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GESTÃO DE PROJETOS - VISÃO PMI 
CARLOS FERNANDO DA ROCHA SANTOS 
 
 
Conceitos Básicos do Gerenciamento de Projetos 
 
Nas últimas décadas, o ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a 
aprimorar o gerenciamento de projetos como ferramenta para lidar com as mudanças 
estratégicas, táticas e operacionais. 
 
O conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos proporciona a compreensão da 
necessidade de sua aplicação para dar maior chance de sucesso aos projetos. 
 
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo. Exemplos de projetos: 
 
 Construção de uma casa; 
 Implantação de um sistema informatizado de controle do faturamento. 
 
Uma operação é um esforço de trabalho contínuo de um processo repetitivo que segue os 
procedimentos da organização. 
 
Início e término do projeto são definidos antes do início do trabalho. Este termina quando: 
- Os objetivos são alcançados; 
- Fica claro que os objetivos não podem ou não serão alcançados; 
- A necessidade que originou o projeto não existe mais; 
- Único - Produz um resultado único; 
- Desenvolvido progressivamente, em etapas distintas. 
 
Em 1969, foi criado o PMI® (Project Management Institute), tendo como base a ideia de que 
existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projeto e que estas práticas poderiam ser 
documentadas. 
 
O PMI® foi criado com o objetivo de organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em 
gerenciamento de projetos no mundo. O instituto produziu “Um Guia do Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®), que é uma referência básica no 
nível de conhecimentos e melhores práticas de gerenciamento de projetos. 
 
Também é ele que certifica profissionais em gerenciamento de projetos. Esta certificação, muito 
valorizada no mercado, é denominada PMP – Project Management Professional. Esta disciplina se 
fundamenta na visão de gerenciamento de projetos preconizada pelo PMI®. 
 
Em geral, os projetos são criados para atender os objetivos estratégicos da organização 
estabelecidos no seu Plano Estratégico. 
 
Os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos são: 
 
- Não cumprimento dos prazos; 
- Mudanças de escopo constantes; 
- Problemas de comunicação; 
- Escopo não definido adequadamente; 
- Riscos não avaliados adequadamente; 
- Recursos humanos insuficientes; 
- Concorrência entre as atividades rotineiras e o projeto na utilização dos recursos; 
- Não cumprimento do orçamento; 
- Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridades; 
- Estimativas incorretas ou sem fundamento. 
 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas 
as atividades do projeto, com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes 
envolvidas. 
 
O escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento 
de projetos. Também é chamada de PMO (Project Management Office). Ele pode ser central, para 
atender toda a organização, ou descentralizado para atender a uma determinada área funcional. 
 
As partes interessadas (stakeholders) são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou 
aqueles cujos interesses podem ser afetados pela execução ou resultado do projeto. São 
exemplos de partes interessadas: 
 
• Gerente do projeto; 
• Patrocinador; 
• Cliente; 
• Gerentes funcionais; 
• Equipe do projeto; 
• Escritório de projetos. 
 
Gerenciar projetos possibilita uma maior previsibilidade e probabilidade de atingir seus objetivos. 
Os principais benefícios do gerenciamento do projeto são: 
 
- Maior comprometimento com objetivos e resultados; 
- Disponibilidade de informação para a tomada de decisão; 
- Melhorias na qualidade do resultado do projeto; 
- Minimização dos riscos em projetos; 
- Maior integração entre as áreas; 
- Maior satisfação do cliente. 
 
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem 
sequencial de execução, podendo ser sobrepostas. Uma fase de um projeto possui um grupo de 
atividades relacionadas de forma lógica e a sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma 
ou mais entregas. Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável. 
 
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo 
de vida genérico: 
- Início; 
- Organização e preparação; 
- Execução do trabalho; 
- Encerramento. 
 
O PMBOK® agrupa os processos de gerenciamento de projeto em dez disciplinas chamadas áreas 
de conhecimento de gerenciamento de projetos, que se aplicam na maioria das vezes para a 
maior parte dos projetos. 
 
Os objetivos destas áreas se conhecimento são: 
 
• Gerenciamento de integração do projeto - Garantir que os diversos elementos do projeto 
serão coordenados de maneira integrada; 
• Gerenciamento de escopo do projeto - Garantir que o projeto incluirá todo e somente o 
trabalho necessário para o sucesso do projeto; 
• Gerenciamento do tempo do projeto - Garantir que o projeto será concluído no prazo 
previsto; 
• Gerenciamento de custos do projeto - Garantir que o projeto será concluído dentro do 
custo previsto; 
• Gerenciamento da qualidade do projeto - Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de 
qualidade esperados; 
• Gerenciamento dos recursos humanos do projeto - Garantir a utilização efetiva dos 
recursos humanos do projeto; 
• Gerenciamento das comunicações do projeto - Garantir a geração, coleta, disseminação, 
armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de 
maneira adequada; 
• Gerenciamento das partes interessadas - Garantir o engajamento das partes interessadas 
com os objetivos do projeto; 
• Gerenciamento dos riscos do projeto - Garantir a identificação, análise, planejamento, 
monitoramento e controle dos riscos do projeto; 
• Gerenciamento de aquisições do projeto - Garantir as aquisições de bens e serviços 
externos à organização do projeto. 
 
Os processos das áreas de conhecimento são distribuídos em cinco grupos de processos de 
gerenciamento de projeto. Um grupo de processos deve ser entendido como o trabalho de 
gerenciamento que deve ser feita em cada fase do ciclo de vida do projeto. Assim: 
 
- Iniciação: estabelece as ações para dar início ao projeto ou fase do projeto; 
- Planejamento: planeja e mantém um plano de trabalho viável para atingir os objetivos 
definidos para o projeto; 
- Execução: coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os 
produtos a serem entregues em cada fase; 
- Monitoramento e controle: mede e avalia o desempenho do projeto e toma medidas a fim de 
assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos; 
- Encerramento: formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto. 
 
As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às 
suas necessidades e realidade, que abrangem: 
 
• Definição dos processos de gerenciamento de projetos; 
• Ferramentas e técnicas a serem utilizadas; 
• Modelos de documentos. 
 
Geralmente, estas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em 
gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®. 
 
Gerenciamento do Início do Projeto 
 
O início do projeto abrange definir ações para dar início ao projeto ou uma fase de um projeto em 
andamento. Algumas ações envolvem: 
 
 Definição do gerente do projeto; 
 Entendimento da justificativa do projeto; 
 Entendimento do próprio projeto; 
 Autorização formal para o início do projeto; 
 Identificação das pessoas e organizações envolvidas no projeto. 
 
O documento que, após sua aprovação, autoriza formalmente o início do projeto ou uma fase do 
projeto é denominado“termo de abertura do projeto” (project charter). Esse documento: 
 
 Define o gerente de projetos, suas responsabilidades e autoridade; 
 É emitido pelo iniciador ou patrocinador, podendo ser externo à organização do projeto; 
 Documenta as necessidades de negócio e o entendimento do projeto. 
 
O termo de abertura do projeto pode conter as seguintes informações: 
 
• Descrição do projeto – apresenta uma breve apresentação do projeto; 
• Justificativa do projeto - relaciona o projeto aos objetivos do negócio; 
• Objetivos do projeto - define os fatores que o projeto deverá atender; 
• Requisitos - Nesta fase inicial, os requisitos identificados do projeto são de alto nível. Os 
requisitos podem ser características ou especificações do produto ou do trabalho do 
projeto; 
• Riscos - Os riscos do projeto já identificados podem ser documentados; 
• Cronograma de marcos - Os marcos do cronograma são agrupamentos de entregas e 
funcionam como um ponto de controle; 
• Orçamento - É a estimativa de custo para o projeto. É comum nesta fase inicial que esta 
estimativa seja baseada em histórico de projetos semelhantes ou na verba disponível para 
o projeto; 
• Gerente do projeto, suas responsabilidades e nível de autoridade - O nome do gerente de 
projetos designado e o esclarecimento de suas responsabilidades e autoridade delimitam 
sua atuação; 
• Nome e autoridade da pessoa que autoriza o termo de abertura - O nome e a assinatura 
pelo responsável pela emissão do termo de abertura. 
 
As partes interessadas (stakeholders) são pessoas, grupos e organizações envolvidas no projeto 
ou aqueles cujos interesses podem ser afetados pela execução ou resultado do projeto. 
 
A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível. Descobrir a 
existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do 
projeto. 
 
São exemplos de stakeholders: 
 
• Gerente do projeto - É o responsável pelo sucesso do projeto e pela gestão de todos os 
aspectos relacionados a ele; 
 
• Patrocinador - É um executivo na organização que garante a disponibilidade dos recursos 
financeiros da organização para o projeto; 
 
• Cliente – É aquele que solicita e geralmente quem utiliza o produto, serviço ou resultado do 
projeto; 
 
• Gerentes funcionais - Podem ser afetados pelo projeto diretamente, através da direta e 
efetiva participação no projeto, ou indiretamente, na disponibilização de recursos humanos; 
 
• Equipe do projeto - É composta pelo próprio gerente de projetos, os profissionais que 
participam do gerenciamento do projeto e por aqueles que o executam; 
 
• Escritório de projetos - É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de 
projetos e programas de uma área ou de toda a organização. 
 
Ao identificar as partes interessadas do projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os 
aspectos: 
• Seus interesses e expectativas no projeto; 
• O nível de influência desses interesses e seus possíveis impactos no projeto. 
 
A partir dessa análise, devem-se traçar estratégias de abordagem para cada uma das partes 
interessadas, para garantir seu engajamento durante o desenvolvimento do projeto. 
 
Algumas informações são coletadas durante a identificação e análise das partes interessadas, 
como por exemplo: nome, cargo, papel ou função no projeto, informações de contato, principais 
interesses no projeto, nível de influência, nível de autoridade, impacto no caso dos interesses não 
serem atendidos e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos. 
 
Para documentar estas informações, é criado o documento denominado “registro das partes 
interessadas”, que é mantido atualizado ao longo do desenvolvimento do projeto. As informações 
desse registro serão utilizadas na elaboração do plano de comunicação do projeto e no plano de 
engajamento dos stakeholders. 
 
Gerenciamento do Planejamento do Projeto 
 
O planejamento do projeto abrange definir ações para planejar e manter um plano de trabalho 
viável para atingir os objetivos do projeto. 
 
Os processos de planejamento possuem forte iteração entre si. À medida que os processos são 
elaborados, geram análises mais detalhadas em outros processos. Por exemplo: a limitação de 
custo ou prazo pode provocar riscos no projeto. Por outro lado, um plano de ação relacionado a 
um risco pode prever a inclusão de atividades no cronograma para minimizá-lo. 
 
É provável que na etapa de planejamento do projeto não se tenha todo o detalhamento do 
trabalho a ser realizado. 
 
A documentação gerada durante o planejamento do projeto possibilita identificar os riscos 
associados a esta falta de detalhamento e que ações devem ser tomadas durante a execução e 
controle do projeto para lidar com estas mudanças. A identificação de uma mudança durante a 
execução, provavelmente, implicará na análise do plano de gerenciamento do projeto. 
 
O propósito do plano de gerenciamento do projeto é definir como o projeto será executado, 
monitorado, controlado e encerrado. Esse plano integra todos os planos auxiliares do projeto. 
 
O documento pode ser resumido ou detalhado, dependendo do tamanho e complexidade do 
projeto. 
 
O plano documenta as seguintes informações, mas não se limitam a elas: 
 
− Os processos de gerenciamento de projetos selecionados para o projeto. Por 
exemplo: se não houver contratação de fornecedores, não é necessário planejar 
as aquisições; 
− Ferramentas e técnicas a serem utilizadas nos processos selecionados; 
− As linhas de base para acompanhamento do desempenho do projeto. 
 
Dependendo do tamanho e complexidade do projeto, o plano do projeto pode conter um ou mais 
dos seguintes planos auxiliares: 
 
 Plano de gerenciamento dos requisitos – Define como os requisitos serão analisados, 
documentados e gerenciados durante todo o projeto; 
 
 Plano de gerenciamento do escopo – Orienta como o escopo será definido, documentado, 
verificado, gerenciado e controlado; 
 
 Plano de gerenciamento do cronograma - Documenta os processos de gerenciamento do 
tempo e as ferramentas e técnicas que serão utilizadas; 
 
 Plano de gerenciamento dos custos - Estabelece as atividades e os critérios de 
planejamento, estruturação, estimativa e controle dos custos do projeto; 
 
 Plano de gerenciamento da qualidade - Descreve como as políticas de qualidade na 
organização serão aplicadas e define os procedimentos de controle e garantia de qualidade 
e o processo de melhoria contínua para o projeto; 
 
 Plano de melhorias no processo - Descreve as etapas de análise das atividades de valor dos 
processos, objetivando a exclusão ou eliminação de desperdícios e ineficiências; 
 
 Plano de gerenciamento dos recursos humanos - Documenta como os recursos humanos 
devem ser definidos, alocados e gerenciados; 
 
 Plano de gerenciamento das comunicações - Registra as necessidades das partes 
interessadas, os meios e métodos de comunicação e a frequência com que deverão 
ocorrer; 
 
 Plano de gerenciamento das partes interessadas - Registra as necessidades dos 
stakeholders e descreve como o engajamento das partes interessadas será gerenciado; 
 
 Plano de gerenciamento dos riscos - Documenta como será estruturado o gerenciamento 
dos riscos ao longo do projeto; 
 
 Plano de gerenciamento das aquisições - Descreve como os processos de aquisição serão 
gerenciados de acordo com as necessidades do projeto; 
 
 Plano de gerenciamento de configurações - Registra como a documentação do projeto deve 
ser identificada e controlada e suas revisões tratadas. 
 
O plano do projeto deve ser aprovado pelos envolvidos na sua execução e usado no dia a dia do 
projeto. Para tanto, usualmente, como término do processo planejamento, é realizada uma 
reunião para a apresentaçãodo plano. Esta reunião (chamada de reunião de kickoff) dá a partida 
para a execução do projeto. 
 
Esse plano serve como referência no controle de mudanças do projeto e, geralmente, é revisado e 
atualizado após uma mudança aprovada. 
 
A estrutura do plano é composta de duas partes principais: os planos auxiliares e as linhas de 
base, sobre as quais o desempenho do projeto será avaliado. 
 
As linhas de base do projeto são: 
 Linha de base do escopo; 
 Linha de base do cronograma; 
 Linha de base do desempenho de custos. 
 
Planejamento do escopo do projeto 
 
A elaboração do planejamento se inicia pela definição do escopo, compreendendo claramente o 
que deve ser feito: 
 
• Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas do projeto? 
• Qual trabalho precisa ser realizado para atender a essas expectativas? 
• Quais são as características e funcionalidades do produto final do projeto? 
• O que não será feito pelo projeto? 
• Quais são os produtos, serviços ou resultados que devem ser entregues durante o 
desenvolvimento do projeto? 
 
Os requisitos das partes interessadas incluem os anseios, necessidades e expectativas 
quantificadas e documentadas. Bem detalhados, melhoram o entendimento das necessidades e 
são mais facilmente gerenciáveis. 
 
Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura do 
projeto. 
 
Para a coleta dos requisitos do projeto e do produto do projeto, são utilizadas diversas técnicas. O 
gerente de projetos deve utilizar a técnica mais apropriada para cada parte interessada. Um 
requisito não identificado nesta fase pode exigir mudanças e criar conflitos durante a execução do 
projeto. 
 
O resultado da coleta dos requisitos é consolidado no documento denominado “documentação de 
requisitos”. De modo a conhecer a origem dos requisitos, também é criado o documento 
denominado “matriz de rastreabilidade dos requisitos”. 
 
Os requisitos podem ser classificados em: 
– Requisitos do produto (requisitos técnicos, de segurança, de desempenho); 
– Requisitos do projeto (requisitos de negócio, de gerenciamento de projeto, de 
entregas). 
 
As técnicas e ferramentas que ajudam na identificação dos requisitos são: 
 
 Entrevistas - Individuais e feitas com cada parte interessada. Geralmente parte-se de um 
questionário inicial enviado com antecedência para o entrevistado. À medida que ele dá as 
informações, novas perguntas podem surgir; 
 
 Grupos focais – Seu objetivo é reunir as diversas partes interessadas e especialistas de 
uma área para entender as expectativas e percepções sobre um aspecto do projeto. Para 
ser eficiente, uma pessoa de fora da discussão deve assumir o papel de facilitador para 
promover uma discussão interativa sobre o assunto; 
 
 Workshops facilitados - São sessões que trazem profissionais de diversas áreas funcionais 
para definir os requisitos. É uma técnica muito utilizada para rapidamente definir requisitos 
que transpassam diversas áreas da organização e conciliar as diferenças; 
 
 Técnicas criativas de grupo - São atividades em grupo que podem ser usadas para 
identificar requisitos do projeto e do produto a ser criado, ou mesmo formas alternativas de 
solução. Seguem alguns exemplos: 
 
• Brainstorm: todos os participantes apresentam qualquer coisa sobre o projeto e 
produto que lhe vem à mente. Um facilitador organiza a discussão; 
 
• Técnica de Delphi – Um requisito é enviado para especialistas que participam 
anonimamente. As respostas são compiladas por um moderador e reenviadas para os 
especialistas para revisão, até que o consenso seja alcançado; 
 
 Diagrama de afinidade – As ideias geradas por qualquer outra técnica são classificadas de 
acordo com sua semelhança; 
 
 Questionários e pesquisas - Auxiliam a tomada de decisões específicas - mais apropriados 
para grandes públicos. O questionário deve e ser preparado para obter respostas objetivas 
e parametrizáveis; 
 
 Observações - As pessoas geralmente acham difícil descrever o que fazer. A ideia é 
observar os indivíduos e verificar como eles executam seu trabalho. Às vezes, a melhor 
forma de entendê-las é observá-las, mesmo que o processo esteja documentado; 
 
 Protótipos - uma forma de obter o feedback dos interessados, criando algo que eles 
possam experimentar. Há algo concreto para criticar. 
 
O escopo do produto abrange as características ou funções que devem compor o produto do 
projeto. São representados por especificações e funções do produto. 
 
Imagine um projeto de construção de uma residência. A planta baixa, do tipo de telhado e o 
paisagismo são exemplos de especificações do produto do projeto. 
 
O escopo do projeto abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, 
serviço ou resultado com as características e funções especificadas. São representados pelas 
entregas intermediárias do projeto. Uma entrega é qualquer produto e serviço a ser produzido 
para a conclusão do projeto. 
 
No exemplo de construção de uma residência, são exemplos de entregas: fundação, estrutura, 
paredes e telhado. 
 
A declaração do escopo do projeto é um documento elaborado para: 
 
• Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto; 
• Apresentar um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas 
no projeto; 
• Orientar a equipe durante a execução; 
• Fornecer a linha de base do escopo para facilitar o controle e a avaliação de mudanças de 
escopo. 
 
Esse documento contém as seguintes informações: 
 
 Descrição do escopo do produto - Características ou funções que devem compor o produto, 
serviço ou resultado do projeto; 
 
 Escopo não incluído ou escopo excluído – Explicita o que está excluído do escopo, para não 
causar dúvidas ou suposições; 
 
 Entregas do projeto - Qualquer produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido 
para a conclusão de um projeto; 
 
 Restrições do projeto – São fatores que restringem as opções da equipe do projeto. Por 
exemplo: restrição de recursos profissionais, de tecnologia, de prazo ou orçamentária; 
 
 Premissas do projeto – São prerrequisitos ou fatores considerados verdadeiros para efeito 
de planejamento. Caso não aconteçam, podem impactar o projeto. Por exemplo: o 
equipamento principal será entregue no canteiro de obras até o dia 20 de abril. 
 
A estrutura analítica de projetos (EAP), ou work breakdown structures (WBS), é uma forma de 
representar o escopo do projeto, ou seja, o trabalho do projeto, em forma de entregas. A figura é 
similar a um organograma de pessoal. 
 
• Consiste em decompor as principais entregas do projeto do projeto em componentes 
menores, mais facilmente monitorados e controláveis; 
 
• Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacotes de trabalho; 
 
• Deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto; 
 
• Pode ser criada a partir de modelos disponíveis na organização ou de projetos; 
 
• Pode ser organizada de diversas maneiras, como, por exemplo, por fases ou principais 
entregas: 
 
 É possível realizar medições a partir do elemento da EAP e avaliar quais entregas já foram 
realizadas, quantas estão em andamento e quais estão atrasadas; 
 
 Um documento complementar à EAP, denominado dicionário da EAP, ajuda no entendimento 
dos seus elementos, pois pode apresentar, entre outras informações, o código identificado de 
conta, a descrição de cada trabalho, recursos necessários, estimativas de custos e requisitos 
de qualidade; 
 
 A linha de base do escopo é formada pela declaração do escopo, EAP e dicionário da EAP; 
 
 A linha de base do escopo faz parte do plano do projeto. A linha de base do escopo serve 
como referência quando ocorrerem dúvidas sedeterminado trabalho ou entrega está ou não 
contemplada no escopo do projeto; 
 
 As atividades do cronograma, que representam como o trabalho do projeto deve ser feito, 
serão definidas a partir dos pacotes de trabalho. 
 
Planejamento do Cronograma do Projeto 
 
O planejamento do tempo do projeto, para a elaboração do seu cronograma, avalia as seguintes 
questões: 
– Quais são as atividades necessárias para produzir as entregas do projeto? 
– Quais são as dependências entre as atividades? 
– Quantos recursos são necessários para realizá-las? 
– Qual a duração de cada atividade? 
 
Lista de atividades do cronograma - Primeiramente, as atividades do cronograma são 
decompostas a partir das entregas definidas nos pacotes de trabalho da Estrutura Analítica de 
Projetos (EAP). Quantas detalhadas forem as atividades, melhor podem ser gerenciadas. 
 
Sequenciamento das atividades - as dependências entre as atividades podem ser: 
 
• Obrigatórias - inerentes à natureza do trabalho. É também chamada de lógica 
rígida. Exemplo: a estrutura do prédio só pode ser feita após a fundação; 
• Arbitrárias ou preferenciai - geralmente definidas com base em experiências 
anteriores ou melhores práticas. Exemplo: os testes de um sistema são realizados 
após o término do desenvolvimento; 
• Externas - são atividades externas ao projeto. A aprovação de órgãos 
reguladores é um exemplo de atividade externa ao projeto. 
 
Para representar as dependências entre as atividades, utiliza-se o método do diagrama de 
precedência (MDP), que é a técnica mais utilizada nos softwares de gerenciamento de 
projetos. Este método permite quatro tipos de relações de dependência: 
 
• Término para início - A atividade sucessora só pode iniciar após o término 
da atividade predecessora. É a mais usual. Este é o tipo mais utilizado; 
• Término para término - A atividade sucessora só pode terminar após o 
término da atividade predecessora; 
• Início para início - A atividade sucessora só pode iniciar após o início da 
atividade predecessora; 
• Início para término - O término da atividade sucessora depende da 
iniciação da atividade predecessora. Raramente acontece na prática. 
 
Após o sequenciamento das atividades, é necessário identificar os tipos de recursos: pessoas, 
equipamentos, software, hardware ou material, e as quantidades necessárias para a realização 
das atividades. 
 
São utilizadas algumas técnicas para realizar estas estimativas, tais como: 
• Dados históricos de projetos realizados; 
• Análise de alternativas de execução, como por exemplo, a análise de “fazer com 
recursos próprios” ou “comprar”; 
• Dados publicados para auxílio a estimativas, como por exemplo, taxas de produção, 
preços preestabelecidos com fornecedores, entre outros. Na construção civil, esta 
técnica é comum. 
 
Após estimar os recursos, é preciso estimar o período de trabalho ou horas que serão 
necessárias para concluir as atividades do cronograma. Algumas técnicas utilizadas na 
elaboração das estimativas de duração: 
 
− Opinião especializada - baseada na experiência com atividades similares ocorridas 
em outros projetos. Devem-se considerar o impacto do desempenho e produtividade 
dos recursos para cada situação; 
 
− Estimativas por analogia – baseada em informações históricas de atividades reais 
similares. Utilizada quando não se tem muita informação sobre o projeto; 
 
− Estimativas paramétricas – é um modelo matemático que multiplica a quantidade de 
trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo: metros por hora, 
unidade por dia; 
 
− Estimativa de três pontos (PERT) – baseia-se na definição de três tipos de 
estimativas: a otimista, a mais provável e a pessimista. Assim, após obter esta três 
estimativas, aplica-se a seguinte fórmula: 
PERT= (1x duração otimista + 4x duração mais provável + 1x duração pessimista)/ 
6. 
 
O cronograma é consequência dos produtos do trabalho realizado para listar e sequenciar as 
atividades, estimar seus recursos e durações. Assim, para finalizar o cronograma faltam as 
datas de início e fim do projeto e das atividades. 
 
Uma vez criado o cronograma, é necessário analisá-lo. Para tanto, é preciso conhecer o 
caminho crítico do projeto, confirmar se as datas planejadas atendem às necessidades do 
cliente e avaliar a utilização dos recursos programados para a execução das atividades. 
 
O método do caminho crítico é uma técnica de análise de rede sequencial do cronograma que 
calcula as datas de início e término mais cedo e mais tarde, de cada atividade do cronograma, 
considerando sua duração e precedência. Nesta técnica, não é avaliada a disponibilidade dos 
recursos para a realização das atividades. 
 
A partir desse cálculo, é possível avaliar o tempo de folga ou flexibilidade do cronograma e das 
atividades. 
 
O caminho crítico do projeto é o caminho de maior duração nas quais todas as atividades 
possuem folga zero ou folga mínima, caso o próprio projeto tenha folga para o término. 
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico ocasiona igual atraso na conclusão do 
projeto. 
 
Atrasos em tarefas que não se encontram no caminho crítico não afetam a duração do projeto, 
pois possuem folgas. Pode haver mais de um caminho crítico no projeto. 
 
O conhecimento do caminho crítico do projeto é fundamental para a avaliação dos riscos e 
controle, pois qualquer atraso nas atividades do caminho crítico deve ser criteriosamente 
avaliado. 
 
Após a determinação do caminho crítico, é possível que a data de término prevista do projeto 
seja maior do que a data esperada. Neste caso, podem-se utilizar técnicas de compressão do 
cronograma que possibilitam reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. São elas: 
 
− Compressão (crashing) – adicionar recursos internos às atividades do caminho 
crítico. A desvantagem desta técnica é o aumento de custos. Neste caso, deve-se 
avaliar a análise custo/ benefício de manter o prazo prometido e aumentar os 
custos; 
 
− Paralelismo (fast traking) – consiste em iniciarmos ao mesmo tempo duas atividades 
que, em princípio, seriam realizadas em sequência. Ao optar por esta técnica, pode 
haver um aumento dos riscos do projeto e eventualmente retrabalho. 
 
Uma vez que o cronograma foi aprovado, sua representação pode ser de várias formas, mas 
as mais usuais são: 
 
• Gráfico de Gantt (barras) – Apresenta o cronograma a partir de barras, demonstrando 
as datas de início e término de cada atividade e sua sequência; 
 
• Gráfico de Marcos – Apresenta o término das principais entregas ou algum evento 
relevante do projeto. 
 
Após a aprovação do cronograma, este servirá como linha de base para o gerenciamento do 
tempo do projeto. 
 
Planejamento dos Custos do Projeto 
 
O planejamento dos custos do projeto consiste em: 
– Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para completar o 
trabalho do projeto; 
– Consolidar esses custos para compor o orçamento do projeto. 
 
O primeiro passo é elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para concluir 
o trabalho do projeto. Este está representado pelas atividades do cronograma. 
 
As estimativas são elaboradas para todos os recursos cujos custos serão atribuídos ao projeto, 
como por exemplo: mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações. 
 
Existem diversas técnicas e ferramentas para auxiliar nestas estimativas, como por exemplo: 
 
− Estimativa por analogia ou top-down (de cima para baixo) – baseada em 
informações históricas de projetos reais semelhantes e opinião especializada; 
 
− Estimativa bottom-up (de baixo para cima) – estima-se o custo de cada atividade do 
projeto, para posteriormente agrupá-las numa estimativa de custo total do projeto; 
 
− Estimativa paramétrica – utiliza relação estatísticae outras variáveis. Por exemplo: 
utiliza-se este modelo na estimativa de custo de construções (R$/m²); 
 
− Estimativa de três pontos ou PERT – baseia-se na definição de estimativas de 
custos, considerando a variabilidade e riscos; 
 
− Opinião especializada – a opinião especializada fornece discernimento sobre o 
ambiente do projeto e informações sobre projetos similares ocorridos. Também 
opina sobre a combinação das técnicas. 
 
Após a elaboração das estimativas das atividades, o próximo passo é elaborar o orçamento do 
projeto. Esta etapa consiste em agregar os custos estimados das atividades para definir a linha 
de base de custos a ser utilizada na medição do desempenho do projeto. Nesta linha de base, 
devem ser consideradas as reservas de contingência para os riscos identificados do projeto. 
 
Tipicamente, a representação gráfica do orçamento ao longo do ciclo de vida do projeto é uma 
curva S. 
 
É recomendável definir uma reserva de gerenciamento para mudanças inesperadas. Esta 
reserva não é considerada na linha de base de custos, mas deve ser considerado no 
orçamento da organização. 
 
A reserva de gerenciamento somente pode ser utilizada pelo gerente de projetos mediante a 
aprovação superior da organização. 
 
Planejamento da Qualidade 
 
O planejamento da qualidade do projeto considera a qualidade do projeto e do produto. A 
qualidade deve ser referenciada a um padrão, pois não existe qualidade absoluta. 
 
O objetivo do planejamento da qualidade é definir: 
– Padrões de qualidade e/ou requisitos relevantes para o projeto e suas entregas; 
– Critérios de qualidade para avaliar as entregas; 
– Métricas de desempenho de qualidade do projeto. 
 
A qualidade, no contexto do projeto, visa o atendimento as expectativas das partes 
interessadas, que esperam que seus requisitos sejam atendidos dentro de uma margem de 
tolerância. 
 
Em geral, as organizações já possuem uma política de qualidade estabelecida e documentada. 
Os padrões podem ser estabelecidos pela própria organização ou por órgãos independentes, 
como, por exemplo, a ISO (Internacional Organization for Standardization). 
 
Os principais benefícios da qualidade são: 
− Aumento da satisfação das partes interessadas; 
− Redução dos custos (custos de correção de falhas); 
− Aumento da produtividade; 
− Menos geração de retrabalho. 
 
Existe um custo de atender aos padrões de qualidade para o projeto, denominado custo da 
qualidade. Há três tipos de custos de qualidade: 
 
• Custo da prevenção (por exemplo: documentação do processo, treinamento); 
• Custo de avaliação do produto ou serviço (por exemplo: teste, inspeção); 
• Custos de falhas ou de má qualidade (por exemplo: custo do retrabalho). 
 
A análise custo/ benefício é uma das técnicas utilizadas para avaliar se o custo da qualidade 
compensa o valor do benefício proporcionado pelo gerenciamento da qualidade. 
 
A prevenção vem antes da correção, pois o custo de corrigir defeitos é maior do que preveni-
los. 
 
A base da melhoria continua é o ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir). Também com o 
objetivo de aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e do produto do projeto, 
existem diversas iniciativas amplamente conhecidas, tais como: Seis Sigma e Gerenciamento 
da Qualidade Total. 
 
Durante o planejamento, são definidas as métricas de qualidade utilizadas durante os 
processos de garantia da qualidade do gerenciamento. Algumas métricas utilizadas são: 
− Desempenho no prazo; 
− Desempenho de custo; 
− Frequência de rejeição. 
 
Planejamento de Recursos Humanos do Projeto 
 
O planejamento de recursos humanos consiste em: 
– Identificar e documentar funções e responsabilidades; 
– Apresentar as relações hierárquicas do projeto; 
– Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal. 
 
Alguns fatores devem ser considerados para o planejamento da equipe do projeto, como: tipo 
de organização, fatores técnicos, habilidades interpessoais, localização da equipe e influência 
das partes interessadas. 
 
Os requisitos dos recursos das atividades, definidos por ocasião do trabalho para estimar os 
recursos a serem utilizados para conclusão das atividades, ajudam no planejamento da equipe 
do projeto. 
 
O planejamento dos recursos humanos deve abranger, entre outros itens: 
 Papéis e responsabilidades –apresentam os responsáveis pelo trabalho, 
normalmente em forma de matriz; 
 Organogramas do projeto – indica a estrutura hierárquica do projeto; 
 Plano de gerenciamento de pessoal - contém: previsão de mobilização de 
pessoal, calendário de recursos, necessidades de treinamento, previsão de 
liberação de pessoal, reconhecimento e recompensas. 
 
Planejamento das Comunicações 
 
A falha de comunicação nos projetos representa uma das maiores ameaças para o sucesso do 
projeto, como se pode observar no estudo de caso “Venda de produtos na internet”. 
 
Pesquisas mostram que aproximadamente 60% das empresas que participaram do “Estudo de 
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, Project Management Institute” 
consideram que a comunicação é um dos problemas que ocorrem com mais frequência nos 
projetos. 
 
“Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo 
adequado e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as 
informações que são necessárias”. 
 
Planejar adequadamente a comunicação envolve identificar: 
 
− O que precisa ser comunicado? 
Informações como: termo de abertura do projeto, Plano do projeto, relatórios de status do 
projeto, relatórios de desempenho do projeto, Registro de riscos, ocorrência de riscos, mudanças 
solicitadas, mudanças aprovadas, mudanças rejeitadas, lições aprendidas, entre outras. 
 
− Quem deve ser comunicado? 
Cada situação exige a seleção das partes interessadas envolvidas com a comunicação, como por 
exemplo, o patrocinador, cliente, parceiros, gerentes funcionais, equipe do projeto, fornecedores e 
Escritório de Projetos. 
 
− Como deve ser comunicado? 
A comunicação pode ser: 
• Escrita ou oral; 
• Formal (relatórios, apresentações) ou informal; 
• Interna ou externa (cliente, público); 
• Vertical (entre nível da gerência e seus subordinados) ou horizontal (entre 
pares). 
 
Existem diversos meios de transmissão das informações como: reuniões, e-mail, videoconferência, 
ferramentas de colaboração e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projeto. 
 
− Quando deve ser comunicado? 
A frequência de distribuição da informação pode ser, por exemplo: semanal, mensal, diária, no 
início do projeto ou no encerramento do projeto. 
 
A definição da frequência depende do tipo de informação, meio, tamanho do projeto e da 
disponibilidade do destinatário. 
 
O plano de gerenciamento das comunicações fornece as seguintes informações, mas não se 
limitam a elas: 
− Descrição da informação a ser comunicada; 
− Motivo da distribuição da informação; 
− Pessoa responsável pela distribuição da informação; 
− Pessoas que receberão as informações; 
− Formato da informação (ata de reunião, documento Word); 
− Métodos ou meios de transmissão (e-mail, reunião); 
− Frequência de distribuição da informação (semanal, mensal). 
 
O plano de gerenciamento das comunicações faz parte do plano do projeto. Os dados 
identificados das partes interessadas na fase de iniciação do projeto, como grau de interesse, 
nível de influência e impacto, devem ser consideradas no planejamento das comunicações. 
 
Planejamento do Engajamento das Partes Interessadas (Stakeholders) 
 
O planejamento das partes interessadas visa identificar as pessoas e organizações impactadas 
pelo trabalho do projeto ou com o seu resultado, conhecer suas necessidades e expectativas e 
estabelecer abordagens de envolvimento que permitam o alinhamento eengajamento destas 
partes interessadas com os objetivos do projeto. 
 
A identificação e análise das partes interessadas são levadas a efeito em duas etapas: 
 
Etapa 1 - Identificar todas as partes interessadas e suas informações relevantes; 
 
Etapa 2 - Identificar e classificar o impacto potencial que cada parte interessada pode gerar para 
o projeto. Os modelos de classificação podem ser: poder x interesse; poder x influência e 
influência x impacto. 
 
As informações que podem ser coletadas das partes interessadas são: nome, cargo, 
responsabilidades, departamento, expectativa, papel ou função no projeto, informações de 
contato, principais interesses no projeto, nível de influência, nível de autoridade, impacto no caso 
dos interesses não serem atendidos e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos. 
 
Quanto mais cedo forem identificadas as partes interessadas, menor o risco impacto negativo no 
projeto. A partir dessa análise, traçam-se estratégias de abordagem específicas para cada parte 
interessada, as quais são gerenciadas ao longo do projeto. 
 
Planejamento dos Riscos 
 
“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo 
nos objetivos de um projeto”. Os riscos podem impactar escopo, custo, tempo ou qualidade. 
 
Os riscos podem ser identificados, analisados e considerados no planejamento do projeto. Estes 
riscos são chamados de conhecidos. 
 
Ao longo do ciclo de vida do projeto, podem surgir riscos até então desconhecidos. A prática é 
prever no planejamento do projeto folgas de prazo e de custos para suportar estes riscos não 
identificados inicialmente. 
 
Segundo o guia PMBOK®, os processos de planejamento relacionados ao gerenciamento dos 
riscos são: 
− Planejar o gerenciamento de riscos; 
− Identificar riscos; 
− Realizar análise qualitativa de riscos; 
− Realizar análise quantitativa de riscos; 
− Planejar respostas aos riscos. 
 
Planejamento do gerenciamento de riscos — o plano de gerenciamento de riscos define como será 
o planejamento e execução das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos. Abrange, 
também, alguns elementos como: 
 
- Tipos de categorias de riscos, como por exemplo: riscos técnicos, de 
gerenciamento, organizacional, jurídicos, ambientais e comerciais; 
 
- Classificação dos níveis de probabilidade, utilizando escala relativa ou numérica, 
como por exemplo: 
 Probabilidade: alta, média e baixa; 
 
- Classificação do impacto utilizando escala relativa ou numérica, como por 
exemplo: 
 Impacto: baixo, moderado e alto; 
 
- Matriz de probabilidade e impacto, que visa relacionar os fatores de risco 
probabilidade e impacto. A seguir, um exemplo desta matriz: 
 
Identificação dos riscos - após o planejamento do gerenciamento de riscos, devemos identificar os 
riscos que podem afetar o projeto. 
 
Diversas partes interessadas podem participar na identificação dos riscos, além da equipe de 
projeto. Diversas técnicas e ferramentas podem auxiliar nesta identificação como, por exemplo: 
 
- Análise SWOT, para identificar pontos fortes e fracos da organização e seus 
impactos no projeto; 
- Histórico de projetos similares; 
- Requisitos que podem causar incertezas; 
- Premissas e restrições do projeto registradas na declaração do escopo; 
- Grau de detalhamento dos requisitos e escopo; 
- Atividades do cronograma e fatores que podem provocar atrasos ou aumento de 
custo. 
 
Para a documentação dos riscos identificados e de suas características, é criado o documento 
denominado “registro de riscos”. Este é um documento dinâmico, que é atualizado ao longo do 
projeto, à medida que novos riscos e informações chegam ao conhecimento da equipe de 
gerenciamento do projeto. 
 
- Análise qualitativa dos riscos - Em seguida, os riscos identificados passam pelo processo de 
análise qualitativa de riscos, em que são avaliados e classificados em relação ao impacto e 
probabilidade de ocorrência. 
 
Após a classificação, é possível priorizar os riscos mais importantes, com o objetivo de 
concentrar o trabalho da equipe naqueles que maiores impactos para os objetivos do projeto. 
 
- Análise quantitativa dos riscos - Após a análise qualitativa, os riscos priorizados podem passar 
pelo processo de análise quantitativa dos riscos. 
 
Esse processo avalia os impactos dos riscos e atribui uma probabilidade numérica a cada risco. 
Algumas das técnicas utilizadas são: simulação de Monte Carlo e análise de decisões. 
 
Essa análise quantitativa é pouco usada nos projetos, enquanto a análise qualitativa é 
frequentemente aplicada. 
 
- Respostas aos riscos - O último processo de planejamento dos riscos é responsável pela 
elaboração de procedimentos e técnicas para ampliar as oportunidades e reduzir as ameaças 
aos objetivos do projeto. 
 
As estratégias utilizadas para reduzir ou controlar os riscos negativos ou ameaças são: 
 
 Aceitar ativamente o risco, buscando planos alternativos de contingência 
(tempo, custos ou recursos), caso o risco venha a ocorrer; 
 Aceitar passivamente o risco, ou seja, não fazer nada; 
 Prevenir o risco, planejando ações com o objetivo de eliminar a ameaça; 
 Transferir o risco, normalmente repassando-o para terceiros. É o caso, por 
exemplo, de transferir o risco de transporte de um equipamento, contratando 
uma apólice de seguro; 
 Mitigar o risco, planejando ações que possam reduzir a probabilidade de 
ocorrência ou impacto, caso venha o risco a ocorrer. 
 
As estratégias utilizadas para ampliar as oportunidades são: 
 
− Explorar o risco, fazendo com que a oportunidade possa efetivamente acontecer; 
− Compartilhar o risco, atribuindo sua propriedade a terceiros que possam capturar 
melhor a oportunidade de o risco acontecer e, consequentemente, beneficiar o 
projeto; 
− Melhorar o risco, aumentando a probabilidade e/ou impacto do risco. 
 
Planejamento das Aquisições 
 
O planejamento das aquisições abrange: 
 Tomada de decisão de fazer com recursos próprios ou adquirir o fornecimento de 
bens e serviços de terceiros, fora do âmbito do projeto; 
 Elaboração dos termos de do edital de licitação; 
 Identificação os potenciais fornecedores. 
 
Decisões de compra do projeto - A análise de fazer ou comprar deve considerar: 
- Os custos diretos da aquisição e os custos indiretos para a administração; 
- Restrições de orçamento; 
- Alternativa de comprar ou alugar (leasing); 
- As condições de oferta e demanda do mercado fornecedor; 
- Os riscos envolvidos na decisão e a escolha do tipo de contrato a ser usado. 
 
- Elaboração do edital de licitação - O edital de licitação é utilizado para solicitar propostas aos 
potenciais fornecedores. São também chamados de: convite, tomada de preço, concorrência, 
solicitação de proposta e solicitação de cotação, entre outros. 
 
As organizações que realizam licitações com frequência têm diversos padrões de edital de 
licitação, específicos para cada situação. 
 
Todos os termos e condições da licitação e da contratação devem ser incluídos no edital de 
licitação. Para tanto, é importante fazer constar, anexa ao edital de licitação, a minuta do 
futuro contrato. 
 
Também os critérios de avaliação das propostas são incluídos no edital de licitação e devem 
ser objetivos e usados para pontuar e classificar as propostas dos fornecedores. São exemplos 
de critérios utilizados para a seleção de propostas: 
 
– Preço de compra; 
– Custo total (custo da aquisição + custo da operação + custo da 
manutenção); 
– Capacidade técnica; 
– Capacidade gerencial; 
– Abordagem técnica; 
– Capacidade financeira; 
– Capacidade de produção; 
– Tamanho e tipo de negócio; 
– Referência de outros clientes. 
 
A elaboração criteriosa do edital de licitação e a escolha do tipo de contrato são determinantespara o sucesso da aquisição. Cada tipo de contrato é adequado para um determinado tipo de 
fornecimento. O tipo de contrato e as condições contratuais definem o grau de risco que está 
sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor. 
 
Os tipos de contrato são: 
 
– Contrato com preço fixo ou global: envolve um preço fixo total para o 
fornecimento de serviços ou produto. Neste tipo de contrato, o fornecedor assume a 
maior parte do risco de custo; 
 
– Contrato com custos reembolsáveis: envolve o reembolso para o fornecedor 
de todo os custos do projeto, acrescido de uma remuneração para cobrir os custos do 
fornecedor. Neste tipo de contrato, o comprador assume a maior parte do risco de 
custo. 
 
– Contrato de custos unitários: contêm ambos os aspectos dos tipos anteriores. 
Neste tipo de contrato o risco maior ainda é do comprador, já que os preços 
unitários por unidade são predefinidos, mas as quantidades dos itens a serem 
fornecidos são estimadas e sua variação pode impactar no valor total do contrato. 
 
Por exemplo: a contratação de mão de obra, quando ainda não se tem a definição 
do escopo do projeto, mas a natureza do trabalho é conhecida. 
 
Identificação dos possíveis fornecedores - A identificação dos potenciais fornecedores envolve a 
seleção dos eventuais participantes da licitação, principalmente para que o comprador tenha 
algum grau de influência nas decisões de compra. 
 
As organizações que realizam contratações frequentes, em geral, criam um cadastro de 
fornecedores previamente habilitados a participar das licitações. 
 
Gerenciamento da Execução do Projeto 
 
Durante a fase de execução do projeto, o gerente de projetos segue o estabelecido no Plano do 
Projeto. A execução do gerenciamento do projeto abrange: 
 
− Alocar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto; 
− Executar as atividades do projeto; 
− Gerar as entregas do projeto; 
− Realizar auditorias de qualidade; 
− Gerenciar os diversos canais de comunicação; 
− Coletar informações sobre o desempenho do projeto como, por exemplo: progresso do 
cronograma, situação das entregas (concluídas, atrasadas, não iniciadas) e custos realizados; 
− Coletar e documentar as lições aprendidas; 
− Identificar e propor plano de ações preventivas ou corretivas para corrigir potenciais desvios 
(prazo, custo); 
− Implementar mudanças aprovadas, como: 
 Ações corretivas para o realinhamento das atividades do projeto; 
 Ações preventivas para evitar problemas futuros; 
 Reparos de defeitos identificados durante os processos de garantia de qualidade. 
 
Os recursos humanos podem ser alocados ao projeto de diversas maneiras, como: 
 
• Pré-alocados, por estarem designados no termo de abertura do projeto; 
• Negociados com gerentes funcionais ou com outras equipes de projeto dentro da 
organização; 
• Contratados de terceiros, quando a organização não possui pessoal interno 
necessário para concluir o projeto; 
• Virtuais, no caso de os profissionais trabalharem em diferentes localidades, turnos 
ou horários. 
 
O desenvolvimento da equipe é um trabalho contínuo e visa aprimorar as competências e as 
interações entre os membros da equipe para aumentar o desempenho do projeto. 
 
Algumas técnicas são utilizadas para auxiliar neste desenvolvimento, como por exemplo: 
 
• Aprimoramento das habilidades dos membros da equipe; 
• Treinamento formal ou informal; 
• Aprimoramento das habilidades interpessoais, através de atividades de formação 
de equipe; 
• Reconhecimento e premiações. 
 
O gerenciamento da equipe consiste em: 
 
− Observar e conversar com os membros da equipe; 
− Acompanhar o desempenho da equipe; 
− Registrar questões levantadas; 
− Fornecer feedback; 
− Resolver problemas; 
− Gerenciar conflitos. 
 
Envolve: 
 
− Realização da avaliação de desempenho (esclarecimento de papéis e responsabilidades, 
questões desconhecidas e criação de plano de desenvolvimento); 
− Utilização de técnicas de gerenciamento de conflitos (negociação, imposição, colaboração 
ou acomodação); 
− Desenvolvimento de habilidades interpessoais dos membros da equipe. 
 
A garantia da qualidade é realizada a partir de diversas ações que visam a melhoria contínua 
dos processos do projeto. As atividades ocorrem durante o andamento do projeto, em vez de 
serem realizadas apenas no final. O objetivo é reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência 
dos processos. 
 
As auditorias de qualidade são revisões independentes, cujo objetivo é assegurar que o 
projeto está sendo executado de acordo as políticas, processos e procedimentos previamente 
no Plano do Projeto. 
 
A análise do processo e do seu fluxograma é outra técnica utilizada na garantia de qualidade 
cujo objetivo é identificar ineficiências no processo. Esta análise inclui a análise da causa-
raiz, que consiste em identificar a causa do problema e, consequentemente, tratar o 
problema para prevenir problemas semelhantes que venham a ocorrer no futuro. 
 
Usualmente as informações são distribuídas conforme o plano de gerenciamento das 
comunicações. Porém, podem surgir novas necessidades de comunicações não planejadas. 
 
As reuniões de progresso geralmente são realizadas para coletar informações sobre o status 
do projeto, atividades já realizadas, entregas atrasadas, riscos ativos, novos riscos 
identificados, bem como identificação e proposta de ações preventivas e corretivas. 
 
As reuniões de lições aprendidas correspondem à coleta de informações ao longo do 
andamento do projeto. Estas informações são documentadas e servem como base histórica 
para outros projetos semelhantes. 
 
O plano de gerenciamento de comunicações pode ser revisado para refletir um novo 
requisito de comunicação ou mudança em um requisito já existente, como por exemplo, por 
ineficiência no método de comunicação. 
 
As partes interessadas precisam sentir que suas necessidades e expectativas estão sendo 
consideradas pelo gerente de projetos. Para que isto ocorra, é importante que o gerente de 
projetos: 
 
• Gerencie ativamente estas necessidades e expectativas; 
• Enderece as preocupações antes que virem problemas; 
• Esclareça o papel de cada parte interessada. 
 
Este gerenciamento ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que as 
partes interessadas entendam os benefícios e riscos do projeto. 
 
É importante manter uma ferramenta de registros de problemas para documentar e monitorar a 
resolução de problemas. Problemas não resolvidos podem acarretar em atraso no projeto ou 
conflitos entre as partes interessadas. 
 
O trabalho de licitar os bens e serviços necessários para o projeto consiste em: 
 
• Obter propostas dos fornecedores; 
• Selecionar as propostas; 
• Negociar a proposta mais vantajosa; 
• Formalizar a contratação do contrato com o fornecedor selecionado. 
 
As seguintes atividades servem de suporte à licitação: 
 
• Reuniões com os licitantes: com o objetivo de garantir o nivelamento do 
entendimento comum e claro dos requisitos técnicos e contratuais; 
 
• Elaboração de estimativa independente: para avaliar se as diferenças entre os 
valores são significativas e se comprovam a deficiência no entendimento do 
fornecedor. 
 
Diferenças significativas entre os valores das propostas e estimativa independente 
podem ser atribuídas à deficiência na descrição do escopo do fornecimento, 
deficiência no entendimento por parte do fornecedor ou mudança no mercado 
fornecedor; 
 
• Divulgação da licitação: como por exemplo, jornais e revistas especializadas e 
anúncios públicos, para aumentar a quantidade de licitantes. 
 
Durante a licitação, o papel do gerente de projetos é esclarecer dúvidas e riscos envolvidos com o 
projeto. Em geral, ele não é o condutor do processo. 
 
A proposta do fornecedor,preparada em resposta ao edital de licitação, constitui um conjunto de 
informações que serão usadas para a avaliação e seleção da proposta mais vantajosa. Para o 
fornecimento de maior complexidade, as propostas são usualmente separadas em seções técnica 
e comercial. Cada uma delas é avaliada separadamente. 
 
Após o recebimento das propostas, o comprador aplica os critérios de avaliação previamente 
definidos no edital de licitação. Normalmente o critério de seleção de proposta vencedora da 
licitação é o de menor preço, mas devemos ficar atentos, pois nem sempre este critério aponta a 
proposta mais vantajosa para o projeto. 
 
No caso de propostas mais complexas, podem ser adotados os seguintes critérios: 
 
 Entendimento do fornecedor do documento de aquisição; 
 Capacidade gerencial; 
 Abordagem técnica; 
 Capacidade financeira; 
 Referências patentes ou direitos autorais. 
 
A negociação do contrato objetiva alcançar um acordo mútuo antes da assinatura do contrato. 
Um contrato é assinado com o fornecedor selecionado. Os termos finais do contrato refletem 
todos os pontos acertados pelas partes. Um contrato é um acordo legal que gera obrigação 
para as partes signatárias. 
 
 
 
 
 
 
Gerenciamento do Monitoramento e Controle do Projeto 
 
O monitoramento e controle do projeto abrangem: 
 
− Gerenciar as mudanças que surgirem ao longo do projeto, garantindo que todas as 
mudanças sejam avaliadas; 
− Obter a aceitação das entregas do projeto pelo cliente; 
− Monitorar o andamento do escopo e gerenciar as mudanças no escopo; 
− Monitorar o andamento do prazo e gerenciar as mudanças no cronograma; 
− Monitorar o andamento do progresso dos custos e gerenciar as mudanças no 
orçamento; 
− Controlar a qualidade; 
− Relatar o desempenho do projeto; 
− Controlar o engajamento das partes interessadas; 
− Controlar os riscos; 
− Administrar as contratações. 
 
Controle das Mudanças do Projeto 
 
As mudanças do projeto podem surgir por diversas razões, como por exemplo: 
 
– Solicitação de mudança no escopo do projeto a pedido de uma parte interessada; 
– Solicitação de redução do prazo de entrega a pedido do cliente; 
– Saída de um integrante “chave” da equipe do projeto; 
– Solicitação de corte no orçamento; 
– Mudanças legais durante o andamento do projeto; 
– Erros encontrados durante a inspeção. 
 
Em geral, as atividades realizadas durante o controle de mudanças do projeto são: 
 
– Confirmar a necessidade da mudança; 
– Analisar o impacto da mudança; 
– Aprovar ou rejeitar mudanças; 
– Garantir que somente as solicitações de mudanças aprovadas sejam implantadas. 
 
A solicitação de mudança, seus impactos e a sua aprovação ou rejeição devem ser documentadas 
pela equipe de gerenciamento do projeto. Após a aprovação, o Plano do Projeto deve ser alterado 
para refletir a mudança. Neste momento, podem ser criadas novas linhas de base de escopo, 
prazo e custo. 
 
De modo a apoiar o gerente de projetos, em algumas organizações é criado um comitê de 
controle de mudanças, responsável pelo aceite ou rejeição das mudanças solicitadas. 
 
Controlar o escopo do projeto envolve: 
 
- Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto, 
para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento; 
- Confirmação que as mudanças de escopo foram aprovadas através do processo de 
controle integrado de mudanças; 
- Gerenciamento das alterações na linha de base do escopo como consequência das 
mudanças aprovadas; 
− Relatar as mudanças aprovadas e rejeitadas às partes interessadas. 
 
A validação do escopo do projeto envolve: 
 
- O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto; 
- Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final. 
 
O controle do cronograma envolve: 
 
- Quais atividades já foram concluídas? 
- Existem atividades do cronograma que estão atrasadas? 
- Quanto falta para terminar uma determinada atividade? 
- O cronograma está atrasado ou adiantado? Em caso de atraso, pode ser recuperado? 
 
Algumas informações são coletadas para avaliar a situação atual do cronograma: 
 
− Datas de início e término reais das atividades concluídas; 
− Duração restante das atividades não finalizadas; 
− Percentual de execução das atividades em andamento. 
 
As mudanças no cronograma podem ocorrer em função de mudanças do escopo ou como 
resultado da análise de desvios de prazos observados. 
 
O controle de custos envolve: 
 
− Monitorar o desempenho de custos, visando detectar e entender os desvios em relação 
aos custos planejados; 
− Evitar que mudanças inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas no orçamento; 
− Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos; 
− Prevenir que o orçamento aprovado seja ultrapassado. 
 
As mudanças no orçamento podem ocorrer em função de mudanças do escopo, no cronograma 
ou como resultado da análise de desvios de custos observados. 
 
O controle da qualidade consiste em avaliar as entregas tomando por base um padrão de 
qualidade previamente estabelecido, bem como eliminar as causas que estão provocando 
problemas para o projeto. 
 
Existem sete ferramentas de Qualidade: 
 
• Gráfico de controle; 
• Gráfico sequencial; 
• Diagrama de causa e efeito, Ishikawa ou espinha de peixe; 
• Histograma; 
• Diagrama de Pareto; 
• Diagrama de dispersão; 
• Fluxogramas. 
 
Outras ferramentas de controle da qualidade são: 
- Amostragem estatística; 
- Inspeção. 
 
O controle das comunicações abrange a avaliação de diversas informações coletadas para avaliar 
o desempenho do projeto, como: 
 
• Atividades concluídas no período; 
• Atividades a serem concluídas no próximo período; 
• Desvios de prazo e custos; 
• Mudanças aprovadas no período; 
• Situação dos riscos; 
• Entregas aceitas e rejeitadas; 
• Próximas entregas; 
• Avaliação do engajamento das partes interessadas; 
• Problemas ocorridos e suas correções; 
• Estimativas para a conclusão do projeto. 
 
Para controlar o engajamento das partes interessadas, é importante acompanhar as respostas às 
questões levantadas pelas partes interessadas, de modo a controlar o engajamento. As reuniões 
de status são utilizadas para acompanhar o engajamento das partes interessadas. 
 
O registro das partes interessadas deve ser mantido atualizado, pois sempre pode haver inclusões 
e exclusões de partes interessadas. 
 
O monitoramento e controle dos riscos devem ser realizados durante todo o ciclo de vida do 
projeto e envolvem atividades como: 
 
− Acompanhar os riscos já identificados; 
− Executar os planos de respostas aos riscos, a eventualidade de ocorrência; 
− Identificar e planejar respostas de novos riscos; 
− Realizar auditorias de riscos visando avaliar a eficiência das estratégias de resposta aos 
riscos; 
− Avaliar se as quantidades restantes das reservas de contingência para custos ou prazo 
precisam ser revisadas em decorrência do andamento do projeto. 
 
Novos riscos sempre podem surgir durante o projeto. Neste caso, é necessário retornar aos 
processos de análise e planejamento de respostas aos riscos. 
 
Já o controle dos contratos do projeto visa à gestão das relações contratuais, monitoramento do 
desempenho do contrato e confirmação de mudanças e correções contratuais necessárias, 
através de aditivos contratuais. 
 
Gerenciamento do Encerramento do Projeto 
 
O encerramento do projeto abrange a formalização administrativa do encerramento do projeto e 
o encerramento dos contratos. A formalização do encerramento do projeto consiste em: 
 
− Garantir que todo o trabalho planejado foi concluído; 
− Finalizar as contratações; 
− Formalizar o aceite do produto final do projeto; 
− Consolidar o registro das liçõesaprendidas; 
− Arquivar a documentação do projeto; 
− Transferir o produto do projeto para a operação. 
 
O procedimento de encerramento dos contratos confirma que todo trabalho e entregas foram 
aceitos pelo projeto. Envolve também atividades administrativas, de modo a garantir o 
arquivamento de todos documentos e correspondências do projeto. 
 
A rescisão contratual é uma situação especial de encerramento do contrato e pode resultar de 
um acordo mútuo entre as partes ou do descumprimento das obrigações de uma das partes. A 
rescisão contratual pode contemplar uma parte ou a totalidade do contrato. 
 
A auditoria de aquisição, realizada durante no encerramento do contrato, analisa o ocorrido no 
contrato. Seu objetivo único é identificar os sucessos e as falhas a serem apontadas nas futuras 
contratações da empresa. Contribui para o registro das lições aprendidas do projeto. 
 
Ao final do processo de encerramento contratual, o comprador apresenta ao fornecedor um 
aviso formal por escrito de término do contrato. 
 
Os procedimentos administrativos para o encerramento do projeto ocorrem após o 
encerramento dos contratos e é formalizado através da emissão de um documento de aceite do 
produto final do projeto.