim 
como armazenamento e proteção destes arquivos..
Os softwares que serão apresentados neste capítulo são aplicativos 
que contém grande utilização por organizações, devido a sua facilidade 
de manuseio. E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Vamos lá. Avante!
Importância da Gestão de Informação nas 
Organizações
Para iniciarmos, vamos retomar o que é informação. Informação é 
todo dado gerado por alguém ou pela organização. Ela pode ser gerada 
por gestos, palavras, desenhos e pode ser registrada por documentos 
(cadernos, procedimentos, livros, entre outros) ou por imagens (vídeos, 
fotos, pinturas etc.).
E você sabe o que é a gestão de informação? 
Gestão da informação é a forma de controlar onde e como os dados 
gerados pelas empresas são armazenados e quem pode ter acesso a 
estes dados.
Com o avanço da tecnologia, a conectividade global, a internet das 
coisas e a 4ª era industrial, a preocupação com segurança da informação 
e a transmissão de seu conteúdo têm sido cada vez mais questionadas, 
sendo um tema muito importante para as organizações.
Análise e Modelagem de Processos
22
Para realizar uma adequada gestão de informação, a organização 
deve ter ferramentas eficazes para realizar o backup, o armazenamento 
e o compartilhamento de dados, e para os desenvolvedores criaram-se 
diversos tipos de softwares/aplicativos para ajudar empresas e pessoas 
nesta tarefa.
Sistema de Armazenamento e Controle de 
Dados 
Os dados gerados pelas pessoas e pelas organizações geralmente 
contêm teor importante e confidencial, portanto, a preocupação com sua 
segurança é vital.
Com o avanço da tecnologia, as informações estão, cada vez mais, 
em formatos digitais, implicando em maior facilidade de criar cópias não 
autorizadas, perda de arquivos importantes, quebra de sigilo, entre outros 
itens não desejados, e por isso, o cuidado com o armazenamento de 
dados deve ter uma atenção especial.
Internamente na organização, os arquivos devem ser armazenados 
de forma controlada para evitar que suas informações sejam acessadas 
por pessoas não autorizadas, que sejam copiadas sem autorização e 
utilizados arquivos obsoletos (que não tem mais validade) ou que não 
foram aprovados.
Outra preocupação é com o armazenamento dos arquivos. 
Geralmente as organizações tendem a manter seus dados salvos na rede 
interna, ligada a um servidor interno. Porém, para segurança de dados, o 
ideal é realizar backup em mídias externas, guardadas em local seguro e 
fora da organização, ou em servidor externo.
Análise e Modelagem de Processos
23
Sistema de Criação, Edição e Proteção de 
Documentos
O sistema Office da Microsoft é um pacote de software para criação 
e edição de arquivos, sendo o sistema mais utilizado mundialmente.
Todos os programas do pacote Office abrangem diversas 
ferramentas que auxiliam na proteção dos arquivos, evitando assim cópias 
ou alterações não autorizadas.
 • Word - em Revisão/Proteger, o arquivo pode ser protegido para 
restrição de edição, com opção de abertura do arquivo como 
somente leitura ou com aplicação de senha de proteção para 
abertura do arquivo.
Também no menu “Revisão”, há a opção de “Controlar Alterações”, 
no qual toda a alteração realizada ao longo do texto será destacada de 
forma a assinalar o que foi alterado e o que foi excluído. Também pode 
ser apresentado alteração de fonte, conforme apresentado na figura 13.
Figura 13 - Exemplo de alterações controladas no Microsoft Word
Fonte: Microsoft Word (2020) 
 • Excel - A função de proteção pode ser aplicada no arquivo, 
restringindo sua abertura como somente leitura ou somente com 
acesso por senha. Também pode ser aplicada a pastas de trabalho 
específicas ou até mesmo por células.
Análise e Modelagem de Processos
24
Figura 14- Proteção de arquivo Excel para abertura como leitura ou com acesso por senha
Fonte: Excel (2020). 
Figura 15 - Proteção de planilhas e células
Fonte: Excel (2020).
Os demais programas do Microsoft Office também abrangem 
sistemas de proteção, porém não serão destacados nesta unidade por 
serem considerados arquivos com menor relevância na maior parte das 
vezes.
Análise e Modelagem de Processos
25
Programas de PDF
Os programas de PDF são considerados seguros contra alterações 
pela grande maioria das pessoas, porém isto não é verdade, pois os 
arquivos podem ser convertidos em texto com o auxílio dos próprios 
programas de PDF. Também há programas que permitem realizar 
alteração do texto em formato PDF.
Figura 16 - Página de arquivo original, em formato PDF
Fonte: Soda PDF (2020).
Figura 17 - Alterações realizadas no arquivo em formato PDF
Fonte: Soda PDF (2020).
Análise e Modelagem de Processos
26
Para isso que isto não ocorra em arquivos importantes para a 
organização, alguns programas de PDF têm opção de segurança do 
arquivo, contra alterações, impressão ou até mesmo leitura, conforme 
você pode observar nas figuras a seguir, que apresentam as opções de 
segurança oferecidas pelo programa SODA PDF.
Figura 22 - Configurações de segurança para edição de arquivo PDF
Fonte: Soda PDF (2020). 
Figura 23 - Proteção de arquivo PDF para acesso somente com senha
Fonte: Soda PDF (2020). 
Análise e Modelagem de Processos
27
Com o auxílio destas ferramentas, o usuário do arquivo pode 
garantir que esse material não seja copiado, impresso ou alterado por 
pessoas não autorizadas.
Aplicativos de Armazenamento de dados
O Google Drive e o Dropbox são exemplos de serviços de 
armazenamento de dados em disco virtual, também chamado de 
“nuvem”, onde esses dados são protegidos em servidores seguros e que 
podem ser acessados por usuários autorizados por meio de login e senha 
individual. 
Os arquivos armazenados nestes aplicativos podem ser 
compartilhados com outros usuários, desde que autorizado pelo usuário 
responsável pelo armazenamento no drive.
Estes aplicativos podem ser utilizados como sistema de backup, 
apesar da segurança de acesso aos dados estar vinculada à realização de 
login e senha, não havendo outras barreiras de segurança. 
Softwares de Controle de Documentos
Existem diversos tipos de softwares para controle de histórico, 
revisões e acessos de documentos digitais (vídeos, fotos, documentos, 
planilhas). A grande maioria está vinculada a módulos de gestão de 
qualidade.
Cada programa tem suas características especiais e deve ser 
analisado, conforme a necessidade de cada empresa. Aqui serão 
destacados somente alguns programas/sistemas para este tipo de ação. 
Análise e Modelagem de Processos
28
Alguns sistemas que integram a função de controle de documentos 
são:
 • MICROSIGA/TOTVS - sistema ERP (Enterprise Resource Planning, 
ou sistema de gestão integrado) que tem diversos módulos e 
funções. No módulo de qualidade/controle de documentos, 
os usuários autorizados podem inserir documentos no sistema. 
Estes documentos podem ser alterados, revisados, aprovados, 
homologados e lidos somente por usuários autorizados a realizar 
cada uma dessas ações. O sistema mantém o histórico de revisões 
e controla a revisão de todosos documentos, não permitindo o 
uso de arquivos obsoletos.
 • DOO - software especializado em sistema de gestão de qualidade. 
No módulo de controle de documentos, a organização consegue 
realizar o controle de todo o processo de elaboração e revisão 
do documento (revisão, aprovação e publicação) assim como 
o controle dos históricos dessas revisões, com data e usuário 
responsável. O controle de permissão de acesso é realizado por 
pasta e documento.
 • ORQUESTRA ECM- é um sistema de controle de documentos 
e informações digitais pela interação e digitalização desses 
documentos, captura por dispositivos móveis, importações de 
documentos eletrônicos. Este programa realiza o tratamento e o 
armazenamento dos documentos, a recuperação de informações 
protegidas, garantindo a proteção e a rastreabilidade desses 
documentos por auditorias e assinaturas digitais. 
Além destes sistemas, existem outros que realizam a função de 
controle de documentos e que podem auxiliar na área de análise de 
processos, assim é muito importante que você entenda o que a sua 
empresa necessita e escolher o melhor programa para isto.
Análise e Modelagem de Processos
29
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
compreendido a importância da gestão de informações 
e proteção de dados. Existem softwares que auxiliam na 
proteção de edição de arquivos, proteção de abertura, leitura 
e gerenciamento de documentos e armazenamento de 
dados de forma segura para que estes não sejam utilizados 
de forma incorreta ou por pessoas não autorizadas.
Análise e Modelagem de Processos
30
Comunicação 
OBJETIVO:
Neste capítulo você irá aprender a utilizar ferramentas de 
programas digitais, utilizados para comunicação envolvida 
em processos, assim como conhecer e evitar algumas 
falhas de comunicação comuns que acontecem no dia a 
dia de profissionais, envolvidos em análise de processos..
Importância da Comunicação em 
Processos
A comunicação é, de longe, muito importante para a convivência 
social de todas as espécies e está presente em nossas vidas desde os 
princípios dos tempos. Nos animais, observamos a comunicação, por 
exemplo, por meio do latido de cachorros, quando querem nos “falar” 
algo como pedir comida, pedir para passear, avisar que tem um invasor 
no espaço etc. As plantas se comunicam por meio de seus perfumes, 
informando que estão na época de floreio, de poda ou coleta de seus 
frutos.
Nós humanos também nos comunicanos, correto? Então, usamos 
a comunicação a todo instante, seja por meio da fala, da escrita, das 
pinturas, dos gestos ou até mesmo com pensamentos.
Agora quando tratamos de processos, a comunicação se torna 
uma ferramenta essencial para evitar falhas, pois temos que ter uma 
comunicação efetiva interna (entre colegas, equipes, departamentos) e 
externa (com clientes, fornecedores, parceiros, vizinhança, entre outros) 
para podermos saber como está o real andamento do processo, status 
das ações definidas, tarefas realizadas ou atrasadas, impactos, mudanças 
requeridas, entre outros itens importantes.
Análise e Modelagem de Processos
31
Utilização de E-mail
O e-mail é a substituição tecnológica das correspondências, sem o 
custo de selagem e o tempo de entrega.
Atualmente, conseguimos enviar os e-mails com arquivos, fotos, 
mídias, textos, entre outros conteúdos para quem quisermos, incluindo 
destinatários em cópias, sem nenhuma dificuldade, chegando a 
mensagem instantaneamente a quantos destinatários quisermos. 
E, devido a essa facilidade, os e-mails têm sido considerados um meio 
oficial de comunicação, sendo utilizados para envio de documentos importantes.
Porém, sempre que for enviar um e-mail, você deve ter alguns 
cuidados, que acarretam diversos problemas em processos de negócios:
 • Destinatário errado - muitas vezes, pela correria do dia a dia, 
acabamos trocando o destinatário do e-mail. Isto pode gerar 
erros leves com uma resposta “acho que errou o destinatário”, 
mas também podem acarretar falhas gravíssimas, com o envio de 
informações sigilosas a pessoas que não deveriam receber tais 
informações.
 • Anexar arquivo muito grande - quando o arquivo é muito grande, 
o e-mail pode não conseguir ser enviado ou ser recebido, devido 
a limitação dos provedores em questão e regras de segurança 
das empresas. Quando o arquivo em questão é muito importante, 
deve-se solicitar a confirmação de seu recebimento.
 • Interpretação de texto - sempre que tratamos com pessoas, 
estamos correndo o risco de falha na interpretação do texto. 
Isso ocorre por diversos motivos, incluindo a cultura e meio 
social no qual as pessoas convivem. Para minimizar este tipo 
de falha, procure não escrever todo texto em letras maiúsculas 
(isso pode ser considerado como grito por algumas pessoas), 
utilize corretamente a pontuação de texto (a falta ou excesso de 
pontuação pode alterar totalmente o sentido da frase) e evite 
utilizar abreviações ou gírias (o destinatário pode não conhecer 
estes termos).
Análise e Modelagem de Processos
32
Agora como podemos utilizar os softwares para nos ajudar a evitar 
algumas destas falhas?
Os e-mails podem ser criados, editados e enviados pela página 
do provedor (na web) ou, o que é mais comum, por meio de programas 
específicos para esse envio e recebimento como o Microsoft Outlook ou 
Opera Mail.
Estes programas incluem ferramentas para:
 • Confirmação de recebimento e leitura do e-mail pelos destinatários 
- muito útil para não depender do destinatário confirmar que 
recebeu algum e-mail importante. Porém, o remetente deve estar 
alerta de que os programas também possuem opção de não 
enviar a confirmação de recebimento. A figura a seguir apresenta a 
localização destas opções no Microsoft Outlook 365.
Figura 24 - Botões de confirmação de entrega e leitura no Microsoft Outlook
Fonte: Microsoft Outlook (2020). 
 • Correção ortográfica - esta função ajuda a corrigir falhas gramaticais 
e ortográficas de palavras erradas ou com acentuação incorreta. 
Com estas informações, você conseguirá efetuar uma comunicação 
mais efetiva por e-mail.
Aplicativo de Troca de Mensagens 
Instantâneas
Os aplicativos de mensagens instantâneas como Whatsapp e 
Messenger fazem parte de nosso dia a dia, de forma que estamos ficando, 
cada vez mais, “aprisionados” a estas tecnologias.
Estes aplicativos começaram a funcionar com o objetivo de 
comunicação social entre amigos e familiares, não tendo a intenção de 
ser utilizado como meio de comunicação de informações importantes, 
Análise e Modelagem de Processos
33
porém devido a facilidade de acesso (instalado em nossos dispositivos 
móveis), acabamos nos comunicando também com outros membros de 
nossa equipe de trabalho, fornecedores e clientes.
Exatamente por isso, as conversas realizadas nestes aplicativos têm 
sido consideradas como oficiais em algumas organizações, e até mesmo 
servindo como prova em questões jurídicas. 
Por este motivo, alguns cuidados a serem tomados, quando 
tratamos de negócios:
 • Não confundir contato profissional com contato pessoal, enviando 
gifs, figuras e links de assuntos não relacionados ao trabalho 
- você não sabe qual será a impressão que o destinatário da 
mensagem terá, podendo ficar ofendido com algum conteúdo 
que para você pode ser uma simples brincadeira. Isto pode afetar 
relacionamentos profissionais futuros.
 • Não enviar informações confidenciais sem autorização de seus 
gestores. Isto pode ser considerado como falta de ética ou 
vazamento de informações e prejudicar os negócios de sua 
empresa.
 • Quando se está em grupo de conversa de negócios, cuidado ao 
falar de outras pessoas. Elas podem estar no grupo ou ter amigos 
no grupo, o que pode afetar seus relacionamentos profissionais.• Ao utilizar mensagem escrita, cuide para não cometer erros 
ortográficos e gramaticais, nem escrever tudo em letras maiúsculas. 
Isto pode ocasionar falha na interpretação de texto.
Análise e Modelagem de Processos
34
Programas de Videoconferência
Uma tecnologia que, cada vez mais, é utilizada são os aplicativos 
como Skype, Google Hangout, Whatsapp, FaceTime, entre outros, que 
realizam videoconferência e conseguem reunir diversas pessoas em uma 
única chamada (há limitação de usuários nos aplicativos).
Este tipo de reunião é tão importante quanto uma reunião presencial 
e, a tendência mundial é que venha substituir cada vez mais as reuniões 
tradicionais, por não haver a necessidade de deslocamento de pessoas 
para o local marcado, fazendo com que elas consigam aproveitar mais 
seu tempo, obtendo maior produtividade no trabalho.
Este tipo de aplicativo/software utiliza comunicação visual e verbal 
e por este motivo, alguns cuidados devem ser tomados ao entrar em 
reuniões de negócios:
 • Ambiente -como as reuniões são realizadas por vídeo, deve-
se ter cuidado com o ambiente escolhido para fazer a reunião, 
evitando-se lugares com muito barulho ou movimento e lugares 
bagunçados (pode causar uma má impressão).
 • Aparência - você deve estar usando roupas que utilizaria em uma 
reunião presencial. Às vezes, quando a pessoa trabalha em home 
office, esquece que está tratando de assunto profissional e acaba 
causando má impressão com clientes ou fornecedores por não 
estar adequadamente vestida. Lembre-se que a boa aparência 
ajuda a causar boas impressões.
 • Registro de reunião - assim como uma reunião presencial, a reunião 
virtual deve possuir uma pauta e uma ata que registrará tudo que foi 
tratado. Por isso, uma das pessoas convocadas deve ser responsável 
por redigir e enviar a ata a todos os presentes, via e-mail.
 • Tempo de reunião - tanto reuniões presenciais quanto virtuais, não 
devem ser muito extensas para que se evite o desinteresse dos 
participantes. Além do mais, na maioria das vezes, as reuniões são 
realizadas em aplicativos móveis, podendo acabar a bateria de 
algum participante, se o tempo for longo.
Análise e Modelagem de Processos
35
Programas de Comunicação Interna 
Além de todos os programas já citados para comunicação, 
temos os canais de comunicação interna das empresas que facilitam 
aos colaboradores expressar suas opiniões sobre processos ou outros 
assuntos relacionados à empresa.
Para este tipo de comunicação, as empresas podem utilizar quadros 
de avisos, urnas de opiniões, pesquisas, entre outras ferramentas.
Com o avanço da tecnologia, as empresas podem utilizar softwares/
programas que auxiliem neste tipo de comunicação. A seguir alguns 
exemplos:
 • Intranet - muitas organizações usam um sistema de comunicação 
interna, chamada intranet, na qual são disponibilizadas na rede de 
computadores internos, informações, notícias e eventos. A intranet 
também pode ser utilizada como recurso de pesquisas internas 
ou meio para colaboradores expressarem suas sugestões de 
melhorias.
 • Rede Social Colaborativa - programa estilo “facebook”, porém para 
acesso somente aos colaboradores da empresa. Este programa 
permite a todos se conhecerem melhor, agregando maior união 
nos trabalhos e nos processos. A intenção deste tipo de programa 
é divulgar quais os projetos e processos que cada colaborador 
está envolvido e apresentar seus resultados, destacando-os e 
fazendo com que os demais vejam que também podem participar 
destas conquistas.
Análise e Modelagem de Processos
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RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido sobre as principais formas de comunicação e 
como lidar em cada caso. A comunicação pode ser externa, 
com fornecedores, clientes e parceiros, ou interna, entre 
colegas, equipes e departamentos, para tanto, deve-se ter 
sempre cuidado para não causar falha na interpretação do 
que se deseja comunicar. Quando a comunicação é escrita, 
deve-se cuidar da linguagem utilizada e a formatação da 
fonte, evitando que haja falha na interpretação de textos. 
Já quando for realizado comunicação por vídeo, deve-
se cuidar do ambiente e da aparência do colaborador 
escolhido para a realização da reunião.
Análise e Modelagem de Processos
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Mapeamento de Processo
OBJETIVO:
O mapeamento de processos é a base desta disciplina e 
conforme você já deve ter aprendido, é muito importante 
para os negócios da organização, aumentando a 
produtividade, reduzindo perdas e melhorando os 
resultados da empresa.
Os softwares de modelagem de processos são programas e 
aplicativos que auxiliam a montar os diagramas de processos, utilizando 
diversos tipos de notação, conforme o aplicativo escolhido.
Neste capítulo, você irá conhecer e aprender a utilizar algumas 
opções de programas de diagramação de processos, podendo ser 
manuseados de forma on-line, pelos de sites da internet, ou off-line, por 
meio de download de programas. 
Preparado para conhecer algumas ferramentas que lhe auxiliarão a 
seguir carreira nesta área? Vamos lá!
Bizagi Modeler
O Bizagi Modeler é um dos programas mais utilizados por 
profissionais de escritório de BPM (Business Process Modeling), por sua 
facilidade de acesso e de utilização.
Análise e Modelagem de Processos
38
Figura 25 - Tela inicial do programa Bizagi Modeler
Fonte: Bizagi Modeler (2020).
Na figura observamos a barra de ferramentas, o quadro principal 
(diagrama 1), no qual deve ser montado o fluxograma de processo, a barra 
lateral, com a paleta de notação BPMN e o quadro inferior (validação de 
diagrama) que descreverá erros no diagrama ativo. 
Para montar o diagrama, o usuário deve arrastar o símbolo desejado 
para o quadro de “Processos 1.” 
Quando o processo tiver mais de um nível de trabalho 
(multidepartamentos), o quadro pode ser dividido em duas ou mais lanes 
(níveis), conforme apresentado na figura 22.
Figura 22- Processo dividido em duas lanes 
Fonte: Bizagi Modeler (2020).
Análise e Modelagem de Processos
39
Quando o processo contiver um subprocesso, ele pode ser montado 
em outra tela, sendo o conjunto de diagramas visualizado na tela principal 
de “diagramas”, conforme figura 23.
Figura 23 - Quadro de diagramas de processos montados
Fonte: Bizagi Modeler (2020). 
Para utilizar o diagrama montado em algum documento externo ao 
programa, o usuário pode ir na aba de “Importar/Exportar” e selecionar o 
formato que deseja utilizar (Imagem, Visio, XPDL, BPMN) e salvar no local 
desejado.
Figura 24 - Modelo de diagrama de processo criado e exportado do programa Bizagi
Fonte: Bizagi Modeler (2020). 
Análise e Modelagem de Processos
40
Na figura podemos observar o resultado da diagramação de 
processo simples, criado pelo programa Bizagi Modeler.
Aris Express
O Aris Express é um programa em que o usuário necessita realizar 
download e cadastro pelo site para que possa utilizá-lo, mesmo em 
momento off-line.
Para iniciar o trabalho, o usuário deve selecionar o tipo de diagrama 
que deseja montar, tendo opção de trabalhar com diferentes notações, 
incluindo EPC e BPMN, conforme apresentado na figura 25. Nesta unidade, 
iremos focar nosso trabalho em notação BPMN.
Figura 25 - Opções de formatos de diagramas do ARIS Express
Fonte: ARIS Express (2020).
A tela inicial, apresentada na figura, contempla a barra de 
ferramentas, na parte superior, a barra de símbolos de notação, na 
barra lateral e o quadro de diagrama, no qual será montado o processo 
desejado.
Análise e Modelagem de Processos
41
Figura 26 - Tela inicial de trabalho do ARIS EXPRESS
Fonte: ARIS Express (2020). 
Para a montagem do diagrama de processos, o usuário deve arrastar 
os símbolos desejados para o quadro de trabalho. Os símbolos seguintespodem ser selecionados a partir de uma caixa de símbolos que se abre 
ao clicar em cima de alguma figura, já colocada no quadro de diagrama.
Figura 27- Caixa de símbolos possíveis a serem conectados
 
Fonte: ARIS Express (2020). 
Análise e Modelagem de Processos
42
Ao finalizar o mapeamento do processo, o usuário poderá exportá-
lo em formato de imagem, pdf e rtf, conforme o uso desejado.
Figura 28- Modelo de processo mapeado pelo ARIS Express
Fonte: ARIS Express (2020). 
A figura apresenta o resultado da criação de um processo simples, 
com notação BPMN, a partir do programa Aris Express.
Draw.io
O Draw.io é um programa de uso gratuito e on-line, que se encontra 
no site: https://app.diagrams.net/. 
A interface de trabalho é mais simples, sendo ótima escolha para 
estudantes e profissionais iniciantes em modelagem de processos. O 
programa tem anotações em formato general (Fluxograma ANSI), UML, 
BPMN, entre outros formatos menos conhecidos. 
Análise e Modelagem de Processos
https://app.diagrams.net/
43
Figura 29 - Tela de trabalho do Draw.io
Fonte: Draw.io (2020). 
Na tela inicial, temos os elementos de notação alocados na barra 
lateral esquerda, e na barra lateral direita, temos algumas opções de 
configuração do diagrama.
Para iniciar a modelagem do diagrama de processo, o usuário 
deve arrastar o símbolo desejado para a área central da tela. Os símbolos 
seguintes devem ser arrastados até a seta direcional do símbolo anterior 
ficar azul escuro (conforme A figura 30).
Figura 30 - Conexão de novo elemento ao símbolo anterior
Fonte: Draw.io (2020). 
Análise e Modelagem de Processos
44
Os símbolos são apresentados sem coloração (preto e branco), mas 
o usuário pode alterar suas cores por meio da barra de configuração de 
diagrama.
O arquivo do diagrama pode ser salvo pelo usuário em pasta local 
ou em nuvem, e o diagrama pode ser exportado nos formatos de imagem, 
pdf, visio, xml, html, url ou outro formato avançado.
Figura 31- Modelo de processo criado e exportado pelo Draw.io
Fonte: Draw.io (2020). 
A figura 31 apresenta o diagrama de processo, gerado pelo programa 
Draw.io, com notação BPMN.
Heflo
Heflo é um sistema completo de modelagem e análise de 
processos, com trabalho on-line, disponível em https://www.heflo.com/
free-business-process-modeling-software/.
O usuário deve realizar um cadastro no site para poder utilizar 
gratuitamente os serviços oferecidos de modelagem e análise de 
processo. 
A tela de diagramação de mapeamento de processos tem uma 
interface boa para se trabalhar, ideal para estudantes e profissionais 
iniciantes na área. A linguagem técnica é na notação BPMN.
Análise e Modelagem de Processos
https://www.heflo.com/free-business-process-modeling-software/
https://www.heflo.com/free-business-process-modeling-software/
45
Figura 32 - Tela de diagramação de processos pelo Heflo
Fonte: Heflo (2020). 
Na tela de diagramação é apresentada a barra de símbolos de 
notação, ao lado esquerdo. Para iniciar o diagrama, o usuário deve arrastar 
o primeiro símbolo para o campo de trabalho e depois ir seguindo, 
conforme as opções de conexões apresentadas.
O diagrama pode ser exportado em arquivo BPMN, em formato de 
imagem (png) ou em formato de documento (pdf, word, excel, html) para 
ser utilizado em outros programas. O diagrama também será salvo para 
futuro acesso no site da Heflo.
Figura 33 - Modelo de processo criado pelo Heflo
Fonte: Heflo (2020). 
Análise e Modelagem de Processos
46
A Heflo possui outras ferramentas que podem ser utilizadas em 
análise de processos, tais como gerenciamento de documentação, 
análise de não conformidades, cadastros de usuários, departamentos, 
entre outros serviços oferecidos pelos planos pagos.
Os programas apresentados contêm diversas opções de notação 
de processos, sendo o utilizado nos exemplos a notação BPMN.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site BPMN 
Tool Matrix, clicando aqui, que apresenta uma relação de 
diversos programas de modelagem de processos.
Gostou destes programas? Está pronto para utilizá-los? Então 
experimente, teste, crie processos e veja qual você tem mais facilidade 
de utilizar e qual é o mais adequado para o público-alvo de sua empresa!
Gostou pelas informações estudadas nesta unidade? Então vamos 
agora testar os conhecimentos adquiridos por meio da realização das 
atividades propostas na disciplina!
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir o que vimos. Neste 
capítulo apresentamos algumas opções de programas de 
montagem de diagrama de mapeamento de processos, 
com serviços gratuitos e de fácil acesso que podem ser 
utilizadas por diferentes níveis de profissionais e estudantes.
Análise e Modelagem de Processos
47
REFERÊNCIAS
ABRANTES, L. Kanban - Entenda o que é e como funciona o 
método Kanban. Disponível em: https://rockcontent.com/blog/kanban/ 
Acesso em: 13 maio 2020.
ARIS Community. Gerenciamento de processo. Versão 2.4d. 
Disponível desde 29 de junho de 2017. Disponível em: https://www.
ariscommunity.com/aris-express Acesso em: 13 maio 2020.
ASANA. Gerenciamento de processo. Disponível em: https://asana.
com/ Acesso em: 13 maio 2020.
BIZAGI. Disponível em: https://www.bizagi.com/ Acesso em: 13 
maio 2020.
BPMN Tool Matrix. Disponível em:https://bpmnmatrix.github.io/ 
Acesso em: 9 maio 2020.
DRAW.IO. Disponível em: https://app.diagrams.net/ Acesso em: 13 
maio 2020.
HEFLO. Disponível em: https://www.heflo.com/free-business-
process-modeling-software/ Acesso em: 13 maio 2020.
QUIRE. Disponível em: https://quire.io/ Acesso em:13 maio 2020.
TRELLO. Disponível em: https://trello.com/home. Acesso em: 13 
maio 2020.
Análise e Modelagem de Processos
Gestão e Mapeamento de Processos
Análise e 
Modelagem de 
Processos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
MICHELE D. DIPP
AUTORIA
Michele D. Dipp
Sou formada em Engenharia Química e pós-graduada em MBA em 
Gestão de Projetos, com uma experiência técnico-profissional na área 
de qualidade de mais de 15 anos. Passei por empresas com sistemas 
de gestão de qualidade em fase de implementação e com sistemas 
certificados, com necessidade de modelagem de processos existentes e 
desejáveis para implementação de melhorias e descrição de processos. 
Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de 
vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento deuma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
O que é Indústria 4.0? ................................................................................ 12
História do Desenvolvimento Industrial 4.0 ................................................................. 12
4ª Era Industrial ................................................................................................................................. 14
Robôs Autônomos ....................................................................................................... 15
Simulações ....................................................................................................................... 16
Integrações de Sistemas ........................................................................................ 16
Internet das Coisas...................................................................................................... 17
Cibersegurança ............................................................................................................. 17
Computação em Nuvem ........................................................................................ 18
Impressão 3D .................................................................................................................. 18
Realidade Aumentada .............................................................................................. 19
Análise de Dados e Big Data .............................................................................. 20
Ética ....................................................................................................................................... 20
Manufatura 4.0 Versus Processo 4.0 ...................................................22
O que é Manufatura? ....................................................................................................................22
Manufatura 4.0................................................................................................................23
Processos Contínuos .................................................................................................24
Processos 4.0 .....................................................................................................................................25
Principais Diferenças do Processo 4.0 para os Processos 
Atuais .....................................................................................................................................26
Gestão de Processos na Indústria 4.0 ................................................30
Gestão de Processos ................................................................................................................. 30
Evolução do Ciclo de PDCA ................................................................................. 31
Gestão de Informações ...........................................................................................32
Gestão de Controle de Mudanças ..................................................................33
Gestão de não Conformidades ..........................................................................34
Sistemas Integrados de Gestão ............................................................................................35
MES ........................................................................................................................................35
ERP ......................................................................................................................................... 36
SCM ........................................................................................................................................37
Desafios na Implementação de Processos 4.0 ...............................38
Desafios da Indústria 4.0 ........................................................................................................... 38
Falta de Conhecimento .......................................................................................... 38
Alto Custo de Implantação .................................................................................. 39
Qualificação dos Funcionários ........................................................................... 39
Ausência de Infraestrutura e Incentivos ..................................................... 40
Inexperiência no Processo de Transição .................................................. 40
Dificuldades da Implantação de Processos 4.0 ........................................................ 41
Alteração do Perfil de Qualificação dos Funcionários ......................42
 Falta de Foco no Objetivo ....................................................................................42
Visão sobre Modelagem de Processos pela Organização ...........43
9
UNIDADE
03
Análise e Modelagem de Processos
10
INTRODUÇÃO
Ao longo da história, houve muito avanço na tecnologia e nos 
processos fabris e de negócios e passamos da produção artesanal de 
produtos em pequenas quantidades a produção industrial em larga escala 
por meio de processos automatizados e conectados.
Com este avanço, os processos estão em constante mudança, 
em melhoria contínua dos negócios, aumentando os resultados, a 
lucratividade das organizações.
Nesta unidade, iremos lhe apresentar a história da evolução 
industrial, a partir das quatro eras industriais. Você também irá aprender 
a diferença entre manufatura e processos, conhecerá as mudanças que 
estão ocorrendo nos negócios e nas áreas industriais e os desafios de 
implementação de novos processos.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste 
universo!
Análise e Modelagem de Processos
11
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Conhecer as eras industriais e identificar a importância da indústria 4.0.
2. Identificar as diferenças entre manufatura e processo na indústria 4.0.
3. Relacionar como é realizada a gestão de processos na indústria 4.0.
4. Identificar os desafios na implementação de processos 4.0 e aprender 
como lidar com eles.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Análise e Modelagem de Processos
12
O que é Indústria 4.0?
OBJETIVO:
No século XVI começou a evolução tecnológica, adequando 
as empresas para realizarem produção em massa e não 
mais de forma artesanal e em pequenas quantidades..
Ao longo dos séculos, houve muitas invenções que afetaram o 
desenvolvimento das empresas e levaram ao crescimento das indústrias 
e, consequentemente, empresas em geral.
Ao término deste capítulo, você será capaz de conhecer quais 
foram as eras industriais e identificar a importância da Indústria 4.0.
E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!
História do Desenvolvimento Industrial 4.0
Antes do início da Revolução Industrial, segundo Silva (2020), 
ocorrida no início do século XVIII, a produção ocorria de forma manual e o 
trabalhador realizava sua tarefa por meio da capacidade artesanal.
Segundo Almeida (2019), em 1712, iniciou-se, na Inglaterra, a 
Revolução Industrial que durou mais de 200 anos. Neste período, a 
fabricação que era de produtos inteiros, passou a ser realizada por parte 
dos produtos, iniciando o conceito de manufatura de linha de produção, 
no qual os profissionais passaram a produzir mais e pensar menos 
(trabalho mais mecânico e menos intelectual), o que também iniciou o 
conceito de “processo de produção”. Um dos grandes marcos da primeira 
era industrial, foi em 1765, com a invenção da máquina a vapor pelo o 
britânico James Watt.
Durante a segunda era industrial (1913 – 1969), Henry Ford criou o 
conceito de produção em massa, reduzindo os custos e popularizando os 
produtos, com a produção em larga escala. Neste período foiintroduzido 
Análise e Modelagem de Processos
13
o uso da energia elétrica nos processos produtivos. O gerenciamento 
de processos então passou a contar com processos múltiplos (ou 
subprocessos) para a produção de um único produto.
Na terceira era industrial, que durou de 1969 até 2010, foram 
implementados os sistemas computadorizados no chão de fábrica, 
iniciando o uso de controles eletrônicos, dispositivos e sensores capazes 
de gerenciar grandes quantidades de variações nos processos.
Este período teve como característica mais qualidade dos produtos, 
maior produção, mais segurança na produção e a gestão de custos 
produtivos.
Neste período também foi utilizado o conceito de processos em 
negócios não fabris.
Em 2010, foi iniciado a quarta era industrial, também conhecida como 
Indústria 4.0. Esta era tem como principal característica a conectividade 
de pessoas e máquinas. 
Figura 1 - Linha do tempo da história das eras industriais
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Você pode observar que os períodos estão ficando cada vez 
menores, o que acontece devido à velocidade do crescimento da 
informação. Estamos inventando mais e, cada vez mais, conectados, 
gerando maior agilidade de comunicação mundial. 
Com isso, os processos também evoluíram ao longo dos séculos, 
passando de um processo simples e manual para processos múltiplos, 
interligados e conectados.
Análise e Modelagem de Processos
14
4ª Era Industrial
A quarta era industrial, também chamada de Indústria 4.0, teve 
início na Alemanha, como um programa institucional de tecnologia, 
envolvendo empresas, universidade e governo, com o intuito de aumentar 
a competitividade da indústria alemã, modernizando-a.
Conforme o programa foi avançando, os sistemas de manufaturas, 
que eram internos e ligados ao sistema da própria empresa, passaram 
a ser integrados a armazenamentos em nuvens de dados. Os sistemas 
utilizados passaram a ficar mais inteligentes e capazes de realizar 
previsões de produção e suprimentos, fazendo o acompanhamento em 
tempo real.
A integração de sistemas permite que a produção possa ser realizada 
de forma seriada de vários tipos de produtos, inclusive customizados. 
Figura 2 - Fundamentos da Indústria 4.0
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Análise e Modelagem de Processos
15
A figura 2 apresenta, conforme Vitalli (2018), os 10 fundamentos 
que servem como base para a Indústria 4.0. Vamos falar sobre estes 
fundamentos a seguir.
Robôs Autônomos
Na Indústria 4.0, conforme Almeida (2019), os robôs autônomos 
são utilizados para realização de tarefas produtivas, para gerar produtos 
customizados ou de grandes lotes, sem a necessidade de supervisão 
humana.
Figura 3 - Ilustração de robô x humano
Fonte: Freepik (2020) 
Os robôs são capazes de trabalhar para automatizar e coordenar 
uma série de tarefas logísticas e de produção, interagindo com outras 
máquinas e com seres humanos, segundo Vitalli (2018).
Análise e Modelagem de Processos
16
Simulações
A simulação computacional é importante para garantir a qualidade e 
a eficácia dos produtos, assim como avaliação dos processos produtivos.
Também conhecida como Computer Aided Engineering (CAE), 
conforme Almeida (2019), a simulação computacional auxilia os processos 
e produtos que passam a ser testados e ensaiados durante a fase de 
concepção, proporcionando redução de custos e de tempo de projeto e 
produção, aumentando produtividade e auxiliando na detecção de falhas 
e identificação de soluções.
Na Indústria 4.0, a simulação ainda pretende acompanhar as 
informações na planta, em tempo real, gerando dados para aproximar 
o mundo físico e o virtual, melhorando as análises de simulações de 
projetos e processos futuros.
Integrações de Sistemas
A Indústria 4.0 contempla seus processos de fabricação integrados 
com as fases pertinentes à fabricação do produto e com outros processos 
transversais que causam impacto na fabricação de todos os produtos. 
Figura 4 - Ilustração de integração de sistemas industriais
Fonte: Freepik (2020).
Análise e Modelagem de Processos
17
Para isto, são criados sistemas de análises de diversos processos em 
uma plataforma única, disponibilizado na empresa a todos os envolvidos, 
interna e externamente.
Internet das Coisas
Segundo Almeida (2019), a Internet das coisas (Internet of Things 
- IoT) é a conexão entre redes de objetos físicos, ambientes, veículos e 
máquinas por meio de dispositivos eletrônicos, permitindo a coleta e 
troca de informações. A IoT é essencial para a integração de sistemas e 
robôs autônomos.
Figura 5 - Ilustração de Internet das coisas
Fonte: Pixabay (2020).
Cibersegurança
Na Indústria 4.0, todas as áreas da empresa devem estar conectadas, 
tanto as redes corporativas quanto as de automação e operacionais, 
conforme o conceito de integração de sistemas.
Por isso, segundo Altus (2019), é fundamental que a indústria tenha 
um sistema de segurança de informações virtuais (cibersegurança) para 
proteger de possíveis ameaças e falhas que podem vir a causar transtornos 
na produção.
Análise e Modelagem de Processos
18
Computação em Nuvem
Cada vez mais, as tarefas, relacionadas à produção, na da Indústria 
4.0, necessitam de uso de aplicativos e dados compartilhados entre 
diferentes localidades e sistemas, além dos limites dos servidores da 
empresa. 
Figura 6 - Ilustração de computação em nuvem 
Fonte: Pixabay (2020).
Por este motivo, a computação em nuvem é importante, 
possibilitando eficiência nos resultados, redução de custo e de tempo.
Impressão 3D
A produção de peças, a partir de impressão 3D, por meio de um 
software integrado à linha de produção, favorece a fabricação de produtos 
personalizados, oferecendo vantagens em construção de desenhos 
complexos, além da produção de protótipos, o que proporciona redução 
de custos em grandes processos de ferramentaria.
Análise e Modelagem de Processos
19
Figura 7 - Ilustração de impressão 3D
Fonte: Freepik (2020). 
Realidade Aumentada
A realidade aumentada é a tecnologia menos desenvolvida na 
Indústria 4.0, porém aplicada às suas necessidades, permitindo que 
informações de montagens ou para gestão de operações de maquinários 
sejam enviadas pelo celular.
Figura 8 - Ilustração do uso da realizada aumentada
Fonte: Pixabay (2020).
Análise e Modelagem de Processos
20
Análise de Dados e Big Data
A Indústria 4.0 tem gerado grande quantidade de informações 
com os novos sistemas. Para Almeida (2019), a análise e a gestão destes 
dados gerados têm possibilitado a otimização dos processos industriais, 
melhorando o consumo de energia e a qualidade dos produtos.
Figura 9 - Ilustração de análise de dados
Fonte: Pixabay (2020).
Ética
Segundo Vitalli (2018), na Indústria 4.0, a ética é de fundamental 
importância na transparência dos negócios, na cultura entre as empresas 
e na formulação dos preços das consultorias.
Análise e Modelagem de Processos
21
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu mesmo? Agora, só para termos certeza de que 
você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
sobre as características das quatro eras industriais e 
como cada uma impulsionou a evolução dos processos 
industriais. Também conheceu os pilares da Indústria 4.0: 
robôs autônomos, simuladores, integração de sistemas, 
internet das coisas, cibersegurança, computação em 
nuvem, impressão 3D, realidade aumentada, análise de 
dados e Big Data e ética.
Análise e Modelagem de Processos
22
Manufatura 4.0 Versus Processo 4.0
OBJETIVO:
Manufatura e processo, mesmo que próximos, não 
possuem o mesmo significado, por isso neste capítulo você 
entrará neste universo e, ao seu término, será capaz de 
entender mais sobre o que é a manufatura 4.0 e o que são 
processos 4.0, quais as diferenças entre eles e os processos 
como conhecemos atualmente e aqueles4.0..
E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!
O que é Manufatura?
A manufatura é um produto industrial, ou seja, é a transformação 
das matérias-primas em um produto totalmente terminado que já está em 
condições de ser colocado à venda. 
A manufatura, também conhecida como Indústria da Transformação, 
conforme Venturelli (2019), tem como base a produção puxada com os 
seguintes objetivos:
 • Transformar e agregar materiais.
 • Fabricar componentes ou conjuntos.
 • Construir um produto final ou subproduto.
A manufatura tem sua produção apoiada em tempos e movimentos, 
produzindo lotes para um nicho específico de cliente.
Análise e Modelagem de Processos
https://queconceito.com.br/transformacao
23
Manufatura 4.0
Ao longo da era industrial, o processo de manufatura mudou, indo 
de sistemas manuais para os sistemas automatizados e autônomos.
A manufatura 4.0 é a referência ao processo mais evoluído, na qual 
o sistema é controlado por softwares que recebem e enviam os dados 
para gestão da produção, conforme ilustrado na figura 10.
Figura 10 - Sistema de manufatura 4.0
Fonte: Freepik (2020).
Segundo Venturelli (2019), os desafios da manufatura na Indústria 
4.0 são a produção em baixa escala com custo competitivo de produtos 
especiais, produção desses produtos em grande escala sob medida 
e eliminar o Lead Time da cadeia de fornecimento (desde o P&D até a 
venda do produto acabado).
As soluções para estes desafios são: 
 • Baixa escala com custo competitivo de produtos especiais 
-trabalhar com fábricas flexíveis que têm sistemas de produção 
altamente automatizados, capazes de produzir uma grande 
variedade de peças e produtos por meio de um único equipamento 
e software.
Análise e Modelagem de Processos
24
 • Produção de produtos especiais em grande escala sob 
medida - trabalhar com fábricas descentralizadas, permitindo 
a customização em massa, por meio de sistemas de robôs 
automatizados controlados e aplicativos nos quais o próprio cliente 
realiza a customização de seu produto no momento da compra. 
 • Eliminar o lead time da cadeia de fornecimento - fábricas que 
permitam que a cadeia de valor tenha interoperabilidade, ou seja, 
utilizando a integração de sistemas por toda a cadeia produtiva, 
desde o projeto até a venda do produto acabado.
Processos Contínuos
Diferentemente da manufatura 4.0, os processos contínuos se 
baseiam na produção de safra ou lotes, produzindo grandes lotes 
(commodities). A produção é apoiada na transformação fisioquímica/
biológica. Somente a escala de produção viabiliza o custo operacional, 
conforme exemplo apresentado na figura 11.
Figura 11 - Sistema de processo contínuo de tratamento de água
Fonte: Freepik (2020).
Análise e Modelagem de Processos
25
Segundo Venturelli (2019), os desafios dos processos contínuos são 
a influência da variabilidade de carga no custo de produção, identificação 
de lacunas de oportunidades de elevação de produção e a antecipação 
de eventos de operação e manutenção.
Para lidar com estes desafios, a indústria necessita implementar 
sistemas de inteligência artificial (AI) para:
 • Realizar controles avançados para eliminar as variabilidades do 
processo.
 • Otimização em tempo real (RTO) para elevação de ponto ótimo de 
operação.
 • Realizar gestão de ativos para focar na manutenção com 
prognósticos.
Processos 4.0
Como você já deve ter observado, uma das características da 
Indústria 4.0 é o desenvolvimento dos processos tradicionais, com a 
aplicação de tecnologias que avançam a cada dia.
Os processos que eram, no início da revolução industrial, simples 
e sem ligação com outros processos existentes, atualmente são 
compostos por múltiplos subprocessos, ou processos paralelos, que 
contêm interligação entre si, gerando sistemas complexos para atender 
à demanda da manufatura 4.0, em outras palavras, podemos dizer que o 
processo 4.0 é o conjunto de processos de fabricação integrados.
Segundo Almeida (2019), os processos de fabricação de produtos 
exigem soluções cada vez mais econômicas e produtivas, tornando assim 
a venda dos produtos mais competitiva.
O processo de produção envolve a reunião de máquinas, 
equipamentos, métodos, ferramentas, insumos, matérias-primas, 
instalações industriais e outros recursos necessários à fabricação. 
Análise e Modelagem de Processos
26
Como você sabe, para todo processo deve haver medição e 
controle das etapas críticas. Em um sistema com grande quantidade 
de máquinas, robôs e sistemas e os controladores também necessitam 
ser mais precisos e com grande capacidade de controlar diversidade de 
variáveis, em níveis mínimos de alterações, o que pode acarretar grande 
custo operacional. 
Para que o processo produtivo seja viável, segundo Almeida 
(2019), não adianta a integração de sistemas eficiente entre os processos 
envolvidos e o gerenciamento de dados se não houver lucro para a 
empresa. Por isso, os conceitos básicos de planejamento e controle de 
produção são essenciais para a eficiência dos resultados.
O processo 4.0 deve considerar que os equipamentos envolvidos, 
sejam eles robôs, sistemas de transportes internos ou externos ou 
sistemas inteligentes, consigam ficar conectados entre si por meio de 
rede e de um sistema inteligente.
Principais Diferenças do Processo 4.0 para os 
Processos Atuais
Como já comentamos, a grande diferença desta nova era é a 
conectividade, o que é o ponto principal desta discussão. 
Com a entrada da IoT e dados compartilhados em nuvem, 
os processos passaram a não ficar mais restritos à área interna da 
organização, sendo expandido para interação por clientes, fornecedores, 
colaboradores externos à organização, entre outras partes interessadas.
O aumento da automatização e a autonomia de máquinas também 
são pontos de grande mudança, pois com a implementação de robôs 
e a realidade aumentada, conectadas aos sistemas integrados, afastam 
as pessoas do chão de fábrica, levando-as para posições de controle e 
análises de processos. 
Outra grande mudança é que os processos tendem a mudar de 
produção empurrada (figura 12), ou seja, cada processo produz uma 
determinada quantidade, independente do consumo do processo 
seguinte, para uma produção puxada (figura 13) que é um sistema de 
Análise e Modelagem de Processos
27
produção no qual cada ciclo da fabricação “puxa” a etapa do processo 
anterior e a ordem de produção sai a partir da demanda dos clientes para 
só então ser produzida (Machado, 2019).
Figura 12 - Sistema de produção empurrada
Fonte: Adaptado de Voitto (2020). 
Figura 13 - Sistema de produção puxada
Fonte: Adaptado de Voitto (2020).
EXPLICANDO MELHOR:
Avaliando o processo tradicional de venda de roupa, o 
cliente (consumidor final) escolhe o produto desejado na 
loja por meio de um expositor ou catálogo preexistente (não 
personalizados). Caso seja necessário algum ajuste, este 
é realizado pela loja ou pelo consumidor. O processo de 
venda da roupa, neste caso, não interfere no seu processo 
de produção, pois a fábrica produz os lotes de roupas com 
tamanhos e cores já estabelecidos, avaliando somente a 
demanda de quantidade de venda, sem se preocupar com 
ajustes que possam ser necessários ao cliente. 
Análise e Modelagem de Processos
28
Neste caso, a fábrica define quais os produtos que irá vender e não 
tem a preocupação de fazer a personalização do produto. A venda do 
produto final ao cliente é de responsabilidade maior da loja que define 
a demanda de compra ao fabricante e realiza os ajustes necessários no 
produto final para a satisfação do cliente. Neste caso, os controles de 
processos estão basicamente na quantidade em estoque do produto.
Figura 14- Diagrama de processo simplificado de venda de roupa ao consumidor - processo 
tradicional
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Na indústria 4.0, o processo de venda inicia pela demanda do 
cliente, oqual pode escolher variáveis do produto como cor, tamanho, 
quantidade, dizeres, entre outros itens de personalização. 
O cliente define o que deseja e realiza seu o pedido de forma 
on-line pelos catálogos de produtos com opções de personalização. O 
pedido é enviado, via sistema de nuvem, para a fábrica que, por sua vez, 
avalia a demanda do cliente e remete o pedido para a linha de produção. 
O produto acabado é enviado, por transporte com sistema de rastreio de 
localização real, para a loja que intermediou a venda ou diretamente ao 
cliente final (consumidor). Neste caso, a loja, quando existente, é apenas 
um meio de ligação do cliente com a fábrica, não havendo preocupação 
com estoque de produtos ou realização de ajustes.
Análise e Modelagem de Processos
29
Figura 15 - Processo simplificado de venda de roupa na Indústria 4.0
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Neste processo, observa-se a grande importância da conexão do 
consumidor ao fabricante. Também conseguimos observar que todo o 
processo tem maior quantidade de pontos de controle.
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu mesmo? Agora, só para termos certeza de que 
você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter compreendido 
que a manufatura 4.0 é o conjunto de processos modelados 
pela Indústria 4.0. Esta altera o formato dos processos 
como conhecemos atualmente, com novas etapas e novos 
controles. As principais alterações ocorridas nos processos 
tradicionais para os processos 4.0 são a extensão destes 
para fora do ambiente fabril, inserindo partes interessadas 
como pontos críticos, com a implementação de transmissão 
de dados via computação em nuvem e conectividade pela 
IoT. Os controles de processos também sofreram impacto, 
sendo necessário maiores controles e transmissão on-line 
para análise de dados. E por fim, mudança de processo 
puxado para empurrado.
Análise e Modelagem de Processos
30
Gestão de Processos na Indústria 4.0
OBJETIVO:
Como você já observou até o momento, as estruturas 
dos processos estão sendo alteradas com a evolução da 
tecnologia, e, com isso, os processos também estão em 
constante mudança, sendo gerados novos processos e 
maior interligação entre os existentes..
Para que você não perca o controle dos processos na Indústria 4.0, 
neste capítulo vamos relacionar como deve ser realizada a gestão de seus 
processos, revendo conceitos já estudados e suas alterações.
Gestão de Processos 
Antes de iniciarmos este assunto, vamos relembrar alguns conceitos 
importantes.
Segundo M. Júnior (2012), tanto a ISO 9000 e o Modelo de Excelência 
de Gestão (MEG) contêm a mesma definição de processos: “Conjunto 
de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos 
(entradas) em produtos (saídas).”
Os processos estão presentes em diversos momentos de nossas 
vidas, não sendo exclusivos das organizações em que trabalhamos.
Os processos tradicionais, ou seja, aqueles que estamos 
acostumados a trabalhar há décadas, são classificados, segundo M. 
Júnior (2012), em processos principais, processos de apoio e processos 
gerenciais. 
Para que possamos ter conhecimento de todos os processos em 
que somos responsáveis, necessitamos realizar a sua gestão.
Análise e Modelagem de Processos
31
A gestão de processos tradicionais é realizada pela aplicação do 
ciclo de PDCA, implementação de controles de qualidade, como o uso de 
indicadores de gestão, checklists e listas de tarefas, realização de gestão 
de documentação, gestão de controles de mudanças e gestão de não 
conformidades.
Como já vimos ao longo desta unidade, os processos 4.0 trazem 
uma quantidade muito grande de dados gerados e compartilhados em 
tempo real, por meio de sistemas integrados e de computadores em 
nuvem. A aplicação de inteligência artificial para resolução de sistemas 
também é uma novidade, que faz com que os processos estejam em 
constante mudanças, gerando maior dificuldade na sua gestão.
Para realizar a gestão de processos 4.0, vamos rever as mudanças 
necessárias a serem tomadas na gestão de processos tradicionais.
Evolução do Ciclo de PDCA
O ciclo PDCA é a base para se ter um sistema de gestão efetivo. 
Aplicando-o em processos, temos as fases de planejamento, execução, 
verificação e ação.
Figura 16 - Ciclo de PDCA
Fonte: Stock.adobe (2020).
Análise e Modelagem de Processos
32
Quando aplicamos o PDCA em processos 4.0, devido às etapas 
de execução, verificação e ação serem realizadas em tempo real, 
concomitantemente ao andamento do processo, é necessário que a fase 
de planejamento seja trabalhada com maior atenção. Para isso, é muito 
importante o uso dos simuladores de processos combinados com análise 
de dados coletados previamente, gerando uma situação muito mais 
próxima da realidade, fazendo com que a execução das ações sejam 
realizadas com o mínimo de desvios possíveis, havendo uma verificação 
de resultados, com tendência positiva ao processo, requerendo o mínimo 
de ações de correções necessárias.
Gestão de Informações
Em processos tradicionais, a gestão de informação é focada 
principalmente na gestão de documentação, na qual as informações são 
registradas.
Figura 17- Compartilhamento de informações na Indústria 4.0
Fonte: Pixabay (2020).
Porém, com a entrada da Indústria 4.0, a informação começa a sair 
do papel e tomar diferentes formas.
Análise e Modelagem de Processos
33
As informações agora são geradas em tempo real, por controles 
de processos que acompanham o trabalho de robôs autônomos e 
as avaliações de controles de produtos, com resultados de análises 
realizadas não mais em amostragem, mas por acompanhamento de 100% 
das peças/lote produzidos, com auxílio de equipamentos de medições 
automatizados e conectados à rede de dados.
Também são geradas informações em formato de vídeos de 
acompanhamento de processos que auxiliam na utilização de realidade 
aumentada para execução de atividades à distância.
A impressão em 3D utiliza dados gerados pelos processos para 
construir peças de reposição de forma rápida e com menor custo, 
evitando o seu estoque.
Todos estes dados tendem a ir e vir, a todo momento, por meio de 
sistemas integrados conectados à computação em nuvem.
Para a gestão destas informações, é necessário um mapeamento 
extremamente detalhado do processo 4.0, de forma a identificar a fonte 
de todas as informações importantes e definir a forma de armazenamento 
e acesso a elas. Neste momento, é muito importante a utilização de 
cibersegurança para garantir que os dados compartilhados em nuvem 
para diversas localidades e usuários não sejam alterados nem acessados 
por pessoas não autorizadas.
Gestão de Controle de Mudanças
Como já dito, a tecnologia empregada na Indústria 4.0 está trazendo 
mudanças mais constantes nos processos, mudanças estas que muitas 
vezes acontecem em tempo real, ao longo do andamento do processo, 
por meio da aplicação da inteligência artificial, que realiza a análise de 
dados prévios com dados gerados ao longo do processo para corrigir 
possíveis desvios e solicitar, automaticamente, a reposição de peças de 
manutenção.
Análise e Modelagem de Processos
34
Como sabemos, as mudanças devem ser registradas para que 
possam ser utilizadas em análises futuras. Para isso, a utilização de 
análise de dados e Big Data é fundamental, alinhados aos sistemas 
integrados para que se evite implementação de mudanças que afetem 
negativamente outros processos correlacionados.
Na avaliação de gestão de mudanças, os profissionais qualificados 
devem observar as mudanças requisitadas ou outras realizadas pelos 
sistemas (como implementação novas tecnologias ou necessidade de 
alteração de tipos equipamentos), avaliando as viabilidades financeira, 
operacional e tecnológica.
Gestão de não Conformidades
Assim como em gestão de mudanças, a inteligência artificial, 
integradaaos controladores de processos e robôs, realiza a análise de 
resultados e descarta produtos com desvios de qualidade.
Os sistemas inteligentes de análise de dados e Big Data também são 
utilizados para avaliar a não conformidades e identificar ações preventivas 
ao longo do processo e não somente no produto, podendo inclusive 
identificar a necessidade de troca de algum equipamento em linha.
Porém, estes desvios também devem ser registrados para que 
possam ser analisados futuramente em auditorias ou como dados para 
aprendizagem, evitando a reincidência dos desvios.
Neste contexto, verificamos que os sistemas de análises de dados e 
Big Data, alinhados à inteligência artificial, conseguem identificar ações de 
correção e preventivas, porém as ações corretivas e análise de causa raiz 
ainda irão depender de uma avaliação mais detalhada por profissionais 
capacitados que possuam um entendimento profundo dos processos 
envolvidos.
Análise e Modelagem de Processos
35
Sistemas Integrados de Gestão
Com o aumento da tecnologia e a integração dos processos, 
as organizações precisam utilizar sistemas de manufatura controlada 
ou corporativa, como ERP, MES e SCM para realizar a gestão de seus 
processos. 
Segundo Almeida (2019), dois fatores devem ser levados em 
consideração para utilização destes sistemas:
a. É necessário que haja um método contínuo e sem amarras para 
gerenciamento do processo de aquisição de dados e transferi-
los ao servidor central, no qual deve haver protocolos específicos 
efetivamente úteis.
b. Os sensores selecionados devem ser apropriados, conforme tipo 
e especificação.
MES
O Sistema de Execução de Fabricação (MES – Manufacturing 
Execution System) é responsável por coletar dados, realizar análises e 
despachar as informações resultantes para demais áreas.
O MES permite a troca de informações no âmbito organizacional, 
geralmente suportado por um sistema de planejamento de recurso 
corporativo (ERP – Enterprise Resource Planning) e por sistemas de 
controle para o chão de fábrica.
Segundo Almeida (2019), os sistemas foram inicialmente 
implementados em indústrias, focadas nas áreas químicas e farmacêuticas, 
e, posteriormente, disseminados para empresas de pequeno porte, 
gerando benefícios de suporte lucrativo.
Os principais objetivos do MES são:
 • Lidar com fluxo de dados de cima para baixo, ou seja, os requisitos 
e necessidades do nível organizacional devem ser transformados 
em planejamento de sequência de recursos ideal para atendimento 
de metas como equipe, máquinas, materiais e inventário e levar 
Análise e Modelagem de Processos
36
em conta as restrições existentes do processo analisado, como 
tempos de processamento, configurações e capacidade das 
estações de trabalho.
 • Gerenciar o fluxo de dados de baixo para cima, no qual esses dados 
de desempenho do processo e qualidade do produto podem ser 
coletados no nível operacional da fábrica.
 • O MES tem o papel de coleta de dados e analisá-lo, por meio de 
técnicas matemáticas apropriadas, permite-se extrair informações 
sucintas para fornecer no campo estratégico uma visão exaustiva 
do estado atual do processo.
Na Indústria 4.0, estes dados são coletados em tempo real, 
proporcionando tomada de decisões para controle de processos com a 
rapidez necessária.
ERP
ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos 
da Empresa) é um sistema de gestão empresarial, responsável por 
organizar atividades diárias de uma empresa, desde o nível administrativo 
até o nível operacional.
Segundo Augelli (2017), a principal função do ERP é apoiar as 
empresas no controle total de suas informações, integrando e gerenciando 
dados, recursos e processos para que as companhias tenham maior 
assertividade na tomada de decisão e sucesso nos negócios.
O sistema é capaz de mensurar os detalhes dos processos, de 
forma automatizada e em tempo real, garantindo agilidade e eficiência 
das rotinas organizacionais. 
Análise e Modelagem de Processos
37
SCM
O sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) 
realiza o gerenciamento do fluxo de mercadorias, dados e finanças do 
produto ou serviço, desde a aquisição de matérias-primas até a entrega 
do produto acabado.
O SCM da Indústria 4.0, conforme a Oracle, oferece uma vantagem 
significativa sobre o SCM tradicional, pois permite o planejamento e a 
execução alinhados e, ao mesmo tempo, proporciona uma economia de 
custo substancial. 
As soluções inteligentes de SCM podem ajudar a organização a 
atender a demanda e os objetivos financeiros do cliente ao mesmo tempo. 
O SCM inteligente também tem outras vantagens, por exemplo, 
pode liberar funcionários da cadeia de suprimentos para contribuir com 
os negócios de maneira que gerem mais valor. 
Os melhores sistemas SCM podem equipar os profissionais da 
cadeia de suprimentos com as ferramentas necessárias para fornecer 
com sucesso os produtos e serviços nos quais a cadeia de suprimentos 
é projetada. 
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu mesmo? Agora, só para termos certeza de que 
você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
sobre as principais mudanças ocorridas no sistema gestão 
de processos, com os impactos nas ferramentas de gestão 
de qualidade, como o PDCA, gestão de informações, 
controles de mudanças e não conformidades. Você 
também conheceu os principais sistemas de gestão de 
processos integrados, utilizados pela Indústria 4.0, como 
os sistemas MES (gestão de manufatura), ERP (gestão 
de recursos) e SCM (gestão da cadeia de suprimentos). 
Gostou? Então vamos continuar os estudos e entender 
quais são os desafios de implementação da Indústria 4.0.
Análise e Modelagem de Processos
38
Desafios na Implementação de Processos 
4.0
OBJETIVO:
A implementação de tecnologias para crescimento das 
indústrias, fazendo com que estas se enquadrem cada vez 
mais no conceito de Indústria 4.0, não é nada fácil. Requer 
muito estudo, muitas mudanças e quebra de barreiras até 
então desconhecidas..
Ao final deste capítulo, você será capaz de identificar quais são 
os desafios na implementação de processos 4.0 e como trabalhar para 
enfrentá-los da melhor forma. Preparado para este novo conhecimento? 
Vamos lá!
Desafios da Indústria 4.0
Conforme a Voz da Indústria (2018), existem cinco principais 
desafios que ocorrem na fase de transição da indústria tradicional para a 
Indústria 4.0. São elas: falta de conhecimento, alto custo de implantação, 
qualificação de funcionários, ausência de infraestrutura e incentivos e 
inexperiência no processo de transição. A seguir vamos falar sobre estes 
desafios e como solucioná-los.
Falta de Conhecimento
A falta de conhecimento é ocasionada pela falta de cultura digital 
e incentivo à modernização por parte das organizações e pode causar 
atrasos no desenvolvimento, perdendo competitividade no mercado.
Para enfrentar este desafio, é importante que os gestores conheçam 
seus papéis, importância, benefícios e forma de implementação da 
Indústria 4.0. 
Análise e Modelagem de Processos
39
Alto Custo de Implantação
Muitos gestores questionam os altos custos envolvidos na 
implantação. A falta de linha de crédito para investimento para transição 
e implantação da Indústria 4.0 dificulta mais ainda o julgamento dos 
gestores. 
A solução deste desafio é o gradual avanço e popularização da 
Indústria 4.0, fazendo com os preços e mais opções das tecnologias 
necessárias sejam cada vez mais acessíveis, além de que o alto valor 
do investimento é rapidamente compensado devido ao aumento da 
efetividade e produtividade, redução de falhas de produção, economia 
de energia e potencialização da mão de obra.
Qualificação dos Funcionários
O avanço de tecnologias nas diversas áreas da indústria tem gerado 
um grande problema que é a falta de mão de obra qualificada para 
operaçãodo maquinário e análise de dados gerados.
A conectividade e a grande quantidade de dados exigem que a 
qualificação dos funcionários seja mais elevada, sendo capazes de realizar 
tarefas que demandam maior discernimento e envolvimento com outros 
níveis organizacionais.
Por isso, a empresa deve focar na capacitação de seus colaboradores, 
preparando-os para lidar com os novos sistemas com que vão trabalhar, 
assim como conscientizá-los da importância da mudança.
Outra solução para este desafio é a criação de comitês de trabalho 
multidisciplinares que sejam capazes de manusear grande quantidade de 
dados gerados pelas novas tecnologias e buscar o melhor aproveitamento 
de conhecimento dos colaboradores, trazendo troca de informações e 
ideias para motivar ainda mais o avanço da Indústria 4.0.
Análise e Modelagem de Processos
40
Ausência de Infraestrutura e Incentivos
A ausência de infraestrutura interna e externa é um dos problemas 
mais identificados pelas empresas, pois ela inibe a utilização das novas 
tecnologias como o desenvolvimento de uma internet capaz de suportar 
a transmissão da grande quantidade de dados, a capacidade de um 
servidor ou computador de nuvem para armazenamento de dados ou até 
instalação para novas tecnologias.
Para isto, é importante que as organizações contribuam para 
discussões públicas, relacionadas ao avanço tecnológico das indústrias, 
considerando as vantagens de transição para a empresa e para o mercado. 
O governo deve buscar atender às demandas necessárias para este 
desenvolvimento, uma vez que o setor de indústria é um dos setores que 
mais movimentam a economia do país.
Inexperiência no Processo de Transição 
Em nenhum momento da história da evolução industrial, houve uma 
grande mudança como está ocorrendo agora. E isto assusta as pessoas, 
por não estarem preparadas para lidar com tamanho avanço. 
Este caso é um dos mais difíceis, pois se trata de uma grande quebra 
de cultura. Para isto, novamente é importante focar na qualificação de 
gestores de funcionários, de modo a conscientizá-los dos benefícios que 
todos terão profissionalmente, com a aquisição de novos conhecimentos 
e tecnologias.
Também pode ser necessária a utilização de serviços de consultoria, 
para organizar da melhor forma possível a transição, conforme o caso de 
cada empresa.
Outra alternativa é a criação de projetos-piloto, em menor escala, 
com a finalidade de estudar os efeitos da transição completa e aprender 
com as dificuldades apresentadas nestes projetos.
Análise e Modelagem de Processos
41
Dificuldades da Implantação de Processos 
4.0
Conforme já foi estudado nesta unidade, os processos 4.0 
incorporam em seus mapeamentos uma grande quantidade de controles 
que não eram avaliados anteriormente.
Os novos processos também requerem estruturas mais complexas 
e conhecimento para processar tantas informações. Entre os desafios 
enfrentados no dia a dia dos processos, conforme Almeida (2019), estão: 
a. Eficiência e qualidade.
b. Diminuição de estoques.
c. Redução do tempo de entrega.
d. Sustentabilidade e meio ambiente.
e. Menor uso de materiais, energia e recursos.
f. Utilização de robótica e transportes autônomos.
g. Inteligência artificial e aprendizagem de máquina.
h. Nanotecnologia, impressão 3D e materiais avançados.
i. Realidade aumentada.
j. Biotecnologia e avanços na pesquisa genética.
k. Gestão operacional na extração digital de conhecimento.
l. Utilização de Big Data e sistemas em nuvem.
m. Modelagem e simulação de processos, produtos e serviços.
n. Gestão on-line de ativos.
Porém, além destes desafios, temos aqueles que devem ser 
enfrentados para realizar a transição dos processos tradicionais para 
aqueles 4.0 e sua modelagem. São estes desafios que focaremos a seguir.
Análise e Modelagem de Processos
42
Alteração do Perfil de Qualificação dos Funcionários
Com o aumento de tecnologia, envolvida nos processos, utilização 
de robôs, inteligência artificial e sistemas integrados, a tendência é haver 
menos funcionários trabalhando no chão de fábrica e mais funcionários 
trabalhando com a gestão de operações. 
Com isso, ocorre também uma mudança no perfil profissional, 
envolvido nos processos que se tornam menos operacionais e mais 
tecnológicos, havendo maior desconhecimento sobre como irão funcionar 
efetivamente esse novo momento.
Para resolver isto, o profissional da área de análise de processos deve 
fazer uma pesquisa profunda sobre todas as tecnologias envolvidas na 
mudança, incluindo os sistemas que serão integrados e os controladores 
necessários nos processos e suas especificações.
Também deve ser avaliada como funcionará a integração de 
processos e como ela afetará e será afetada pelos outros.
Além de avaliar como se dará a mudança do perfil de conhecimento 
dos funcionários envolvidos.
 Falta de Foco no Objetivo
De acordo com Sampaio (2019), a execução da modelagem de 
processos 4.0 deve seguir quatro passos básicos:
1. Definir o objetivo - importante saber qual o objetivo para entender 
o motivo da modelagem. 
2. Modelar a realidade- a modelagem de processos deve reportar a 
realidade e não o que as pessoas julgam ser a melhor forma de 
se fazer.
3. Analisar com foco em dados -as evidências são importantes para 
seguir o mapeamento, conforme a realidade dos processos e 
entender o que deve ser melhorado nele.
Análise e Modelagem de Processos
43
4. Redesenhar de acordo com o objetivo -somente após o término da 
modelagem da realidade e a análise de dados, é que o processo 
deve ser redesenhado, com foco no objetivo.
Em muitos casos, a empresa está tão certa de que tem que alterar 
sua tecnologia que esquece de estabelecer um objetivo concreto, como 
aumentar produtividade, reduzir custos ou reduzir tempo de processo. 
Sem este objetivo definido, as melhorias serão realizadas sem foco e 
poderá acabar levando a empresa ao fracasso.
Por isso, o objetivo da organização é muito importante para levar 
ao sucesso da modelagem de processos e obtenção dos resultados 
esperados por ela.
Visão sobre Modelagem de Processos pela 
Organização
De acordo com Sampaio (2019), a forma que as empresas enxergam 
o trabalho de modelagem de processos muitas vezes não é adequada, 
sendo exigido apenas um fluxograma para “pendurar na parede”, ou seja, 
apenas documentar o que estava acontecendo e deixar para os gestores 
aplicar as melhorias, mas que acabavam engavetando-as e não fazendo 
nada. Isto não acarreta melhorias, mas era muito realizado em processos 
tradicionais, os quais já conhecíamos como funcionavam, sendo visto até 
como muita burocracia e exigência de muita documentação e registros.
Agora para a Indústria 4.0, isto não funcionará, pois não é possível 
modelar processos sem entender o que está acontecendo.
Se não mudar a forma das empresas lidarem com os processos, 
será muito difícil chegar aos resultados que as empresas necessitam para 
entrar nesta nova era.
A modelagem de processos entra para entender como funcionam 
os cenários atuais, entender quais são os gargalos e pontos de melhorias 
e modelar uma nova forma de gestão.
Análise e Modelagem de Processos
44
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu mesmo? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Neste capítulo 
apresentamos algumas dificuldades enfrentadas pelas 
indústrias para a transição de sua forma tradicional para o 
contexto da quarta era industrial (Indústria 4.0) como falta 
de conhecimento, alto custo de implantação, qualificação 
de funcionários, ausência de infraestrutura e incentivo e 
inexperiência no processo de transição. Neste capítulo, 
também apresentamos as dificuldades apresentadas na 
transição dos processos tradicionais para os processos 4.0, 
sendo elencados como principais a alteração do perfil de 
qualificação dos funcionários,falta de foco no objetivo da 
modelagem e mudança da visão sobre modelagem de 
processos pelas organizações. Gostou de conhecer mais 
sobre o universo da Indústria 4.0 e Processos 4.0? Está 
pronto para utilizá-los? Então avalie com sua empresa 
como entrar nesta nova era, coloque em prática os 
conhecimentos adquiridos e obtenha melhores resultados 
para sua empresa! Gostou das informações estudadas 
nesta unidade? Então vamos agora testar os conhecimentos 
adquiridos por meio da realização das atividades propostas 
na disciplina!
Análise e Modelagem de Processos
45
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, P. S.Indústria 4.0: Princípios básicos, aplicabilidade e 
implantação na área industrial. São Paulo: Saraiva Educação / Érica, 2019.
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M. JÚNIOR, I. M. Gestão da qualidade e processos. Rio de Janeiro: 
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Acesso em: 24 maio 2020.
SILVA, D. N. Revolução Industrial. Disponível em: https://
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VENTURELLI, M. Manufatura 4.0 x Processo 4.0. Disponível 
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VITALLI, R. Os 10 pilares de indústria 4.0. Disponível em: https://
www.industria40.ind.br/artigo/16751-os-10-pilares-de-industria-40. 
Acesso em: 21 maio 2020.
Análise e Modelagem de Processos
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