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100 Unidade III 5 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Você já se deu conta da quantidade de conhecimento que já adquiriu até aqui? A busca pelo conhecimento, a curiosidade, as possibilidades de desenvolver novas habilidades são infinitas. E o que isso tem a ver com avalição de desempenho? Tudo, já que, resumidamente, a avaliação de desempenho analisa o CHA: • conhecimento: o que eu sei. • habilidades: como eu faço, as técnicas que possuo. • atitudes: como coloco em prática o meu conhecimento. O a seguir traz maiores explicações sobre o acrônimo CHA: Quadro 14 – CHA C H A Conhecimento Habilidade Atitude Saber técnico Saber fazer Querer fazer Adaptado de: Roberto (2019). Alguns exemplos de conhecimento são (ROBERTO, 2019): • idiomas; • normas; • técnicas; • informática; • ferramentas; • cálculos matemáticos. Unidade III 101 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Alguns exemplos de atitude são (ROBERTO, 2019): • iniciativa; • criatividade; • flexibilidade; • comunicação; • foco no cliente; • foco no resultado. Portanto, ao avaliar o desempenho de um profissional, a empresa está interessada em descobrir o que ele sabe de fato, como aplica os seus conhecimentos, como reage às situações. Sendo assim, o objetivo da avaliação de desempenho é analisar os resultados dos colaboradores dentro da empresa, pois só assim ela poderá avaliar se o colaborador está locado (ou não) em um cargo de acordo com as suas competências, se está sendo subaproveitado ou superestimado, e poderá, desse modo, elaborar novos projetos, corrigir eventuais problemas e propor estratégias com intuito de: • educar; • desenvolver; • treinar; • avaliar o desempenho dos trabalhadores. Segundo Chiavenato (2008, p. 241), avaliação de desempenho consiste em: uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e de seu potencial de desenvolvimento. Já para Gil (2014) a avaliação desempenha um papel estratégico de direção das práticas administrativas, pois viabiliza a identificação de problemas na supervisão do pessoal, no sistema de integração de funcionários novos da organização, nos desacordos com o cargo ou a função que a pessoa ocupa, na ausência de motivação, no melhor aproveitamento de um funcionário com potencial maior do que o cargo exige, entre outros. 102 Unidade III É um termômetro da realidade dos funcionários envolvidos em um setor: [...] a avaliação de desempenho pode ser definida como um processo que geralmente é fornecido anualmente por um supervisor para um subordinado, projetado para ajudar o funcionário a compreender suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso em seu desempenho. A gestão de desempenho é o processo de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilidades [...] (SNELL; BOHLANDER, 2009, p. 298). Resumidamente, a avaliação de desempenho é um instrumento que poderá oferecer melhorias nas condições e na qualidade do trabalho. Segundo Chiavenato (2014, p. 211), existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: 1. Por que avaliar o desempenho? 2. Qual é o desempenho que deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho? 6. Como comunicar a avaliação do desempenho? Veja que são orientações de como encaminhar a avaliação, uma vez que são inúmeros os fatores podem influenciar o desempenho dos colaboradores, desde problemas pessoais e ambiente de trabalho até a conjuntura econômica e social, entre outros. Contudo, sem sombra de dúvida, um dos fatores que mais influencia são as recompensas (salários, gratificações, prêmios etc.). De que forma as recompensas estão de acordo com os esforços do colaborador? Chiavenato explica que existem dois focos de avaliação: avaliação baseada em cargos e avaliação baseada em competências, ambos explicados com maiores detalhes na figura a seguir: 103 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Avaliação do desempenho Baseada em cargos Baseada em competências Avaliar o desempenho no cargo Objetivo primário Avaliar competências individuais ou grupais Cargos adequadamente desempenhados pelos ocupantes Objetivo final Competências adequadamente aplicadas no trabalho pelas pessoas Adequação dos ocupantes aos cargos ocupados Eficiência Adequação das competências ao negócio da organização Força de trabalho adequada ao conjunto de cargos da organização Eficácia Resultado das competências aplicadas ao negócio da organização Cargos ocupados e bem desempenhados na organização Indicador Pessoas dotadas de competências essenciais do sucesso do negócio da organização Cargos bem ocupados e custos de avaliação do desempenho Retorno sobre o investimento Competências aplicáveis e aplicadas e custos de avaliação do desempenho Figura 21 – Avaliação de desempenho baseada em cargos versus avaliação do desempenho baseada em competências Fonte: Chiavenato (2014, p. 212). Independente do foco, o importante é que a avaliação deverá gerar benefícios para os trabalhadores e para a empresa. Trabalhar de acordo com suas competências, ser reconhecido e valorizado com certeza vai gerar benefícios na produção e, por consequência, para a lucratividade da empresa. Veremos que existem várias formas de avaliação, mas o que você precisa saber agora é que os fatores para orientar a avaliação deverão ser previamente selecionados, e que cada um deles deverá ser descrito de forma clara e objetiva. O quadro a seguir demonstra um modelo de fatores que, no caso, foram escalonados de maneira a demonstrar o seu grau de atendimento, por exemplo como: ótimo, bom, regular, sofrível, fraco: Quadro 15 – Escala gráfica de avaliação do desempenho Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Produção (quantidade de trabalho realizada) Sempre ultrapassa os padrões Às vezes ultrapassa os padrões Satisfaz os padrões Às vezes abaixo dos padrões Sempre abaixo dos padrões Qualidade (esmero de trabalho) Excepcional qualidade no trabalho Superior qualidade no trabalho Qualidade satisfatória Qualidade insatisfatória Péssima qualidade no trabalho Conhecimento do trabalho (perícia no trabalho) Conhece todo o trabalho Conhecimento mais do que necessário Conhecimento suficiente Conhecimento de parte do trabalho Conhece pouco o trabalho 104 Unidade III Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Cooperação (relacionamento interpessoal) Excelente espírito de colaboração Bom espírito de colaboração Colaboração normal Pouca colaboração Nenhuma colaboração Compreensão de situações (capacidade de resolver problemas) Excelente capacidade de intuição Boa capacidade de intuição Satisfatória capacidade de intuição Pouca capacidade de intuição Nenhuma capacidade de intuição Criatividade (capacidade de inovar) Tem sempre excelentes ideias Quase sempre tem excelentes ideias Algumas vezes apresenta ideias Raramente apresenta ideias Nunca apresenta ideias Realização (capacidade de lazer) Excelente capacidade de realizar Boa capacidade de realizar Razoável capacidade de realizar Dificuldade de realizar Incapacidade de realizar Fonte: Chiavenato (2014, p. 218). Este é um exemplo que adotou o modelo de escala gráfica. A escala deverá ser elaborada de acordo com os critérios selecionados pela empresa – lembrando que cada empresa possui sua própria realidade. Chiavenato apresenta ainda os critérios mais comuns de avaliação: Quadro 16 – Critérios comuns de avaliação Habilidades (capacidades, necessidades, traços) Comportamentos Metas e resultados Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho Conhecimento do negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho Pontualidade Relacionamento humano Atendimentoao cliente Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente Lealdade Criatividade Redução de custos Honestidade Liderança Rapidez nas soluções Apresentação pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do equipamento Compreensão de situações Personalidade Atendimento a prazos Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados Atitude pessoal Prontidão Aprimoramento técnico Fonte: Chiavenato (2014, p. 217). 105 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Mas como fazer a pesquisa? Bom, para responder isso precisamos lembrar que cada empresa é um mundo à parte. A visão do negócio é ditada pelos empresários (sócios, acionistas). Afinal, o negócio é deles. São os empresários que impõem o modelo de administração, são eles que definem um modelo tradicional, moderno, misto. Sendo assim, o método de pesquisa segue o modelo do negócio. A empresa também deverá se organizar, criar a equipe que irá organizar, centralizar os resultados e decidir os encaminhamentos. Algumas empresas optam por estabelecer a comissão de avaliação do desempenho, criar órgão de gestão de pessoas, em algumas situações contratar empresas especializadas. O importante é se organizar, estabelecer quais são as expectativas, escolher um método de avaliação, tabular os resultados, compartilhá-los com as partes interessadas e implementar as ações necessárias, etapas sintetizadas na figura a seguir: Alinhamento das expectativas Avaliação de desempenho Feedback e tomada de decisões Figura 22 A seguir falaremos de alguns dos modelos mais conhecidos de avaliação do desempenho. 5.1 Métodos tradicionais Segundo Chiavenato (2011, p. 217) “os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação”. 106 Unidade III 5.1.1 Escalas gráficas Já vimos este modelo no quadro anterior. Este método é baseado em uma tabela de fatores, que são selecionados pela equipe que conduzirá a avaliação do desempenho. Os fatores seguem a orientação da empresa: Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor essa descrição, maior a precisão do fator. Cada fator é dimensionado para retratar uma gama ampla de desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. Entre esses extremos, existem várias opções intermediárias (CHIAVENATO, 2011, p. 217). Definidos os fatores, a cada um deles é atribuída uma pontuação da seguinte forma: • ótimo: 5; • bom: 4; • regular: 3, • sofrível: 2; • fraco: 1. O colaborador será avaliado conforme a pontuação obtida. 5.1.2 Escolha forçada De acordo com Chiavenato (2011, p. 218), a escolha forçada consiste em: [...] avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases descritivas que focalizam certos aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador escolhe forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Ou então, escolhe a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí, a denominação escolha forçada. 107 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Veja um modelo: Figura 23 – Modelo de escolha forçada Fonte: Chiavenato (2011, p. 219). 5.1.3 Pesquisa de campo Também de acordo com Chiavenato (2011, p. 219): É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre o especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliar o desempenho dos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento dos resultados. 108 Unidade III Veja um modelo de pesquisa de campo: Figura 24 – Modelo de pesquisa de campo Fonte: Chiavenato (2011, p. 220). 5.1.4 Incidentes críticos É um método bem simples, que se baseia em características opostas e extremas, conforme podemos observar no exemplo retratado na figura a seguir: 109 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Figura 25 – Modelo de incidentes críticos Fonte: Chiavenato (2011, p. 221). 5.1.5 Lista de verificação Funciona como uma checklists e o avaliador vai assinalando a pontuação conforme o desempenho do colaborador: Figura 26 – Modelo de lista de verificação Fonte: Chiavenato (2011, p. 221). 5.2 Novos métodos (modernos) Assim como tudo na vida, a visão do negócio também vai se modificando. A visão do papel do colaborador também mudou e desta forma surgiram novos métodos de avaliação, são eles: Avaliação Participativa por Objetivos (APPO), Avaliação 360°, Métodos Mistos. 110 Unidade III 5.2.1 Avaliação participativa por objetivos (APPO) Neste método existe uma participação ativa do colaborador e do superior, com a definição das metas, dos objetivos e das recompensas. As responsabilidades são claras, e o colaborador tem claro o que é esperado dele: Ação individual do subordinado: desempenhar as tarefas Gerente e subordinado se reúnem Formulação conjunta de objetivos consensuais Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo APO Ação individual do gerente: proporcionar apoio, direção, orientação e recursos O processo de APPO Figura 27 Fonte: Chiavenato (2011, p. 226). 5.2.2 Avaliação 360° É o método mais democrático, que envolve cada membro da equipe. Participam o avaliado, os colegas, os superiores e os subordinados, conforme explica a figura a seguir: Avaliado (autoavaliação) Gerente Subordinado Outros gerentes Subordinado Colega do mesmo nível Executivos Subordinado Colega do mesmo nível Figura 28 – Avaliação 360º ou circular Fonte: Chiavenato (2011, p. 227). 111 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Todos recebem o formulário de avaliação, tanto pela internet como em papel, as respostas são analisadas e tabuladas. Ao final, o avaliado recebe os resultados e, juntamente com o superior, elabora o plano de desenvolvimento individual. 5.2.3 Métodos mistos Envolve a aplicação dos dois métodos conjuntamente: APPO e Avaliação 360°. A ideia é garantir uma participação ativa das partes com resultados que garantam o desenvolvimento de métodos de treinamento e aperfeiçoamento pessoal. Garantindo que o avaliado possa escolher as formas de utilizar suas competências. O importante, independentemente do método utilizado, é que ocorra o feedback após a avaliação. A avaliação do desempenho não terá sentido se os resultados não forem compartilhados e utilizados para implementar projetos de melhorias. Uma prática usual é a reunião entre o colaborador e seu líder. Juntos, poderão traçar os planos de ação para obter as mudanças necessárias e evoluir o desempenho. É importante manter uma regularidade, pode ser semestral, trimestral etc. para que a avaliação se incorpore à cultura da empresa. A ideia é criar uma educação corporativa, alinhando os resultados com as ações que deverão ser implementadas. 5.3 Competências necessárias para a execução das atividades de cada cargo Convém incluir aqui algumas definições: • cargo: conjunto de funções definidas; • função: conjunto de tarefas exercidas; • tarefas: atividades individualizadas executadas pelo ocupante do cargo. Logo, um cargo é um conjunto de atividades. Para o desempenho dessas atividades, são aguardadas determinadas competências. Vamos agorarecordar os fatores de classificação dos cargos: • requisitos mentais: — nível escolar; — especialização; — experiência; 112 Unidade III — complexidade; — habilidade analítica; — criatividade; — julgamento e iniciativa; — planejamento; — organização. • requisitos físicos: — esforço físico; — posições assumidas; — habilidade manual; — fadiga mental/visual; — concentração; — monotonia; — pressão emocional. • responsabilidades: — por material ou produto; — por ferramentas e equipamentos; — por erros; — por supervisão; — por valores; — por segurança de outros; — por dados confidenciais; — por decisões; — por relações pessoais. 113 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS • condições de trabalho: — ambiente; — riscos. Veja que são fatores diferentes, portanto, são competência distintas. Cada cargo exige competências específicas. Portanto a avaliação deve considerar essas especificidades. A avaliação proporciona informações sobre como as pessoas estão integradas e identificadas em suas tarefas, funções e cargos. Logo, o desempenho dos cargos gera expectativas tanto para as empresas quanto para os colaboradores. As organizações são criadas para produzir algo: produtos ou serviços. Para tanto, utilizam energia humana e não humana para transformar matérias- primas em produtos ou serviços. Embora possuam coisas inanimadas, como edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc., as organizações são, afinal de contas, constituídas por pessoas. As organizações podem somente funcionar quando as pessoas estão em seus postos de trabalho e desempenham adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas (CHIAVENATO, 2009, p. 7). Nesse sentido, é importante que as expectativas estejam sendo atendidas, já que o contrato de trabalho é uma via de mão dupla. A empresa espera por resultados, oriundos da realização de tarefas, com o atendimento dos objetivos traçados, por meio das atividades desenvolvidas pelos colaboradores. Do outro lado, os colaboradores também esperam por reconhecimento, por meio da renumeração, prêmios e outras formas de benefícios. Assim, para que as expectativas sejam atendidas, é preciso que haja um alinhamento entre as atividades que devem ser desenvolvidas pelo ocupante do cargo e as competências e habilidades do colaborador: • competência: formação necessárias para executar determinada função; • habilidade: predisposição do indivíduo para agir ou reagir de forma positiva ou negativa. Definir os cargos Habilidades Inatas Buscar pessoas adequadas para atender os cargos Gerenciar o desempenho Competências Aprendidas Figura 29 114 Unidade III Veja a importância da avaliação! O desempenho do profissional é avaliado tendo em vista as expectativas esperadas para as atividades. Os processos de desenvolvimento de pessoas, a avaliação de desempenho indica os pontos fortes e fracos de cada colaborador, apontando quem necessita de treinamento e quem poderia ser mais bem-aproveitado em outro cargo. Análise do cargo Desenho do cargo Tarefas, qualificações, resultados esperados e recompensas Estrutura organizacional de cargos Recrutamento e seleção Qualificação requerida Padrões de seleção e promoção Treinamento e desenvolvimento Tarefas, habilidades, comportamentos, atitudes Programas de treinamento Avaliação do desempenho Padrões de comportamento ou resultados esperados Critérios de avaliação do desempenho Remuneração Tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos Descrição de cargos, avaliação e classificação de cargos e faixas salariais Função Informação Resultado Figura 30 Fonte: Chiavenato (2014, p. 194). Também indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização, de acordo com as tarefas que desempenham, considerando as habilidades esperadas. Vamos resumir tudo: cada cargo possui pré-requisitos, como a formação (conhecimentos) e o comportamento esperado (atitudes). Uma empresa é um emaranhado de cargos, todos com funções próprias e importâncias distintas. Tanto para a pequena empresa como para uma empresa transnacional, a existência de empregados (colaboradores) é essencial. O capital humano é o principal ativo da empresa. Sendo assim, verificar se os empregados (colaboradores) estão locados em cargos que correspondem às suas competências é essencial para o negócio já que, ao encaixar o individuo em atividades que aproveitem melhor as suas qualificações, a empresa garante um aproveitamento melhor do trabalhador, uma melhoria nas condições de trabalho, no ambiente, na qualidade de vida do profissional e consequentemente uma maior produção, com maior qualidade técnica. Portanto, ao avaliar o desempenho dos profissionais, o que a empresa está buscando de fato é reconhecer se os empregados estão sendo aproveitados em cargos que explorem apropriadamente as suas competências, e assim corrigir eventuais falhas. 115 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS 5.4 Alinhamento das expectativas dos colaboradores com suas funções Você trabalha? Ou talvez esteja buscando a sua primeira colocação, possivelmente por meio de um estágio? Ou você já é um profissional experiente, e está se aprimorando com este curso? Em comum, todos temos expectativas. Idealizamos como serão as atividades desenvolvidas no cargo almejado. Quais funções são desempenhadas no cargo? Qual a importância desse cargo na hierarquia da empresa? Quais suas responsabilidades, seu reconhecimento e, o mais importante, quais são suas recompensas? Reflita: por que você está fazendo este curso? Veja que tudo envolve expectativas, inclusive as respostas para as questões que acabamos de propor. Idealizamos essas respostas e assim nos motivamos a seguir em frente. Quando um colaborador é locado em um cargo, ele faz uma série de idealizações sobre o que acontecerá. Imagine, por exemplo, alguém que acabou de conseguir uma vaga de assistente administrativo no setor de RH. Talvez essa pessoa pense algo como “vou me esforçar muito para conquistar a empresa e assim obter uma promoção. Este cargo está abrindo as portas para o desenvolvimento da minha carreia!”. É bem plausível supor que uma pessoa nessa situação pense algo nessa linha, não é? Agora considere alguém que acabou de conseguir uma oportunidade de estágio. Não parece razoável imaginar que pense algo como: “Puxa, que oportunidade, estagiar logo no departamento de RH! Vou me esforçar o máximo para aprender muito e quem sabe ser efetivado!”. Isso são expectativas. Assim como as pessoas possuem expectativas, os cargos também o fazem. Para cada cargo, um rol de competências são esperadas. A expectativa é a de que o integrante do cargo tenha essas competências e desempenhe as funções conforme o esperado, atendendo as metas e atingindo os objetivos, ou seja, cumprindo as expectativas. Dessa forma, ao avaliar o desempenho do profissional no cargo, o que a empresa está ambicionando é verificar se as expectativas do cargo estão sendo atendidas. Para que o desempenho seja avaliado de acordo com o cargo, a avaliação deve ser orientada pelo desempenho nas atividades atuais. Em outras palavras, de acordo com o cargo que o colaborador estiver ocupando, quais as competências necessárias para o cargo e quais as competências o colaborador demonstra possuir? Pense na seguinte situação: Juca é excelente com cálculos, por outro lado, é extremamente tímido. E foi contratado para ser analista de RH. Devido a isso, embora as suas planilhas de valores estejam sempre corretas, ele tem grande dificuldade de comunicação com os trabalhadores da empresa. 116 Unidade III Após a avaliação do seu desempenho, a empresa decidiu transferir o Juca para o setor financeiro, para o cargo de analista financeiro. Sua avaliação mudou, o seu desempenho passou a superar as expectativas. Juca estava locado em um cargo que não aproveitava as suas competências. É porisso que o desempenho e os objetivos do cargo devem estar alinhados. Outro ponto importante é que a avaliação deve ocorrer considerando o desempenho do colaborador no cargo, e não as atitudes e hábitos pessoais. Chiavenato (2014) ressalta que, a avaliação deverá ser aceita por ambas as partes, pelo avaliador e pelo avaliado. Ou seja, o resultado deverá trazer benefícios para o colaborador e para a empresa. A avaliação deverá gerar um aumento no desempenho, uma vez que os resultados deverão apontar os caminhos para sanar as falhas. Esses resultados deverão ser discutidos com o avaliado, para que ele possa compreender cada ponto e, se for o caso, propor as ações necessárias. Ambiente externo Ambiente interno Definir objetos específicos da avaliação do desempenho Estabelecer expectativas para a pessoa (análise do trabalho) Examinar o trabalho desempenhado Avaliar o desempenho Discutir a avaliação com o funcionário Figura 31 – Processo de avaliação do desempenho Fonte: Chiavenato (2014, p. 213). 5.5 Avaliação do desempenho do profissional de acordo com as características do cargo Como já foi dito, cada cargo possui características próprias. Pense nas seguintes questões: todo artista é igual? As competências de um pianista são as mesmas de um dançarino? 117 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Figura 32 – Pianista Disponível em: https://bit.ly/3GxQ4qd. Acesso em: 10 dez. 2021. Figura 33 – Dançarino Disponível em: https://bit.ly/3GCjHXv. Acesso em: 10 dez. 2021. 118 Unidade III As competências são as compreendidas na sigla CHA. Lembrete CHA é uma sigla que indica conhecimentos, habilidades e atitudes. Os CHA permitem ao colaborador desempenhar com eficácia as atividades inerentes ao cargo: O conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA – que justificam um alto desempenho, na medida em que há o pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados não somente na inteligência, mas também na personalidade das pessoas (SPENCER; SPENCER, 1993 apud OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 2008, p. 190). Habilidades Conhecimentos Atitudes Figura 34 – Árvore das competências Adaptada de: https://bit.ly/3lTj1VG. Acesso em: 10 dez. 2021. Oliveira, Santos e Lourenção (2008) explicam que as competências podem ser definidas como uma combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que eles definem como “árvore de competências”: A copa corresponde às habilidades – agir com aptidão, capacidade e técnica em relação à realidade, resolvendo problemas e obtendo resultados positivos; o tronco e os galhos correspondem ao conhecimento – referem-se ao conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza, quando necessário, e a raiz corresponde às atitudes – ao conjunto de valores, crenças e princípios que são formados no decorrer da vida. Estão relacionados com o querer ser e o querer agir e implicam o grau de comprometimento com o trabalho (OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 2008, p. 191). 119 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Para Chiavenato (2011, p. 562) o conhecimento é o principal recurso que uma organização pode possuir e ele é desenvolvido pelas pessoas: São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os recursos são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e é obtido por meio da interação social, estudo, trabalho e lazer. O conhecimento é tão importante porque o mundo está em constante transformação. Rapidamente o nosso conhecimento se torna obsoleto, por isso é tão importante nos mantermos atualizados. Além disso, o mundo do trabalho hoje é global, a cada dia tomamos conhecimento de novas formas de trabalho, e muitas organizações estão espalhadas por todos os continentes, entrelaçando ainda mais as trocas de conhecimentos. Chiavenato (2011, p. 5) afirma que “o conhecimento é necessário e fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional”, isso porque ele precisa estar aliado às habilidades e às atitudes. Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) definem que a habilidade [...] está relacionada ao saber fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido; instaurar informações e utilizá- las em uma ação, com vistas à consecução de um propósito específico. É a nossa capacidade de transformar toda a carga de conhecimento em ação e, por meio dessa ação, obter o desempenho esperado. Chiavenato (2011) apresenta três tipos de habilidades: habilidades técnicas, humanas e conceituais. Nível institucional Nível intermediário Nível operacional Habilidades conceituais Ideias e conceitos abstratos Habilidades técnicas Manuseio de objetos físicos Habilidades humanas Relacionamento interpessoal Execução das operações Fazer e executar Figura 35 – Três tipos de habilidades 120 Unidade III O indivíduo deve combinar os três tipos de habilidades, mas cada nível hierárquico requer o desenvolvimento de uma sobre a outra. De acordo com a sigla CHA, temos ainda as atitudes. Atitude é o querer fazer. Está diretamente relacionada a como reagimos às situações. Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) explicam que ela [...] refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, que são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas e eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal. Atitude, assim, está diretamente relacionada com a motivação, com o quanto determinado ambiente motiva ou não as pessoas. A atitude está ligada à personalidade, a como a pessoa encara as situações, mas também sofre influências do meio onde está inserida. Chiavenato (2011, p. 5-6) explica o conceito dizendo que: A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças. Explicados os conceitos, precisamos compreender que cada profissional individualmente possui as suas competências. Conforme define Ruas (2005, p. 49), é a competência individual que “deve ser pensada como uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação”, ou seja, como o profissional reage às inúmeras situações que são impostas no ambiente de trabalho. A competência individual deve corresponder ao cargo, já que cada cargo possui os seus objetivos dentro da organização. Por isso é tão importante avaliar o desempenho do profissional de acordo com as características do cargo. 5.6 Elaboração de treinamentos, estabelecimento de desenvolvimento de pessoas A avaliação foi feita, os resultados foram discutidos com as partes envolvidas (avaliados e líder), os pontos fracos foram discutidos, os positivos elogiados. O que fazer com tudo isso? A empresa deve propor os encaminhamentos: os treinamentos e o estabelecimento de desenvolvimento de pessoas. 121 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Conforme conceitua Chiavenato (2011, p. 310): [...] o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar cada vez mais valiosas. Normalmente o treinamento possui a finalidade de incorporar informações, habilidades, atitudes e conceitos por parte dos colaboradores, sendo composto por quatro fases: 1 Levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas4 Avaliação dos resultados do treinamento 2 Desenho do programa de treinamento 3 Aplicação do programa de treinamento Figura 36 – As quatro etapas do treinamento Fonte: Chiavenato (2014, p. 316). Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p. 316), o treinamento deve ser desenvolvido em quatros etapas: • Diagnósticos de carências. • A decisão quanto à estratégia para a solução. • A implementação da ação e a avaliação. • O controle dos resultados das ações de treinamento. Observação Não se deve confundir treinamento com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. 122 Unidade III Ele deve ser uma atividade constante, visando ao aprimoramento das condições de trabalho, à capacitação dos colaboradores e ao desenvolvimento das equipes. O foco deve ser o desenvolvimento do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Deve ser motivador. O treinamento, é desenvolvido para atender às necessidades que foram diagnosticadas na avaliação do desempenho mas, por ser uma atividade contínua, deve ocorrer permanentemente, incentivando o alcance do melhor desempenho constantemente. Seguindo Chiavenato (2014), o treinamento deve ser feito em cinco níveis: Análise organizacional Dagnóstico organizacional Determinação da missão, da visão e dos objetivos estratégicos da organização Análise das competências organizacionais requeridas Definição das competências necessárias Diagnóstico das competências existentes Análise da estrutura de cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações de cada cargo e mudanças nos cargos Análise dos recursos humanos Determinação de quais comportamentos, atitudes e competências são necessários ao alcance dos objetivos organizacionais Análise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento Figura 37 – Os passos no levantamento das necessidades de treinamento Fonte: Chiavenato (2014, p. 318). O treinamento deve seguir as necessidades apontadas. Dessa forma, o programa pode ser desenvolvido com a contratação de programas de treinamentos, implantação de programas voltados para as necessidades apontadas ou contratação de uma consultoria especializada, que deverá avaliar (CHIAVENATO, 2014): • quem precisa do treinamento; • como deve ser desenvolvido o treinamento; • qual conteúdo deve compor o treinamento; 123 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS • quem deverá aplicar o treinamento; • em qual local deverá ser aplicado; • em que época o treinamento deverá ser realizado; • quais os objetivos do treinamento. Treinar requer tempo, investimento e comprometimento das partes envolvidas. Por outro lado, é um processo mais rápido quando projetado para o nível hierárquico que demonstrou ter necessidade de ser treinado. Além disso, habitualmente o treinamento está vinculado às condições de trabalho, às tarefas, ao ambiente e às atitudes esperadas no desempenho dos cargos. Podemos resumir que treinamento é um esforço voltado para uma equipe, com o objetivo de motivar o colaborador para alcançar as metas e objetivos do cargo. Portanto ele é voltado para as pessoas que fazem parte da equipe, independente do nível hierárquico. A ideia é modificar o comportamento inadequado para a produção, a fim de torná-lo mais produtivo e com maior qualidade. Trata-se, portanto, de aprimorar o CHA, desenvolver as habilidades, as atitudes e os conhecimentos. Treinamento Transmissão de informações Aumentar o conhecimento das pessoas Informações sobre organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes Desenvolvimento da habilidade Melhorar as habilidades e as destrezas Habilitar para a execução e a operação de tarefas, manejar equipamentos, máquinas e ferramentas Desenvolvimento de atitudes Desenvolver/modificar comportamentos Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos Desenvolvimento de conceitos Elevar o nível de abstração Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Construção de competências Criar competências individuais Criar e desenvolver competências individuais alinhadas com o objetivo da organização Figura 38 – Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento Fonte: Chiavenato (2014, p. 311). Já o desenvolvimento é um processo mais longo e profundo: Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento não inclui apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências (MILKOVICK; BOURDREAU, 2000, p. 338). 124 Unidade III O desenvolvimento está relacionado com a educação, está voltado para o futuro, é uma orientação a longo prazo. Envolve atividades planejadas para o desenvolvimento pessoal, das competências, das habilidades, do crescimento do colaborador e do desenvolvimento de carreiras. É uma dinâmica que demonstra que a empresa valoriza o seu capital humano, ou seja, o seu patrimônio imaterial. Geus afirma que a organização bem-sucedida é aquela que aprende eficazmente. A habilidade de aprender mais rapidamente que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável. Quando a aprendizagem é encorajada, as pessoas se tornam capazes de: - Desenvolver novas competências: para compreender o negócio e as causas e os efeitos de certas decisões estratégicas. - Adquirir novos insights: sobre como a missão organizacional influencia as decisões cotidianas na organização. - Visualizar novos horizontes: combinando os novos insights e competências para ajudar as pessoas a ver mais claramente o que devem alcançar e como alcançar. - Sentirem-se recompensadas no trabalho: aprendendo e desenvolvendo habilidades e competências, as pessoas se sentem mais satisfeitas e realizadas com o que fazem. Quando se sentem mais recompensadas, elas tendem a se tornar excelentes e comprometidas com os objetivos da organização – um fator que contribui para o desenvolvimento e o sucesso no longo prazo das organizações (CHIAVENATO, 2014 p. 352). O desenvolvimento é uma estrutura que se dedica a gerar suporte aos colaboradores, aproveitando os seus potenciais. O segredo é que essas ações são motivadoras, estimulantes, recompensadoras. O clima organizacional melhora, os benefícios são notados em todas as equipes. Com isso, a empresa retém e atrai novos talentos. Ainda segundo Chiavenato (2014), os principais métodos de desenvolvimento das pessoas são: rotação dos cargos, posição de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento fora da empresa, estudo de caso, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos, coaching, tutoria e aconselhamento dos funcionários. Veja que em comum todos trazem a ideia de crescimento pessoal e profissional, valorizando a elaboração de um plano de carreira tanto pessoal quanto corporativo. 125 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Saiba mais O que é plano de carreira? Segundo o Sebrae, plano de carreira é um programa estruturado que estipula o caminho que cada funcionário vai percorrer dentro de uma organização. Ele determina as competências necessárias para cada posição hierárquica e também qual é a expectativa da empresa em relação àquela posição. Consulte: SEBRAE. Plano de carreira: o que é e como criar. 18 set. 2017. Disponível em: https://bit.ly/3DULdNT. Acesso em: 13 dez. 2021. A empresa deve motivar os colaboradores para a busca do crescimento pessoal e profissional, da educação contínua, da criatividade e da inteligência emocional. Habilidades de quem tem inteligência emocional Tomar decisões mais adequadas Gerenciar convenientemente suas emoções Ampliar sua capacidade de comunicação Controlarseus impulsos e regular seu estado de humor Ter o respeito tanto de si mesmo quanto das outras pessoas Ser capaz de se automotivar Ter relações interpessoais melhores Ter maior tolerância e ser mais resiliente Figura 39 – Habilidades de quem tem inteligência emocional Desenvolvimento de carreiras: O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é a sucessão ou a sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da vida profissional. A carreira 126 Unidade III pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento do futuro dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de GP (gestão de pessoas), como avaliação do desempenho, T&D (treinamento e desenvolvimento) e planejamento de GP (CHIAVENATO, 2014, p. 311). Veja que o desenvolvimento de carreira está diretamente ligado ao desenvolvimento de pessoas, seja pelo processo contínuo ou por meio de treinamentos. Uma carreira profissional é fundada em expectativas. Lembra que anteriormente falamos das expectativas dos cargos? Há expectativas tanto por parte da empresa, ao analisar o desempenho do colaborador nas funções, quanto por parte dos colaboradores, com as recompensas decorrentes de seu bom desempenho. Observação Recompensa aqui tem um sentido amplo: reconhecimento, autoestima, promoção, elogios, prêmios, aumentos salariais etc.). Ao ingressar em uma empresa, uma das maiores expectativas que o colaborador carrega é a de crescimento dentro dela, ou seja, de desenvolver-se pessoal e profissionalmente. Para isso a empresa deve investir, seja com treinamentos, seja com projetos mais extensos e duradouros – e, ao fazê-lo, ela passa a ter uma expectativa de retorno. O plano de carreira deve ser criado e desenvolvido pela empresa. Contudo, ela deverá contar com meios de motivação para que todos os seus colaboradores invistam no projeto, principalmente por meio da busca incessante de conhecimento. A ideia é motivar para obter o retorno. 127 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Necessidades da organização Necessidades individuais de carreira Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos? Quais conhecimentos, habilidades e experiências serão necessários para enfrentar os desafios? Quais são os níveis de pessoas a serem requeridos? Quais são as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios? Consequência: Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira que junte sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Como encontrar oportunidades de carreira em uma organização que: Utilize minhas forças e competências. Atenda às minhas necessidades de desenvolvimento. Proporcione desafios. Atenda meus interesses. Utilize meu estilo pessoal. Figura 40 – Sistema de desenvolvimento de carreiras Fonte: Chiavenato (2014, p. 355). Ainda segundo Chiavenato (2014), as principais ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de carreiras são: • centros de avaliação: exercícios, testes, jogos, entre outros; • testes psicológicos: são os mesmos utilizados na seleção de pessoas; • avaliação de desempenho; • projeções de promovabilidade: são decisões tomadas pelos superiores hierárquicos em relação à promoção dos subordinados; • planejamento de sucessão: avalia as competências dos colaboradores. As empresas também devem investir em orientações pessoais, por meio de aconselhamentos e serviços de informações (de vagas, levantamento das habilidades dos colaboradores, mapeamento etc.). 5.6.1 Desenvolvimento organizacional É uma estratégia com o objetivo de melhorar os valores e as estruturas da organização, com o intuito de acompanhar as transformações do mercado e as necessidades internas de mudanças. Os próprios colaboradores participam, com avaliações sobre os pontos que necessitam de revisões. São eles que 128 Unidade III formulam as propostas de mudanças. O processo se inicia com questionamentos e análise da estrutura, conforme explica a figura a seguir: Como está estruturada a empresa? Para permanência ou para a mudança? Qual é o esquema hierárquico existente? Como funcionam as comunicações? E o processo decisório? Qual é a importância das pessoas? Como funcionam os processos? Como é o ciclo operacional? Como é a rede de informações? E a matriz tecnológica? Como é o desenho de cargos? Qual é a função das pessoas? Qual é a missão da empresa? Quais são os valores? Qual é o papel das pessoas? Existem equipes? E a administração? E os gerentes? Como funciona o sistema de motivação e recompensa? E a participação das pessoas? Quem são os clientes internos e externos? Quais são o perfil e a características? O que a empresa oferece? Quais são as características dos P/S? Conservadores ou inovadores? Processos e tecnologia Estrutura organizacional Produtos/ serviços Cultura/ pessoas Figura 41 – Mudanças para agregar valor ao negócio Fonte: Chiavenato (2014, p. 363). A partir do levantamento das questões, os colaboradores propõem as soluções e encaminhamentos para promover as mudanças necessárias. Lembrete Veja que a empresa é composta por pessoas, e são elas que mudam e proporcionam a mudança organizacional. O desenvolvimento organizacional é um trabalho coletivo, é fruto da colaboração de todos que trabalham na empresa. Quando contamos com a colaboração e o envolvimento de todos, o ambiente se torna mais dinâmico, há um maior engajamento dos colaboradores, uma melhoria na qualidade de vida e do ambiente de trabalho, mais eficiência na solução dos conflitos, aumento da motivação, espírito de equipe, entre outros. 129 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Modelo clássico Modelo humanista Modelo contingencial Descrição de cargos O quê Quando Como Onde Por quê Métodos Entrevista Questionário Observação Gestão de carreira Ênfase no cargo Ênfase em competências Trabalho em equipe Funcionais cruzadas Projetos Autodirigidas Forças-tarefas Melhoria de processos Características Participação Responsabilidade Clareza Interação Flexibilidade Focalização Criatividade Rapidez Análise de cargos Requisitos mentais Requisitos físicos Responsabilidades Condições de trabalho Subsídios Recrutamento Seleção Avaliação Treinamento Remuneração Carreira Carreira Carreira vertical Outras opções Autogerenciamento Aspectos Dependência da máquina Fragmentação Ênfase na eficiência Conservantismo Aspectos Organização informal Contexto do cargo Condições sociais Interação Aspectos Variedade Autonomia Significado Identidade Retroação Limitações Dependência da máquina Fragmentação Ênfase na eficiência Conservantismo Limitações Foco no contexto Romantismo Manipulação Descrédito Outras abordagens Simplificação Trabalho em grupo Ampliação Enriquecimento Equipes Vantagens esperadas Redução de custos Padronização Apoio à tecnologia Vantagens esperadas Satisfação Consulta Participação Ênfase nos grupos Vantagens esperadas Multifuncionalidade Autonomia Autodireção Iniciativa Autoavaliação Estados psicológicos críticos Percepção do sigificado Responsabilidade Conheciimento dos resultados Conceitos implementadores Tarefas combinadas Unidades de trabalho Relação com clientes Cargo vertical Canais de retroação Grupos autônomos Desenho de cargos Vertical Horizontal Recursos Relações Informação Sistemas Tecnologia Conteúdo Métodos Responsabilidade Autoridade Motivação intrínseca Desenvolvimento Crescimento pessoal Satisfação Enriquecimento de cargos Figura 42 – Resumo de avaliação de desempenhoFonte: Chiavenato (2014, p. 205). 130 Unidade III 5.7 Conceito O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o escopo principal do plano de carreiras. O desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjunção dos dois principais fatores – disposição do profissional para se qualificar e oportunidades que lhe são oferecidas. Essa disposição está alocada em níveis pelos quais os colaboradores vão passando em sua vida profissional, mediante o amadurecimento do seu aprendizado dentro do seu segmento de atuação. Os graus estipulados dentro dos cargos nas empresas fazem com que os indivíduos, de uma forma natural, venham a agregar valor em sua vida profissional. Dessa forma, o indivíduo galga degraus no que damos o nome de carreira. Algumas das dúvidas a esse respeito que pairam entre os alunos são, por exemplo: como fazer uma carreira sólida? Qual a responsabilidade da empresa e do colaborador para que isso ocorra? Até a década de 1990, as pessoas entravam em uma empresa nos níveis mais baixos, como office-boy ou auxiliar, e só saiam quando se aposentavam; alguns com cargos de alto escalão, como gerentes e diretores. As carreiras muitas vezes eram dadas pelo tempo de casa, desprezando a competência e o preparo que os indivíduos tinham. Era uma utopia, pois nem sempre o indivíduo estava preparado para conseguir ir para outro grau dentro de seu segmento, por não ter maturidade suficiente para atuar no novo serviço. Após essa década, alguns estudiosos começaram a observar que as carreiras deveriam ser construídas a partir da competência dos indivíduos, e não apenas pelo seu tempo de casa. Logo, ter uma carreira sólida está estreitamente ligado a ter competência, mais conhecimentos técnicos e de vida. É o famoso capita intelectual, pois essa maturidade dos indivíduos é que pode levá-los a crescer em seu ramo de atuação em uma empresa, criando assim o seu próprio plano de carreira. Observação A responsabilidade, no caso de uma carreira, não está apenas no poder que a empresa tem em reconhecer um indivíduo, até porque temos várias pessoas trabalhando em um mesmo setor e com cargos similares. Cabe aos indivíduos se mostrarem, “fazer por onde” para merecer que sejam notados e promovidos. Para que isso ocorra, o indivíduo deve estar bem preparado em termos de conhecimentos: além daqueles que ele trouxe de sua passagem por outras empresas e os que ele possui de sua vida, também há o jogo de cintura e a forma de se fazer o trabalho com maturidade, responsabilidade e concentração para realização das tarefas; ou seja, a atitude de ser inovador, mostrando novas soluções e caminhos para a resolução de questões expostas a ele em seu trabalho. 131 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Portanto, não cabe apenas à empresa reconhecer o colaborador. Ele deve mostrar interesse, vontade e garra para que possa ser notado, para que tenha seu valor reconhecido na empresa em que atua. Por outro lado, quando existe esse interesse em crescer na empresa, o colaborador poderá trilhar seu caminho e escolher a base para traçar sua carreira, tendo como norte requisitos e critérios estabelecidos pelo contexto. 5.8 Termos e conceitos adotados em carreiras Quadro 17 – Termos e conceitos adotados em carreiras Termos Conceitos Associação Plano de carreira É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa. Trajetória de carreira Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes. Plano de carreira Trajetória de carreira – linha de especialização Sucessão de cargos de uma mesma família (atividades correlatas e de mesma natureza) que exigem requisitos crescentes. Plano de carreira Trajetória de carreira – linha generalista Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem requisitos crescentes. Plano de carreira Trajetória de carreira – linha hierárquica Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos crescentes e alocados em graus superiores aos cargos técnicos e administrativos. Plano de carreira Trajetória de carreira – Y Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com complexidade similar aos cargos executivos. Permite ao profissional crescer na organização por meio da ocupação de cargos técnicos ou gerenciais. Plano de carreira Segmento de carreira Cargos configurados de forma ampla e dispostos em níveis crescentes de complexidade. Plano de carreira Planejamento de carreira É o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários. Carreira individual É a sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória profissional. Planejamento de carreira Plano de desenvolvimento individual (PDI) É o objetivo de desenvolvimento futuro do profissional e o acompanhamento constante desse objetivo. PDI refere-se ao aprendizado atual com as experiências profissionais do indivíduo que possam melhorar as competências para atingir o objetivo de desenvolvimento. Planejamento de carreira Fonte: Pontes (2011, p. 340). Conforme Pontes (2011): Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades decrescimento na empresa. O plano de carreiras, bem como a definição das políticas decrescimento, é da responsabilidade da empresa. É possível desenvolver essas trajetórias de várias formas (PONTES, 2011, p. 338). 132 Unidade III Veja que o plano de carreira, ou seja, a política oferecida pela empresa, se baseia nas normas e regras estabelecidas pela empresa: cabe a ela definir se existirá ou não essa ferramenta de valorização do indivíduo, assim como as maneiras de se fornecer para o indivíduo a possibilidade de crescimento profissional. Um detalhe a ser observado é que, em pequenas, médias e até grandes empresas, nem sempre existe um planejamento ou estrutura de carreiras. Nesse caso, o que prevalece são os interesses de indivíduos que têm, de certa forma, contato com colaboradores que os promovem por simpatizarem com eles. Sendo assim, fazem com que indivíduos que realmente mereçam uma promoção sejam esquecidos, o que traz desmotivação para o colaborador. Esse tipo de operação recebe o apelido de “QI”, ou seja, “Quem Indica”, e não é recomendado pelos estudiosos da área em recursos humanos, pois os indivíduos devem ser reconhecidos pela sua competência e não apenas por sua amizade. Conforme Pontes (2011): Planejamento de carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com funcionários. O planejamento de carreira é da responsabilidade do indivíduo. A carreira no aspecto individual tem como partida o autoconhecimento (PONTES, 2011, p. 338). Fica claro que não cabe apenas à empresa oferecer uma oportunidade, as pessoas devem conhecer seu potencial e demonstrá-lo para que seja reconhecido pelo seu empregador. Apenas dessa forma existirá um planejamento de carreira feito pelo próprio indivíduo por meio de suas capacidades. Portanto, respondendo à dúvida dos alunos, o modo de se fazer um plano de carreira sólido está ligado principalmente à capacidade que o indivíduo tem de se preparar para assumir determinadas funções em sua trajetória profissional, por meio dos seus conhecimentos obtidos somados ao amadurecimento profissional, interesse e capacidade de demonstrar seu potencial e competência para assumir novas responsabilidades diferenciadas de seu antigo cargo, em um novo modelo de maior exigência de atuação em uma empresa. Não se deve esperar apenas que a empresa o reconheça, mas sim “fazer por onde” para ser notado, dessa forma, terá um planejamento de carreira sólido e consequentemente um plano de carreira oferecido pela empresa pelo seu empenho. 5.9 Vantagens do planejamento de carreiras O planejamento de carreira, como podemos observar, está totalmente ligado ao comprometimento do indivíduo em conseguir um rumo para sua profissão, ou seja, galgar degraus na empresa tendo promoções pelo seu mérito. Podemos citar algumas vantagens que estão ligadas ao planejamento de carreiras, como o crescimento docolaborador profissionalmente e pessoalmente na empresa, de forma que ele consiga atingir níveis de excelência cada vez maiores em sua carreira, melhorando sua forma de trabalho e, em consequência, sua produtividade na realização de suas tarefas. Essas melhorias são observadas pela empresa e fazem com que sejam reconhecidos os trabalhadores pelo seu esforço e empenho no trabalho que realizam. 133 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS A empresa deve, conforme Pontes (2011, p. 341), “contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza”. Toda empresa acredita em seu colaborador e em seu potencial, e reconhece seu esforço, desde que em troca ele traga benefícios para a empresa, afinal de contas, trata-se de um investimento no funcionário. Essa credibilidade deve trazer um retorno. Esse reconhecimento por parte da empresa faz com que os colaboradores se sintam motivados e que entendam que quanto melhor ele fizer seu trabalho, maior será o retorno em termos de reconhecimento por parte da empresa. Esse reconhecimento ainda motiva o colaborador a se aperfeiçoar na sua função, mediante busca de instrução, maior conhecimento sobre o trabalho que está executando para a empresa, melhorias na prática e na habilidade em fazer as tarefas de forma diferenciada para proporcionar economia, rapidez e menos desperdício em seu trabalho. Esses quesitos são reconhecidos pela empresa como fatores de excelência e são muito bem vistos. Figura 43 – Reconhecimento pelo esforço do indivíduo Disponível em: https://bit.ly/31SFcUN. Acesso em: 13 dez. 2021. O indivíduo, quando é reconhecido pela empresa, se sente encorajado a buscar novos desafios. Afinal, uma carreira que tem barreiras, desafios e dificuldades se torna mais desafiadora, e os colaboradores, ao serem reconhecidos, identificam que a empresa espera que eles consigam resolver esses problemas. Por meio de seu potencial, o colaborador será capaz de solucionar esses obstáculos, trazendo resultados esperados por ele e pela empresa, pois está confiante de que pode fazer de forma diferente e cada vez melhor seu trabalho, superando suas expectativas assim como as da empresa em que atua. O potencial pode ser medido por meio do que o indivíduo fez em sua vida, assim como suas realizações pessoais, nos dando uma pista de que ele pode ser competente. É quando o indivíduo sabe fazer algo, mas não necessariamente sabe fazer diferente, daí nos remetemos ao “fazer com competência”. 134 Unidade III São algumas das características para se “ter potencial”: • Rapidez em aprender e desempenhar novas tarefas. Quanto mais rápido o indivíduo aprende a realizar sua função no dia a dia, mais produtiva será a forma de agregar valor a ele mesmo e à empresa dentro da sua área de atuação, ou seja, pessoas que aprendem rápido e sabem utilizar o que aprenderam, geram resultados significativos à empresa. • Interesse por determinados tipos de trabalho (trabalhos desenvolvidos). Uma pessoa interessada pelo que faz mostra que gosta e que faz com prazer. É um fato comprovado que pessoas que estão no emprego certo, fazendo o que gostam, apresentam maior produtividade em relação àqueles que não fazem o que gostam. • Capacidade de identificar e diagnosticar as mudanças e estratégias necessárias para consecução dos objetivos organizacionais. Os indivíduos devem ser flexíveis a ponto de se adaptarem às novas estratégias e mudanças internas, para que seu serviço não seja prejudicado ou, ainda, para que a qualidade que já foi alcançada não seja perdida. • Capacidade de liderança. É buscar melhorias contínuas que façam com que a equipe obtenha resultados propícios e cada vez melhores, fazendo com que tanto equipe, como líder e empresa saiam ganhando com esses resultados. Saiba mais Sobre este tema, leia a obra: BERGAMINI, C. W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2008. Observação A empresa sai ganhando por conseguir o resultado esperado, a equipe por poder realizar seu ideal, e o líder por sua eficiência e eficácia em conjunto com a equipe para conseguir o objetivo esperado por todos. O reconhecimento colabora para que o indivíduo possa ter uma ascensão em sua carreira, mas isso depende de quanto o indivíduo é capaz de trazer melhorias para os processos produtivos da empresa, por meio de seu conhecimento, ação e diferenciação em realizar as tarefas para as quais foi contratado para 135 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS realizar. Essa diferença faz com que a empresa entenda que ele tem interesse no seu próprio progresso em termos de conhecimento, assim como contribui para que ela mesma obtenha melhores resultados em relação aos seus concorrentes no mercado, por meio do serviço bem feito por esse colaborador. Ele terá que produzir e, de preferência, com desempenho e qualidade melhor do que os existentes. Portanto, quando falamos da transformação do conhecimento em ações e passagem do pensamento, o que foi absorvido na vida pessoal e acadêmica é revertido em forma de materialização nas transformações dos processos e procedimentos de melhoria, logo, nas ações no próprio trabalho, se há competência. Competência é saber fazer as coisas de forma diferenciada, agregando valor àquilo que já existe. É se entregar de corpo e alma na função, adaptando, inovando e melhorando os processos de trabalho. O potencial de um indivíduo, quando bem trabalhado, se torna uma competência, pois sua idealização se transforma em realização diferente da que já existe na realização da tarefa feita por outros indivíduos. A preocupação principal da empresa, ao oferecer um planejamento de carreira ao funcionário, é que ele traga consigo um prognóstico de realização de tarefas, ou seja, que esse indivíduo seja capaz não apenas de realizar o que lhe foi designado, mas também que faça o trabalho de forma diferenciada, melhorando as formas de se realizar a tarefa e em menos tempo, com menores gastos e com qualidade. Dessa forma, é competitivo, gera resultados significativos e supera as expectativas da empresa ao contratar um candidato para determinada vaga. Isso contempla a necessidade da empresa em termos de pessoas, e faz com que o funcionário, quando bem reconhecido, permaneça por muito tempo na empresa, produzindo de forma melhor e com cada vez mais eficiência suas atividades. O interesse em capacitação se tornou algo fundamental atualmente, pois estamos passando por transformações mundiais que afetam diretamente a empresa, seus processos produtivos e, em consequência, seus colaboradores. Portanto, o indivíduo que venha a trabalhar em uma empresa deve mostrar interesse em crescer com ela. Para isso, deve estar apto a querer se reciclar, a melhorar seus conhecimentos e crescer pessoalmente e profissionalmente. Com essa ação, o indivíduo melhora seus conhecimentos, traz benefícios e liderança ao seu setor e, consequentemente, também à empresa como um todo, pois ele é peça fundamental no desenvolvimento da corporação. A empresa busca, com o planejamento de carreiras, uma integração do indivíduo com o serviço, ou seja, a responsabilidade do indivíduo em produzir, trazendo melhores resultados à empresa, por meio do turnover de seu trabalho em qualidade e produtividade com excelência. Não apenas isso, pois a principal característica das empresas vencedoras é a credibilidade com o seu funcionário por meio da confiança depositada nele e também o entendimento do indivíduo de que ele não é apenas um empregado, mas sim um parceiro do sucesso da empresa. Assim, tem como consequência retorno financeiro a ele mesmo, pelo seu esforço e empenho em fazer seu trabalho de forma cada vez melhor. Outro fator motivacional para que o indivíduo queira construir uma carreira em uma empresa são as facilidades que são proporcionadas para os meios produtivos aos quais o indivíduo está exposto. Mas, afinal de contas, do que se trata isso?136 Unidade III Na verdade, todo trabalhador está exposto a um ambiente de trabalho. São essas condições dadas ao colaborador que podem fazer com que ele seja um agente de transformação na empresa; ou seja, alguém capaz de produzir cada vez melhor, trazendo resultados esperados por ele e pela empresa. Porém, essas condições fazem com que o indivíduo possa enxergar maneiras de se produzir melhor e são fundamentais para que ele possa traçar suas ações na busca de resultados tanto para ele quanto para a empresa, já que ambas as partes trabalham em conjunto e ganham com os resultados finais. Essas condições dão esperança para que o colaborador possa ser promovido por meio de sua produtividade e, em consequência, para que a empresa consiga bater suas metas e realizar seus objetivos organizacionais a partir da produtividade desse indivíduo. Figura 44 – O sucesso envolve também uma escalada de crescimento individual Disponível em: https://bit.ly/3m2x638. Acesso em: 13 dez. 2021. Um indivíduo, quando tem condições de trabalho adequadas, reconhecimento da empresa e perspectivas de crescimento profissional, está com todos os caminhos abertos para conseguir uma trajetória em sua carreira. Basta saber administrar seu caminho, se desenvolvendo sempre e buscando novos conhecimentos para crescer cada vez mais profissionalmente. 5.10 Responsabilidade pelas carreiras Quem define como será o plano de carreiras é a empresa que está oferecendo esse planejamento. Porém, cabe observar que a empresa não pode pensar somente em si, mas nos fatores que vão fazer com que o colaborador possa produzir melhor. Logo, essas vantagens devem ser oferecidas a contento dos colaboradores, fazendo com que esses se empenhem cada vez mais em produzir mais e com qualidade. Outro fato importante a ser observado é se o colaborador realmente está disposto a mudar de carreira, ou seja, se ele quer essa promoção, se está contente com a decisão da empresa. 137 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Quando damos uma oportunidade ao colaborador, devemos verificar se ele realmente quer ser promovido, se tem a capacidade de empenhar esse novo trabalho e, principalmente, se ele se sente confortável em realizar esse novo desafio na empresa. Existem vários casos em que a empresa oferece uma capacitação para o funcionário por meio de um treinamento. Esse indivíduo o faz, absorve todos os conhecimentos e, ao final do curso, acaba pedindo a conta e indo trabalhar em outra empresa. Os alunos, então, perguntam: por que a empresa dá essa oportunidade ao funcionário e ele não aproveita? A resposta está no querer do funcionário. Algumas vezes, ele não se sente seguro em subir de cargo, mas a empresa não lhe pergunta se realmente quer ser promovido. Assim, proporciona ao colaborador um curso, um treinamento ou capacitação, obriga-o a fazê-los para que absorva novos conhecimentos do mercado. Porém, por se sentir ofendido ou menosprezado por ter que mudar de cargo por força da empresa ao conseguir realizar sua capacitação, o colaborador acaba indo para outra empresa no mesmo cargo que ocupava, pois gostava do que fazia. Por isso, a mudança para onde estão lhe dando a oportunidade que quer. Quando planejamos uma carreira, temos que levar em conta o que o colaborador pretende para si. A empresa não pode ser egoísta e pensar unilateralmente, pois dessa maneira sairá perdendo. O que deve ser verificado é a cumplicidade entre ambas as partes em existir essa possibilidade de crescimento, ora por parte do colaborador em ter interesse de mudar de cargo e estar convicto que poderá cumprir suas tarefas, ora por parte da empresa ao assegurar que esse colaborador poderá trazer melhorias em seus processos produtivos. Essa decisão deve partir de ambas as partes, por isso, muitas empresas possuem um histórico sobre as ações dos colaboradores antes que entrem na empresa, como suas contribuições para instituições que tenham trabalhado no passado e seu desempenho atual em suas funções na empresa. Assim, a empresa poderá medir o grau de interesse dos indivíduos em querer um plano de carreira, aproveitando, dessa maneira, seu potencial, sua competência e sua vontade em colaborar com a empresa e progredir em sua carreira. Notem que não cabe apenas a uma das partes envolvidas querer que o planejamento de carreiras aconteça, mas sim da união e do da empresa em acordo com o colaborador. Figura 45 – As oportunidades não ocorrem ao acaso Disponível em: https://bit.ly/3s32uCg. Acesso em: 13 dez. 2021. 138 Unidade III 6 ESTRUTURA DE CARREIRAS Conforme Pontes (2011): O desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjugação dos dois principais fatores – disposição do profissional para se qualificar e oportunidades que lhe são oferecidas (PONTES, 2011, p. 347). O plano de carreira tem duas linhas estruturais. A primeira tem o foco no cargo, pois o indivíduo vai subindo em sua carreira dentro de uma linha de cargos que vão sendo contemplados no decorrer de sua vida profissional. Esse modelo está bem vinculado à visão de carreira do passado, em que os indivíduos entram na empresa, atuam em uma determinada área, sobem de cargo nesse segmento e saem da empresa ao se aposentarem em altos cargos. A sua criatividade, nesse sentido, está ligada a uma linha hierárquica dentro de um segmento no ramo de atuação. Alguns bancos trabalham com esta linha de carreira: promovem seus funcionários, por exemplo, em uma agência onde chegam à gerência e, após isso, saem da empresa. A vantagem desse tipo de carreira é a sucessão de cargos pelo tempo que o indivíduo tem de casa. Diferentemente do passado, a desvantagem é que ele terá que ter competência e concorrer ao cargo internamente com outros pares. Além disso, não será muito bem visto por outras empresas, caso perca seu emprego devido ao tempo que permaneceu em uma mesma instituição, sendo identificado pelo mercado como uma pessoa que possui vícios, uma vez que atuou por muito tempo em um lugar só. O vício é encarado como mecanicismo e estagnação das formas de produção no trabalho, por isso, não é bem visto por muitas empresas. A outra linha estrutural do plano de carreira está no foco do indivíduo, pois ele vai galgando degraus em sua vida profissional, compondo seu segmento de carreira, mas não necessariamente precisa ser em uma linha de atuação. Nessa linha, quem faz sua trajetória é o próprio indivíduo, que necessariamente não atuará em uma mesma linha de cargos, mas irá subir de forma a compor sua carreira da maneira que acredita ser adequada. A vantagem dessa estrutura é o conhecimento que o indivíduo agrega à sua carreira, não apenas em uma área, mas também em outra por onde passou e atuou. A desvantagem observada por outras empresas é que um indivíduo que atua em várias áreas diferenciadas é visto como uma pessoa sem foco na carreira, por não criar um vínculo a uma linha hierárquica em um segmento de atuação. 139 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Existe, dentro destas linhas de carreiras, a denominação de vários tipos diferenciados para se conseguir uma carreira em uma empresa. São elas: por linha hierárquica, em Y, por linha de especialização, por linha generalista e mista, conforme mostra a figura a seguir: Formas de construção das carreiras A partir da hierarquia dos cargos (avaliação dos cargos) Tipos Linha hierárquica Em Y Linha de especialização A partir de segmentos de carreira Linha polivalência Linha generalista Mista Figura 46 – Formas e tipos de carreira Adaptada de: Pontes (2010, p. 329). 6.1 Estrutura por meio de cargos Essa estrutura é bastante natural nas empresas: vem do próprio plano de cargos e salários. Nessa concepção, o colaborador tem seu crescimento por meio do exercício crescente de cargos, ou seja, vai subindo de cargo dentro de sua área de atuação, dentro da família dos cargos, conforme hierarquização preestabelecida na tabela 13. Nesse exemplo, o colaborador vai crescerdentro da área de recursos humanos e vai subindo de cargo dentro de uma área específica, tendo o grau de dificuldade do cargo acentuado cada vez que o indivíduo sobe de posição. Esse grau de dificuldade é natural em qualquer profissão: quanto mais alto o grau do cargo, maiores são as responsabilidades, as dificuldades e exigências para a realização das tarefas. Porém, também pode acontecer que um mesmo profissional não chegue à gerência percorrendo apenas níveis I e II; isso depende da empresa e de sua política de carreira. Alguns indivíduos se frustram por não terem espaço ou reconhecimento na empresa; o que vai fazer um indivíduo crescer é a oportunidade ofertada de vagas, mas que podem ser frustradas por uma inibição desse progresso. Algumas empresas trabalham com essa metodologia por não disporem de recursos para equiparar o salário do cargo ao mercado. Há empresas que trabalham apenas com uma liderança e vários colaboradores, atuando em um segmento com o mesmo cargo. Em uma linha de produção, por exemplo, todos podem ser auxiliares de serviços gerais, terem os mesmos salários e não possuírem um plano de carreira, o que torna o trabalho maçante, mecanicista e desmotivador. Infelizmente, existem empresas que não proporcionam plano de carreira aos funcionários. A motivação é essencial para a realização das tarefas com qualidade, pois um colaborador motivado faz seu serviço de forma melhor e consegue resultados esperados pela empresa. É um fato comprovado: quem faz o que gosta, realiza o trabalho de forma bem feita e produz melhor. 140 Unidade III Tabela 13 – Carreira por meio de cargo (exemplo: o x indica o enquadramento do cargo no grau de exigência) Cargos Graus ... 5 6 7 8 9 10 11 ... Auxiliar de pessoal I X Auxiliar de pessoal II x Analista de RH I x Analista de RH II x Gerente de RH x Fonte: Pontes (2010, p. 330). Conforme Pontes (2011): O delineamento de carreiras, a partir do aproveitamento integral de planos de cargos e salários, apresenta outro problema. Como os cargos são enquadrados nos graus com base em suas avaliações, muitas vezes sobram graus sem preenchimento de cargos de uma mesma família (PONTES, 2011, p. 348). O que Pontes quer dizer é que existem tarefas dentro das funções de um cargo que outro não deveria fazer. Portanto, se existe uma lacuna entre A e C, devemos criar um cargo B que contemple as exigências dos processos de trabalho nas empresas, como está acontecendo na figura anterior, nos graus 7 e 10. Na prática, o colaborador tem de permanecer muito tempo em cargos iniciais de carreira para ocupar cargos de hierarquia superior e, quando a promoção ocorre, a diferença salarial com saltos de graus acaba sendo muito grande. Ou seja, algumas poucas vezes, o colaborador ganha uma promoção substancial e permanece muitos anos com o mesmo salário em valor monetário ou recebendo promoções horizontais que não são muito representativas. Uma forma de superar o problema é por meio do preenchimento dos graus vazios com cargos da mesma família. Criando essas nomenclaturas entre um mesmo cargo a oportunidade de promoção, o que será mais significativo dentro da política de cargos e salários na empresa. A ideia é que exista uma sobreposição sobre determinados cargos que facilitará a promoção dos indivíduos e, ao mesmo tempo, não exista um abismo tão grande entre um salário e outro nos cargos existentes na empresa. Outras empresas trabalham com letras, com números, fragmentam as funções ao máximo, principalmente para não pagarem os salários estabelecidos com o piso do próximo cargo na hierarquia. Essas empresas colocam atribuições distintas dentro dos graus, dificultando a promoção e fazendo com que os colaboradores se desmotivem, muitas vezes não chegando a cargos de gestão por conta do tempo que demoram para evoluir em uma mesma função. 141 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Na tabela a seguir, temos uma evolução natural dos graus a serem percorridos pelo colaborador, assim como o aumento dos cargos, que pode ser por tempo ou por competência, dependendo da política de carreira estabelecida pela empresa. Tabela 14 – Carreira por meio de cargo (exemplo: o x indica o enquadramento do cargo no grau de exigência) Cargos Graus ... 5 6 7 8 9 10 11 ... Auxiliar de pessoal I x Auxiliar de pessoal II x Auxiliar de pessoal III x Analista de RH I x Analista de RH II x Analista de RH III x Gerente de RH X Fonte: Pontes (2010, p. 331). 6.2 Estrutura por meio do segmento de carreiras Por meio do delineamento em segmentos de carreiras, o cargo é apresentado de forma ampla e, portanto, mais genérico, visto em análise de cargos. Na verdade, o que acontece é uma sucessão de nomenclaturas que agregam valor ao cargo em seus níveis. Nessa concepção, o cargo é referencial, podendo inclusive sua nomenclatura ser substituída por “segmento de carreira” ou “cargo amplo”. A ampliação está ligada à fragmentação do cargo em níveis que podem ser definidos pela divisão das atribuições que constam dentro de um segmento de um mesmo cargo. Nesse conceito, o que mais importa não é o cargo ocupado pelo participante, mas sim sua capacitação. A evolução do indivíduo dará condições para que ele atue dentro do seu cargo em um nível mais alto que o anterior. Muitas empresas trabalham com essa metodologia de classificação de cargos em níveis, de forma que cabe ao indivíduo evoluir seu aprendizado através do tempo e ser capaz de passar para o próximo patamar dentro de sua função. A estrutura de carreira pode ser comprovada por meio da curva de maturidade do indivíduo, em que sua carreira é projetada a partir de seus conhecimentos dentro de um contexto. Essa maturidade nada mais é que a evolução dos conhecimentos adquiridos pelo indivíduo com o passar do tempo, ao realizar seu trabalho em seu cargo. A qualificação profissional é um diferencial importante no mercado de trabalho, seja esse dentro de uma empresa, seja para concorrer a uma vaga em uma empresa qualquer. Ser qualificado é deter conhecimento tanto técnico como pessoal, é saber fazer as coisas de forma diferente, agregando valor ao que se faz para o indivíduo como profissional, bem como buscando resultados para a empresa em seus objetivos finais. 142 Unidade III Figura 47 – Educação, o segredo do sucesso Disponível em: https://bit.ly/320IoO2. Acesso em: 14 dez. 2021. O segmento, como representa uma verdadeira avenida, deve aglutinar várias atividades, desde que da mesma natureza, por exemplo: • Especialista de nível superior, assistente administrativo, analista de informática, etc. Não importa, nesse caso, o delineamento do segmento por área específica de trabalho, mas sim um delineamento que possa congregar várias áreas de trabalho correlatas. É também importante que o segmento de carreira contenha o maior número de níveis possível, para permitir o desenvolvimento do profissional. Por exemplo: • Engenheiro – nível I, II, III, IV, V, VI e VII. • Analista de RH – A, B, C, D, E. Conforme Pontes (2011): O que diferencia essa estrutura da anterior é que a definição de cada nível não é por atividade, mas sim por requisitos calcados na qualificação ou maturidade, ou seja, na competência do colaborador. Não é o que ele faz, mas sim o que ele é capaz de fazer. [...] Leva em conta diversos fatores, como: escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e habilidades (PONTES, 2011, p. 350). 143 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Tabela 15 – Exemplo de carreira operacional Graus 1 2 3 4 5 6 Graus de salários 1 – A 2 – A 3 – A 4 – A 5 – A 6 – A 1 – B 2 – B 3 – B 4 – B 5 – B 6 – B 1 – C 2 – C 3 – C 4 – C 5 – C 6 – C Operador de processos I II III IV V Analista de processos I II III Analista de qualidade I II III Técnico de segurança do trabalho I II III Supervisor de processos Fonte: Pontes (2001, p. 351). O que podemos observar é que existe um tempo para a maturidade profissional quando nos referimos a segmento de carreira.
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