GESTAO DE CRISES

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GESTÃO DE CRISES
 OBJETIVOS DO CURSO
O curso de Gestão de Crises tem o objetivo
de fornecer ferramentas ao leitor para que o
mesmo venha a obter conhecimentos sobre o
que deve ser feito em momentos de crise.
Este curso contém diversas abordagens sobre
o gerenciamento de crises, conceitos e suas
características, desde o planejamento antes
do conflito, o que deve ser feito durante, e
até o como agir após uma crise.
1. INTRODUÇÃO
“Crise é qualquer evento que possa impedir
ou dificultar o cumprimento dos objetivos
estabelecidos pela corporação” (Pezzo)
De modo geral as organizações sempre
estiveram suscetíveis a momentos de crises.
Mas, atualmente, com a rapidez na troca de
informações e o desenvolvimento dos meios
de comunicação, as crises tendem a ser mais
frequentes ou a tomarem maiores
proporções.
Nesta nova sociedade digital, a palavra
convergência assumiu novas dimensões.
Convergência significa dizer que “eu vejo o
mundo”. O oposto da convergência significa
entender que “o mundo me vê”, é estar perto
do mundo todo e o mundo todo estar mais
perto de nós. Mais perto especialmente de
nossos erros.
Todos estão muito mais em público do que
estávamos até meados de década de 1990.
Somos agora todos pessoas públicas.
Estamos em público dentro do elevador,
quando mandamos ou recebemos um e-mail,
quando falamos ao telefone, quando
trocamos mensagem no trabalho. Estamos
muito mais em público do que nos
acostumamos a pensar que estamos. E toda
vez que desconhecemos essa nova realidade,
reputações passam a estar na berlinda. Pelo
simples motivo de que, se todos estamos
mais em público, as reputações estão muito
mais expostas – sobretudo a arranhões e
polêmicas de todo o tipo.
Mais tecnologia, na prática, significa ser
capaz de expor tudo em níveis de detalhes
cada vez menores. Não apenas os líderes e
organizações que estão mais expostas. Tudo
está mais exposto, para o bem ou para o mal.
Isso traz como consequência compreender
que a escala do erro mudou. O pequeno erro
de uma década atrás pode ser, hoje, a enorme
contradição. Apenas porque hoje é possível
captá-lo e difundi-lo numa escala sem
precedentes, como por exemplo, através das
redes sociais.
A revolução tecnológica alterou de maneira
definitiva os alicerces da noção de público e
privado e esse é um grande condicionamento
que está faltando para muitos líderes e
instituições.
É preciso, então, planejar e prever a
possibilidade de danos a reputações, no
mínimo, no mesmo grau em que elas já estão
expostas. Gerir reputação, nos dias de hoje,
significa, em primeiro lugar, compreender o
ecossistema digital ao nosso redor e, com
base nessa compreensão, agir sobre as
variáveis da prevenção. Essa é a resposta
prática para romper os grilhões dos velhos
condicionamentos, na questão da imagem e
da reputação.
As organizações precisam praticar um olhar
permanente de prevenção, indo cada vez
mais a detalhes cada vez menores de suas
operações. Ao observar que a escala de erro
mudou como mudou, é preciso inspirar
confiança em atitudes cada vez mais
microscópicas.
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2. CONCEITO DE CRISE
“Crise é o momento perigoso ou difícil de
uma evolução ou de um processo; período de
desordem acompanhado de busca penosa de
uma solução.” ou ainda momento crítico ou
decisivo; Situação aflitiva.
O termo “crise” origina-se do grego krinein,
que quer dizer “decidir” ou, mais
apropriadamente, “a capacidade de bem
julgar”. Dificilmente veremos uma crise ser
tratada como uma decisão, mas é perceptível
a diferença que tal conceito se colocado em
prática traria de resultados positivos para as
organizações.
As crises, em geral, têm seu início a partir de
um processo de interesses não atendidos.
Antes de ser deflagrada a crise, é comum que
ela se configure a partir de um conflito
(impasse no processo decisório).
Quando a organização realmente administra
os conflitos, ela pode reduzir todos os danos
pertinentes a crises. Identificado o conflito, e
não solucionado imediatamente, parte-se
para a negociação (procurando chegar a um
consenso). Se a negociação não obtiver
sucesso, tem-se uma crise, um processo mais
complicado.
Segundo Silveira (2010), o conflito requer
atenção extraordinária para evitar, de todos
os modos, que ele evolua para uma crise. E
as atitudes devem ser rápidas, mesmo que
complexas.
As crises não são meros problemas ou
desentendimentos ocorridos nas
organizações diariamente. As crises
caracterizam-se por afetarem a imagem da
empresa, os negócios e podem causar
problemas financeiros. É um acontecimento
repentino envolvendo falhas que gera aflição
e desgaste de relacionamentos.
Mas não há uma regra mágica que deve ser
seguida para se ter êxito na administração
desses momentos de conflito. Todas as
organizações, sem distinção, estão
vulneráveis a crises, e a maior perda que elas
podem sofrer, em momentos de conflito, é de
sua credibilidade e reputação. A
credibilidade é constituída durante anos,
mas, para perdê-la, basta um momento em
que a empresa aja equivocadamente.
Importante relatar que a administração de
crises, portanto, não consiste apenas em
administrar os momentos em que a mesma
surge, ou posterior, mas, sim, todo o
processo, começando no plano que previu a
crise antes mesmo de ela ocorrer.
Cada uma das crises tem características
próprias e individuais, nenhuma é igual à
outra, porém algumas medidas se repetem
quando se trata de crises de mesma origem.
E é o planejamento que torna comum as
ações a serem tomadas no momento de
conflito ou crise. Logo, o processo de
planejamento de crises deve ser transparente,
para que todos os responsáveis tenham,
claramente, a percepção do que deve ser
realizado de imediato.
Isoladamente, fatores como competição,
cobranças, escassez de tempo e mudanças
não surpreendem as empresas. O que assusta
no dia-a-dia das organizações, hoje, é a soma
de todos esses fatores em um cenário
completamente novo, que dificulta a previsão
dos eventos futuros.
A partir do conhecimento de tais ameaças,
torna-se necessário as organizações
investirem em profissionais capazes de
analisar, decidir e implantar ações apesar de
o momento ser de crise.
3. COMUNICAÇÃO DE RISCO
Os membros de uma comunidade que podem
ser afetados por um evento ou acidente têm o
direito de acessar a informação sobre sua
situação. Somente assim eles estarão
conscientes das ameaças e riscos originados
pelas empresas instaladas em sua área e
poderão ser mobilizados para agir de maneira
apropriada em caso de emergência.
Crises aparecem por acaso. No entanto,
muitas vezes são o resultado de más práticas
ou problemas que tenham sido latentes por
algum tempo. A comunicação é importante
nesse processo, seja para os valores da
empresa serem lembrados ou simplesmente
falar sobre segurança, política, etc. São
pequenas ações que geram confiança,
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trazendo seus funcionários para perto,
tornando-os “embaixadores” da companhia.
Comunicação é um importante diferencial
para conter uma crise. Talvez seja o
principal, mas sozinha a comunicação não
resolve a crise. No entanto, um eficiente
sistema de comunicação não é suficiente,
pois se a organização não tiver liderança, não
for rápida, não tiver soluções para resolver o
incidente ou investigar a crise. Alguns
autores acreditam que a mídia agrava a crise.
E realmente, se não for administrada a
relação com a mídia, a crise poderá se
agravar. Entretanto, a comunicação com a
mídia, embora importantíssima, não é o
único pilar da gestão de crise.
Segundo o US National Research Council,
comitê Americano responsável pelo estudo
da comunicação de riscocomo um processo
de troca de informações e opiniões entre
indivíduos, grupos e instituições públicas e
privadas, a comunicação abrange a criação e
a troca de mensagens sobre riscos (natureza,
forma, severidade, aceitabilidade,
gerenciamento etc.) e sobre assuntos
correlatos à segurança e ao bem-estar do
corpo social existente dentro do universo de
abrangência e ao impacto de uma situação de
emergência.
Assim, a comunicação de risco é um
processo interativo e multilateral que
envolve todos os segmentos do público que
possam ter interesse ou se ver frente a frente
com uma situação de emergência provocada
por acidentes graves. Como um processo,
tem começo, meio e fim. Assim, a
comunicação de risco também pode ser
dividida em quatro momentos ou etapas:
prevenção, preparação, resposta e
recuperação.
Uma crise pode ser um momento
angustiante. Pessoas absorvem as
informações de diferentes formas e em
momentos diferentes, por isso, repita as
informações importantes regulamente,
usando uma variedade de canais. Algumas
crises colocam a saúde e segurança dos
funcionários em risco e evitar este risco deve
ser prioridade, buscando tranquilizar os
funcionários, mostrando que a organização
está tomando as medidas apropriadas para
lidar com a crise.
Os experts internacionais têm procurado
demonstrar que uma comunicação de risco
pobre – e só praticada durante os momentos
críticos – tem provocado consequências
sérias e negativas: perda de credibilidade em
função de interpretações errôneas do público
e da mídia, perda da confiança na capacidade
dos gestores em atuar nas situações de
emergência, confusão na implementação dos
procedimentos de resposta e ataque a toda
estrutura de gerenciamento de emergência,
entre outros aspectos que poderão afetar a
reputação dos órgãos envolvidos e dificultar
a implantação eficiente das medidas de
recuperação.
A boa comunicação de risco, planejada e
adequadamente implantada, ajudará a aplicar
eficientemente as medidas de segurança e de
contingência, contribuirá para o bem-estar do
público e do meio ambiente, além de
preservar ou reduzir o impacto financeiro da
crise e de facilitar as operações de
emergência.
Como um processo interativo, de troca de
informação, envolvendo mensagens
múltiplas sobre a natureza do risco, a
comunicação de risco é sustentada por dois
pilares: confiança e percepção. A confiança é
o ponto mais crítico da comunicação de
risco, principalmente quando a ação é
coordenada pelas entidades governamentais,
pois o público tende a ver o governo como
uma fonte menos confiável de informação.
3.1. Stakeholders
Quando uma organização precisa enfrentar
uma crise, principalmente se for de grandes
proporções, um dos fatores mais importantes
é como ela lida com seus stakeholders. No
grupo de stakeholders (os públicos que
entram em contato com a empresa) existem
alguns que são prioritários, entre eles: os
acionistas, os empregados e os clientes. Para
tanto, os colaboradores precisam ter toda a
atenção e acesso a um esquema especial de
informação por todos os meios disponíveis.
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Uma má comunicação pode afetar todos os
esforços de gerenciamento de crise. A falta
de confiança dos funcionários pode
prejudicar ainda mais a reputação da
companhia. Tratar o funcionário como parte
importante da empresa ajuda no trabalho de
enfrentamento de uma crise.
Hoje, com a velocidade da informação, o
funcionário fica sabendo de tudo pelas redes
online. Mesmo empregados que estão em
greve devem ser atingidos pela comunicação,
nesse período de crise. Se a empresa se
descuida, a crise vai chegar ao empregado
com um discurso distorcido, construído por
interlocutores errados ou pela mídia. A
empresa não pode deixar que a versão da
crise seja passada ao empregado por
terceiros.
Um dos motivos principais por que os
empregados merecem atenção, é porque as
crises empresariais mexem com a autoestima
dos colaboradores, pois pode desmotivá-los
e, com isso, agravar o clima interno, num
momento em que a empresa, já fragilizada
por algum acontecimento grave, precisa do
comprometimento e do empenho de todos os
empregados. Por outro lado, existem também
forças antagônicas, como sindicatos,
associações, que se aproveitam da crise para
agravar os questionamentos sobre a
organização, quadro de pessoal, salários.
A comunicação face a face pode ser uma das
maneiras mais eficazes de se comunicar
durante uma crise. Reuniões de departamento
tendem auxiliar no esclarecimento de
dúvidas e preocupações e sugerir ideias. Esta
também é uma ferramenta para estreitar a
relação entre diretoria e funcionários. E a
comunicação face a face permite feedback,
uma comunicação de mão dupla, da diretoria
com os funcionários e destes com a direção.
Deixar o colaborador falar e responder as
suas reivindicações são uma valiosa ação de
comunicação interna - ofereça respostas para
as perguntas dos empregados.
O processo de gestão de crise tem três fases:
a prevenção da crise, a gestão da crise,
propriamente dita e o pós - crise. Para uma
organização conter uma crise, se ela é
inevitável, deve seguir alguns preceitos
básicos, mas principalmente assumir o
controle da crise; prestar informações
transparentes a todos os stakeholders; ser
rápida e eficiente na forma de gerenciar a
crise.
4. PLANEJAMENTO
Partindo do contexto em que os desafios
organizacionais são cada vez frequentes, a
gestão da crise se tornou uma parte
importante da administração estratégica
contemporânea. É essencial assegurar a
estabilidade de uma organização para que
todos os objetivos possam ser perseguidos. A
gestão eficaz da crise requer uma
aproximação sistemática e disciplinada
baseada na vigilância, na sensibilidade
gerencial e em uma boa compreensão da
importância do planejamento cuidadoso e da
disponibilidade organizacional.
O planejamento, por definição, é o ato de
antecipar possibilidades, verificar e apontar
quais as melhores medidas a serem tomadas
no futuro. E deve ser compatível com a
cultura e filosofia organizacional. Quando a
organização não possui em sua cultura
programas para administrarem crises, terá de
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realizar mudanças, às vezes custosas, para
adaptar-se a necessidade de proteção de seu
patrimônio tangível e intangível.
O plano de crises, não é algo padrão, que
tenha que ser executado sempre da mesma
maneira, mas sim que tenha que adaptar-se à
realidade e principalmente às necessidades
de cada organização.
É um erro seguir diagramas e padrões pré-
determinados; cada organização é diferente.
As condições, dentro de cada organização,
mudam constantemente, fazendo com que a
flexibilidade seja vital.
O planejamento para a organização traz os
seguintes benefícios:
[...] evita a improvisação [...], [é] um
excelente meio de controle, pois seu
processo operacional tem condições de
indicar os desvios do curso de ações e os
mecanismos de correção em tempo hábil.
Sua importância está também no fato de ele
minimizar os custos, pois quando há
planejamento se prevê com mais cuidado o
quanto se vai e pode gastar. O planejamento,
além disso, substitui as atividades isoladas,
individuais e fragmentadas pelo esforço
equilibrado, incentivando mais o trabalho
em equipe e contornando julgamentos
improvisados por decisões mais consistentes
(KUNSCH, 2003, p.216, apud SILVEIRA,
2010).
Em contrapartida, os malefícios que a falta
de um planejamento acarreta são muito
superiores, acentuando ainda mais a
importância e necessidade do plano de
gerenciamento de crises.
Podendo causar:
Danos à reputação tanto das empresas quanto
de seus executivos; danos à credibilidade do
negócio; perda da lealdade dos empregados;
perda de negócios; redução da credibilidade;
distração gerencial; queda da produtividade;
custos com crises: multas, indenizações,honorários de advogado, consultores,
despesas com material (folhetos, vídeos
campanhas), viagens, contratação de
pesquisas, equipamentos, anúncios, horas
extras, etc. Nada disto o seguro cobre;
importante considerar que a marca tem valor,
quando a empresa enfrenta uma crise, este
ativo perde valor (NEVES, 2002, p.68-9,
apud SILVEIRA, 2010).
4.1. Passos de um Planejamento
Há dois níveis de envolvimento pessoal para
que se possa compor de forma adequada e
satisfatória o plano e a prática dele:
1- Aqueles que são responsáveis por
decisões gerenciais que serão
afetadas por uma emergência.
2- Todos aqueles que possam estar
envolvidos durante uma emergência
– de qualquer tipo. “Substitutos”
deverão ser designados para cada
função, no caso do primeiro
responsável não estar disponível.
O primeiro passo de um planejamento é
reunir membros estratégicos da organização
e com certas habilidades, que posam
representar toda a organização. É vista então
a necessidade de um time para comandar e
coordenar as ações.
Pensar nas possíveis crises que a empresa
pode sofrer é a primeira pauta da reunião
deste “time”. Rosa (2003) configura seis
pontos básicos para o plano de crises, e o
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primeiro deles é a “Avaliação das crises mais
prováveis”.
Na crise, o preparo é muito importante. Veja
o que pode ser feito como prevenção:
 Contrate uma assessoria qualificada
para desenvolver um programa de
treinamento em gerenciamento de
crise.
 Envolva toda a direção e gerentes
seniores da empresa.
 Faça um media-training (treinamento
para lidar com a imprensa) de crise.
 Faça um brainstorming de
possibilidades de crises no seu
negócio. A pior crise é aquela para a
qual não estamos nem um pouco
preparados.
 Desenvolva um extenso questionário
e prepare as respostas para as
possíveis perguntas.
 Desenvolva mensagens-chave.
 Crie um comitê de crise e reúna-o ao
menos uma vez a cada seis meses
para novas avaliações.
Ainda segundo Rosa (2007), as crises podem
ser dos seguintes tipos:
 Desastres industriais - explosões,
incêndios, contaminações.
 Desastres naturais - tempestades,
enchentes, desmoronamentos.
 Falhas em equipamentos ou
construções - colapso na rede de
computadores, queda de um edifício,
defeitos em produtos industriais.
 De origem criminosa - sabotagem,
sequestros, fraudes, vandalismo.
 De natureza econômica - boicotes,
greves, desvalorização das ações.
 De informação - boatos, intrigas,
acusações de concorrentes.
 De natureza legal - ações judiciais
contra a empresa, pedidos de
indenização.
 De reputação - denúncias de
corrupção, vazamento de documentos
internos.
 De relações humanas - sucessão no
comando da organização, demissão
de altos executivos, denúncias de
funcionários.
 Que envolvem risco para a vida -
acidentes de trabalho, grandes
contaminações.
 Regulatórias - criação de obstáculos
fiscais, legislação.
É de suma importância existir uma lista
informando quem deve ser contactado em
uma emergência:
[...] os nomes e telefones de todas as pessoas
da equipe de crise, assim como telefones
externos, como dos bombeiros e da polícia.
A lista deve ser mantida atualizada, uma vez
que as pessoas deixam a empresa ou têm
suas responsabilidades modificadas
(SILVEIRA, 2010).
O comitê deve ainda programar
cronologicamente atualizações do plano,
informar e motivar toda a organização na
prevenção de possíveis conflitos e tornar
comum o plano a todos, além de incentivá-
los a realizar procedimentos de simulações.
Outro aspecto levado em conta pelos
especialistas em crises empresariais é o
porta-voz. Nem todas as crises têm a
necessidade desta figura, mas deve-se
sempre prever que ela possa entrar em cena.
Ela, neste momento de exposição, é a
representação física da organização.
O plano é antes de tudo um guia de ações
que não deve ser preenchido com coisas
como cartas da direção, declaração de
missão e coisas desse tipo. O manual deve
apresentar, de forma lógica, concisa e à
prova de erro, os passos e as ações que
quem estiver lendo deverá tomar quando um
problema ocorrer ou for iminente
(SILVEIRA, 2010).
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4.1.1. Porta-Voz
Segundo Rosa (2003), os sete princípios
práticos com objetivo de ajudar no exercício
da função do porta-voz (pessoa responsável
por fazer a comunicação oficial da empresa):
1) O porta-voz não fala em tese. Não faz
especulações. Apenas comenta fatos.
2) O porta-voz não pode mentir.
3) O porta-voz não pode permitir
privilégios. Suas falas são
necessariamente públicas e, por isso
mesmo, o conteúdo deve ser
igualmente acessível para todos.
4) O porta-voz deve ter tarimba (ou ser
treinado) para desempenhar a função.
É preciso que seja capaz de falar,
extraindo a maior utilidade possível
em termos de transmissão de
mensagens do conteúdo de cada fala.
5) O porta-voz precisa ter credibilidade
e respaldo da “voz” que ele porta,
seja uma empresa, uma instituição,
um líder.
6) O porta-voz precisa ter domínio
técnico ou informação em
profundidade para esclarecer
determinadas questões, especialmente
as mais técnicas.
7) O porta-voz não pode perder o
equilíbrio. Por ser a face de uma
organização, sua imagem não lhe
pertence. Qualquer exagero – ironias,
humor duvidoso, frases com rancor,
demonstrações de impaciência, de
exaltação ou irritação – será
necessariamente associado à “voz”
que ele representa. Em outras
palavras: suas reações não podem ser
“casuais” ou fruto do “momento”. Se
for adequado demonstrar irritação,
sem problemas. Isso está “certo”.
Mas se a irritação decorre de um
stress momentâneo, eis um problema:
isso está errado.
Da mesma maneira que uma inserção
comercial no horário nobre da tevê não pode
ser fruto do acaso ou não pode ser veiculada
antes de uma análise prévia e minuciosa, as
falas de um porta-voz devem obedecer a um
script previamente definido. O tom de sua
fala, as pausas, o estilo devem constituir uma
espécie de construção. Um porta-voz é um
“significado” em si mesmo: em seu estilo de
responder, em sua forma de argumentar.
A experiência recente mostra que, exceto
algumas instituições políticas, poucas
organizações brasileiras dedicam atenção
efetiva ao papel do porta-voz. Nas crises, os
advogados costumam incorporar essa função,
falando em nome do cliente. Essa
providência é adequada, pois coloca nas
mãos de um profissional – teoricamente mais
frio e racional do que o cliente – declarações
que podem ter conotações jurídicas e
implicações judiciais. Mas vale destacar que
ainda são poucos os profissionais do Direito
com treinamento específico para aparições
televisivas no Brasil, o que muitas vezes
implica declarações juridicamente perfeitas,
mas herméticas ou inadequadas do ponto de
vista da comunicação de massa. Nesse
dilema, fala-se para os tribunais, esquece-se
a audiência – e muitas vezes disso resulta um
prejuízo para a imagem daquele que se está
tentando defender. Porta-vozes cada vez
mais profissionais, treinados e experientes,
significam melhores condições de defender
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causas e organizações, especialmente em
situações de crise.
Para garantir um bom desempenho na função
de porta-voz, algumas recomendações são
sugeridas:
Acredite no que você fala.
Elimine jargões técnicos porque a audiência
não é técnica.
A atitude gera uma impressão duradoura.
Se você não sabe, diga que não sabe.
1) Não especule. Transmita fatos.
2) Não fale em off (sem que a fonte seja
identificada).
3) Transmita mensagens claras e
concisas, de modo que a audiência
possa entender e passar para frente.
4) Demonstre preocupação e cuidado
em situações difíceis.
5) Penseprimeiramente na audiência e
fale a partir desse ponto de vista – e
não apenas a partir do ponto de vista
da imprensa.
6) Só transmita informações
confirmadas.
7) Saiba com antecedência exatamente o
que você quer falar e arranje um jeito
de transmitir essa mensagem,
independentemente das perguntas
feitas.
8) Exemplos, anedotas, imagens,
histórias e metáforas fazem sua
mensagem ser lembrada.
9) Mostre energia e entusiasmo.
10) Ser ativo é melhor que ser reativo.
11) Esteja acessível e disponível.
12) Não minta.
13) Sorria quando apropriado para que as
pessoas percebam que você quer estar
executando a função de porta-voz.
14) Nunca diga “nada a declarar”, mesmo
quando você não tem nada a declarar.
15) Se você ouvir uma pergunta estúpida,
não exponha o autor ao vexame.
16) Evite dizer em coletivas “essa é uma
boa pergunta”. Por um motivo: as
outras todas (que você não elogiou)
são ruins?
17) Se alguém faz uma pergunta que nada
tem a ver com o assunto que está
sendo tratado, esclareça esse ponto.
Diga que a questão é importante, mas
diante dos assuntos mais prioritários,
esse tema poderá ser tratado ao fim
da entrevista.
18) Use a menor quantidade possível de
números. Em vez de falar 998.000,
fale um milhão.
19) Use comparações, principalmente em
assuntos complexos, sempre que
possível.
É imprescindível destacar a importância do
bom relacionamento da empresa com a
mídia. Nos momentos delicados, em que
questões públicas estão envolvidas, a
imprensa pode se tornar uma aliada, desde
que haja um clima amistoso entre os dois
atores. Isso inclui também a transparência da
empresa para com os veículos de
comunicação.
Subitamente, a organização percebe que a
mídia não é inimiga: ela pode, por exemplo,
auxiliar na localização, em todo o país, de
pessoas que adquiriram produtos
comercializados com problemas.
Além da prática de fornecer informações
confiáveis e rápidas para a imprensa, outros
procedimentos ajudam a gerenciar momentos
de crise. Diversas funções devem ser
preparadas antes mesmo de existirem claros
indícios de que um problema surgiu:
1) Prepare um documento sério a
respeito do assunto, que possa ser a
fonte-chave para todos aqueles que
possam estar relacionados com o
mesmo. Esse documento deve
enfatizar os pontos-chave bem como
as informações de apoio que são
usadas como documentos de suporte.
Faça com que o material seja tão
atraente quanto possível;
2) Distribua-o ou esteja preparado para
fazê-lo através de contatos pessoais,
sempre que possível – a órgãos
governamentais, a empregados, a
faculdades, à mídia, outras
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organizações interessadas,
associações, sociedade e bibliotecas;
3) Estabeleça quais executivos da
organização devem ser
constantemente informados a respeito
do assunto ou oportunidade.
Estabeleça as linhas de autoridade a
serem seguidas e os canais de
comunicação a serem usados.
4) Prepare esses executivos para um
questionamento “duro” por parte da
imprensa, confronto com ativistas,
em testemunhos em comitês (do
Congresso) e em reuniões em geral;
5) Prepare “fichas de fatos” a respeito
do assunto, com os nomes dos
executivos designados pela
organização para lidar com esses
assuntos (contendo os telefones de
suas residências). Estas fichas são
para serem distribuídas para a mídia.
Outras atividades devem ser
desenvolvidas se o assunto atrair o
tipo de atenção que exija a
participação de um grupo. Tanto
quanto possível, os preparativos
devem ser antecipadamente
completados. Devem ser
selecionados e preparados tão rápida
e profissionalmente quanto possível;
6) Prepare pessoas e materiais para
interagir com órgãos governamentais;
7) Planeje um plano emergencial para
cada unidade da organização e a
respeito de cada potencial. Esse plano
deve incluir a linha de autoridade,
designar pessoas para lidar em cada
função, bem como materiais, salas de
apoio, telefones, faxes e outras
facilidades para serem utilizadas pela
mídia, em cada local onde ações
possam ocorrer;
8) Declarações devem ser preparadas
como respostas a acusações feitas por
oponentes – ou em resposta a
questões potenciais. Devem ser
concisas, relacionadas de forma clara
e escritas de tal maneira que possam
ser citadas;
9) Planos e recursos físicos para
coletivas de imprensa devem ser
estabelecidos por antecipação;
10) Em todos os locais, deve haver
recursos para facilitar o trabalho da
imprensa – máquinas de escrever,
telefones, fax, copiadoras, materiais
impressos e outros;
11) Folhas contendo informações bem
como fotografias e ilustrações devem
ser antecipadamente preparadas para
serem distribuídas à imprensa, se
necessário;
12) Câmeras de vídeo e equipamentos
para editar e copiar vídeos devem
estar disponíveis nos locais ou em
fornecedores próximos. Videotapes
devem ser usados para registrar
ocorrências, como material para
estações de TV bem como para o
próprio uso da organização, como
materiais para prevenir distorções.
Esses vídeos podem ser usados como
arquivo de ocorrências e entrevistas;
13) Folhetos e outros materiais impressos
devem ser escritos e já colocados em
forma de “bonecos”, prontos para
revisões finais e impressão;
14) Boletins ou cartas devem ser
preparados para serem rapidamente
distribuídos a empregados. Estes
materiais servirão para explicar o
assunto e a posição da organização
aos empregados;
15) Esses materiais devem ser utilizados
em todas as publicações e vídeos
destinados a empregados;
16) Noticiários devem ser preparados
para serem colocados em quadros de
avisos;
17) Anúncios que apresentam os fatos –
de uma forma direta e não-agressiva
– devem ser preparados por
antecipação. Eles podem servir para
serem veiculados em grandes jornais,
jornais das regiões onde a
organização opera publicações feitas
para atingir líderes de opinião que
possam se envolver com o assunto
bem como publicações que cheguem
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a membros de grupos opositores.
Anúncios para rádio e TV devem ser
preparados para possível veiculação
em estações de rádio locais ou
repetidoras de TV que atinjam a
região;
18) Cartas e materiais impressos para
serem enviados a consumidores e
clientes chave para serem emitidos se
necessário;
19) Cartas para acionistas e membros
devem ser preparadas por
antecipação;
20) Uma lista de possíveis audiências
(que possam ouvir palestras feitas por
porta-vozes) deve esta pronta, bem
como palestras devem ser preparadas
para serem proferidas por executivos
pré-designados
4.2. Durante a Crise
Durante a crise, os funcionários vão olhar
para o seu gerente direto para obter
informações sobre a crise, por isso, gerentes
diretos devem estar bem informados pra
esclarecer as dúvidas dos seus funcionários e
estarem sempre abertos para responder a
perguntas. A gerência tem papel importante
na condução dos trabalhos durante a crise.
Quando uma crise ocorre, deve-se
imediatamente reunir o comitê para gerenciar
os acontecimentos. Improviso não é sugerido
por nenhum especialista no assunto, porém
há condutas, além das que integram o plano,
que podem ser seguidas a fim de minimizar
os prejuízos à imagem da organização e
gerar outras crises decorrentes do fato.
Decisões rápidas e precisas são fundamentais
durante uma crise. Assim que as decisões
estiverem tomadas e as mensagens
concluídas, devem ser enviadas
imediatamente para os funcionários. Não
esquecer, que antes de comunicar para fora,
deve-se comunicar para dentro.
Existem cinco passos que devem ser
seguidos durante uma crise:
[...] desde instruir o pessoal de atendimento
telefônico [...]; manter todo o contato com a
imprensa [...]; fazer todos os esforços no
sentido de que o incidente não adquira
proporções para se tornar alvo da imprensa
[...]; reunir rapidamente o grupo de
trabalho, para compartilharas informações
disponíveis, avaliar a gravidade do incidente
e dividir as tarefas de primeiro momento,
visando manter o controle sobre a situação
(SILVEIRA, 2010, p.32).
Melo (2007) menciona cuidados diferentes,
os quais podem nortear os responsáveis da
organização neste momento. A empresa num
momento de crise não pode dirigir todos os
esforços para a solução da crise, a
continuidade da organização é fundamental
nesses momentos de fragilidade. Como bem
afirma o autor:
[...] não dá para concentrar todos os
recursos na solução da crise e deixar de
lado a operação de todos os dias. Os
recursos precisam ser mobilizados para
trabalhar igualmente nas duas frentes: a do
dia-a-dia e a da crise em si (SILVEIRA,
2010, p.64).
Quando uma crise eclode, as reações das
pessoas envolvidas e lesadas são diversas, e
a maior dificuldade de quem enfrenta um
problema como esse é pôr-se no lugar do
outro.
A liderança numa crise deve estar bem
definida. Deixar que a liderança seja
confundida, o que é comum de acontecer
nesses momentos, uma vez que muitos
respondem e falam sobre o assunto, pode ser
prejudicial à imagem organizacional. A
confusão pode ser entendida como uma
desorganização e descrédito para com o
acontecimento. Por isso é importante dar
visibilidade à liderança.
Dizer a verdade neste momento, mesmo que
não se tenha a resposta, desperta, perante os
envolvidos na crise, responsabilidade para
com o tratamento do caso. Esta postura torna
o posicionamento coerente e evita às
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retratações, que nesses momentos
demonstram descaso.
O monitoramento e o arquivamento dos fatos
e reclamações ajudam no futuro
posicionamento da organização, pois uma
crise pode sempre retornar. Neves destaca
alguns aspectos que devem ser levados em
conta:
[...] pesquisas, telefonemas, SACs,
mensagens na internet; qualidade e teor das
reclamações, comentários negativos e
positivos, material na imprensa, cartas do
leitor, etc. Tudo isso são insumos para a
reavaliação da estratégia, para dosagem das
ações e material para análise futuras
(MELO 2007, p.54).
As orientações são diversas e podem mudar
de acordo com a abrangência e
consequências das crises. O bom senso,
somado ao estudo, à prevenção e à
experiência, podem ser o diferencial para
tratar deste tipo de situação.
4.3. O que não Fazer Durante a
Crise
Cuidado com sua postura na condução de
uma crise. Evite agir desta forma:
"Estou sendo injustiçado."
Mesmo que você tenha feito tudo na boa-fé,
não se julgue perseguido pela imprensa, pelo
governo, pela associação de consumidores,
pelos ambientalistas e até por sua própria
mãe. Isso não resolve. Agrava a situação.
"Não é problema meu."
Não tente se preservar. Se seu medo é perder
o emprego, saiba que tocar a crise com
competência, ao contrário, pode significar
ganhar uma promoção.
"Me respeite."
Por mais envolvido que você esteja à questão
não é pessoal. Menos envolvimento
emocional facilita o raciocínio equilibrado.
"Não quero incomodar meus chefes."
Não demore. Comunique a crise
imediatamente a escalões mais altos. Tempo
é chave.
"Foi um episódio isolado. Não vai
acontecer novamente."
Não ignore sinais de alerta. Resolva
problemas potencialmente graves da primeira
vez, antes de se tornarem crises.
"Isso não vai dar em nada."
Efeito avestruz não ajuda. O que você
prefere: um fim horroroso ou um horror sem
fim?
"Seguimos todas as normas, padrões e
regulamentos da companhia."
E quem se importa com isso?
"Legalmente estamos cobertos."
Ter razão em crises não significa vencer. A
questão é de imagem e não apenas de leis.
"Foi um problema menor. Não há motivo
para pânico."
Não se iluda. Uma pequena rachadura num
dique pode significar catástrofe.
Não negligencie seu público. Respeitados e
bem informados, eles podem ser seus
aliados.
4.4. Após a Crise
Com o término da crise, depois de todo o
desgaste sofrido, deve-se ter em mente que o
trabalho não terminou. Esse momento serve
para sentar e refletir, com base nos dados
coletados, sobre os benefícios e malefícios
causados pela crise, seus reflexos na opinião
pública, os meios de resgatar conceitos
perdidos e, ainda, rever o planejamento
juntamente com o comitê.
É comum organizações terem um
planejamento de crises bem estruturado e
repleto de ações a serem realizadas, porém
no momento da execução o cuidado deve ser
redobrado, pois novos fatos podem surgir e
levar em cheque as ações previstas, a reação
dos públicos envolvidos podem ser diversas,
e mesmo assim colocá-las em prática poderá
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provocar retorno contrário ao qual a ação se
propôs no planejamento.
Este momento serve para realizar um
levantamento de todas as ações que foram
realizadas durante a crise, e determinar
indicadores para caracterizar o desempenho
da operacionalização do plano.
Documente: a documentação é fundamental.
Avalie quanto custou à crise. Reconheça os
heróis. Comunique-se com os demais
constituintes. (SILVEIRA, 2010, p.34)
4.4.1. Análise
Neste momento, a análise de todos os
aspectos negativos de uma crise também é
importante. É onde Forni (2007) discorre
sobre os possíveis danos a empresa, como:
[...] danos à reputação, à credibilidade, à
lealdade, perdas de negócios, queda na
produtividade, distração geral, indenizações,
multas, honorários de advogado,
consultores, despesas com material
(folhetos, vídeos, campanhas), viagens,
contratação de pesquisas, equipamentos,
anúncios, horas extras, etc. (NEVES, 2002,
p.68).
Esses danos revestem-se, agora, não só de
caráter demonstrativo, mas sim avaliativo,
pois servem para modificar e ajustar
estratégias. Todos são índices que medem o
grau de desgaste da organização. Isto permite
verificar como a organização se
desempenhou durante a crise, como
administrou, onde deve melhorar, e que
aspectos dos relacionamentos com seus
públicos devem ser revistos.
Toda crise traz oportunidades para aprender.
Portanto, tome um tempo para revisão. O que
funcionou bem? E o que você poderia ter
feito melhor? Use essas informações para
refinar seu plano de comunicação interna.
Reveja seus cenários, atualize suas
mensagens, e melhore os seus canais de
comunicação. Planejasse para a próxima.
Outro aspecto dessa fase final é o Controle,
que permite realizar uma observação sobre
cada aspecto realizado e se foi realizado com
êxito. No controle também é possível
verificar outras prioridades que não foram
mencionadas no plano, mas que no
desenvolver da crise se fez necessário
monitorar.
O controle caracteriza-se como instrumento
de verificação periódica, regular, que
abastece de informações a etapa final, que é
a avaliação.
4.4.2. Avaliação
A avaliação é a melhor forma de evidenciar
que o esforço, o empenho e os gastos
valeram à pena, além de ser a melhor forma
de promover mudanças culturais necessárias
ao bom desenvolvimento organizacional.
Aspectos para avaliar são muitos, o essencial
aqui é avaliar e apresentar resultados. A
apresentação de resultados é fundamental,
pois sistematiza as informações, de forma
analítica e procede ao fechamento.
Logo, o planejamento, no mundo moderno, é
o grande norteador de ações. Agir de forma
competitiva e satisfatória requer pensamento,
inteligência e reflexão. E isso só se obtém
prevendo cenários e ações, e analisando sua
eficácia. O planejamento possibilita tudo
isso.
Volte para os negócios assim que puder.
Comece a focar novamente nas estratégias
empresariais e nas coisas importantes da
organização para voltar à ativa. Porém, no
período pós-crise é importante:
 Reconhecer como seus funcionários
contribuíram durante a crise.
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Agradecer aosseus empregados pelo
papel importante no momento de
crise.
 Remover mensagens antigas que só
servem para lembrar o momento
turbulento que a organização passou.
 Foco deve estar no presente e no
futuro, não o passado.
5. PERCEPÇÃO DO RISCO EM
ORGANIZAÇÕES QUE
TRABALHAM COM PRODUTOS
PERIGOSOS
Apesar do risco ou da situação de
emergência estar, aparentemente, sob
controle e não apresentar perigo para a
população, a percepção de seus membros
pode ser suscetível e ser afetada pela ideia de
que um desastre pode ocorrer.
Muitos fatores influenciam a percepção do
risco. Vincent Covello, um dos mais
destacados pesquisadores americanos sobre o
assunto, realizou um estudo em que
identificou dezenas de fatores que podem
influenciar a percepção do risco (MELO
2007).
Entre eles, estão:
 Risco voluntário ou involuntário
Um fumante assume um risco
voluntário, pois sabe dos problemas
causados pelo cigarro, mas tende a
não aceitar um risco imposto como a
emissão de uma chaminé de uma
fábrica próxima à sua casa, mesmo
sabendo que as emissões são menos
nefastas à sua saúde ou causam
menos poluição do que a fumaça de
seu cigarro.
 Risco natural ou tecnológico
As pessoas tem a tendência a aceitar
o fatalismo das catástrofes naturais,
mas reagem agressivamente contra
acidentes tecnológicos que poderiam
ser prevenidos.
 Credibilidade da organização
Um acidente pode ser mais bem
aceito se a organização tiver boa
credibilidade. Por outro lado, um
pequeno acidente pode gerar grande
problema público se a companhia não
tiver conquistado uma reserva de boa
vontade com seus públicos
preferenciais. Por exemplo, os
problemas ambientais causados pela
Petrobras estão longe de afetar sua
imagem no Brasil, tamanha é a
simpatia pela marca conquistada por
suas ações sociais e elevados
investimentos em cultura e esporte.
 Entendimento do risco
Significa não aceitar correr o risco
que não entende ou desconhece. Isto
é exatamente o que ocorre durante os
acidentes ambientais, que geralmente
acabam criando e disseminando
dúvidas a respeito da capacidade dos
envolvidos em solucionar ou reduzir
o impacto dos problemas.
 Associação ou projeção
Quando um acidente ocorre em
algum lugar com um produto, a
percepção é que igual situação
ocorrerá em outros lugares onde o
mesmo produto ou produto similar
for utilizado.
 Ética e igualdade
O público reage negativamente diante
de situações que lhe parecem injustas
ou que poderiam ser diferentes, se
houvesse cuidado.
 Controle da situação
A postura do público é influenciada
pela capacidade de controle da
situação ou de sua aparência.
Assim, na comunicação de risco, como
recomenda Vincent Covello, alguns
princípios precisam ser respeitados, os quais
devem dar suporte a todas as atitudes e
ações, sejam elas adotadas pelas empresas ou
pelo governo, de modo que:
 Envolvam o público como sócio
legítimo;
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 Planejem cuidadosamente suas ações
e avaliem sua performance;
 Ouçam e trabalhem os sentimentos
do público;
 Sejam honestos, abertos e francos;
 Coordenem e colaborem com outros
parceiros com credibilidade;
 Conheçam as necessidades da mídia;
 Falem claramente e com compaixão
sobre os problemas.
Na comunicação de risco, parte-se do
princípio de que os membros das
comunidades que podem ser potencialmente
afetadas devem receber informações
adicionais sobre os perigos inerentes às
instalações industriais existentes em suas
regiões, sem que precisem requisitá-las. Esta
outra gama de informação pode ser:
 Tipos de indústrias instaladas em
suas áreas e os produtos perigosos
que produzem, manipulam ou
armazenam (de preferência com os
nomes desses produtos grafados da
maneira popular, com informações
sobre seu nível de periculosidade e
suas ameaças à saúde);
 Nome das empresas, seus respectivos
endereços e nomes para contatos;
 Informação sobre os possíveis
acidentes que podem ocorrer nessas
empresas e seus impactos fora de
suas fronteiras no meio ambiente e
nos membros da comunidade e em
seus patrimônios;
 Medidas preventivas que tem sido
implantada para minimizar os
prováveis impactos de um acidente
grave;
 Referência e informações de medidas
externas dos planos de emergência;
 Informação sobre atividades dentro
das instalações que impactam os
vizinhos, como odores, fumaça e
pontos de queima de gases, entre
outros.
6. CONCLUSÃO
Uma crise pode ser um momento
angustiante. Pessoas absorvem as
informações de diferentes formas e em
momentos diferentes, por isso, repita as
informações importantes regulamente,
usando uma variedade de canais. Algumas
crises colocam a saúde e segurança dos
funcionários ao descaso. Evitar este risco
deve ser prioridade. Até o momento em que
se possa tranquilizar os funcionários,
mostrando que a organização está tomando
as medidas apropriadas para lidar com a
crise.
Quando existe uma relação de confiança e de
entendimento entre funcionários e diretoria,
uma crise pode transpor obstáculos. Porém,
isso só se consegue por meio de uma
comunicação interna bem feita e de um
gerenciamento de crise, trabalhado antes
mesmo de acontecer uma.
Desta maneira, deve existir um trabalho
preventivo em relação à crise e ele deve fazer
parte de um programa integrado com a
comunicação interna.
Existem outras ações recomendadas em
relação ao planejamento em uma crise,
porém é do critério de cada organização, a
partir de sua realidade, construir seu próprio
planejamento da forma mais adequada e
aceitável para os seus colaboradores.
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AVALIAÇÃO
GESTÃO DE CRISES
1) Quando a organização realmente
administra os conflitos, pode ser
interrompido antes de causar todos os
danos pertinentes a crises. Qual
procedimento deve ser adotado para
que o conflito não vire crise?
a) Identificar o conflito, e se não
solucionado imediatamente, partir
para a negociação (procurando chegar
a um consenso). Se a negociação não
obtiver sucesso, tem-se uma crise, um
processo mais complicado.
b) Continuar as atividades normais da
organização e iniciar o planejamento
apenas quando a crise aparecer de
fato.
c) Interromper completamente as
atividades da organização, reunir
todos que estão ligados a ela e
planejar o que deve ser feito.
d) Ignorar o conflito.
2) Em momentos de crise o
planejamento se torna tão importante,
pois:
a) É bastante eficaz para as crises serem
evitadas. Ou seja, se a organização
está sempre em planejamento não
terá crises.
b) É a primeira coisa que deve ser feita
quando a crise começar.
c) Não é tão importante.
d) É o ato de antecipar possibilidades,
verificar e apontar quais as melhores
medidas a serem tomadas no futuro.
3) Assinale a opção corretamente
exposta. Faz parte dos princípios
práticos do porta-voz:
I. O porta-voz pode permitir
privilégios. Suas falas não são
necessariamente públicas e, por isso
mesmo, o conteúdo não precisa ser
igualmente acessível paras todos.
II. O porta-voz deve ter tarimba (ou ser
treinado) para desempenhar a função.
É preciso que seja capaz de falar,
extraindo a maior utilidade possível
em termos de transmissão de
mensagens do conteúdo de cada fala.
III. O porta-voz deve mentir, caso não
tenha a informação solicitada.
IV. O porta-voz precisa ter domínio
técnico ou informação em
profundidade para esclarecer
determinadas questões, especialmente
as mais técnicas.
V. O porta-voz precisa ter credibilidade
e respaldo da “voz” que ele porta,
seja uma empresa, uma instituição,
um líder.
Assinale a alternativa correta:
a) I, II e IV estão corretas.
b) V está correta.
c) II, IV e V estão corretas.
d) Todas estão corretas.
4) Durante a crise, a organização deve:
I. Não fazer muito esforço em evitar
que o incidente adquira proporções e
se torne alvo da imprensa.
II. Instruir o pessoal de atendimentotelefônico.
III. Manter distância da imprensa.
IV. Reunir rapidamente o grupo de
trabalho, para compartilhar as
informações disponíveis, avaliar a
gravidade do incidente e dividir as
tarefas de primeiro momento, visando
manter o controle sobre a situação.
Assinale a alternativa correta:
a) Todas estão corretas.
b) I está correta.
c) IV está correta
d) II e IV estão corretas.
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5) Assinale a alternativa que contém
aspectos da postura que não se deve
ter durante uma crise.
a) "O problema é meu." Não considerar
se preservar. Seu medo não é perder o
emprego, saber que tocar a crise com
competência, ao contrário, pode
significar ganhar uma promoção.
b) "Foi um problema maior. Há motivo
para pânico." Uma pequena
rachadura num dique significa
catástrofe. Não negligenciar seu
público. Saber que se eles são
respeitados e bem informados, eles
podem ser seus aliados.
c) "Isso não vai dar em nada." Efeito
avestruz não ajuda. O que você
prefere: um fim horroroso ou um
horror sem fim?
d) "Não foi um episódio isolado. Pode
acontecer novamente." Não ignorar
sinais de alerta. Resolver problemas
potencialmente graves da primeira
vez, antes de se tornarem crises.
6) No período pós-crise não é
importante:
a) Reconhecer como seus funcionários
contribuíram durante a crise.
b) Agradecer aos seus empregados pelo
papel importante no momento de
crise.
c) Remover mensagens antigas que só
servem para lembrar o momento
turbulento que a organização passou.
d) O foco deve estar no passado, não no
presente e no futuro.
7) Uma definição de crise, para que seja
dita perfeita em relação ao que
estudamos, é:
a) Manifestação súbita, inicial ou não,
de doença física ou mental.
b) Fase difícil, grave, na evolução das
coisas, dos sentimentos, dos fatos; do
colapso.
c) Ponto de transição entre uma época
de prosperidade e outra de depressão.
d) Deficiência, penúria.
8) Quem deve ser o porta-voz?
a) O executivo.
b) Alguém das comunicações.
c) Um funcionário local responsável.
d) Todos eles, dependendo do tipo de
crise: em qual setor, quais os públicos
atingidos, qual a proporção do
problema etc.
9) Ao iniciar uma crise na organização,
o certo a se fazer, é:
a) Contar tudo e depressa, pois as
informações transmitidas
prontamente acabam com os boatos e
acalmam os nervos. É melhor que
uma única pessoa descreva o
acontecimento. Se muitas pessoas
estão dando informações diferentes, a
mídia tende a entender mal a história.
b) Descentralizar a divulgação de
informações. Nomeie muitos porta-
vozes e muitos locais para transmitir
as notícias.
c) Não importando quais serão as
perguntas. Responder às perguntas
apressadamente.
d) Desmerecer os heróis. Concentrar-se
no que é negativo.
10) É incorreto afirmar que no
gerenciamento de crises empresariais,
é de suma importância:
a) Pensamento rápido e agilidade.
b) Cortar os gastos da empresa.
c) Criatividade e segurança são aspectos
fundamentais.
d) Pequenos detalhes podem fazer a
diferença nos momentos mais
inusitados.
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REFERÊNCIAS
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FISCHER, Rosa Maria;
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