E-book Metodologias de Melhoria de Processos

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E-BOOK:
METODOLOGIAS 
DE MELHORIA DE
PROCESSOS
Sobre a FM2S 04
Metodologias de melhoria de processos: introdução 05
O que é Qualidade Total? 05
Quais são os princípios da Qualidade Total? 05
O que é o Seis Sigma? 07
O que é Lean? 08
Os desperdícios segundo o Lean 08
Qual a origem do Lean? 09
Como funciona a filosofia Lean? 10
Para que serve o Lean? 10
Quais são os tipos de Lean? 11
Quais são os 5 princípios da Gestão Lean? 12
S
U
M
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Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 2
S
U
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O que é a Teoria das Restrições? 12
De onde surgiu a Teoria das Restrições? 13
Como funcionam os 5 passos para o foco? 14
O que é WCM? 15
No que consiste um programa WCM? 15
Qual a importância de se criar uma área modelo? 16
O que é Reengenharia? 17
O que torna a Reengenharia única? 17
Qual a Metodologia Básica da Reengenharia? 18
Conheça a Formação FM2S ideal para você 19
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 3
S o b r e a F M 2 S
Empresa-filha da Unicamp, fundada há 14 anos e sediada no Parque Científico e Tecnológico da Uni-
versidade. Oferece cursos e treinamentos nas áreas de Gestão de Processos e Projetos, Visualização 
de Dados, Carreira & Liderança, Lean e Lean Six Sigma (do White Belt ao Master Black Belt). Todos com 
certificação para os Six Sigma, é a do The Council for Six Sigma Certification.
Seu time é formado a maioria com mestrado e doutorado pelas melhores universidades do País, como 
USP, Unicamp e UFSCar. Com ampla vivência em multinacionais, soma mais de R$ 650 milhões de ga-
nhos em projetos. 
Com base em toda experiência de mercado e conhecimento acadêmico, a FM2S possui uma metodo-
logia inovadora para o desenvolvimento profissional dos alunos. Com linguagem simples, os cursos 
mostram como aplicar conceitos sólidos utilizando ferramentas práticas para acelerar carreiras, apri-
morar habilidades e capacitar profissionais para serem cobiçados pelo mercado. Cada capacitação pos-
sui um estudo de caso específico que mostra como aplicar, passo a passo, o conhecimento na prática.
A FM2S tem uma comunidade poderosa de networking para aproximar profissionais talentosos que 
transformam empresas e sociedade. Já são mais de 225.000 carreiras aceleradas.
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Uma variedade de metodologias de melhoria de processos está disponível para aprimorar serviços. Isso 
inclui Lean Manufacturing, Seis Sigma, Gerenciamento Ágil, Reengenharia, Gerenciamento de Qua-
lidade Total e muitas outras. Todas as empresas de consultoria parecem ter uma delas que afirmam 
ser a melhor. O grande número de abordagens concorrentes, todas alegando ser a melhor maneira de 
alcançar um objetivo, pode deixar qualquer organização sem saber como decidir o que é melhor para elas.
Nosso objetivo é fazer recomendações sobre qual tipo de metodologia de melhoria de processo deve ser me-
lhor implementada, em que tipo de organização e em quais circunstâncias. Em geral, é mais prático primei-
ro entender os princípios e objetivos subjacentes de uma abordagem e seus meios prescritos para alcançá-los.
Metodologias de melhoria de processos: introdução
O que é Qualidade Total?
A Gestão da Qualidade Total pode ser re-
sumida como um sistema de gestão para 
uma organização focada no cliente e, para a 
sua realização, é preciso envolver todos os 
funcionários em melhoria contínua. Além 
disso, utiliza estratégia, dados e comuni-
cações eficazes para integrar a disciplina 
de qualidade na cultura e nas atividades 
da organização. Muitos desses conceitos, 
aliás, estão presentes nos modernos Siste-
mas de Gestão da Qualidade, o sucessor da 
TQM. Aqui estão os 8 princípios da Gestão 
da Qualidade Total:
A definição de Gestão da Qualidade Total (TQM) é uma 
abordagem de gestão para o sucesso a longo prazo, por 
meio da satisfação do cliente. Em um esforço TQM, to-
dos os membros de uma organização participam da 
melhoria dos processos, produtos, serviços e da cultu-
ra em que trabalham. Certamente que, para fazer uma 
boa aplicação da TQM, é necessário estudo e dedicação. Quais são os princípios 
da Qualidade Total?
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 5
Todos os funcionários participam do trabalho em direção a ob-
jetivos comuns. O comprometimento total do funcionário só 
pode ser obtido após o medo ter sido expulso do local de tra-
balho, quando o empoderamento ocorreu e a gestão tiver pro-
porcionado o ambiente adequado. Levando isso em conta, os 
sistemas de trabalho de alto desempenho integram esforços de 
melhoria contínua com operações comerciais normais. As equi-
pes de trabalho autogeridas são uma forma de capacitação..
2. Participação total dos colaboradores
3. Centração no processo
Uma parte fundamental do TQM é o foco no processo, o qual 
consiste em uma série de etapas que recebem insumos dos 
fornecedores (internos ou externos) e os transformam em 
saídas, que são entregues aos clientes (novamente, sejam 
internos ou externos). Para seu bom funcionamento, por-
tanto, as etapas necessárias para realizar o processo são de-
finidas e as medidas de desempenho são monitoradas con-
tinuamente; o objetivo é detectar variações inesperadas.
1. Atendimento ao cliente
O cliente determina, em última instân-
cia, o nível de qualidade. Assim, não im-
porta o que uma organização faça para 
promover o aperfeiçoamento da quali-
dade – capacitar os funcionários, inte-
grar a qualidade no processo de design, 
atualizar computadores ou softwares 
ou comprar novas ferramentas de me-
dição. Por fim, é o cliente quem deter-
mina se os esforços valeram a pena.
4. Sistema integrado
Embora uma organização possa consistir em muitas especiali-
dades funcionais diferentes, organizadas frequentemente em 
departamentos verticalmente estruturados, são os processos 
horizontais que interconectam estas funções, que são o foco da 
Qualidade Total.
5. Abordagem estratégica e sistemática
Uma parte crítica da Gestão da Qualidade é a abordagem estra-
tégica e sistemática para alcançar a visão, a missão e as metas 
de uma organização. Esse processo, chamado de planejamento 
estratégico ou de gestão estratégica, inclui a formulação de um 
plano estratégico que integra a qualidade como componente 
central.
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 6
Um grande impulso da Qualidade Total é a melhoria 
contínua do processo. A melhoria contínua leva uma 
organização a ser analítica e criativa, na busca de 
maneiras de se tornar mais competitiva e mais eficaz 
para atender às expectativas das partes interessadas.
6. Melhoria contínua
Durante os tempos de mudança organizacional, 
bem como parte da operação do dia a dia, as comu-
nicações eficazes desempenham um papel impor-
tante na manutenção da moral e na motivação dos 
funcionários em todos os níveis. As comunicações 
envolvem estratégias, métodos e oportunidades.
8. Comunicações
7. Tomada de decisões baseadas 
em fatos
Para conhecer o desempenho de uma organiza-
ção, são necessários dados sobre medidas de de-
sempenho. Assim, a TQM exige que uma organi-
zação colete e analise dados, a fim de melhorar a 
tomada de decisão, alcançando consenso e permi-
tindo a previsão com base no passado histórico.
O que é o Seis Sigma?
Ao pesquisar quaisquer perspectivas históricas, é 
comum encontrarmos diversas fontes que contam 
de maneira diferente um mesmo evento. Com o Seis 
Sigma não foi diferente.
Na perspectiva histórica do Seis Sigma, fica cla-
ro que a evolução desta metodologia é escrita de 
maneira semelhante por vários autores, mas cada 
um fornece uma profundidade e uma amplitude 
da História do Seis Sigma, dependendo do assun-
to do texto em que os autores estão escrevendo. 
No entanto, o Seis Sigma é geralmente descri-
to de maneira muito semelhante em toda a linha 
histórica, fornecendo uma definição abrangente.
Em uma das muitas perspectivas, um especialista 
chamadoPyzdek (2003) escreve que o Seis Sigma 
se originou “quando uma empresa japonesa assu-
miu uma fábrica da Motorola que fabricava apare-
lhos de televisão nos Estados Unidos na década de 
1970 e, prontamente, começaram a fazer mudan-
ças drásticas na maneira como a fábrica operava.”
Sob administração japonesa, a fábrica logo produ-
zia aparelhos de TV com 1/20 do número de defei-
tos produzidos sob a administração da Motorola.
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 7
Criado no pós-Segunda Guerra Mundial, o Lean con-
siste em um grupo de técnicas que, quando combi-
nadas e implementadas, permitirão reduzir e depois 
eliminar os 7 desperdícios. Assim, o sistema do Lean 
não somente torna a empresa mais enxuta, como 
também mais flexível e mais responsiva por meio 
da redução dos desperdícios. Ou seja, o Lean é um 
conjunto de ferramentas que auxilia na identificação 
e na eliminação do desperdício, além de melhorar a 
qualidade e permitir a redução de tempo e de custo 
de produção.
O que é Lean?
São 7 os desperdícios visuais do Lean, mas o que é 
exatamente um desperdício sob a ótica do Lean Ma-
nufacturing? A maneira mais simples de descrever o 
desperdício é como “algo que não acrescenta valor 
sob a ótica do cliente”. Nossos clientes não ficariam 
felizes em pagar por qualquer ação que tomemos que 
não agregue valor ao que eles realmente querem.
 
Eles usaram a mesma força de trabalho, 
tecnologia e projetos, e fizeram isso ao re-
duzir custos, deixando claro que o pro-
blema era o gerenciamento da Motorola. 
Demorou um pouco, mas até os próprios 
executivos da Motorola finalmente admi-
tiram que “a nossa qualidade é péssima”.
Este especialista conta que “demo-
rou até quase meados dos anos 80 
para a Motorola descobrir o que fazer”.
O CEO da Motorola na época iniciou a empre-
sa no caminho da qualidade, conhecido como 
Seis Sigma, e se tornou um ícone de negócios 
- em grande parte como um resultado do que 
ele realizou em qualidade na Motorola. Usan-
do o Seis Sigma, a Motorola tornou-se conhe-
cida como líder em qualidade e líder em lucro. 
Depois que a Motorola ganhou o Prêmio Na-
cional da Qualidade, em 1988, o segredo de 
seu sucesso se tornou conhecimento públi-
co e assim, a revolução Seis Sigma começou.
Os desperdícios segundo o 
Lean
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 8
Assim, os 7 desperdícios do Lean são:
• Transporte;
• Inventário (estoque);
• Movimento;
• Tempo de espera;
• Superprocessamento;
• Superprodução;
• Defeitos.
O Lean surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, 
época em que os EUA ocuparam o Japão. Para que houves-
se uma comunicação entre os americanos e os japoneses, 
os militares responsáveis pela operação desejavam rádios 
confiáveis para que as ordens das forças de ocupação e os 
programas de propaganda pudessem ser ouvidos em todas 
as cidades e vilas no país ocupado.
Mas os japoneses não tinham o conhecimento para deter-
minada tarefa. Por isso, o general enviou alguns americanos 
para o território asiático a fim de ensiná-los.
A partir desse momento, os engenheiros americanos inicia-
ram o funcionamento das fábricas e ensinaram os japoneses 
a importância de visualizar a produção como um sistema. 
Para complementar a instrução, W. Edwards Deming foi 
convidado a ensinar controle de qualidade.
Ao ajudar os japoneses em 1950, Deming constituiu “14 
princípios”, conceitos que constituem a essência de sua filo-
sofia e se aplicam tanto a organizações de qualquer porte, 
quanto em indústrias de transformação e também de servi-
ços. Esses princípios foram lapidados chegando ao conceito 
de Lean que conhecemos atualmente.
Qual a origem do Lean?
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Como funciona a filoso-
fia Lean?
A Metodologia Lean ou Gestão Lean 
consiste em uma perspectiva de geren-
ciamento organizacional fundamenta-
da no conceito de melhoria contínua, 
uma abordagem extensa que busca 
sistematicamente alcançar pequenas 
mudanças incrementais nos processos, 
a fim de melhorar a eficiência e a quali-
dade.
O termo “Lean”, em sua tradução lite-
ral, é entendido como “enxuto”. Logo, 
trata-se de uma estratégia que envolve 
apenas o uso dos recursos necessários, 
impedindo que sejam criados excessos.
Faça o melhor possível 
Obviamente, para ter excelência é essencial fazer o 
melhor que você pode e, além disso, sempre buscar 
um pouco mais. 
Nem sempre você será o melhor, mas é importante 
que, naquele momento, você faça o melhor que as 
suas habilidades e ferramentas disponíveis lhe pos-
sibilitam. 
Para que serve o Lean?
Em resumo, o objetivo principal da gestão Lean é pro-
duzir valor para o cliente por meio da otimização de 
recursos e criar um fluxo de trabalho estável, com base 
nas demandas reais do cliente. Logo, ele busca eliminar 
qualquer perda de tempo, esforço ou dinheiro, identi-
ficando cada etapa de um processo de negócios e, em 
seguida, revisando ou eliminando etapas que não criam 
valor.
Além disso, o Lean – mais que uma metodologia – é uma 
filosofia, cujas raízes remontam ao contexto de fabrica-
ção.
Os esforços da Gestão Lean se concentram principal-
mente em:
 
• Definir valor do ponto de vista do cliente final;
• Eliminar todos os desperdícios nos processos de ne-
gócios; 
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 10
• Garantir um fluxo de trabalho contínuo, eliminando possíveis interferências na comunicação;
• Definir quais demandas e entregas são prioritárias;
• Melhorar continuamente todos os processos de trabalho, inclusive no tocante a seus objetivos e às pessoas 
neles envolvidas.
Assim, a gestão Lean facilita o desenvolvimento de uma liderança e responsabilidade compartilha-
das; da mesma forma que a melhoria contínua garante que cada funcionário contribua para o pro-
cesso de melhoria. Portanto, a forma de gestão funciona como um guia para construir uma organi-
zação de sucesso, sólida e em constante evolução, identificando problemas reais e resolvendo-os.
Quais são os tipos de Lean?
Como dito anteriormente, Lean é uma perspectiva de gerenciamento organizacional. Dessa forma, ela pode ser 
aplicada em diversas vertentes, sendo elas, na área da saúde, administrativa, fabril ou até mesmo em operações 
logísticas.
Nós, da FM2S, fornecemos os melhores cursos da formação Lean, com capacitações específicas e que se aprofun-
dam em 4 vertentes diferentes, sendo elas;
 
• Lean manufacturing;
• Lean office;
• Lean healthcare;
• Lean logistics.
Clique no link acima do Lean que melhor se encaixa com você e conheça melhor cada vertente.
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 11
Quais são os 5 princípios da 
Gestão Lean?
O gerenciamento Lean incorpora cinco princípios 
orientadores, que são usados por gerentes de uma 
organização como diretrizes para a metodologia en-
xuta. São eles:
 
Identificar valor;
 
• Mapear o fluxo de valor;
• Criar um fluxo de trabalho contínuo;
• Estabelecer um sistema de produção puxada;
• Facilitar a melhoria contínua.
A Teoria das Restrições adota uma abordagem cien-
tífica para a melhoria. 
A hipótese de que todo sistema complexo, incluindo 
os processos de fabricação, consiste em múltiplas 
atividades vinculadas, em que cada uma atua como 
uma restrição sobre todo o sistema (ou seja, a ati-
vidade de restrição é o “elo mais fraco na cadeia”).
 
IA hipótese de que todo sistema complexo, incluin-
do os processos de fabricação, consiste em múlti-
plas atividades vinculadas, em que cada uma atua 
como uma restrição sobre todo o sistema (ou seja, a 
atividade de restrição é o “elo mais fraco na cadeia”).
Então, qual é o objetivo final da maioria das em-
presas de fabricação? Ganhar lucro tanto a cur-
to quanto a longo prazo. A Teoria das Restrições 
fornece um poderoso conjunto de ferramentas 
para ajudar a alcançar esse objetivo, incluindo:
• As Cinco Etapas para o Foco (uma metodologia 
para identificare eliminar restrições);
• O Pensamento dos Processos (ferramentas 
para analisar e resolver problemas);
• Medição do Fluxo de Valor (um método para 
medir o desempenho e orientar decisões de ge-
renciamento).O que é a Teoria das Restrições?
A Teoria das Restrições (TOC) é uma metodologia para 
identificar o fator limitante mais importante (ou seja, 
a restrição) que interfere na busca de um objetivo. Em 
seguida, melhorar sistematicamente essa restrição até 
que este não seja mais o fator limitante. Na fabricação, 
a restrição é muitas vezes referida como um gargalo.
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 12
De onde surgiu a Teoria das Restrições?
O Dr. Eliyahu Goldratt concebeu a Teoria das Restrições (TOC), e a apresentou a uma ampla audiên-
cia por meio de um livro, o mais vendido de 1984, “A Meta”. Desde então, o TOC continuou evoluindo e 
se desenvolvendo, e hoje é um fator significativo no mundo das melhores práticas de gerenciamento.
Uma das características atraentes da Teoria das Restrições é que, inerentemente, ela prioriza as atividades de 
melhoria. A principal prioridade é sempre a restrição atual.
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Em ambientes onde há uma necessidade urgente de melhorar, o TOC oferece uma metodologia altamente focada para 
criar uma melhoria rápida. Uma implementação bem-sucedida da Teoria das Restrições terá os seguintes benefícios:
 
• Aumento do lucro (o principal objetivo do TOC para a maioria das empresas);
• Melhoria rápida (resultado de concentrar toda a atenção em uma área crítica – a restrição do sistema);
• Maior capacidade (otimizar a restrição permite que mais produtos sejam fabricados);
• Prazos de entrega reduzidos (otimizar a restrição resulta em um fluxo de produto mais suave e mais rápido);
• Inventário reduzido (eliminando gargalos significa que haverá menos trabalho em processo).
O que é a Teoria das Restrições?
A Teoria das Restrições fornece uma metodologia específica para 
identificar e eliminar restrições, referidas como as Cinco Etapas de 
Foco. São elas:
• Identificar: identifique a restrição atual (a parte única do proces-
so que limita a taxa na qual o objetivo é alcançado);
• Explorar: faça melhorias rápidas no fluxo da restrição, usando 
os recursos existentes (ou seja, aproveite ao máximo o que você 
tem);
• Regras de conexão: revisar todas as outras atividades no pro-
cesso para garantir que estejam alinhadas e realmente suportem 
as necessidades da restrição;
• Elevar: se a restrição ainda existe (ou seja, não se moveu), consi-
dere quais outras ações podem ser tomadas para eliminar a restri-
ção. Normalmente, as ações são continuadas nesta etapa até que 
a restrição tenha sido “quebrada” (até se mudar para outro lugar). 
Em alguns casos, pode ser necessário um investimento de capital;
• Repetir: as cinco etapas do foco são um ciclo de melhoria con-
tínua. Portanto, uma vez que uma restrição é resolvida, a restri-
ção seguinte deve ser imediatamente abordada. Este passo é um 
lembrete para nunca se tornar complacente – melhorar agressiva-
mente a restrição atual - e depois seguir em frente para a próxima 
restrição.
Como funcionam os 5 passos 
para o foco?
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 14
O WCM, em essência, é um programa de exce-
lência operacional que rapidamente foi estendi-
do a todas as companhias do grupo Fiat: Masera-
ti, Lancia, Alfa Romeo, Case (máquinas agrícolas), 
New Holland (tratores), Iveco (caminhões), etc. 
Atualmente, o WCM é utilizado nos mais di-
versos setores, sendo que 12 grandes com-
panhias transportadoras do mundo repor-
tam o uso desta metodologia, bem como 
empresas tão diversas como Royal Mail (correios), 
Unilever e Barilla.deve ser imediatamente abordada. 
Este passo é um lembrete para nunca se tornar com-
placente melhorar agressivamente a restrição atual 
e depois seguir em frente para a próxima restrição.
O que é WCM?
No que consiste um programa 
WCM?
Um programa WCM é baseado em 10 pilares técni-
cos e 10 pilares gerenciais.
Os 10 pilares técnicos são: 
1. Segurança ocupacional;
2. Distribuição dos custos;
3. Foco em melhoria;
4. Manutenção autônoma e organização do 
espaço de trabalho;
5. Manutenção do quadro de profissionais 
da empresa;
6. Controle de qualidade;
7. Serviço logístico e de atendimento ao 
consumidor;
8. Gerenciamento dos equipamentos;
9. Desenvolvimento dos profissionais;
10. Preservação do meio ambiente e econo-
mia de energia
Por sua vez, os 10 pilares gerenciais são:
1. Comprometimento da gerência;
2. Definição de objetivos claros;
3. Criação de um “mapa de rotas” do WCM;
4. Alocação de pessoal altamente qualifica-
do em áreas que servirão como modelo;
5. Comprometimento da organização como 
um todo;
6. Busca da competência organizacional 
através da melhoria contínua;
7. Tempo e recursos financeiros;
8. Nível de detalhamento;
9. Nível de expansão;
10. Motivação dos operadores.
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 15
A criação de uma área modelo na organização, um dos pilares do WCM, é importante porque toda mudança co-
meça por ela, que será utilizada como um “projeto-piloto”, um primeiro ambiente no qual os princípios do WCM e 
da melhoria organizacional serão implementados e mostrados para toda a organização – ou seja, é extremamente 
importante para o processo de convencimento.
Um exemplo simples de como aplicar: pegue a pior máquina da sua fábrica, aquela que gera produtos com o pior índice 
de atendimento às condições de especificação. Esta será a primeira máquina na qual será aplicado o pilar da manuten-
ção autônoma e vários dos princípios e técnicas do Lean e da melhoria contínua. À medida que forem surgindo resul-
tados positivos, esta máquina será seu exemplo vivo de como a metodologia é útil e quais as vantagens em aplicá-la.
Você terá realizado um investimento mínimo, já que uma única máquina demanda menos custos que a fábrica inteira 
e mobiliza menos funcionários. Além disso, sendo a pior máquina, é mais provável que haja desejo dos próprios fun-
cionários em melhorá-la, já que os maus resultados podem impactar suas respectivas carreiras. Por ser uma unidade 
pequena, é mais fácil para você alocar, por certo período de tempo, seus profissionais mais capacitados, que terão 
mais facilidade e competência para aplicar a metodologia, garantindo melhores resultados e de forma mais rápida.
A partir da área ou da unidade modelo, você terá uma lista de aprendizados obtidos e documentados, bem como um 
conjunto de melhores práticas a serem propagadas por toda a organização. Afinal, você terá sido capaz de trans-
formar uma fonte de prejuízos e de desconforto para a organização em um modelo a ser seguido pelas outras áreas.
Qual a importância de se criar uma área modelo?
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 16
Ele estuda seus principais centros de custo, e se preocu-
pa em“dimensionar o tamanho” da linha de montagem 
(em outras palavras, demitir trabalhadores) para redu-
zir os custos. Essa visão, que a reengenharia busca ajudar 
a resolver, é algo muito comum no mundo dos negócios.
Atualmente, na empresa Acme, existem seis estações que pre-
cisam de monitoramento humano. A linha de montagem vai 
bem, mas a Acme pode comprar uma nova tecnologia para re-
mover a necessidade de monitoramento em três estações. Isso 
significa que ele pode reduzir sua força de trabalho em nove 
pessoas (três turnos por dia). Então, ele compra o novo equi-
pamento e, com arrependimento, demite nove trabalhadores.
O que é Reengenharia?
Um ano depois, a margem de lucro da Acme está pior. O que aconteceu? A tecnologia que deveria reduzir seus cus-
tos não ajudou os lucros em absoluto! Então, ele procura outras oportunidades de redução de custos e maneiras de 
completar o trabalho de forma mais eficiente.
O que torna a Reengenharia única?
A principal diferença entre a reengenharia de processos de negócios eoutras estratégias de melhoria de negócios, como Total Quality Manage-
ment e Just In Time, é a seguinte: Reengenharia = inovação de processo.
Reengenharia não é uma melhoria lenta e estável – trata-se de mu-
danças radicais e dramáticas no quadro e na cultura de uma empresa. 
Em vez de melhorar o que já existe, a BPR ( Business Process Reengi-
neering) começa desde o início e cria um processo totalmente novo.
Como você pode ver, a reengenharia é radical em todos os sentidos, e causou mudanças maciças em muitas or-
ganizações. Normalmente, o gerenciamento inicia a BPR devido a uma mudança tecnológica que pode oferecer 
maneiras de fazer coisas significativamente diferentes e mais eficientes. As mudanças na tecnologia da infor-
mação nem sempre são necessárias para a Reengenharia, no entanto elas tendem a aparecer ao mesmo tempo.
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 17
As etapas para a Reengenharia completa do processo de negócios são muito detalhadas para este e-book. Além 
disso, o método exato da BPR é significativamente influenciado pela organização específica e o processo em que a 
Reengenharia é utilizada.
Entretanto, alguns elementos-chave comuns de qualquer plano BPR incluem o seguinte:
Qual a Metodologia Básica da Reengenharia?
O que torna a Reengenharia única?
• Definição de projeto (limites e escopo);
• Determinação de visão para o redesenho;
• Criação de plano ou modelo para o redesenho;
• Conclusão de uma análise custo-benefício;
• Desenvolvimento de um plano detalhado para implementação;
• Estabelecimento de medidas de desempenho para avaliação.
Metodologias de Melhoria de Processos | Pag 18
Conheça a Formação FM2S ideal para você
A formação na área de Processos e Excelência Operacional permite atuação ampla nas 
mais diversas áreas, como Contabilidade, Recursos Humanos, Logística, Marketing, entre outras. 
Esta área é ideal para profissionais que buscam identificar gargalos da organização, mapear, pa-
dronizar e gerenciar projetos, otimizando, assim, seus resultados. 
Para se tornar referência e dominar a área de Processos e Excelência Operacional, é 
essencial traçar um plano de desenvolvimento e, assim, conquistar oportunidades profissionais, 
que atualmente são muitas (desde vagas para estágios, até auxiliares, assistentes, analistas, su-
pervisores, coordenadores, consultores e gerentes de processos).
Pensando neste mercado superaquecido, a FM2S disponibiliza uma formação especial para a 
área de Processos e Excelência Operacional, com capacitações que se antecipam e aten-
dem as demandas de grandes empresas neste escopo. Com esta formação, você dominará con-
ceitos como monitoramento de indicadores de desempenho (KPIs); execução de projetos de Lean 
Seis Sigma; gestão ágil de projetos; princípios da mentalidade enxuta (Lean) e do BPM (Business 
Process Management); aplicação das ferramentas de melhoria contínua e excelência operacional; 
condução e execução de eventos Kaizen; apresentações de Resultado dos Projetos; técnicas de 
liderança informal e influência de equipes; elaboração de relatórios gerenciais para suporte a to-
mada de decisões; entre outros.
A Formação é voltada para profissionais interessados em ampliar seus conhecimentos na área 
de Processos e Excelência Operacional, oferecendo suporte em toda a jornada do aluno 
ao ensinar habilidades que potencializam os saltos de carreira. Composta por Fases (Essencial, 
Avançado, Liderança e Especialista), a Formação para a área de Processos e Excelência Opera-
cional é voltada para diversos perfis – desde profissionais entrantes no mercado de trabalho, até 
analistas, especialistas e líderes.
Ao assinar a Formação, você terá acesso por 1 ano para realizar as capacitações e emitir seus 
certificados (tudo incluso no valor).
e garanta sua formação com desconto.
ACESSE AQUI 
https://www.fm2s.com.br/formacao-processos-e-excelencia-operacional/
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