Promoção horizontal e vertical

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GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE 
CARGOS, SALÁRIOS 
E DESEMPENHO 
Lisiane Boscardin Wolff
Promoção horizontal 
e vertical
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar o plano de carreira organizacional.
  Definir regras para promoção vertical e horizontal.
  Analisar a performance na perspectiva da gestão do desempenho.
Introdução
Um plano de carreira auxilia as empresas a reterem os seus talentos, uma 
vez que, com ele, os empregados passam a conhecer as regras e os crité-
rios estabelecidos para que ocorram promoções verticais e horizontais. 
Dessa forma, percebem quais competências e habilidades são necessárias 
para o seu desenvolvimento a fim de concorrerem a uma promoção. 
Durante a avaliação, há uma cooperação entre o empregado e a 
empresa para que o processo atenda tanto às necessidades do empre-
gado — pessoais e profissionais — quanto às da empresa. Para que isso 
aconteça, a gestão de desempenho é essencial. Com ela, pode-se medir 
as competências individuais dos empregados, ajudá-los a se desenvolver 
e, até mesmo, melhorar a sua remuneração.
Neste capítulo, você vai ler sobre o plano de carreira nas organizações 
e as regras para as promoções vertical e horizontal. Além disso, vai estudar 
como ocorre a gestão de desempenho na carreira organizacional e a 
importância de avaliar a performance para a melhoria dos resultados e o 
desenvolvimento dos colaboradores.
Plano de carreira nas organizações
Historicamente, são observadas diversas transformações relacionadas ao 
mundo do trabalho. Uma delas está relacionada ao tempo de permanência de 
um empregado em uma única empresa. Anos atrás, era mais comum encontrar 
um profi ssional que ingressava na empresa desempenhando um cargo inicial 
na hierarquia organizacional e ia progredindo com o passar do tempo. Além 
disso, muitas vezes esse profi ssional chegava ao posto máximo da hierarquia 
e permanecia na mesma empresa até se aposentar.
A carreira profissional é uma trajetória contínua, que necessita de planeja-
mento e gestão. No cenário atual, é cada vez mais importante que o profissional 
possa gerir a sua carreira, o que significa que ele é responsável por definir as 
suas metas, tomar decisões e buscar qualificação. Com isso, consegue aprimorar 
as suas competências, alcançar os seus objetivos e contribuir para a excelência 
organizacional, que também vai refletir na sua carreira. O planejamento de 
carreira visa, portanto, conciliar as demandas profissionais e as do mercado, 
além de considerar os interesses pessoais e o desenvolvimento de competências. 
Conforme Araújo e Garcia (2009), atualmente, é muito comum encontrar 
profissionais que constroem as suas carreiras passando por mais de uma empresa. 
Essa escolha, segundo os autores, é baseada nos objetivos profissionais do 
indivíduo e nas suas aspirações pessoais de carreira. Lubinski, Benbow e Ryan 
(1995) conduziram um estudo com adolescentes, constatando que, aos 13 anos, os 
interesses profissionais já estariam definidos e que permaneceriam por 15 anos 
ou mais. No entanto, afirmam que os padrões de comportamento humano não 
são fixos. Conforme imagem utilizada pelos autores, esses padrões se movem 
como uma âncora de navio “[…] na busca de papéis funcionais relacionados às 
âncoras, aspirações e busca pela identidade (ARAÚJO; GARCIA, 2009, p. 129).
As âncoras de carreira são fatores que guiam as decisões profissionais de uma pes-
soa. O levantamento das âncoras, ou inclinações profissionais, consiste em questões 
subdivididas em oito blocos que ajudam o profissional a identificar o que realmente 
valoriza e não abriria mão em sua carreira (SCHEIN, 1996). Assim, em um processo de 
autoconhecimento, ele consegue reconhecer os aspectos que são relevantes para 
determinada oportunidade de trabalho — seja de forma consciente, seja de forma 
inconsciente. Confira, no link a seguir, um teste para identificar as âncoras de carreira.
https://qrgo.page.link/rS3N2
Promoção horizontal e vertical2
Desenvolvimento de carreiras
A carreira é defi nida por Chiavenato (2008, p. 413) como “[…] uma sucessão 
de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profi ssional”. A fi m 
de desenvolvê-la, é necessária a refl exão estruturada sobre o projeto de vida 
do indivíduo, estabelecendo e revisando metas. Além disso, o desenvolvimento 
da carreira está diretamente ligado ao desenvolvimento pessoal. Ivancevich 
(2011, p. 442) complementa afi rmando que a carreira “[…] refl ete a ideia de 
ascensão no cargo escolhido pelo profi ssional”. 
Chiavenato (2008) ainda reforça que, inicialmente, o desenvolvimento de 
carreiras nas organizações obedecia a um processo formalizado para atender 
às necessidades da organização, que era extremamente rígido. Atualmente, 
esse desenvolvimento deixou de ser unilateral, isto é, além dos interesses 
organizacionais, leva-se em conta as necessidades dos envolvidos. Além disso, 
em algumas organizações, a responsabilidade pelo desenvolvimento da carreira 
está a cargo exclusivo do empregado; a empresa apenas fornece condições e 
suporte para que eles façam as escolhas mais alinhadas ao seu sucesso pro-
fissional. O Quadro 1 ilustra a relação entre necessidades organizacionais e 
individuais no desenvolvimento da carreira para orientar o empregado a atingir 
sua satisfação pessoal alinhada aos objetivos organizacionais.
Questão
Necessidades 
organizacionais
Necessidades 
individuais
Os funcionários estão 
se desenvolvendo de 
forma a associar a sua 
satisfação e a sua eficácia 
pessoal com a realização 
dos objetivos estraté-
gicos da organização?
Principais questões 
estratégicas para os pró-
ximos dois ou três anos:
  quais são as necessida-
des e as dificuldades 
mais críticas que a 
organização enfren-
tará nos próximos 
dois ou três anos?
Como identificar oportu-
nidades de carreira den-
tro da organização que 
propiciem ao profissional:
  usar seus pon-
tos fortes;
  atender a suas 
necessidades de 
desenvolvimento;
Quadro 1. Necessidades organizacionais e individuais
(Continua)
3Promoção horizontal e vertical
Conforme a Academia Pearson (2010), o plano de carreira ajuda o colabo-
rador e a empresa a traçarem um plano para que ambos possam atender a seus 
interesses. No entanto, é preciso que a organização tenha condições de atender 
às necessidades do empregado, e isso nem sempre acontece. Nesse caso, é im-
portante que as partes se ajustem para uma conclusão que satisfaça os dois lados.
Importância de estabelecer 
regras para promoções
Para que os empregados possam alinhar as suas carreiras aos objetivos orga-
nizacionais, é preciso que a organização defi na de forma clara quais critérios 
os empregados devem preencher para se adequar ao plano de promoções da 
organização. Por isso o plano de cargos e salários é tão importante em uma 
organização, pois ele é o ponto inicial para a análise de cargos existentes. 
A partir daí, há a avaliação de cargos, a pesquisa salarial, que originará a 
estrutura salarial, e o enquadramento dos cargos para estabelecer a política 
salarial (ACADEMIA PEARSON, 2010).
Fonte: Adaptado de Gutteridge, Leibowitz e Shore (1993 apud IVANCEVICH, 2011).
Questão
Necessidades 
organizacionais
Necessidades 
individuais
Os funcionários estão 
se desenvolvendo de 
forma a associar a sua 
satisfação e a sua eficácia 
pessoal com a realização 
dos objetivos estraté-
gicos da organização?
  quais são as qualifi-
cações, o conheci-
mento e a experiência 
necessários para 
superar esses desafios?
  qual nível de pessoal 
será necessário?
  a organização é 
suficientemente 
sólida para superar as 
dificuldades críticas?
  enfrentar desafios;
  corresponder a 
seus interesses;
  conciliar seus valores;
  combinar seu es-
tilo pessoal?
Quadro 1. Necessidades organizacionais e individuais
(Continuação)
Promoção horizontal e vertical4
Promoção horizontal e promoção vertical
Segundo Nascimento e Carvalho (2006), os empregadosprecisam se apropriar 
de conhecimentos diversos para que haja mudança de cargo. Quando essa 
mudança ocorre lateralmente, nem sempre o salário altera, pois algumas vezes 
os dois cargos estão no mesmo grupo salarial. Porém, quando esses cargos têm 
valores estratégicos para a empresa, podem oferecer um salário diferenciado.
O plano de carreira auxilia as empresas a identificarem com rapidez e relativa 
segurança aqueles profissionais que se encontram aptos a ocupar os cargos 
estratégicos na estrutura da organização. As diferentes carreiras dentro de 
uma organização devem ter critérios claros para uma ascensão profissional, 
seja por uma promoção horizontal, por mérito, ou vertical, que está ligada à 
promoção. Ressalta-se ainda a importância de estabelecer pré-requisitos a fim 
de identificar os empregados potenciais para assumirem novas responsabilidades 
(NASCIMENTO; CARVALHO, 2006). De acordo com Franco (2012, p. 130):
Em uma política salarial, os salários são administrados dentro da empresa 
por faixas que são posicionadas em uma tabela salarial. No entanto as faixas 
salariais devem ser devidamente administradas para que a eficácia da tabela 
seja comprovada e, por isso, se faz necessário dentro da política salarial uma 
definição de como e quando alguém pode ou não ser enquadrado em uma 
ou outra faixa salarial.
O autor explica que a promoção horizontal é aquela que contempla o mérito 
dos empregados. É amplamente utilizada pelas organizações em especial quando 
não há possibilidades de movimentar o empregado para um cargo ou grau supe-
rior dentro da tabela salarial, mas a empresa reconhece o desenvolvimento das 
competências e habilidades desse empregado que contribuem para os resultados 
organizacionais. Em resumo, a empresa oferece um aumento salarial sem que 
haja uma mudança no nível hierárquico. Já na promoção vertical, a organiza-
ção concede um aumento salarial movendo o empregado de um cargo para o 
outro. Nesse caso, existe uma vaga disponível para realizar a movimentação ou 
cria-se uma vaga para contemplar o empregado que adquiriu conhecimentos e 
habilidades para preencher as exigências da vaga. Normalmente, a organização 
estabelece, na política salarial, um tempo para que o empregado esteja apto para 
nova promoção vertical, isto é, um tempo mínimo que o empregado deve perma-
necer na posição anterior antes de ser promovido para a nova posição. O Quadro 
2 apresenta as vantagens das promoções vertical e horizontal (FRANCO, 2012).
5Promoção horizontal e vertical
Fonte: Adaptado de Nascimento e Carvalho (2006) e Franco (2012).
Vantagens
Promoção 
vertical
  Promover internamente os colaboradores envolve um custo 
menor do que iniciar um recrutamento externo. 
  O processo interno é mais ágil.
  O empregado e suas contribuições são reconhecidos.
  Os investimentos em capacitação e desenvolvimento feitos 
pelas empresas são revertidos para os resultados da própria 
empresa.
  O empregado já está adaptado e alinhado à cultura 
empresarial.
  A promoção privilegia o desempenho do empregado em 
relação ao desempenho dos demais empregados.
Promoção 
horizontal
  A organização demonstra o reconhecimento em relação às 
contribuições do empregado.
  O empregado tem possibilidades de crescimento conside-
rando suas experiências e novas oportunidades.
  O empregado é estimulado a assumir novos desafios pela 
organização.
  O aumento salarial impacta na motivação e, com isso, há o 
aumento de produtividade.
  Com a melhora no desempenho, atinge-se melhores 
resultados.
  São construídos relacionamentos duradores nas 
organizações.
Quadro 2. Vantagens das promoções horizontal e vertical
Nascimento e Carvalho (2006) afirmam que, em empresas com plano de 
carreira, os empregados tendem a permanecer mais tempo, pois eles com-
preendem que o seu desempenho é o responsável pelo progresso funcional. 
Além disso, empresas com plano de carreira também oferecem treinamentos 
que atendam tanto às necessidades dos empregados quanto aos interesses 
organizacionais.
No entanto, de acordo com a Academia Pearson (2010), o plano de car-
reira não pode ser extremamente longo. É preciso que o empregado tenha 
condições de avaliar as suas conquistas para realinhar os seus objetivos na 
organização, já que o mercado muda constantemente. Os objetivos traçados 
Promoção horizontal e vertical6
inicialmente pelos empregados, portanto, podem não estar mais alinhados 
com o contexto do mercado.
O plano de carreira deve estabelecer critérios claros e justos para os em-
pregados. Conforme a teoria da equidade, independentemente do atual nível 
de recompensas que as pessoas recebem, também precisam perceber que 
estão sendo tratadas de modo justo em relação aos demais). São componentes 
básicos da equidade: as contribuições (aquilo que os funcionários oferecem 
à organização), as retribuições (aquilo que os funcionários recebem em troca 
de suas contribuições) e os referenciais (o empregado comparar-se a outros 
colegas ou situações passadas) (WILLIAMS, 2010). Confira no Quadro 3 as 
decisões sobre remuneração.
O plano de remuneração também faz parte do plano de carreira e deve 
considerar três tipos de decisão, conforme o Quadro 3.
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (2012).
Plano de remuneração
Nível salarial É da empresa a escolha de oferecer remuneração alta, média 
ou baixa. Uma empresa que oferece salários baixos pode 
adequar os custos em uma organização financeira a curto 
prazo. Porém, uma empresa que pague bem garante que 
talentos sejam atraídos, tendo vantagem competitiva em 
tempos de baixo desemprego ou muita competição.
Estrutura 
salarial
A empresa decide como precificar diferentes cargos 
na empresa. Cargos de valores parecidos costumam 
ser agrupados em famílias de cargos. Para cada família, 
atribui-se uma escala de pagamento com piso (valor mí-
nimo a ser pago) e teto (valor máximo a ser pago).
Decisões 
individuais de 
remuneração
A empresa decide diferentes remunerações para car-
gos de valores parecidos em uma mesma família 
quando: a) uma pessoa está há mais tempo que outras 
na empresa; b) uma pessoa tem melhor desempenho; 
portanto, merece uma remuneração melhor (nesse 
caso, pode-se aplicar a política de promoção).
Quadro 3. Decisões sobre remuneração
7Promoção horizontal e vertical
Segundo Franco (2012), para o enquadramento salarial, não basta que a 
empresa aumente o salário considerando o cargo ou a posição relativa do em-
pregado. Também se deve considerar as competências atuais do empregado e o 
seu empenho em atingir os objetivos organizacionais. Para tanto, as empresas 
devem ter instrumentos de medição e aferição comprovando as competências 
adquiridas que habilitam esse empregado a assumir novas responsabilidades 
e, por consequência, ser elegível a uma mudança salarial.
Além disso, é importante que as organizações façam uma previsão orça-
mentária anual para as mudanças salariais, uma vez que qualquer alteração 
por conta de promoções impacta diretamente nos custos da empresa. A política 
salarial, portanto, deve prever o pagamento da evolução salarial de todos 
os tipos de cargos, alinhada ao planejamento estratégico das organizações 
(FRANCO, 2012). 
Gestão por desempenho
A gestão por desempenho tem o objetivo de alinhar a performance do cola-
borador aos objetivos da empresa. Nesse processo, analisa-se as metas e os 
recursos atuais das empresas e o aperfeiçoamento dos funcionários, visando 
a melhores resultados. Pode ser conduzido por um ou mais gestores, con-
forme necessidade e complexidade do cargo, além de poder incluir equipes. 
O departamento de recursos humanos supervisiona e coordena o processo 
(SNELL; BOHLANDER, 2009).
Uma das maneiras de fazer isso é utilizando a avaliação de desempenho. 
Com ela, é possível medir o desempenho dos colaboradores e analisar como ele 
pode contribuir para a gestão. Na medida em que a performance se adequa aos 
resultados que as organizações esperam, pode haver aumento na remuneraçãoe chances de promoção (SNELL; BOHLANDER, 2009; PEREIRA, 2014).
A gestão por desempenho é o momento em que a comunicação se es-
treita; os empregados têm a oportunidade de se alinharem aos objetivos da 
organização e de se desenvolverem ainda mais, com novos conhecimentos, 
aperfeiçoando o seu desempenho. Considerando que, conforme Chiavenato 
(2008, p. 242), “[…] o desempenho humano varia de pessoa para pessoa. 
Promoção horizontal e vertical8
E de situação para situação, pois dependem de inúmeros fatores condicio-
nantes que o influenciam poderosamente”, a avaliação de desempenho é 
importante porque analisa cada indivíduo com suas particularidades. Por 
isso, o foco da avaliação pode ser o cargo que o empregado ocupa ou suas 
competências que contribuem para o sucesso da organização. Nas palavras 
de Chiavenato (2014, p. 211):
Avaliação de desempenho é a maneira pela qual os fornecedores e clientes in-
ternos avaliam as competências individuais de uma pessoa com a qual mantêm 
relacionamentos de trabalho e que fornece dados e informações a respeito de 
seu desempenho e competências individuais para a sua melhoria contínua.
É importante definir e comunicar com clareza os pontos que vão ser ava-
liados, considerando quatro fatores: 
1. relevância estratégica — padrões de desempenho ligados às metas e 
às competências organizacionais; 
2. deficiência de critério — padrões de desempenho considerando as 
responsabilidades do empregado, aspectos do desempenho real que 
não são medidos;
3. contaminação do critério — aspectos que interferem e afetam a medição 
do critério; 
4. confiabilidade — padrão consistente ao longo do tempo por um 
empregado.
Avaliação de desempenho por competências
Na avaliação por competências, compara-se as competências previamente 
mapeadas e defi nidas para um cargo, função ou equipes de trabalho com os 
resultados atingidos (Quadro 4). O objetivo é identifi car o quanto o empre-
gado aderiu às metas inicialmente contratadas. Essa avaliação permite que a 
organização identifi que os resultados efetivos do trabalho realizado por um 
empregado, ou grupo de empregados, e pode implicar uma diferenciação 
salarial para os melhores (ACADEMIA PEARSON, 2010).
9Promoção horizontal e vertical
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Avaliação do desempenho
Baseada em cargos
Baseada em 
competências
Objetivo primário
Avaliar o desempenho 
no cargo.
Avaliar competências indivi-
duais ou coletivas.
Objetivo final
Cargos desempe-
nhados de forma 
adequada.
Competências aplica-
das adequadamente no 
trabalho.
Eficiência
Cargos adequados aos 
ocupantes.
Competências adequadas ao 
negócio da organização. 
Eficácia
Força de trabalho ade-
quada ao conjunto de 
cargos da organização.
Resultado das competências 
aplicadas ao negócio da 
organização.
Indicador
Cargos ocupados e 
bem-desempenhados 
na organização.
Pessoas dotadas de com-
petências essenciais para o 
sucesso da organização.
Retorno sobre o 
investimento
Cargos bem-ocupados 
e custos de avaliação 
de desempenho.
Competências aplicáveis e 
aplicadas e custos de avalia-
ção de desempenho.
Quadro 4. Avaliação de desempenho baseada em cargos e avaliação de desempenho 
baseada em competências
Barbosa e Bitencourt (2010) reforçam que o intuito da avaliação por compe-
tências é aproximar os objetivos pessoais e profissionais aos objetivos organiza-
cionais. Além disso, essa avaliação promove um perfil proativo de empregado, 
que entende que o autodesenvolvimento contribui para uma aprendizagem 
contínua e alinhada às necessidades profissionais. Nesse caso, nem sempre a 
recompensa é monetária, mas o reconhecimento acaba se tornando uma vantagem 
sob a óptica do empregado.
Muitas organizações têm dificuldades para estabelecer um consenso com o 
empregado em relação às competências a serem desenvolvidas e a remuneração. 
Por isso, Barbosa e Bitencourt (2010) sugerem a necessidade de uma revisão 
Promoção horizontal e vertical10
crítica do processo a fim de estabelecer o que é importante para o empregado 
e para a organização. Os autores acreditam que, dessa forma, haverá uma 
“[…] visão mais dinâmica e estratégica voltada à qualidade de recursos e aos 
atributos de competências a partir de cada situação e ambiente organizacional” 
(BARBOSA; BITENCOURT, 2010, p. 191).
ACADEMIA PEARSON. Administração de RH. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 
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BARBOSA, A. C. Q.; BITENCOURT, C. Gestão de competências: articulando organizações, 
indivíduos e sociedade. In: BITENCOURT, C. et al. Gestão Contemporânea de pessoas: 
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FRANCO. J. O. Cargos, salários e remuneração. Curitiba: IESDE Brasil, 2012.
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WILLIAMS, C. ADM: princípios de administração. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
11Promoção horizontal e vertical
Leituras recomendadas
ANDRIOLO, F. Âncoras de carreiras: quais são as suas? Administradores, 2017. Disponível 
em: https://administradores.com.br/artigos/ancoras-de-carreira-entenda-quais-sao-
-as-suas. Acesso em: 12 set. 2019.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Atlas, 2000.
Promoção horizontal e vertical12