GESTÃO DE COMPETÊNCIA

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Gestão por Competências 
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Sumário 
SUMÁRIO ..................................................................................................................................................2 
APRESENTAÇÃO DA AULA ........................................................................................................................ 3 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................................................................................. 5 
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................................... 5 
CONCEITO DE COMPETÊNCIA AO LONGO DO TEMPO ..................................................................................................... 8 
DIMENSÕES DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA ............................................................................................................ 13 
CARACTERÍSTICAS DA COMPETÊNCIA ....................................................................................................................... 16 
CLASSIFICAÇÕES DE COMPETÊNCIA ......................................................................................................................... 18 
Tipologia quanto ao nível ............................................................................................................................... 18 
Tipologia quanto à relevância ......................................................................................................................... 21 
Tipologia quanto à amplitude da população .................................................................................................... 22 
Tipologia quanto ao papel organizacional ....................................................................................................... 23 
Tipologia quanto à natureza do desempenho individual................................................................................... 23 
GESTÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................................................................................... 27 
MODELOS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS EM CINCO ETAPAS ....................................................................................... 30 
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS .......................................................................................................................... 32 
A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS ................................................. 33 
QUESTÕES COMENTADAS PELO PROFESSOR ......................................................................................... 35 
LISTA DE QUESTÕES.............................................................................................................................. 69 
GABARITO .............................................................................................................................................. 83 
RESUMO DIRECIONADO .........................................................................................................................84 
JURISPRUDÊNCIA DA FGV ....................................................................................................................... 90 
LEITURAS COMPLEMENTARES ............................................................................................................... 93 
TIPOLOGIA DE COMPETÊNCIAS, SEGUNDO GRAMIGNA ................................................................................................ 93 
TIPOLOGIA DE COMPETÊNCIAS, SEGUNDO IDALBERTO CHIAVENATO............................................................................. 93 
TIPOLOGIA DE COMPETÊNCIAS, SEGUNDO MILLS ...................................................................................................... 94 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 96 
 
 
 
 
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Apresentação da Aula 
Na aula de hoje, estudaremos Gestão por competências. Trata-se de um assunto bem simples de entender. 
Entretanto, em virtude das divergências doutrinárias, as questões de gestão por competência que tratam sobre 
tipologias de competências costumam ser bem polêmicas. 
Essa dificuldade na hora de resolver questões ocorre porque existem mais de vinte classificações doutrinárias 
diferentes e contraditórias acerca das tipologias de competência. Para facilitar o estudo, mapeamos os autores 
utilizados pela Fundação Getúlio Vargas- FGV e aprenderemos apenas as classificações que importam para 
essa banca. Afinal, nesse momento, o que importa é acertar questões dessa banca. 
Além dos típicos rolês aleatórios da FGV (questões retiradas de um artigo desconhecido que foi publicado há 
uns 20 anos por um professor desconhecido da FGV), a banca gosta de contextualizar as questões e de 
relacionar o conteúdo de gestão por competência com outros assuntos, tais como: gestão estratégica, 
recrutamento e seleção. Assim, é importante compreender os conceitos que serão apresentados para que você 
consiga analisar o contexto proposto nos enunciados das questões. 
Nas questões que exploram temas alheios à gestão por competências, inclui no comentário a exposição da 
teoria necessária para você entender também esse assunto correlato. 
No pós-edital, conteúdo demais é tão nocivo quanto conteúdo de menos, então minha proposta é aumentar 
ao máximo nossa assertividade em relação ao perfil da banca organizadora. Pensando nisso, mantivemos o 
modelo de aula com direcionamento de estudos, jurisprudência da FGV, checkpoints dos aspectos teóricos 
centrais, comentários mais robustos em questões polêmicas e um resumo direcionado caprichado. 
A Fundação Getúlio Vargas – FGV tem peculiaridades interessantes ao elaborar questões dessa parte do 
conteúdo: 
• A FGV elabora questões contextualizadas. Não basta decorar os conceitos e suas palavras-chave, você terá 
que ter uma compreensão maior. Muita atenção com os conceitos de conhecimento, habilidade e atitude. 
A banca costuma descrever situações para que você identifique qual desses conceitos a situação melhor se 
refere. 
• A FGV explora em muitas provas o conceito de competência essencial. 
• A FGV descreve as dimensões da competência individual em capacidades e entregas, de acordo com o que 
propõe Joel Dutra. Trata-se de um detalhamento que outras bancas organizadoras não fazem 
Podemos dizer, de maneira mais geral, que essa aula tem uma importância alta para o seu concurso. 
Importância da aula 
 
 
Legenda: 
: Importância mínima 
: Importância baixa 
: Importância média 
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: Importância alta 
: Importância muito alta (Vai cair uma questão daqui!!!) 
 
Direcionando os estudos: assuntos mais importantes da aula, segundo a FGV 
 
• Conceito de Competência 
• Dimensões da Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes) 
• Tipologia quanto ao nível 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão por Competências 
 
Introdução 
Antes de estudarmos gestão por competências, devemoscompreender a evolução da gestão de pessoas. Essa 
compreensão evolutiva é útil para entendermos melhor o contexto no qual a gestão por competências se 
insere. 
“Quando tudo era mato”, um grupo de engenheiros iniciou um esforço para ordenar as rotinas de trabalho dos 
operários e para dotar as recém-criadas indústrias de maior racionalidade. Ao constatarem que seus esforços 
produziram resultados significativos para as empresas e operários, esses engenheiros publicaram uma série de 
artigos relatando suas experiências e prescrevendo práticas para que outros gerentes fabris também pudessem 
aumentar a produção de suas indústrias. Esse é o começo da Administração e esses relatos feitos por 
engenheiros franceses e americanos compõem as primeiras teorias de Administração (Administração científica 
e Teoria Clássica). 
Para se ter ideia do impacto dessas teorias na gestão das indústrias é interessante analisar os resultados de 
1898 da Bethlehem Steel, empresa onde Frederick Winslow Taylor, um dos maiores exponentes da 
Administração científica, trabalhava. Antes da aplicação dos princípios de Taylor, cada operário da Bethlehem 
Steel era capaz de carregar, em média, 12,5 toneladas de aço nos vagões da companhia e recebia US$ 0,70 por 
dia. Após treinamento e utilização de uma sequência de ferramentas e movimentos corretos definidos por 
Taylor, cada operário passou a carregar por dia 47,5 toneladas de aço e passou a receber US$ 1,85 por dia. 
O aumento tão significativo da produtividade da Bethlehem Steel foi responsável pela rápida disseminação das 
ideias e princípios defendidos por Taylor. Embora relevante para o momento em que foi concebida, a 
Administração Científica, assim como a Teoria Clássica, possui uma visão reducionista do ser humano. 
“Como assim, Marcelo?” 
Tanto a Administração Científica, quanto a Teoria Clássica, tratam os empregados como espécies de 
engrenagens de uma máquina, ou seja, objetos sem vontade própria, sem sonhos, sem desejos, sem 
objetivos. Na avaliação dessas teorias, enquanto simples engrenagens, os indivíduos só estariam dispostos a 
trabalharem mais se recebessem mais. Diz-se, portanto, que essas teorias seguem a perspectiva do homem 
econômico, isto é, adotam a crença de que os indivíduos só podem ser motivados por meio de estímulos 
financeiros. 
Em resumo, embora tenham possibilitado o pagamento de salários um pouco melhores, essas teorias ainda 
não valorizavam, de fato, os empregados. Nessa época, as jornadas de trabalho eram extenuantes (superando 
12 horas em muitos casos), os níveis de acidente de trabalho eram altíssimos, e os salários, apesar do aumento, 
eram baixíssimos. Não é exagero afirmar que, nessa época, as máquinas de produção recebiam maiores 
cuidados da gestão do que os operários, os quais eram substituídos rapidamente a cada novo acidente. 
 
 
 
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Era Período Características Atuação da Gestão de Pessoas 
Departamentos de 
Pessoal e Relações 
Industriais 
1900 a 1950 
(Industrial 
Clássica) 
Conceito de homem econômico. 
Estrutura Organizacional em 
formato piramidal. 
Departamentalização funcional. 
Estabelecimento de regras e 
regulamentos para disciplinar e 
padronizar 
Homem considerado um apêndice da máquina 
Atividades predominantemente operacionais 
Foco na relação entre a indústria e os sindicatos. 
Fonte: Chiavenato (2006), Ribas e Salim (2006) - Adaptado 
Ao longo do tempo, a visão reducionista do ser humano como uma simples engrenagem foi sendo contestada. 
Aos poucos, percebeu-se que pessoas diferentes respondem aos estímulos de forma diferente. Em outras 
palavras, algumas pessoas são mais suscetíveis a incentivos financeiros, outras a incentivos sociais, outras a 
incentivos de poder etc. 
Dentro da evolução da gestão de pessoas, temos dois marcos importantes: a Experiência de Hawthorne e a 
Teoria das Relações Humanas de Elton Mayo. Esses dois eventos mudaram de forma muito significativa a 
compreensão dos pesquisadores acerca do comportamento humano. Segundo diversos doutrinadores, a 
Experiência de Hawthorne é o marco inicial de um novo ramo na ciência da Administração, ramo que à época 
foi denominado de Administração de Recursos Humanos – ARH. 
A Administração de Recursos Humanos representa o esforço da ciência da Administração em estudar o 
elemento humano nas organizações e a influência desse elemento nos resultados obtidos. Nesse período, 
criam-se os primeiros departamentos de pessoal. Nesse ponto, os gestores passam a conferir às pessoas a 
mesma relevância que conferem a outros recursos (máquinas, equipamentos, instalações etc.). Nos livros de 
Administração, diz-se que no início da Administração de Recursos Humanos os empregados são tratados 
como recursos da organização. 
Era Período Características Atuação da Gestão de Pessoas 
Administração de 
Recursos Humanos 
1950-1990 
(Industrial 
Neoclássica) 
Início com o final da Segunda 
Guerra Mundial 
Estrutura mais flexível e propícia 
a mudanças 
Busca pela inovação 
Começa a desenvolver atividades táticas 
Desenvolvimento de subsistemas de RH 
(recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, 
remuneração, higiene e segurança) 
Pessoas vistas como recursos vivos 
Fonte: Chiavenato (2006), Ribas e Salim (2006) - Adaptado 
A partir da década de 1990, temos um novo salto evolutivo na Administração. Com o advento da chamada Era 
da Informação, as teorias e práticas gerenciais voltam-se para o elemento humano. As pessoas tornam-se o 
centro das organizações. Pense por um instante: o que seria do Direção Concursos sem os professores e demais 
empregados? O que seria do Tribunal de Contas da União – TCU sem o conhecimento dos seus servidores? 
Provavelmente, não seriam o que são hoje. O TCU é um órgão de referência, dentre outros motivos, graças a 
sua capacidade de atrair e reter pessoas talentosas. Nesse contexto, a área de pessoas torna-se, então, um 
fator estratégico de sucesso. Em outras palavras, as organizações percebem que para serem bem-sucedidas 
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necessitam de pessoas competentes. E este é, meus amigos, o cenário de nascimento da moderna Gestão de 
Pessoas e da Gestão de Pessoas por competências. 
Podemos esquematizar os mais de 100 anos de evolução da Gestão de Pessoas nas três grandes fases que 
descrevemos. A tabela a seguir esquematiza cada uma dessas fases e suas principais características: 
Era Período Características Atuação da Gestão de Pessoas 
Departamentos de 
Pessoal e Relações 
Industriais 
1900 a 1950 
(Industrial 
Clássica) 
Conceito de homem econômico. 
Estrutura Organizacional em 
formato piramidal. 
Departamentalização funcional. 
Estabelecimento de regras e 
regulamentos para disciplinar e 
padronizar 
Homem considerado um apêndice da máquina 
Atividades predominantemente operacionais 
Foco na relação entre a indústria e os sindicatos. 
Administração de 
Recursos Humanos 
1950-1990 
(Industrial 
Neoclássica) 
Início com o final da Segunda 
Guerra Mundial 
Estrutura mais flexível e propícia 
a mudanças 
Busca pela inovação 
Começa a desenvolver atividades táticas 
Desenvolvimento de subsistemas de RH 
(recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, 
remuneração, higiene e segurança) 
Pessoas vistas como recursos vivos 
Gestão de Pessoas 
A partir de 1990 
(Era da 
informação) 
Mudanças ainda mais rápidas, 
imprevistas e inesperadas. 
Intensificação da 
competitividade. 
Conhecimento tornou-se o 
recurso mais importante 
Migração do emprego do setor industrial para o 
setor de serviços 
Trabalho manual substituído pelo trabalho 
mental. 
Terceirização das tarefas operacionais. 
Atuação estratégica. 
Pessoas vistas como fornecedorasde 
conhecimento. 
As equipes de gestão de pessoas atuam como 
consultorias internas orientadas para atividades 
estratégicas. 
Fonte: Chiavenato (2006), Ribas e Salim (2006) - Adaptado 
 
DICA DE PROVA 
De modo geral, as questões de concurso e editais tratam Administração de Recursos Humanos como sinônimo de Gestão 
de Pessoas. Aceite isso. Apenas considere as peculiaridades de cada um dos termos caso a questão seja sobre a evolução 
da gestão de pessoas. 
 
Essa breve introdução é apenas para que entenda que tudo o que iremos estudar dentro do conteúdo de gestão 
por competências está contextualizado dentro dessa visão contemporânea da gestão de pessoas de que as 
pessoas são um fator estratégico e que, portanto, devem ser gerenciadas com prioridade. 
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Conceito de competência ao longo do tempo 
Para começar nossos estudos de gestão por competência, devemos partir do conceito fundamental. Afinal, o 
que é competência? 
No senso comum, utilizamos esse termo para indicar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. No 
âmbito jurídico, a competência diz respeito à responsabilidade delegada a uma pessoa ou instituição para 
apreciar, decidir ou julgar determinadas questões. Em administração, por sua vez, o conceito de competência 
está presente desde as primeiras teorias, tendo evoluído muito ao longo do tempo. 
Nos primórdios da ciência da Administração (período denominado de Taylorismo-fordismo, que vai de 1910-
1920), o conceito de competência era descrito como um conjunto de atributos necessários para a ocupação de 
um cargo restrito, vinculado à linha de produção. 1 
Após vários anos esquecido, o conceito de competência é revitalizado nos anos de 70 em razão dos trabalhos 
de McClelland, Gilbert e Boyatzis. Esses pesquisadores são os principais representantes da chama abordagem 
americana (ou corrente americana) da competência, que ainda hoje é a mais popular. Segundo a abordagem 
americana, a competência corresponde a um conjunto de capacidades (conhecimentos, habilidades e 
atitudes) que permitem à pessoa realizar determinado trabalho ou lidar com uma dada situação, expressos por 
comportamentos que identificam desempenhos esperados. 2 Na obra dos professores Joel Souza Dutra e Maria 
Tereza Fleury (2013), detalha-se a evolução do conceito de competência, a partir da abordagem americana: 
 
Para alguns autores, a maioria de origem norte-americana, que 
desenvolveram seus trabalhos nos anos 70, 80 e 90, competência é o 
conjunto de qualificações (underlying characteristics) que permite à 
pessoa uma performance superior em um trabalho ou situação. [...]. Com 
essa abordagem, Parry (1996, p. 50) resume o conceito de competência 
como sendo “um cluster de conhecimentos, skills e atitudes 
relacionadas que afetam a maior parte de um job (papel ou 
responsabilidade), que se correlaciona com a performance do job, que 
possa ser medido contra parâmetros bem aceitos, e que pode ser 
melhorada através de treinamento e desenvolvimento”. Essa abordagem 
foi disseminada no Brasil nos anos 80 e início dos anos 90 associada à 
ideia de perfil de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) 
necessário para que determinada pessoa pudesse ter uma boa 
performance em seu cargo (DUTRA, 2004). (Dutra, Fleury, 2013, 
p.34)3 
 
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Em linha com a abordagem norte-americana, na obra de Idalberto Chiavenato (2018), apresentam-se 
conceituações de competência como um conjunto de características que integram o repertório de um indivíduo 
(novamente, fala-se em conhecimentos, habilidades e atitudes), vejamos: 
 
Competência é a qualidade que uma pessoa possui e é percebida 
pelos outros. [...]. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas 
ou perdidas. Nisenbaum alega que competência é a integração de 
habilidades, conhecimento e comportamento que se manifesta com 
o desempenho das pessoas. [...] . Bloog tenta uma abordagem 
holística. Para ele, competência é o produto da multiplicação de três 
fatores: saber fazer (conjunto de informações, conhecimento e 
experiências), querer fazer (motivação, vontade e 
comprometimento) e poder fazer (ferramentas, equipamento e local 
de trabalho adequados). As competências surgem na medida em que 
esses três fatores são atendidos. (Chiavenato, 2018)4 
 
A abordagem norte-americana, apesar de ser a mais popular, não é a única que aparece em provas de 
concursos. Temos histórico de cobrança também da abordagem francesa, que é uma corrente doutrinária que 
se torna popular na década de 90 em razão dos artigos publicados pelo sociólogo francês Guy Le Boterf. 
Segundo a abordagem francesa, competência é o cruzamento da formação pessoal, educacional e da 
experiência profissional, capaz de orientar um “saber agir” responsável. Inteligência prática apoiada em 
conhecimentos, útil para produzir resultados e ser vinculada a um sistema de avaliações decorrentes da 
experiência pessoal e profissional que excede as exigências de um cargo ou função específica. 5 . Sobre tema, 
vejamos: 
 
Para Le Boterf (1994, 2000 e 2001), por exemplo, a competência não 
é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de 
treinamento, na verdade, competência é mobilizar conhecimentos e 
experiências para atender as demandas e exigências de 
determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, 
cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. 
Nessa abordagem, portanto, podemos falar de competência apenas 
quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber 
mobilizar o repertório individual em diferentes contextos. (Dutra, Fleury, 
2013, p.34)6 
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Perceba que, enquanto na abordagem americana, a competência é vista a partir de uma visão intrínseca 
(indivíduo competente é aquele que possui um conjunto sinérgico de conhecimentos, habilidades e atitudes), 
na abordagem francesa/inglesa, a competência é vista a partir de uma visão extrínseca (competência é a 
capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, a capacidade de gerar resultados e de assumir responsabilidades 
frente a situações de trabalho complexas). 
A partir dos anos 2000, emerge a corrente doutrinária mais contemporânea do conceito de competência. Trata-
se de uma abordagem integrada que congrega as duas anteriores. Segundo a abordagem integrada (ou 
modelo integrado), competências são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes – 
expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional –, que adicionam 
valor a pessoas e organizações na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais 
e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas. 7 Nas palavras de Fleury (2002), 
competência é um saber de agir responsável e reconhecido que agrega valor econômico para à organização e 
valor social ao indivíduo. Assim, de acordo com o modelo integrado, poderíamos esquematizar o conceito de 
competência da seguinte forma: 
 
O interessante desse esquema da abordagem integrada é que ele aglutina as duas abordagens (americana e 
francesa) e acrescenta a capacidade que a competência deve ter de gerar valor econômico e social. 
Já percorremos todas as abordagens do conceito de competência, mas que tal tiramos um pouco do 
administrês e colocarmos as perspectivas da abordagem americana e francesa de uma forma mais prática? Para 
tanto, vamos utilizar um exemplo simplificado. 
Imagine que eu e você devemos avaliar se o João, novo vendedor da nossa empresa,é ou não é competente. 
Para essa análise, inicialmente, vamos utilizar a abordagem americana. 
Na abordagem americana, a ênfase recai nas características que integram o repertório do João. Em outras 
palavras, devemos verificar se o João tem conhecimentos, habilidades e atitude. Verificamos que João é 
formado em Marketing e Vendas, ou seja, ele detém conhecimento (primeiro requisito atendido). Em seguida, 
para avaliar a habilidade (capacidade de transformar conhecimento teórico em prática), pedimos para o João 
elaborar uma previsão de vendas e um relatório de visita a um cliente. João realiza essas atividades sem 
qualquer tipo de dificuldade. Opa! Ele detém habilidade (segundo requisito atendido). Por fim, devemos avaliar 
se João possui atitude, isto é, devemos avaliar se João está comprometido e com vontade de trabalhar. Para 
tanto, conversamos com os colegas de trabalho de João e supervisor imediato. Todos afirmam que João sempre 
se mostra solícito quanto aos pedidos dos colegas e chega todo dia feliz e disposto para trabalhar. Não há 
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dúvidas, João tem atitude (terceiro requisito atendido). Assim, a partir da abordagem americana, podemos 
concluir que João é competente, isto é, tem conhecimento, habilidade e atitude. 
Caso utilizássemos a abordagem francesa, de outro modo, avaliaríamos simplesmente o comportamento e os 
resultados obtidos por João depois dos primeiros meses de trabalho. Não importa o diploma que o João possui 
ou as suas habilidades. O que nos interessa saber é simplesmente: João vendeu muito ou não? Se vendeu muito, 
trata-se de um vendedor competente. Do contrário, trata-se de um vendedor incompetente. 
Por fim, vejamos como a Fundação Getúlio Vargas – FGV já conceituou competência em concursos anteriores: 
 
As competências podem ser definidas como um conjunto de 
conhecimentos que o indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, 
dentro de um contexto organizacional, agregando valor à organização 
e a si mesmo (FGV, IBGE, Coordenador Censitário, 2019) 
 
Competências representam uma combinação de características 
pessoais e de conhecimentos e habilidades profissionais (FGV, 
TJ/RO, Pedagogo, 2015) 
 
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
(FGV, DPE/MT, Administrador, 2015) 
 
Perceba que a FGV conceitua competência a partir das abordagens que já aprendemos. Agora, é hora da dupla 
campeã (esquema + questões) para fixar esse conteúdo! 
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 CESPE – IPHAN – Analista – 2018 
Um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento do capital humano, o qual enfatiza o valor social que 
as competências e as capacidades humanas conferem às organizações. 
COMENTÁRIO: 
Segundo Fleury (2001), as competências conferem valor econômico às organizações e valor social as indivíduos. 
O enunciado misturou as coisas, por isso está errado. 
Gabarito: ERRADO 
 
FGV – CM Salvador – Analista – 2019 
Muitos gestores e colaboradores de organizações de vários tipos e tamanhos consideram a avaliação de 
desempenho praticada por suas organizações como uma ação contaminada por fatores subjetivos e por vieses 
que distorcem seu propósito. Modelos tradicionais vêm sendo substituídos por modalidades que estimulam a 
busca de informações atualizadas sobre as competências dos colaboradores, conceituadas como um conjunto 
de: 
a) responsabilidades; atribuições; autoridade; 
b) técnicas; vocações; crenças; 
c) conhecimentos; habilidades; atitudes; 
d) motivações; características de personalidade; aspirações; 
e) metas; objetivos; resultado. 
COMENTÁRIO: 
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O enunciado pede para assinalarmos a alternativa que melhor descreve o conceito de competência. Ora, 
sabemos que não existe uma única forma de conceituar competência e, assim, devemos procurar pela 
alternativa que descreve o conceito de competência, segundo abordagem americana (mais popular em provas), 
abordagem francesa ou abordagem integrada. 
A única alternativa que atende ao solicitado é a alternativa C, a qual descreve competência de acordo com a 
abordagem americana. 
Gabarito: C 
 
Dimensões do conceito de competência 
Já aprendemos que, segundo a abordagem americana, competência é o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes. Ora, mas o que significa cada uma dessas dimensões do conceito de competência? 
Em linhas gerais, podemos definir as dimensões do conceito de competência da seguinte forma: 
Conhecimento: trata-se do conhecimento técnico, do saber teórico de uma pessoa. São as informações 
adquiridas por meio da educação formal, programas de treinamento e experiência profissional. 
Habilidade: envolve a capacidade de transformar os conhecimentos em uma ação prática/resultados. É a 
dimensão do “Saber como” (Know-how). 
Atitude: elemento do “quer fazer” ou do “saber ser”. Representa a disposição, engajamento, determinação do 
profissional para realizar uma atividade. 
Além da compreensão, em provas, é oportuno conhecer as lições de autores prestigiados pelas bancas 
organizadoras. Na tabela a seguir, consolidamos as lições doutrinárias de Idalberto Chiavenato (2018) e 
Antônio Maximiano (2017): 
Dimensão 
Idalberto 
Chiavenato 
(2018) 
Antônio César 
Maximiano 
(2017) 
Pedro Paulo Carbone 
(2016) 
 
Conhecimento 
(Saber) 
 
Aprender a aprender 
Aprender 
continuamente 
Aumentar o 
conhecimento 
Aumentar o capital 
intelectual 
O conhecimento é feito de 
dados que fazem sentido – 
que têm significado, para 
cada pessoa. Assim, o 
conhecimento é atributo 
pessoal, diferente da 
informação e dos dados, 
que são eventos ou 
entidades externas. 
Refere-se ao “saber” que a 
pessoa acumulou ao longo de 
sua vida, algo relacionado à 
lembrança de conceitos, ideias 
ou fenômenos ou, em outras 
palavras, diz respeito ao saber o 
que e por que fazer (know-what 
e know-why), o que envolve a 
compreensão do princípio 
teórico que rege aquele 
processo e seu propósito 
 
Habilidade 
(Saber fazer) 
 
Aplicar o 
conhecimento 
Saber pensar e 
agregar valor 
Transformar o 
conhecimento em 
As aptidões compõem o 
potencial para a realização 
de tarefas ou atividades. 
Desenvolvidas por meio de 
treinamento e experiência, 
Capacidade de fazer uso 
produtivo do conhecimento 
que possui, promovendo a 
articulação entre os 
conhecimentos que detêm e 
uma ação. Durand (2000) 
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algo concreto e 
produtivo 
transformam-se em 
habilidades. 
explica que essa dimensão 
refere-se ao saber como fazer 
algo em determinado processo 
(know-how). 
 
Atitude 
(Querer fazer) 
 
Aplicar a habilidade 
Alcançar metas e 
objetivos 
Transformar a 
habilidade em 
resultado 
Atitudes são estados 
mentais de predisposição 
ou prontidão que 
influenciam a avaliação dos 
estímulos que as pessoas 
recebem. Dependendo das 
atitudes, a avaliação pode 
ser positiva ou negativa. A 
mudança de atitudes 
depende da mudança de 
crenças e sentimentos a 
respeito dos estímulos 
(outras pessoas, objetos, 
grupos, a própria pessoa). 
Refere-se aos aspectos sociais e 
afetivos relacionados ao 
trabalho (Durand, 2000). Esse 
componente da competência 
está relacionado a um 
sentimento ou ao grau de 
aceitação ou rejeição da pessoa 
em relação aos outros, a objetos 
ou a situações. O efeito da 
atitude é justamente ampliar a 
reação positiva ou negativa de 
uma pessoa, ou seja, sua 
predisposição ou intenção em 
relação à adoção de uma ação 
específica. 
 
Percebaque o conceito de competência envolve três dimensões. Assim, uma pessoa competente é aquela que 
congrega de maneira sinérgica: conhecimento, habilidade e atitude. A ausência de qualquer um desses 
elementos retira a competência daquele contexto. De maneira mais prática, imagine, por exemplo, um 
empregado que tenha doutorado em Engenharia de Produção. Será que ele é competente? 
Depende. Ele consegue transformar esse conhecimento em resultados para a organização? Ou seja, ele sabe 
como (habilidade) utilizar o conhecimento de engenharia para gerar maior valor (maior rentabilidade, produtos 
de mais qualidade, redução de custos, etc) para a empresa? Se ele não conseguir ou não quiser (atitude) 
transformar esse conhecimento em resultados, ele não será um profissional competente. Em resumo, não 
basta ter apenas conhecimento, ou apenas habilidade, ou apenas atitude. A competência pressupõe a presença 
das três dimensões, tudo bem? 
Para nunca mais esquecer, lembre-se que as dimensões da competência são CHA: conhecimento, habilidade e 
atitude. 
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CHÁ de JILÓ 
Na obra de Idalberto Chiavenato (2014), além do tradicional CHA (conhecimento, habilidade e atitude), o 
autor propõe a inclusão de uma nova dimensão ao conceito de competência, qual seja: o julgamento. 
Nas palavras do autor, O julgamento corresponderia à capacidade do indivíduo de analisar a situação e 
contexto, ou seja, ter a capacidade de ponderar prioridades e julgar fatos antes de tomar a atitude. Teríamos, 
segundo esse autor, uma sequência de construção de competência: 
Conhecimento ----> Habilidade -----> Julgamento ---- > Atitude 
A moda ainda não pegou nos concursos públicos. Contudo, considerando que Idalberto Chiavenato é 
aclamado pelas bancas organizadoras, é questão de tempo até esse conteúdo aparecer em provas. Assim, 
nosso mnemônico será Chá de Jiló. Rsrs 
 
CESPE – TRE/BA – Analista Judiciário – 2010) 
Sob a perspectiva do desempenho humano no trabalho, competência individual é o conjunto de 
conhecimentos profissionais expressos em determinado contexto organizacional. 
COMENTÁRIO: 
Sob o ponto de vista individual, a competência é o conjunto de conhecimento, habilidade e atitude (CHÁ). 
Gabarito: ERRADO. 
 
 
 
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CESPE – Técnico – MPU – 2018 
Os conhecimentos e as habilidades dos empregados são elementos essenciais para evidenciar competências, 
ao passo que as atitudes são fundamentais para materializar os resultados. 
COMENTÁRIO 
Enunciado interessante. De fato, os conhecimentos e as habilidades são elementos mais tangíveis (visíveis). É 
relativamente fácil identificar se uma pessoa possui conhecimento, bem como se sabe transformar esses 
conhecimentos em ações práticas. 
Imagine que João conhece uma receita de bolo e que em diversas ocasiões foi capaz de utilizar essa receita para 
fazer bolos. Nesse caso, conseguimos perceber (evidenciar) que João tem conhecimento e habilidade nessa 
seara. Contudo, não é tão visível se João vai querer fazer bolo no futuro. O elemento da atitude é menos visível 
e é fundamental para materializar os resultados. 
Gabarito: CORRETO 
 
Características da Competência 
A partir dos diferentes conceitos e abordagens que estudamos, podemos extrair algumas características 
fundamentais da competência, vamos analisá-las por partes: 
A competência existe dentro de um contexto 
A competência está presente dentro de um contexto. Funciona assim: uma pessoa pode ser muito competente 
em determinada área ou atividade e ser totalmente incompetente em outra. Em resumo: a competência não 
é um valor absoluto. Nesse sentido, não é tecnicamente apropriado afirmarmos simplesmente que João é 
competente. O mais adequado seria afirmar, por exemplo, que João é competente em elaborar projetos 
arquitetônicos. 
De maneira mais prática, eu tenho um nível de competência maior em Auditoria (por ter conhecimento, saber 
como fazer auditoria e gostar dessa área) do que em Culinária. Embora eu ame comida e goste de cozinhar 
(tenho atitude), falta conhecimento e habilidade nessa área. Em resumo, eu motivado em uma cozinha é 
certeza que o resultado será ruim..Rsrsrsrs. 
“Marcelo, mas você não poderia aprender um pouco?” 
SIM. E aí está outro ponto importantíssimo: as competências podem ser desenvolvidas. 
As competências podem ser desenvolvidas 
Sabe aquela história de complexo de Gabriela? 
“Eu nasci assim, eu cresci assim e vou ser sempre assim.” 
Então, é uma grande besteira. Todos nós vamos evoluindo ao longo do tempo e desenvolvendo novas 
competências e isso é absolutamente essencial em um mundo cada vez mais dinâmico. Imagine como estaria 
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a vida de um datilógrafo hoje em dia se ele não desenvolvesse novas competências. Provavelmente, ele estaria 
fora do mercado de trabalho. 
O concurseiro experimenta o desenvolvimento de competências de uma forma bastante vívida em sua jornada. 
Certamente, hoje, o seu nível de conhecimento sobre diversos assuntos é sensivelmente maior do que era 
quando começou sua jornada. 
Competência é percebida pelos outros 
Segundo Chiavenato (2012), competência é a qualidade que uma pessoa possui e é percebida pelos outros. 
Não basta ser arrogante e achar que é bom em alguma coisa para ser competente. Isso só é feio. É preciso que 
outras pessoas reconheçam em você determinada competência. 
Estamos tratando em um nível individual, mas isso também vale para as empresas. No âmbito organizacional, 
uma empresa competente é aquela que consegue transmitir valor para os seus consumidores. Por que muitas 
pessoas aceitam pagar R$10.000 ou mais em uma bolsa da marca Prada, por exemplo, mas não aceitam pagar 
R$1.000 em uma bolsa de uma loja de departamentos? 
Isso se deve, em grande parte, a essa competência que algumas organizações possuem de transmitir valor por 
meio de seus produtos. Uma marca torna-se competente quando é percebida pelos seus clientes como uma 
marca de confiança, de qualidade, de prestígio etc. 
Competência gera valor econômico e social 
Existem diversos conceitos de competência, contudo, um ponto central desses conceitos é que a competência 
deve gerar valor. Vamos entender isso melhor. 
Na gestão por competência, o aspecto central não é o diploma, não é a lábia, não é só a vontade de fazer. O 
ponto central é o quanto o indivíduo entrega de resultado/valor para organização. A competência está 
fortemente ligada aos resultados produzidos. Assim, saber, saber fazer e querer fazer algo irrelevante não torna 
uma pessoa competente. 
De maneira mais prática, imagine que João é auditor do TCU e que ele adora correr. Para a organização (TCU), 
a possível competência de João nessa área de corrida não é relevante. Ele pode se tornar um mega corredor e 
isso não afetará diretamente o desempenho dele como auditor. Assim, dentro de uma avaliação da instituição, 
isso não é uma competência. 
Se, por outro lado, João busca certificações internacionais em Auditoria e com esse novo patamar de 
conhecimento consegue produzir relatórios mais assertivos e completos, bingo! Temos uma competência. 
Em linha com essa preocupação com os resultados, temos a conceituação de competência segundo Fleury 
(2002). Segundo a autora, competência é um saber de agir responsável e reconhecido que agrega valor 
econômico para à organização e valor social ao indivíduo. 
 
 
 
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CESPE – STM – AnalistaJudiciário – 2011) 
As competências individuais e organizacionais agregam valor econômico e social a indivíduos e organizações, 
pois contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a 
capacidade de pessoas, equipes e organizações. 
COMENTÁRIO: 
Veja que o enunciado fala simplesmente que as competências são capazes de gerar valor econômico e social 
para indivíduos e organizações, ou seja, não traz o detalhamento (valor econômico para organização e valor 
social para o indivíduo). Aceite isso como correto. 
GABARITO: CORRETO 
 
CHECKPOINT 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
1) Descrever o contexto de surgimento da gestão por competências 
2) Conceituar competência, a partir da abordagem americana 
3) Conceituar competência, a partir da abordagem francesa 
4) Conceituar competência, a partir da abordagem integrada 
5) Descrever cada uma das dimensões do conceito de competência (Conhecimento, Habilidade e Atitude) 
 
Classificações de Competência 
É hora estudarmos as principais classificações doutrinárias que existem acerca das competências. Não vou 
mentir, a tipologia de competência é um dos assuntos mais controversos que existem em toda a disciplina de 
Administração. 
Temos, pelo menos, 22 classificações doutrinárias diferentes (e contraditórias entre si) que já foram exploradas 
em concursos anteriores, o que torna o estudo desse tópico bastante desafiador. Para mitigar o seu esforço e 
possível dificuldade em conciliar tantas classificações diferentes, enfatizaremos apenas as classificações já 
exploradas pela Fundação Getúlio Vargas – FGV. Em outras palavras, mapeamos os autores utilizados pela 
Tenho convicção que, nesse tópico, essa é a melhor estratégia de estudo. 
 
Tipologia quanto ao nível 
Utilizando-se como critério de classificação o nível no qual a competência é exercida, podemos classificar as 
competências em cinco tipos: competência individual, competência profissional, competência em equipe, 
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competência organizacional essencial (também chamada de core competences), competência organizacional 
básica.8 
Essa é a classificação mais cobrada em provas, por isso preste atenção. Na tabela a seguir, apresentam-se 
cada um desses tipos de competência, bem como suas respectivas definições e funções. 
Tipo de competência Definição Função 
Competência individual 
Repertório de conhecimentos, 
habilidades e atitudes detidos pelo 
indivíduo. 
Identifica o capital humano do 
indivíduo. 
Competência profissional 
Repertório de conhecimentos, 
habilidades e atitudes desejados para a 
ocupação de cargos, funções, papéis ou 
espaços ocupacionais. Tipo de 
competência que, na organização, 
identifica-se com o nível micro-
organizacional. 
Compõe o capital humano 
organizacional desejável, e como 
tal, é o objeto a ser trabalho 
através dos processos de RH para 
produção dos resultados 
organizacionais. 
Equipe 
Conjunto interdependente de 
conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessários para a realização de tarefas 
da equipe, oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e 
de articulações coletivas, que produzem 
benefícios pela sinergia e pelo 
compartilhamento. Tipo de competência 
que, na organização, identifica-se com o 
nível meso-organizacional. 
Fornece auxílio para o 
desdobramento “em cascata” dos 
elementos de desempenho 
esperado: da organização às 
unidades; das unidades aos 
indivíduos. 
Organizacional Essencial 
(core compentences) 
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a 
energia produtiva dos funcionários, que 
possibilitam satisfazer expectativas e 
necessidades de clientes ou usuários, e 
manter a sustentabilidade da 
organização, na medida em que são 
competências de domínio 
organizacional. Tipo de competência 
que, na organização, identifica-se com o 
nível macro-organizacional. 
Diferencia a organização, 
estabelecendo identidade própria, 
e fornece os elementos 
necessários para a identificação 
das competências individuais 
universais, isto é, que devem ser 
comuns a todos os funcionários. 
Organizacional básica 
São necessárias para o funcionamento 
da organização. Podem ser comuns e 
transversais a várias organizações, na 
medida em que são competências de 
domínio social. 
Associada a processos clássicos de 
trabalho. A ausência dessa 
competência compromete as 
operações da organização, 
dificultando ou mesmo impedindo 
seu funcionamento. 
 
Perceba que essa é uma classificação bem intuitiva. Competências que o João possui, por exemplo, são 
competências individuais. As competências necessárias para ocupar o cargo de auditor são competências 
profissionais. As competências que uma equipe deve possuir para trabalhar coletivamente são competências 
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de equipe. No nível organizacional, temos as competências que distinguem uma organização de seus 
concorrentes, que são denominadas de competências organizacionais essenciais. Por fim, também no nível 
organizacional, temos as competências organizacionais básicas que estão relacionadas a atividades comuns de 
todas as empresas (compras, almoxarifado, operações, vendas, folha de pagamento etc). 
Vale pontuar que a FGV, inspirada na doutrina de Joel Dutra, gosta de ressaltar que a competência individual 
possui duas dimensões: a) capacidades; b) entregas. Ora, o que Joel Dutra propõe nada mais é que a abordagem 
integrada para conceituar a competência. As capacidades correspondem ao conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que cada indivíduo possui (competência, segundo abordagem americana) e as entregas 
correspondem à agregação de valor que o indivíduo fornece para organização e para si (competência, segundo 
abordagem francesa). Vejamos um trecho da obra desse autor: 
 
 
Figura 1.1 – Conceitos de Competência. 
Fonte: Dutra (2002) 
 
Há grande diversidade de conceitos sobre competências que podem ser 
complementares. Estruturamos esses vários conceitos na Figura 1.1, na 
qual temos, de um lado, as competências entendidas como o conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa 
exercer seu trabalho; e de outro lado, temos as competências entendidas 
como a entrega da pessoa para a organização. 
 
FGV – IBGE – Coordenador Censitário – 2019 
As competências podem ser definidas como um conjunto de conhecimentos que o indivíduo mobiliza e aplica, 
de forma reiterada, dentro de um contexto organizacional, agregando valor à organização e a si mesmo. Esse 
conceito destaca que a competência individual tem duas dimensões, a saber: 
a) capacidades e entregas; 
b) atitudes e desempenho; 
c) conhecimentos e atitudes; 
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d) metas e desempenho; 
e) expectativas e entregas. 
COMENTÁRIO: 
Nessa questão, a FGV utiliza o conceito de Dutra para conceituar as duas dimensões da competência individual. 
Segundo o autor, a competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma pessoa, que, 
associada às suas capacidades, agregam valor ao negócio ou à empresa onde atua e a ele mesmo. 
Trata-se de um conceito de competência inspirado no modelo integrado, o qual reúne a preocupação com as 
capacidades do indivíduo (conhecimentos, habilidades e atitudes), típica da abordagem americana, com a 
preocupação com os resultados, típica da abordagem francesa. 
Portanto, alternativa A está correta. 
Gabarito: A 
 
Tipologia quanto à relevância 
Outro critério que pode ser utilizado para classificarmos as competências é o de relevância (ou importância)da 
competência. Nessa classificação, existem quatro possibilidades: emergente, declinante, estável (ou 
fundamental) e transitória. 
Tipo de competência Definição Função 
Emergente 
 
Competências a serem enfatizadas 
na organização, em função de uma 
nova orientação estratégica, do 
desenvolvimento tecnológico, ou de 
mudanças na natureza do trabalho. 
Tipologia que permite direcionar 
os esforços e recursos da 
organização prioritariamente para 
a manutenção das competências 
que são consideradas necessárias 
ao desenvolvimento da 
organização. Permite, assim, o 
estabelecimento de planos de 
desenvolvimento de 
competências convergentes com 
os planos estratégicos da 
organização. 
Declinante 
 
Competências que se constituíram 
parte importante da empresa num 
passado recente, mas se tornarão 
cada vez menos importantes 
devido a mudanças na estratégia 
organizacional, na natureza do 
trabalho ou na tecnologia vigente. 
Essas competências estão 
perdendo suas funções com o 
passar do tempo, seja em razão de 
uma mudança estratégica, seja 
em razão do trabalho ou da 
tecnologia utilizada. 
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Estável (ou fundamental) 
 
Competências necessárias para o 
funcionamento da organização, que 
tendem a permanecer estáveis ao 
longo do tempo. 
Competências que permanecerão 
úteis para os próximos anos da 
organização. 
Transitória 
 
Competências importantes apenas 
em momentos de crise ou de 
mudança, que podem ser essenciais 
em situações críticas e de transição, 
sem estar diretamente relacionadas 
ao negócio da organização. 
Competências úteis para 
contornar situações temporárias. 
 
Novamente, temos uma classificação bastante intuitiva. Para classificar corretamente as competências, basta 
analisar o que ocorrerá com a relevância da competência nos próximos anos. Se a relevância da competência 
tende a aumentar, trata-se de uma competência emergente. Se a relevância da competência tende a 
permanecer estável, trata-se de uma competência estável. Se a relevância da competência tende a diminuir, 
trata-se de uma competência declinante. Por fim, temos ainda as competências transitórias que são úteis 
apenas em circunstâncias de transição. 
A ideia central dessa classificação é estimular que a organização busque fortalecer as competências que 
tendem a se mostrar mais relevantes no futuro ou ao menos tendem a manter o nível de importância. Moleza, 
né? 
 
Tipologia quanto à amplitude da população 
Nessa tipologia, adota-se como critério de classificação a amplitude da população que se espera desenvolva a 
competência. Nesse caso, teremos dois tipos de competência: competências genéricas (úteis para todos os 
cargos da organização) e competências específicas (úteis para atividades específicas). 
 
Tipo de competência Definição Função 
Genéricas 
Descrevem comportamentos 
desejados em diferentes 
ocupações, representam 
requisitos comuns ou atributos 
básicos para a ocupação de 
diferentes cargos em uma 
organização. 
Ajudam a conferir unidade e 
estabilidade às equipes. 
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Específicas 
Indicam certo grau de 
especialização próprio de um 
papel ocupacional, linguagem 
específica ou função produtiva. 
Contribuem para a diferenciação 
de perfis de competências. 
 
Além desses dois tipos, alguns autores propõem ainda um nível intermediário denominado de competências 
funcionais, as quais indicariam as competências necessárias para um grupo de indivíduos que atuam em uma 
mesma unidade administrativa (setor). 
Em resumo, caso a competência seja útil para diversos os cargos, trata-se de uma competência genérica 
(habilidade de trabalhar em equipe ou de se comunicar bem, por exemplo). Caso se trate de uma competência 
útil para um setor específico (competência para realizar vendas para clientes externos, por exemplo), trata-se 
de uma competência funcional. Por fim, caso seja uma competência útil apenas para um cargo específico ou 
para uma atividade específica, trata-se de uma competência específica. 
 
Tipologia quanto ao papel organizacional 
Também é possível distinguir as competências de acordo com sua aplicabilidade ou não para um cargo de 
gestão. Nessa classificação, teremos dois tipos de competências: competências gerenciais e não gerenciais. 
 
Tipo de competência Definição Função 
Gerenciais 
Comportamentos esperados dos 
profissionais que exercem função 
de supervisão, coordenação ou 
liderança. 
Orientação do comportamento 
gerencial através da especificação 
do perfil de competências do líder. 
Não Gerenciais 
Comportamentos relevantes em 
profissionais que desempenhem 
atividades de caráter técnico, de 
assessoramento ou operacional, 
sem exercício formal da liderança. 
Especificação do perfil de 
competências dos ocupantes de 
cargos técnicos ou de 
assessoramento. 
 
Tipologia quanto à natureza do desempenho individual 
É possível ainda classificar as competências de acordo a sua influência no desempenho individual. Nessa 
classificação, temos três tipos de competência: universais, comportamentais e técnicas. Vejamos as definições 
e funções de cada uma dessas competências: 
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Tipo de competência Definição Função 
Universais 
(ou estratégicas) 
Indicam os elementos comuns a 
todos os funcionários da 
organização, ancorados e 
derivados da competência 
organizacional, resguardando-
lhes vinculação com a promoção 
de vantagem competitiva. 
Promovem identidade 
organizacional no nível das 
competências orientadas para os 
resultados relevantes para a 
estratégia da organização. 
Comportamentais 
(ou relacionais) 
Representam o modelo de 
comportamento da organização, 
traduzindo seu sistema de 
valores em referenciais de 
comportamento. Têm foco em 
habilidades relacionais e exigem o 
controle emocional. Diferenciam, 
segundo o papel ocupacional, 
funcionários e gestores. 
Orientam o modelo de 
comportamento que estabelece e 
normaliza as relações internas e 
favorece o alcance dos resultados 
desejados pela organização. 
Técnicas 
Associadas ao desempenho de 
atividades técnicas, de 
assessoramento ou 
operacionais. Têm foco cognitivo 
e operacional, exigindo o controle 
restrito de conhecimentos. 
Diferenciam, segundo o papel 
ocupacional, funcionários e 
gestores. 
Dirigem os processos de trabalho 
e seus resultados, conferindo 
objetividade ao sistema de 
avaliação e acompanhamento. 
 
Embora existam muitas outras classificações doutrinárias, essas classificações são aquelas que 
costumeiramente são exploradas pela FGV. Como de costume, resta-nos esquematizar e praticar com algumas 
questões para fixarmos o conteúdo: 
 
 
 
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FGV – IMBEL – Analista – 2021 
As competências coletivas, que geram a diferenciação de uma organização e o valor percebido pelos clientes, 
são conhecidas como 
a) básicas. 
b) essenciais. 
c) superiores. 
d) declinantes. 
e) transitórias. 
COMENTÁRIO: 
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Alternativa A. Errado. As competências básicas são aquelas necessárias para o funcionamento da organização. 
Podem ser comuns e transversais a várias organizações, na medida em que são competências de domínio social 
Alternativa B. Certo. As competências essenciais correspondem ao conjuntode estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a energia produtiva dos funcionários, que possibilitam satisfazer 
expectativas e necessidades de clientes ou usuários, e manter a sustentabilidade da organização. As 
competências essenciais diferenciam a organização, estabelecendo a identidade própria. 
Alternativa C. Errado. Essa classificação não faz uma referência clara a algum tipo de competência. 
Alternativa D. Errado. As competências declinantes são competências que tendem a ser tornar pouco 
relevantes no futuro. 
Alternativa E. Errado. As competências transitórias são competências necessárias por uma organização apenas 
em circunstâncias temporárias, tais como crises ou fusões de empresas. 
Gabarito: B 
 
FGV – CODEBA – Analista Portuário – 2016 
Um administrador deve ser capaz de reconhecer uma competência essencial de sua organização, a fim de 
utilizá-la adequadamente na elaboração do planejamento estratégico. A identificação de uma competência 
essencial é um processo complexo que demanda atenção, pois pode definir todo o planejamento. 
Assinale a opção que apresenta características de uma competência essencial. 
a) É um diferencial entre a empresa e os competidores e é sustentável no longo prazo. 
b) Permite o domínio de mercado no curto prazo, mas não é sustentável no longo prazo. 
c) Não é o centro do propósito organizacional, mas apoia o desenvolvimento da organização. 
d) É apoiada pelas vantagens competitivas para se tornar sustentável no médio prazo. 
e) É um diferencial entre a empresa e os competidores e é sustentável no curto prazo. 
COMENTÁRIO: 
A questão pede para assinalarmos o conceito de competência essencial. Vale relembrar que as competências 
essenciais correspondem ao conjunto de estratégias, procedimentos, normas e tecnologias que catalisam a 
energia produtiva dos funcionários, que possibilitam satisfazer expectativas e necessidades de clientes ou 
usuários, e manter a sustentabilidade da organização. As competências essenciais diferenciam a organização, 
estabelecendo a identidade própria. 
Nas palavras de Idalberto Chiavenato, as competências essenciais são as competências básicas e fundamentais 
para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem 
àquilo que cada organização sabe fazer melhor que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar 
as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso. Elas são fundamentais para a eficácia organizacional. 
Alternativa A. Certo. A alternativa descreve corretamente uma característica das competências essenciais. 
Alternativa B. Errado. A competência essencial é sustentável no longo prazo. 
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Alternativa C. Errado. As competências essenciais são o centro do propósito organizacional. 
Alternativa D. Errado. A competência essencial é sustentável no longo prazo 
Alternativa E. Errado. A competência essencial é sustentável no longo prazo. 
 
CHECKPOINT 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
1) Descrever os tipos de competência, quanto ao nível 
2) Descrever os tipos de competência, quanto à relevância 
3) Descrever os tipos de competência, quanto à amplitude da população 
4) Descrever os tipos de competência, quanto ao papel organizacional 
5) Descrever os tipos de competência, quanto à natureza do desempenho 
 
Gestão por competência 
Não adianta desenvolver conceitos e classificações doutrinárias, se isso não puder ser aplicado para melhorar 
os resultados das organizações. A gestão por competências busca exatamente utilizar todos os conhecimentos 
desenvolvidos pela psicologia, pedagogia, sociologia e administração acerca das competências para auxiliar as 
organizações a atingirem os seus objetivos. 
A gestão por competências, em regra, preocupa-se com os processos de planejamento, captação, 
desenvolvimento e avaliação de competências. 
 
A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar, 
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização – 
individual, grupal e organizacional –, as competências necessárias à 
consecução de seus objetivos. (Brandão e Bahry, 2005)9 
 
Para estruturar todos os processos de gestão por competências de maneira organizada e racional, utilizam-se 
modelos de gestão por competência. Em outras palavras,os modelos de gestão por competência têm papel 
fundamental, pois é por meio desses modelos que colocamos em prática todo o conhecimento desenvolvido 
acerca de competências. Sobre a finalidade dos modelos de gestão por competência, vejamos o que o professor 
da FGV Pedro Carbone ensina: 
 
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A proposta essencial de um modelo de gestão por competências consiste 
em compreender quais são as competências organizacionais essenciais 
para o sucesso corporativo, desdobrá-las em termos de competências 
profissionais, e desenvolvê-las com os seus funcionários (Carbone, 2016, 
p.50) 
 
O trecho transcrito é fundamental para a compreensão de toda lógica subjacente dos diferentes modelos de 
gestão por competência. Todos eles, em essência, parte da lógica de identificar as competências 
organizacionais essenciais (lembra delas? As competências essenciais são aquelas que diferenciam a 
organização de seus concorrentes, são competências capazes de satisfazer as expectativas dos clientes e que 
são sustentáveis no longo prazo). Uma vez identificadas as competências organizacionais (competências de 
toda a organização), verifica-se o papel de cada cargo, isto é, verifica-se as competências profissionais 
necessárias. Por fim, compara-se as competências profissionais (competências necessárias para o exercício do 
cargo) com as competências que cada indivíduo da organização possui (competência individual). 
Assim, embora existam diferentes modelos de gestão por competências, a lógica deles pode ser 
esquematizada da seguinte forma: 
 
 
Entendendo a lógica desse esquema, fica muito fácil compreender os diferentes procedimentos e conceitos 
que permeiam a gestão por competências. Portanto, vamos entender bem cada uma das partes: 
1- Competências que a organização precisa (competências essenciais e básicas) 
Para que haja gestão por competências, precisa-se identificar todas as competências que a organização como 
um todo precisa possuir para alcançar os seus objetivos. Essas competências costumam ser retiradas da 
estratégia da empresa. 
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De maneira mais prática, imagine que o supermercado Pão de Adoçante definiu como objetivo aumentar o 
ticket médio por cada cliente. Para alcançar esse objetivo, o supermercado escolheu a estratégia de utilizar 
ofertas relâmpagos anunciadas para clientes que estão no supermercado. Assim, no nível organizacional, para 
implantar essa estratégia o supermercado precisará de competências para formular ofertas relâmpago 
atrativas e economicamente viáveis, bem como competência para comunicar essas ofertas de maneira atrativa 
para os clientes. 
2- Competências que os cargos necessitam (competências profissionais) 
Uma vez que as competências da organização foram definidas, olha-se para a estrutura organizacional e se 
verifica quais os cargos que possuem ou devem possuir essas competências. Em alguns casos, é preciso até 
mesmo criar novos cargos na estrutura organizacional ou reformular as atribuições dos cargos. 
No exemplo do supermercado Pão de Adoçante, verificou-se que o cargo de analista de marketing já possui, 
dentre suas atribuições, a formulação de ofertas. Além disso, a divulgação e comunicação de ofertaspode ser 
feita pelo cargo de repositor, seja por meio de placas de preço, seja por meio de divulgação no sistema de som 
do supermercado. 
3- Competências que os indivíduos possuem (competências individuais) 
Nesse ponto, já sabemos as competências que cada cargo deve possuir. Assim, resta verificar se as pessoas que 
ocupam esses cargos já possuem as competências necessárias. Esse processo de comparação de competências 
necessárias com competências disponíveis é denominado de mapeamento de competências. Após verificar o 
mapeamento de competências, fica fácil definir quais são os gaps de competência (diferença entre 
competências necessárias e competências disponíveis) e, assim, estabelecer uma forma de suprir essas lacunas. 
Existem três formas básicas de suprimir as gaps/lacunas de competências: recrutando pessoas externas, 
desenvolvendo as competências internamente por meio de treinamento e seleção – T&D e realizando parcerias 
e alianças estratégicas (transfere a execução das atividades para outra organização). Cada uma dessas medidas 
possui vantagens e desvantagens cabendo ao gestor ter a sensibilidade para ponderá-las e escolher o melhor 
caminho a depender da situação. 
No exemplo do supermercado Pão de Adoçante, durante o mapeamento de competências, verificou-se que o 
Pedro, analista de marketing, não tem conhecimento suficiente sobre a estrutura de custos dos produtos do 
supermercado para formular ofertas relâmpagos adequadas. Ao identificar esse gap de competência, definiu-
se que o Pedro irá participar de um treinamento específico de contabilidade de custos antes de formular as 
ofertas. Quanto à divulgação dessas ofertas, verificou-se que o Zacarias, um dos repositores do supermercado, 
elabora excelentes placas de preços e é bastante desinibido ao falar no microfone do sistema de. Assim, no 
caso do Zacarias, não há gap de competências, sendo que o empregado pode ser designado para realizar a 
atividade de divulgação das ofertas relâmpago. 
 
A depender do autor, o número de etapas e nome de cada etapa modifica-se de modelo para modelo, porém 
os diferentes modelos de gestão por competências seguem essa lógica simples e intuitiva de partir das 
competências necessárias para organização até chegar na identificação das competências que precisam ser 
desenvolvidas por cada indivíduo. 
 
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CESPE – STM – Analista Judiciário – 2011) 
O mapeamento de competências consiste na definição dos objetivos estratégicos e na identificação de 
competências individuais e organizacionais. 
COMENTÁRIO: 
A definição dos objetivos estratégicos é feito no planejamento estratégico. O objetivo do mapeamento de 
competências é identificar as competências (individuais e organizacionais) necessárias e as competências 
existentes. 
Gabarito: Errado 
 
Modelos de gestão de competências em cinco etapas 
Uma das metodologias mais disseminadas em provas de concursos públicos para implantação da gestão por 
competências baseia-se em uma sequência de cinco etapas. Essa metodologia é descrita pelos professores 
Hugo Pena Brandão e Carla Patrícia Bahry10. 
N. Etapa Descrição 
1 
Formulação 
Estratégica 
Oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus 
objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indicadores de desempenho 
e as metas, com base nos objetivos estratégicos estabelecidos. 
2 
Mapeamento de 
competências 
Diagnóstico das competências. Identifica-se a lacuna de competência existente 
entre as competências necessárias para o alcance dos objetivos e as 
competências disponíveis na organização. 
3 
Captação de 
competências 
Seja por meio de ações de capacitação, seja por meio de ações de seleção, 
desenvolvem-se as competências necessárias para que a organização minimize 
os gaps de competências 
4 
Acompanhamento 
e avaliação 
Avaliação de desempenho para apurar os resultados obtidos. Além disso, 
comparam-se os resultados alcançados com os resultados esperados 
5 Retribuição 
Atividade reconhecer e premiar o bom desempenho, adoção de um sistema 
remuneratório baseado em competências 
 
FGV - IBGE - Analista - Educação Corporativa - 2016 
Antônio foi convidado a apresentar um projeto para a sistematização da gestão por competências em sua 
empresa. Para apresentar um projeto adequado, Antônio estudou várias referências distintas e fez visitas a 
empresas que se destacavam na área. Ao término do processo, Antônio concluiu que a gestão por 
competências é um processo que possui um conjunto de etapas, incluindo: 
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a) identificação das estratégias organizacionais e elaboração de planos de capacitação; 
b) redefinição das estratégias organizacionais e foco na lucratividade; 
c) reposicionamento estratégico e elaboração de planos de capacitação; 
d) foco na lucratividade e identificação das competências genéricas; 
e) diagnóstico das lacunas de competências e reposicionamento estratégico. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Certo. A alternativa apresenta duas etapas da gestão de competências. 
Alternativa B. Errado. A primeira etapa é a formulação da estratégia, e não a redefinição. Foco na lucratividade 
não é etapa da gestão por competências. 
Alternativa C. Errado. A elaboração de planos de capacitação é a terceira etapa da gestão por competência. 
Reposicionamento estratégico não faz parte das etapas da gestão por competências. 
Alternativa D. Errado. A identificação de competências ocorre durante o mapeamento de competências, que é 
a segunda etapa. No entanto, foco na lucratividade não é uma das etapas da gestão por competências. 
Alternativa E. Errado. Reposicionamento estratégico não faz partes das etapas da gestão por competências. 
Quer lembrar as etapas da gestão por competências, veja: 
Dentro dessa nova perspectiva sobre os subsistemas de gestão de pessoas, Brandão e Guimarães (2001) propõe 
um seguinte processo contínuo de alinhamento das práticas de gestão de pessoas com o modelo integrado de 
gestão por competências. Seguindo esses autores, esse alinhamento ocorreria por meio de um processo 
desenvolvido nas seguintes etapas: 
1. Formulação estratégica: formulação da estratégia da organização. Elaboram-se missão, visão, valores e 
objetivos estratégicos. 
2. Mapeamento de competências: diagnóstico das competências. Identifica-se a lacuna de competência 
existente entre as competências necessárias para o alcance dos objetivos e as competências disponíveis na 
organização. 
3. Captação de competências: Seja por meio de ações de capacitação, seja por meio de ações de seleção, 
desenvolvem-se as competências necessárias para que a organização minimize os gaps de competências. 
4. Acompanhamento e avaliação: avaliação de desempenho para apurar os resultados obtidos. 
5. Retribuição: atividade reconhecer e premiar o bom desempenho, adoção de um sistema remuneratório 
baseado em competências. 
Gabarito: A 
 
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Mapeamento de competências 
O mapeamento de competências, uma das etapas da gestão de competências, tem como objetivo identificar 
o gap ou lacuna de competências, ou seja, a diferença entre as competências já existentes e aquelas necessárias 
para que a organização cumpra com sucesso a sua estratégia de atuação. 
Podem ser utilizados diversos instrumentos/ferramentas para que a organização identifique as competências 
necessárias para atingir seus objetivos. Ribas e Salim (2013) destacam as seguintes: 
Análise documental: análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização 
(missão, visão defuturo, objetivos organizacionais etc.). 
Entrevista: analisa-se a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental, visando 
identificar as competências relevantes à organização. 
Grupo focal: quando nem o pesquisador nem os profissionais, objetos do estudo, dispõem de tempo para 
entrevistas individuais, alternativa é realizar uma entrevista coletiva, também denominada grupo focal (o 
entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discussão dos participantes). 
Observação: constitui um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes. 
Questionário: formulários com diversas questões. 
As fontes mais adotadas para identificar as competências disponíveis de uma organização são as avaliações de 
desempenho. Existem uma multiplicidade de tipos de avaliação de desempenho que combinam entrevistas, 
dados quantitativos e qualitativos 
 
CESPE – DPU –Psicólogo – 2016 
Em gestão de pessoas, a pesquisa documental, considerada um método de baixa eficiência, é pouco adotada 
para a identificação das competências organizacionais. 
COMENTÁRIO: 
A análise documental é um dos instrumentos utilizados para identificação e mapeamento das competências 
necessárias e das competências disponíveis. 
Gabarito: ERRADO 
 
CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2018 
O mapeamento de competências se propõe a identificar as lacunas de aprendizagem e os recursos para a 
concretização da estratégia organizacional. 
COMENTÁRIO: 
Questão capciosa. O papel do mapeamento de competências é identificar as lacunas de aprendizagem e 
fornecer insumos para a construção dos subsistemas de gestão de pessoas (seleção, avaliação de desempenho, 
remuneração, treinamento e desenvolvimento, descrição e análise de cargos). 
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Contudo, não podemos afirmar que o mapeamento de competências se propõe a identificar os recursos para a 
concretização da estratégia organizacional. Esse papel é feito pelo planejamento estratégico, que é muito mais 
amplo. O mapeamento de competências tem aplicação restrita ao elemento humano (pessoas) não cabendo a 
essa ferramenta identificar, por exemplo, os recursos tecnológicos necessários para que a organização 
aumente a produção de veículos da indústria. 
Em resumo: o enunciado extrapola a função do mapeamento de competências que é restrita à área de gestão 
de pessoas para confundir essa ferramenta com o planejamento estratégico. 
Gabarito: ERRADO 
 
A Gestão por Competências nos diferentes subsistemas de gestão de pessoas 
A gestão por competência traz uma nova perspectiva sobre os subsistemas tradicionais de gestão de pessoas. 
Existe uma revisão na forma de realizar desde a seleção até a retribuição(remuneração) dos empregados. 
 
▪ Descrição e análise de cargos: realizada de acordo com as competências necessárias na organização, seja em 
nível individual, seja em nível coletivo. 
 
▪ Seleção: o recrutamento e a seleção de pessoas são realizados por meio de técnicas baseadas em 
competências. O ideal é identificar os candidatos que possuam as competências necessárias para o exercício 
do cargo, bem como as demandas futuras da organização. Existe uma grande orientação para a carreira do 
candidato, e não apenas para determinada posição. 
 
Gestão por 
competências
Descrição 
e análise 
de cargos
Avaliação
RemuneraçãoT&D
Seleção
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▪ Avaliação por competências: A avaliação de competências é um formato que auxilia o empregado e a 
organização a identificar as competências que precisam ser desenvolvidas. A avaliação de desempenho por 
competências é uma forma de identificar os potenciais dos funcionários e melhorar o desempenho da equipe 
e o ambiente de trabalho. 
 
▪ Treinamento e desenvolvimento por competências: Utilizando-se as informações coletadas por meio da 
avaliação por competências, cria-se um plano de desenvolvimento para os colaboradores com o objetivo de 
aperfeiçoar e potencializar o perfil de cada indivíduo e estimulá-lo a desenvolver um número cada vez maior 
de competências, seja por meio de programas formais de aprendizagem (cursos, treinamentos formais, etc), 
seja por meio informais (troca de experiências, conversas). Fomenta também o compromisso do empregado 
com a própria qualificação (autoaperfeiçoamento). 
 
▪ Remuneração por competências: o sistema de remuneração deve refletir as competências almejadas pela 
organização. Os critérios de remuneração devem ser amplamente divulgados para servir como orientação 
das ações individuais. O indivíduo que desenvolva competência alinhada com a estratégia da organização e 
que produza resultados deve ser recompensado de maneira justa. 
 
CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016) 
A gestão por competências orienta a realização do planejamento, da captação, do desenvolvimento e da 
avaliação das competências nos diferentes níveis organizacionais, visando à utilização e ao fortalecimento das 
competências da organização. 
COMENTÁRIO: 
A gestão por competência influencia todos os subsistemas de gestão de pessoas. O objetivo, de fato, é 
fortalecer as competências da organização para que se atinja o nível desejado de competências e, por 
consequência, os objetivos estratégicos. 
Gabarito: CORRETO 
 
Terminamos a parte teórica da aula de hoje. Bem tranquilo, né? 
 
Chegou a hora de praticarmos com questões. 
 
Forte Abraço 
 
Marcelo Soares 
 
Prof. Marcelo Soares 
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Questões comentadas pelo professor 
1. FGV - Analista Especializado (IMBEL)/Analista de Recursos Humanos/2021 
A Síndrome do burnout, doença cada vez mais comum, caracteriza-se pelo desinteresse e desmotivação para 
o trabalho e pode acarretar forte impacto negativo na produtividade dos colaboradores de uma organização. 
Analisando a Síndrome de burnout à luz da gestão por competências, percebe-se que essa doença afeta 
diretamente 
a) os conhecimentos. 
b) as informações. 
c) as experiências. 
d) as habilidades. 
e) as atitudes. 
COMENTÁRIO: 
A síndrome de Burnout ou síndrome do esgotamento profissional é um distúrbio psicológico causado pelo 
excesso de trabalho, podendo causar exaustão, esgotamento e estresse físico, dentre outros sintomas. Essa 
síndrome afeta diretamente a motivação do colaborador, ou seja, a vontade de querer fazer as atividades. 
Na gestão por competências, sabemos que na definição clássica (conhecimento, habilidade e atitude) o querer 
fazer corresponde as atitudes. A atitude representa a disposição, engajamento, determinação do profissional 
para realizar uma atividade. Portanto, a alternativa correta é a letra E. 
Gabarito: E 
2. FGV - Analista Especializado (IMBEL)/Analista de Recursos Humanos/2021 
As competências coletivas, que geram a diferenciação de uma organização e o valor percebido pelos clientes, 
são conhecidas como 
a) básicas. 
b) essenciais. 
c) superiores. 
d) declinantes. 
e) transitórias. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. As competências básicas são aquelas necessárias para o funcionamento da organização. 
Podem ser comuns e transversais a várias organizações, na medida em que são competências de domínio social 
Alternativa B. Certo. As competências essenciais correspondem ao conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a energia produtiva dos funcionários, que possibilitam satisfazer 
Prof. Marcelo Soares 
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expectativas e necessidades de clientes ou usuários, e manter