MA_Fator_humano_da_qualidade_s09

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SEMANA 09
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Sumário
O que é Matriz de Competências? ...........................................................3
Matriz de Competências na Prática .........................................................3
Matriz de Competências X Treinamento ..................................................5
O que é Avaliação de Competências .......................................................7
Objetivos da Avaliação de Competências ................................................8
Preparação para a Avaliação de Competências ......................................9
Sistemática para a Avaliação de Competências ....................................10
Preparação para a Avaliação de Competências .................................... 11
Executando a Avaliação de Competências ............................................12
Dicas para um Feedback Eficaz .............................................................13
Mudanças Previstas na Norma ..............................................................14
Mensagem Final .....................................................................................15
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O que é Matriz de Competências?
Matriz de Competências é um instrumento técnico, previsto na Norma da ISO e que identifica e 
registra os requisitos de formação, experiência profissional, conhecimentos e habilidades neces-
sários para o desempenho eficiente e eficaz de determinado conjunto de tarefas, atribuído a um 
determinado cargo ou unidade.
Esta matriz, mesmo referindo-se às competências, segue alguns padrões específicos exigidos 
pelas normas de qualidade. Portanto, alguns conceitos que vimos na Gestão por Competências 
não se adequam da mesma forma neste contexto. 
A norma estabelece que as organizações definam as competências necessárias para que seus 
colaboradores consigam entregar produtos dentro dos requisitos especificados, promovendo e 
incentivando:
 ● A educação.
 ● Treinamentos.
 ● Melhorias nas habilidades.
 ● Valorização das experiências.
 ● Registro das informações.
Matriz de Competências na Prática
Segundo a Norma NBR ISO 9001:2000, o item 6.2.2, diz que a organização deve:
 ● determinar as competências necessárias para o pessoal que executa 
trabalhos que afetem a qualidade do produto;
 ● fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas ne-
cessidades de competência;
 ● avaliar a eficácia das ações executadas;
 ● assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e 
importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir 
os objetivos de qualidade, e manter registros apropriados da educação, 
treinamento, habilidades e experiência.
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Por isso, a Matriz de Competências precisa contemplar es-
tes aspectos, conforme veremos a seguir.
Conforme vimos anteriormente, para possuir um controle sobre os processos é necessário que 
a empresa cumpra a norma ISO 9001:2008 e garanta que as pessoas tenham as competências 
necessárias para conferir qualidade ao produto ou serviço.
A competência, segundo a Qualidade, trata de 4 variáveis:
 ● Educação
 ● Habilidade
 ● Experiência
 ● Treinamento 
Cada uma destas variáveis diz respeito a:
EDUCAÇÃO: Diz respeito à formação escolar da pessoa, como por exemplo, Ensino Médio 
Completo, Cursando Superior, Pós Graduação etc.
TREINAMENTO: Diz respeito aos cursos específicos que a pessoa precisa ter naquela área 
de atuação.
HABILIDADE: Diz respeito às características pessoais necessárias, por exemplo, habilidade de 
negociação ou de comunicação, ou ainda de manuseio de equipamentos.
EXPERIÊNCIA: Define o tempo de atuação naquela atividade.
As pessoas são fundamentais em qualquer organização, e 
logicamente a ISO 9001 não deixaria você esquecer que ma-
pear as competências necessárias para os colaboradores é 
um grande diferencial no controle dos processos e na satis-
fação dos clientes.”
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Matriz de Competências X Treinamento
Conforme prevê a definição da matriz de competências, cada cargo em uma organização exige a 
soma de requisitos que sob o enfoque da qualidade lhes dará competência para determinadas ativi-
dades.
No Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), os profissionais que irão lidar com certificações, 
formulários e outros documentos devem conhecer os detalhes dos processos e assim como 
da área que irá obter o selo ISO 9001. Também deverão saber como treinar os demais colegas para 
as novas diretrizes que serão implementadas, saber trabalhar em equipe e ter liderança.
O treinamento é uma das principais formas de desenvolver competências, principalmente as técnicas:
 ● Ao saber quais competências são necessárias para um cargo, 
os seus ocupantes passam a ter maior clareza sobre o que se 
espera de cada um e como poderão contribuir com a qualidade 
e melhoria contínua.
 ● Conforme a pessoa acumula conhecimento, irá desempenhar 
melhor o seu papel, agregando mais valor para a empresa e 
possivelmente terá mais oportunidades. E, caso a organização 
queira aproveitá-la em outra função, deve providenciar formas 
para que aprenda como exercê-la adequadamente, com a devida 
competência.
Por isso a importância de ter programas de treinamentos adequados e que oportunizem novas 
aprendizagens voltadas para a qualidade dos produtos e processos.
Os desafios que as empresas enfrentam através de cenários tão competitivos, do ritmo acelerado no 
fluxo de informações e mudanças constantes, exigem que elas estejam cada vez mais preparadas. 
Que utilizem ferramentas para facilitar o trabalho e otimizar os processos de forma que impactem nos 
resultados positivos. Diante disso, há ainda a constante e necessária busca pela oferta de produtos e 
serviços de qualidade e que atendam às necessidades e expectativas dos seus clientes, como uma 
questão de sobrevivência.
Portanto, para fornecer qualidade é indispensável que a empresa conte com profissionais com 
as competências que o negócio precisa. Mas conforme já falamos, para ter as equipes devida-
mente preparadas e sensibilizadas para a busca contínua de melhoria, o investimento nas pessoas 
deve ser constante.
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Não adianta ter a melhor tecnologia, processos avançados e recursos diversos 
se as pessoas não estiverem em sintonia com estes propósitos.
Por estes e outros motivos, a conquista de certificações exige comprovações de que as pessoas 
tem as competências para fazer as entregas necessárias e de que há o compromisso da em-
presa com o desenvolvimento destas competências. Esta prática dos órgãos certificadores visa 
assegurar que as equipes estejam realmente capacitadas para as suas atividades, garantindo a 
qualidade dos produtos e serviços. 
A definição clara das competências dá o direcionamento para a empresa em re-
lação ao que deve avaliar e aos resultados que espera das pessoas, bem como 
mostra aos funcionários o foco que poderão dar a sua carreira para um bom de-
sempenho da função, vislumbrando oportunidades de promoção e crescimento.
Já as competências técnicas são aprendidas e estimuladas através de treinamentos, mas nova-
mente: mesmo possuindo determinado conhecimento e habilidade, a pessoa pode simples-
mente não querer praticá-la.
As diretrizes da Qualidade Total são claras e, teoricamente, são estimulantes, prometendo me-
lhorias em vários aspectos. Contudo, na prática, funcionam a partir do comprometimento e en-
volvimento das pessoas, ou seja, da motivação para a adoção das práticas recomendadas.
O que leva o ser humano a ter atitudes voltadas para a busca da qualidade? De 
que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas?
Se as organizações considerarem apenas a disseminação do conhecimento, com foco na 
obrigação e obediência de seus colaboradores, mesmo havendo a vontade da direção e ges-
tores, as chances de insucesso são enormes. Faltará o essencial: a motivação, a vontade 
espontânea de fazer.
Diante deste contexto, as atenções precisam estar voltadas para a criação de um ambiente 
propício para a multiplicação de atitudes positivas, onde as pessoas percebem-se:
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 ● Ouvidas.● Compreendidas.
 ● Valorizadas.
 ● Reconhecidas.
Enfim, sentindo-se parte fundamental no processo e participante de uma relação de parceria.
O que é Avaliação de Competências
Avaliar é analisar em relação a um contexto, um objetivo, um projeto, um plano.”
A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos 
perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observados 
no cotidiano de trabalho. As unidades de medida devem conter indicadores que 
facilitem a verificação. (GRAMIGNA, 2002, p. 30).”
Não há como aprimorar qualquer processo sem avaliar. Assim como não é possível promover 
o desenvolvimento dos profissionais sem uma sistemática de avaliação e ela torna-se uma 
das mais poderosas ferramentas da gestão de pessoas.
O diagnóstico da avaliação de uma competência também deve considerar fatores externos ao 
ambiente de trabalho. Mesmo que o equilíbrio emocional seja uma competência importante e 
necessária para o profissional lidar, os problemas pessoais, doença na família, falta de dinheiro, 
podem impactar nos resultados. Com base nisso, a cultura da empresa deve promover um 
ambiente de confiança, transparência e compreensão, tendo certa flexibilidade com o erro, 
pois sem eles, ninguém vai se arriscar a mudar.
A avaliação de competências é de fundamental importância para os demais processos de gestão 
de pessoas, principalmente para o treinamento e desenvolvimento, administração de carreira 
e em alguns casos bem estruturados, também na remuneração. São vários os sistemas de 
avaliação adotados até hoje: de desempenho, com foco em objetivos, 360º e avaliação de com-
petências.
O foco deste tópico é como avaliar competências, portanto vamos nos deter em conhecer 
mais esta metodologia.
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A empresa poderá fazer a avaliação com base nas 4 variáveis da Matriz de 
competências, prevista na norma NBR, ou utilizando o instrumento de Perfil de 
Competências que já vimos e aborda outros enfoques.
Objetivos da Avaliação de Competências
Conforme já estudamos no tópico de Gestão por Competências, ela pode ser uma ferramenta 
bem eficaz para a Gestão de Pessoas, mas a sua implementação na empresa precisa ser 
construída em bases muito sólidas. Da mesma forma para que a Avaliação com foco em com-
petências tenha efetividade, precisa também ser muito bem estruturada e conduzida.
Quando isso acontece, a Avaliação de Competências traz diversos benefícios para a orga-
nização. Dentre eles, destacamos: 
 ● Manter a motivação e o compromisso.
 ● Melhorar o desempenho.
 ● Estimular a eficácia na comunicação interna.
 ● Ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe.
 ● Analisar o desenvolvimento.
 ● Identificar Necessidades de Treinamento.
 ● Comemorar êxitos e aprender com os insucessos.
 ● Entender as aspirações de carreira.
 ● Avaliar Potencial.
 ● Promover Mudanças.
 ● Desafiar e Estimular o aperfeiçoamento.
 ● Desenvolver a visão sistêmica da empresa.
 ● Extrair o máximo de produtividade e qualidade de cada colaborador.
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O foco principal da avaliação não deve ser o instrumento e sim a criação de uma 
atmosfera onde prevaleça a confiança, a transparência e a intenção de promover 
o desenvolvimento.
Preparação para a Avaliação de Competências
De acordo com os objetivos que podem ser atingidos com esta modalidade de avaliação, per-
cebe-se que a empresa poderá obter resultados bastante positivos para a gestão de pessoas, 
refletindo na produtividade, qualidade, motivação dos colaboradores e satisfação dos clientes, 
garantindo a sobrevivência do negócio. Mas salientamos novamente que para isso, é imprescin-
dível que todo o processo seja bem conduzido e que empresa esteja preparada e com a cultura 
do feedback e aprendizagem constante bem incorporados.
Desta forma, independente se a adoção for a matriz ou o perfil de competências como instrumen-
to da avaliação, o que mais refletirá nos resultados do processo é a forma que a sua implantação 
for conduzida na empresa.
Salientamos os principais cuidados para que a avaliação seja percebida como 
uma ferramenta que fomente o desenvolvimento, a valorização e não uma forma 
de punir ou apontar erros.
Sendo assim:
 ● Disseminar a cultura da avaliação na empresa, através de gestores de-
vidamente capacitados.
 ● Informar de forma clara e transparente aos avaliados os objetivos e a 
sistemática de avaliação e prepará-los para o processo.
 ● Haver feedbacks bem conduzidos após as avaliações.
 ● Comparar o perfil ideal com o perfil real de cada ocupante. As diferenças, 
ou (GAPs) serão as necessidades de treinamento e servirão como base 
para a definição de planos de desenvolvimento para cada funcionário.
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 ● Conseguir criar o compromisso de manter a avaliação periódica e con-
sistente como forma de melhoria contínua.
Acesse o link abaixo e assista a entrevista de Maria Odete Rabaglio.
http://www.youtube.com/watch?v=j1eLLkVYnbc
Sistemática para a Avaliação de Competências
Ao falarmos em instrumento para a avaliação, estamos abordando o formato e como as infor-
mações serão estruturadas. Trata-se de um formulário que poderá ter como base, a matriz de 
competências, visando adequar-se às variáveis previstas pela qualidade, ou o formulário do perfil 
de competências ou ainda um formato específico criado para a avaliação.
Uma das formas de avaliar é através de critérios de classificação quanto ao nível de competên-
cias. Neste sentido, ao lado de cada atribuição da matriz ou perfil, faz-se a comparação.
Para a avaliação das competências Comportamentais, que são bastante subje-
tivas, orienta-se que a empresa elabore um dicionário com os conceitos de cada 
uma, para servir como base ao avaliador e dar-lhe maior entendimento e segu-
rança no momento da definição dos níveis acima. Alguns destes conceitos você 
pôde verificar no modelo de Perfil de Competências apresentado anteriormente.
O ideal é que o instrumento da avaliação seja informatizado, para facilitar as 
interfaces com os outros processos e registro das informações, mas se não for 
possível, o início poderá ser manual, através do uso de formulários impressos.
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Preparação para a Avaliação de Competências
Antes da execução da Avaliação, é importante que algumas etapas e critérios estejam bem esta-
belecidos e informados às partes envolvidas. Exemplo:
 ● Avaliadores bem treinados quanto à sistemática, utilização do instru-
mento e critérios da avaliação.
 ● Avaliadores treinados e com a devida habilidade para dar e receber 
feedback aos avaliados e definir planos de desenvolvimento.
 ● Definição da metodologia da avaliação: algumas empresas iniciam o 
processo com a avaliação somente por parte do avaliador (gerente) e 
outras fazem avaliações conjuntas, onde o colaborador também se auto-
-avalia e juntos fazem o comparativo e entram em consenso.
 ● Definir a periodicidade que as avaliações serão feitas (pode ser trimes-
tral, semstral ou anual, dependendo da empresa).
 ● Criar o hábito de anotar as percepções sobre o desempenho, conheci-
mentos, habilidades e atitudes adequadas e inadequadas, pra darem 
embasamento para a avaliação e para o feedback.. Não confie só na 
sua memória. 
 ● O preenchimento das avaliações deve ser feito com calma, concentra-
ção e em um ambiente tranquilo. E lembre-se: Você está avaliando as 
competências do profissional, cuidado para que implicâncias pessoais 
ou afinidades não interfiram na sua análise.
Também é fundamental que avaliadores e avaliados sentem-se e acordem quais 
serão os itens a serem avaliados, principalmente se é a primeira vez que a ava-
liação ocorrerá e os requisitos que serão avaliados não estiverem claros.
Este contato anterior possibilita que o colaborador saiba o que a empresa espera dele e dá trans-
parência ao processo, fazendo com que a prática seja positiva e motive a equipe. Este processo 
já deve acontecer na admissão de um novo funcionário.
A avaliação deve ser uma prática constante, com o intuito de 
desenvolver as competências dasequipes”.
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Executando a Avaliação de Competências
Alguns passos para a execução da avaliação:
1. A avaliação deve ser agendada antecipadamente com data e 
horário.
2. O funcionário deve ser tranquilizado, informando-lhe que a 
avaliação tem como intuito auxiliar no seu crescimento e nunca 
como forma de punição.
3. Reservar um local com privacidade.
4. Discutir requisito por requisito, alternando a sua avaliação com 
a auto-avaliação do funcionário (se esta foi feita).
5. Saber dar e receber feedback (retorno) - Veremos mais deta-
lhes sobre este item no próximo tópico.
Durante este processo, vocês estarão avaliando e negociando novas formas de melhoria das 
competências esperadas para o cargo, trace junto com o funcionário o PLANO DE DESENVOL-
VIMENTO.
Neste plano deverão constar informações como:
 ● Competências a serem desenvolvidas ou melhoradas.
 ● Quem ser o responsável pelas ações de desenvolvimento: empresa, 
funcionário ou ambos.
 ● Como as ações serão implementadas: treinamentos, acompanhamento 
prático, orientações, estudos.
 ● Prazo para a realização das ações. 
Na avaliação seguinte, o plano acordado deve ser avaliado em conjunto, anali-
sando os resultados e se necessário retomando ações pendentes.
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Dicas para um Feedback Eficaz
Quando abordamos o tema Avaliação é impossível desvinculá-lo do processo de Feedback, O 
termo técnico para conceituar Feedback é “retroalimentação”, ou retorno.
Na prática da gestão de pessoas, é dar retorno, positivo ou negativo, às pessoas sobre o 
seu desempenho, competências, habilidades, comportamentos e atitudes, frente às situ-
ações vivenciadas.
A avaliação de desempenho procura fornecer aos emprega-
dos, informações sobre sua própria atuação, de forma que 
possa aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e moti-
vação para fazer um bom trabalho” (MILKOVICH, 2000)”
Podemos caracterizar o feedback de duas maneiras:
Informal: É aquele que ocorre no dia-a-dia quando algo é percebido pontualmente e precisa de 
uma intervenção, seja para corrigir, orientar ou , elogiar. Lembramos que a correção, o chama ra 
atenção deve ser feito sempre individualmente e em local mais reservado. NUnca em frente aos 
colegas ou clientes.
Formal: É aquele feito durante o processo de avaliação e dará o retorno com base no instrumen-
to e nas percepções sobre os seus requisitos.
Tão importante como “O QUE SE DIZ” é a “ FORMA COMO SE DIZ”
Evitar adjetivos e comentários como: “Você é muito irresponsável com o trabalho.” Faça comen-
tários objetivos e baseados em fatos.
Exemplo: “Durante a semana “X”, notamos que você faltou por duas vezes e sem justificativas”.
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Mudanças Previstas na Norma
De acordo com informações recentes, a nova revisão da ISO 9001 deverá ser publicada 
ainda no ano de 2011. A revisão chamada ISO 9001:2008 traz significativas mudanças para 
o requisito de 6.2 (Recursos humanos), mais especificamente para treinamento.
A primeira das mudanças é tratada no requisito 6.2.1 (Generalidades):
Define que as competências serão estabelecidas para o pes-
soal que afeta a conformidade do produto e não mais para o 
pessoal que afeta a qualidade do produto ou serviço (como é 
descrito na versão 2000 da norma).”
Desta forma, será necessário identificar as competências de todas as funções envolvidas na 
gestão da qualidade. Muitas empresas já trabalham com esta ênfase, mas com esta alteração o 
foco na conformidade do produto será formalizado. Para os profissionais de RH / Treinamento, 
caberá identificar e especificar com muita clareza as funções que impactam na conformidade do 
produto, atuando de forma muito integrada com a gestão da qualidade.
Com esta mudança o requisito 6.2.2 (Competência, treinamento e conscientização) será bastan-
te afetado. O treinamento deixa de ser o foco principal deste requisito sendo substituído pelas 
competências. Continuará sendo necessário identificar as competências dos cargos que 
afetam a conformidade do produto, mas a o que muda é a forma que estas competências 
serão desenvolvidas.
As empresas deverão fornecer treinamento e outras ações para o desenvolvimento de compe-
tências àqueles que não as tenham, a comprovar através de avaliação que o funcionário possui 
tal competência. Alguém poderá vir de uma outra já com a competência requerida para a função, 
por exemplo.
As empresas precisam estar preparadas e adequarem-se às mudanças 
necessárias.
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Mensagem Final
Olá!
Estamos concluindo este Componente do nosso curso e espero que ele tenha contribuído para a 
sua aprendizagem e crescimento enquanto profissional com maiores habilidades e conhecimen-
tos sobre o Fator Humano da Qualidade!
Como podemos perceber, o que de fato constrói a qualidade são as pessoas. A qualidade mostra-
-se compensadora para todos: empresa, funcionários, clientes, fornecedores, parceiros e esten-
de-se até a comunidade. 
Esperamos que você esteja concluindo esta etapa com mais conhecimentos e habilidades sobre 
a motivação, liderança, trabalho em equipe e gestão por competências. E que na prática esta 
aprendizagem se concretize com ações de muita eficácia e qualidade. 
“Qualidade significa fazer certo quando ninguém está olhando.” 
Henri Ford
Desejamos muito sucesso a você!