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ATIVIDADE INDIVIDUAL 
	Estudante: Sara Oliveira Machado
	Disciplina: Administração Estratégica de Vendas
	Turma: 36_13022023_3
Planejamento estratégico de vendas da Zero Grau
	
1. Introdução
1.1. Características da empresa
A Empresa Zero Grau é uma empresa do ramo alimentício com 41 anos de atuação, que surgiu Copacabana, na cidade do Rio de Janeiro, com o propósito de facilitar a vida de pessoas residentes de grandes metrópoles, entregando um cardápio de comidas tradicionais italianas nas opções congeladas ou resfriadas, sem renunciar à qualidade dos produtos. 
A empresa valoriza o relacionamento com os clientes, e por isso investiu em treinamentos para seus 16 colaboradores das lojas, que tem atuação direta com o público, desenvolverem suas habilidades sociais para cuidar verdadeiramente de seus clientes.
Percebendo as mudanças do cenário atual, adentrou-se no espaço tecnológico, criando estrutura de atendimento online, e perfis nas redes sociais como forma de se comunicar com seus clientes e ampliou suas operações para o bairro de Ipanema e Leblon. Além das lojas, a empresa também possui uma fábrica própria com duas nutricionistas e mais 18 colaboradores que selecionam e criam os cardápios. 
O desejo dos sócios-fundadores é uma expansão mais rápida e que possa atingir um público maior, mas para atingir a esse objetivo a empresa conta com alguns desafios, como, encontrar mão de obra qualificada, controlar fluxo de caixa, e girar o estoque para evitar desperdício.
1.2. Descrição do mercado de atuação da empresa
Segundo o site Frio Milha Refrigeração, O Brasil é o país com o maior número de consumidores de alimentos congelados da América Latina. Atualmente, cerca de 61% dos brasileiros preferem a praticidade das refeições prontas congeladas. Dessa forma, o mercado consumidor de alimentos congelados no Brasil apresenta demanda fortificada e crescente que é consequência do combinado de necessidades: dinheiro e tempo.
O nicho de mercado da Zero Grau não está apenas inserido no ramo de empesas que fazem comidas congeladas, mas também no nicho que trabalha com entregas por delivery e possuem atuação virtual, que vem crescendo de 2018, e ganhou ainda mais destaque no período de 2020, 2021 e 2022 durante a pandemia do corona vírus. 
2. Análise ambiental
2.1. Macroambiente
Apesar do mercado de alimentação domiciliar ser convidativo, precisamos levar em consideração que da mesma forma que aumentou a procura, também cresceu a oferta, já que o número de empresários do ramo cresceu 134% no período de 5 anos (2014 – 2019) e isso fornece ao consumidor mais opções de cardápio e valores. 
2.2. Microambiente
A Zero Grau atua com fábrica própria, então sua relação com os fornecedores está na negociação de mercadoria, que seguindo os princípios da rede, deve ser natural e fresca. 
Se tratando de um restaurante de comida italiana, são usados diariamente ingredientes como ovos, tomates e derivados do leite, que sofrem com variações de preços sazonais, que aumentam de preço de acordo com certas épocas do ano, como o inverno ou a seca. 
Além disso, devemos considerar o fornecimento de farinha para a produção das massas, que sendo feita de trigo, depende da importação da Argentina, que é responsável por cerca de 10,5 milhões de toneladas ao ano do Brasil, e apesar das políticas do Mercosul, pode ser sofrer interferência pela inflação do dólar.
O produto comercializado pela Zero Grau é comida italiana congelada. Apesar das várias opções de mercado, a Zero Grau ganha em tradição, mas perde em opções. Enquanto os concorrentes oferecem cardápios muito mais variados, e opções quentes, que são entregues na hora do pedido e se igualam em preço; além disso há a entrada de concorrentes que surgem com opções veganas, vegetarianas, low carb, e derivados, com preços similares, que permitem ao cliente ter um grande poder de negociação.
Dessa forma, pode se concluir, seguindo as cinco forças de Porter, que a produção dos produtos possui altíssima dependência de seus fornecedores, alto risco de surgimento de novos produtos, concorrentes e consequentemente, poder de negociação dos clientes.
Baixo poder de negociação com fornecedores
Mercado de alta rivalidade entre os concorrentes
Grande ameaça de produtos substitutos
Grande ameaça de entrada de concorrentes
Baixo poder de negociação com clientes
2.3. Ambiente interno 
A gestão do Zero Grau valoriza muito o seu relacionamento com o cliente, as formas de atendimento e a qualidade dos produtos criados.
Sua equipe é composta por um total de 36 funcionários, dentre eles contamos com um total de 18 funcionários da fábrica, 16 funcionários responsáveis pelo atendimento nas lojas, 2 nutricionistas. Sua equipe passa por treinamentos que possibilitam um atendimento qualificado e excelência em produção. Tal medida também valoriza os funcionários, trazendo satisfação pelo reconhecimento e oportunidade.
A cultura empresarial está extremamente entranhada na empresa. É conhecida e respeitada a necessidade de atender e produzir com excelência total – a cultura, inclusive dificulta a contratação de novos membros, que acabam sendo dispensados por não serem considerados mal qualificados.
2.4. Análise SWOT
A ferramenta de análise SWOT é o estudo com base nas (S) Forças, (W) fraquezas, (O) oportunidades e (T) Ameaças.
Dificuldade em novas contratações 
Mercado obsoleto
Qualidade
Produção própria
Tradição
Produto muito nichado
Tempo de mercado
Fluxo de caixa instável
Clientes fidelizados
Produtos perecíveis 
Atendimento
W
S
Perder público pra serviços com mais opções de cardápio 
Vendas por assinatura 
Programa de vantagens por indicações 
Empresas mais famosas que investem mais em propaganda e na apresentação do produto
Novos concorrentes 
Transformar unidade 1 em um restaurante presencial 
T
O
3. Proposta
3.1. Diretrizes organizacionais
A cultura empresarial está entranhada na Zero Grau, e é formada pela missão de serem os melhores naquilo que fazem, com total foco nas atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clientes. 
Sua visão é serem os melhores no mercado de atuação e valorizar a excelência do produto para atender aos nossos clientes sempre com a melhor qualidade possível.
E seus valores são ética (proceder com lealdade, confiança, honestidade, respeito e transparência), qualidade (atender às expectativas dos clientes e consumidores por meio de processos e pessoas qualificadas e comprometidas) e confiança (conquistada por meio de relacionamentos duradouros, embasados em boa comunicação, satisfação, credibilidade e comprometimento).
3.2. Objetivos 
Com base no que foi compartilhado sobre a empresa, vamos organizar os objetivos por meio da ferramenta SMART, assim podemos alinhar os nossos objetivos de forma específica, mensurável, e assim estabelecer um planejamento alcançável, realista e temporal:
S (Objetivo específico) – Expansão rápida para atingir um público maior
M (Meta) – Conquistar e atender toda a área sul do Rio, atingindo os bairros de Copacabana, Lagoa, Botafogo, Leme, Humaitá, Ipanema, Leblon, Jardim Botânico e Gávea, visto que são os bairros de classe alta do Rio, responsável por 80% da demanda de alimentos congelados.
A (Alcançável) – Por enquanto, ao invés de investirmos em infraestrutura, nosso investimento será em redistribuição do atendimento, com foco em vendas diretas e indiretas via aplicativo.
R (Realista) – Com um aumento do dobro de bairros de distribuição dos alimentos, esperamos um aumento de pelo menos 50% das vendas.
T (período) – Nossa expectativa é que após a fase de planejamento e organização, a empresa seja capaz de alcançar esses objetivos em até 6 meses.
3.3. Estratégia Go to Market
Para alcançar nosso plano SMART, vamos investir na redistribuição dos atendentes das unidades existentes, além da internalização da equipe de marketing e publicidade para aplicar a identidade visual já existente nas embalagens dos produtos de forma que essas novas embalagens expressem todo o carinho, cuidadoe qualidade dos produtos e atendimento da Zero Grau.
3.4. Plano de implementação
Nosso plano de implementação usará a técnica PDCA, pois já que estamos tentando algo novo, nosso foco será em checagem e ajustes.
O nosso planejamento será norteado pelo objetivo de agregar valor ao que já é bom e usar isso como força de vendas para atrair o público da região. 
Essa ação fará com que o funil de vendas aumente, trazendo curiosos que querem conhecer mais sobre o restaurante e serão direcionados para os atendentes designados para as compras online. 
Além disso, vamos trabalhar na redistribuição dos funcionários entra as unidades existentes. Visto que a unidade de Copacabana fará o atendimento e destruição para os bairros da Lagoa, Botafogo, Leme, Humaitá e do Leblon ficará responsável pelo Jardim Botânico e Gávea, a distribuição será de 6 funcionários para Copacabana, 6 para o Leblon, e 4 para Ipanema. 
Com essa divisão, a loja conseguirá organizar melhor suas forças, e terá uma equipe menos sobrecarregada, capaz de investir tempo em treinamento de novos membros sem prejudicar o desempenho das lojas. 
A equipe de vendas também vai adicionar as suas táticas de fechamento algumas promoções: 
- Fidelização: clientes que contratam o serviço por mensalidade, ganham 20% de descontos.
- Indicação: clientes que indicam amigos, fornecem 5% de descontos de primeira compra pro amigo indicado, além de ganharem 5% de desconto para sí. Os descontos são cumulativos para o cliente que indicar, limitados a 50 reais por mês.
- Parceria com empresas: as empresas parceiras que ajudarem na divulgação, fornecem aos funcionários descontos de 10% na compra de 3 pratos congelados. 
Por último, o faturamento de cada loja precisa ser individualizado, e cada unidade precisa fazer um controle de vendas próprio – assim podemos cruzar esses dados aos KPI’s de vendas, e entender qual o fluxo de cada região, bem como seu desempenho e as estratégias adequadas e específicas para cada região com base em resultados.
A nossa execução será implementada em um período de 6 meses, pois será o tempo necessário para essa pequena mudança cultural, fabricação e aplicação das novas embalagens, e divisão e espaço para controle do faturamento de dois períodos trimestrais. 
Com esse espeço de tempo, poderemos fazer a checagem adequada, entendendo por meio de resultados financeiros, se a implementação trouxe os resultados esperados.
É possível que com essa avaliação semestral, certos erros apareçam, por isso, vamos nos reunir novamente para identificá-los e organizar nossas próximas ações.
4. Conclusão
Mesmo com uma cultura empresarial forte, bem estruturada, e que valoriza o contato e relacionamento com o consumidor, as mudanças externas que acontecem ao redor, seja na economia, no mercado, na tecnologia, nas características das gerações e até catástrofes pandêmicas, podem derrubar empresas consolidadas e tradicionais, caso essas empresas não se preocupem em realizar avaliações de seu planejamento e organização de equipe. 
Segundo Hambrick e Frederickson, 2005, estratégia de vendas é um conjunto integrado de escolhas para o alcance de um ou mais objetivos, e essa estratégia precisa ser composta por 4 etapas principais que se dividem em o que chamamos de Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Checar e Agir), onde aplicamos a etapa de checagem para medir os resultados do nosso próprio planejamento.
A empresa precisa desprender esforços pra entender o que o seu público procura, e pensar em formas de atender a essas necessidades, por vezes até, modificando o seguimento através de um novo produto que abra espaço também, para um novo mercado e seguir a política de reavaliação constantemente, e não só para solucionar falhas, mas também para se prevenir de novos concorrentes com tecnologias que possam destruir nossa empresa, como o que aconteceu no conhecido caso Blockbuster, onde a maior empresa de aluguel de filmes perdeu espaço para a Netflix que inovou com um catálogo de filmes online e acessados sem precisar sair de casa. 
O que faz uma empresa sobreviver é o consumidor, e nossa estratégia precisa ser construída com base na satisfação total do nosso público, durante o processo de vendas, distribuição e pós-vendas.
5. Bibliografia
•	LIEKDE, J. Administração estratégica de vendas. Fundação Getúlio Vargas: Rio de Janeiro, 2021.
· HAMBRICK, Donald C.; FREDRICKSON, James W. Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, v. 15, n. 4, nov. 2005.
· https://pt.riomap360.com/mapa-bairros-rio-de-janeiro, acessado em 12/03/2023 às 19h32
· https://www.anufoodbrazil.com.br/2019/08/13/delivery-de-comida-e-reinvencao-dos-congelados-impulsionam-o-cocooning/, acessado em 11/03/2023 às 12h23
· https://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2020/02/mercado-de-marmitas-cresceu-mais-de-130-nos-ultimos-cinco-anos.html, acessado em 11/03/2023 às 16h29
· https://friomilia.com.br/consumo-de-alimentos-congelados-no-brasil/, acessado em 11/03/2023 às 16h29
	
	
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