Prévia do material em texto

100
Unidade III
5 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Você já se deu conta da quantidade de conhecimento que já adquiriu até aqui? A busca pelo 
conhecimento, a curiosidade, as possibilidades de desenvolver novas habilidades são infinitas. E o que 
isso tem a ver com avalição de desempenho? Tudo, já que, resumidamente, a avaliação de desempenho 
analisa o CHA:
• conhecimento: o que eu sei.
• habilidades: como eu faço, as técnicas que possuo.
• atitudes: como coloco em prática o meu conhecimento.
O a seguir traz maiores explicações sobre o acrônimo CHA:
Quadro 14 – CHA
C H A
Conhecimento Habilidade Atitude
Saber técnico Saber fazer Querer fazer
Adaptado de: Roberto (2019).
Alguns exemplos de conhecimento são (ROBERTO, 2019):
• idiomas;
• normas;
• técnicas;
• informática;
• ferramentas;
• cálculos matemáticos.
Unidade III
101
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Alguns exemplos de atitude são (ROBERTO, 2019):
• iniciativa;
• criatividade;
• flexibilidade;
• comunicação;
• foco no cliente;
• foco no resultado.
Portanto, ao avaliar o desempenho de um profissional, a empresa está interessada em descobrir o 
que ele sabe de fato, como aplica os seus conhecimentos, como reage às situações. 
Sendo assim, o objetivo da avaliação de desempenho é analisar os resultados dos colaboradores 
dentro da empresa, pois só assim ela poderá avaliar se o colaborador está locado (ou não) em um cargo 
de acordo com as suas competências, se está sendo subaproveitado ou superestimado, e poderá, desse 
modo, elaborar novos projetos, corrigir eventuais problemas e propor estratégias com intuito de:
• educar;
• desenvolver; 
• treinar;
• avaliar o desempenho dos trabalhadores.
Segundo Chiavenato (2008, p. 241), avaliação de desempenho consiste em: 
uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das 
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, 
das competências que ela oferece e de seu potencial de desenvolvimento.
Já para Gil (2014) a avaliação desempenha um papel estratégico de direção das práticas 
administrativas, pois viabiliza a identificação de problemas na supervisão do pessoal, no sistema de 
integração de funcionários novos da organização, nos desacordos com o cargo ou a função que a pessoa 
ocupa, na ausência de motivação, no melhor aproveitamento de um funcionário com potencial maior 
do que o cargo exige, entre outros. 
102
Unidade III
É um termômetro da realidade dos funcionários envolvidos em um setor:
[...] a avaliação de desempenho pode ser definida como um processo 
que geralmente é fornecido anualmente por um supervisor para um 
subordinado, projetado para ajudar o funcionário a compreender suas 
funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso em seu desempenho. 
A gestão de desempenho é o processo de criar um ambiente de trabalho 
no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilidades [...] (SNELL; 
BOHLANDER, 2009, p. 298).
Resumidamente, a avaliação de desempenho é um instrumento que poderá oferecer melhorias nas 
condições e na qualidade do trabalho. 
Segundo Chiavenato (2014, p. 211), existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: 
1. Por que avaliar o desempenho? 
2. Qual é o desempenho que deve ser avaliado? 
3. Como avaliar o desempenho? 
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 
5. Quando avaliar o desempenho? 
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
Veja que são orientações de como encaminhar a avaliação, uma vez que são inúmeros os fatores 
podem influenciar o desempenho dos colaboradores, desde problemas pessoais e ambiente de trabalho 
até a conjuntura econômica e social, entre outros. Contudo, sem sombra de dúvida, um dos fatores que 
mais influencia são as recompensas (salários, gratificações, prêmios etc.). De que forma as recompensas 
estão de acordo com os esforços do colaborador?
Chiavenato explica que existem dois focos de avaliação: avaliação baseada em cargos e avaliação 
baseada em competências, ambos explicados com maiores detalhes na figura a seguir:
103
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Avaliação do desempenho
Baseada em cargos Baseada em competências
Avaliar o desempenho 
no cargo Objetivo primário
Avaliar competências 
individuais ou grupais
Cargos adequadamente 
desempenhados pelos ocupantes Objetivo final
Competências adequadamente 
aplicadas no trabalho pelas pessoas
Adequação dos ocupantes aos 
cargos ocupados Eficiência
Adequação das competências ao 
negócio da organização
Força de trabalho adequada ao 
conjunto de cargos da organização Eficácia
Resultado das competências 
aplicadas ao negócio da 
organização
Cargos ocupados e bem 
desempenhados na organização Indicador
Pessoas dotadas de competências 
essenciais do sucesso do negócio 
da organização
Cargos bem ocupados e custos de 
avaliação do desempenho
Retorno sobre 
o investimento
Competências aplicáveis e 
aplicadas e custos de avaliação do 
desempenho
Figura 21 – Avaliação de desempenho baseada em cargos versus avaliação do desempenho baseada em competências
Fonte: Chiavenato (2014, p. 212).
Independente do foco, o importante é que a avaliação deverá gerar benefícios para os trabalhadores 
e para a empresa. Trabalhar de acordo com suas competências, ser reconhecido e valorizado com certeza 
vai gerar benefícios na produção e, por consequência, para a lucratividade da empresa. 
Veremos que existem várias formas de avaliação, mas o que você precisa saber agora é que os fatores 
para orientar a avaliação deverão ser previamente selecionados, e que cada um deles deverá ser descrito 
de forma clara e objetiva. 
O quadro a seguir demonstra um modelo de fatores que, no caso, foram escalonados de maneira a 
demonstrar o seu grau de atendimento, por exemplo como: ótimo, bom, regular, sofrível, fraco:
Quadro 15 – Escala gráfica de avaliação do desempenho
Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco
Produção 
(quantidade 
de trabalho 
realizada)
Sempre 
ultrapassa os 
padrões
Às vezes 
ultrapassa os 
padrões
Satisfaz os 
padrões
Às vezes abaixo 
dos padrões
Sempre abaixo 
dos padrões
Qualidade 
(esmero de 
trabalho)
Excepcional 
qualidade no 
trabalho
Superior 
qualidade no 
trabalho
Qualidade 
satisfatória
Qualidade 
insatisfatória
Péssima 
qualidade no 
trabalho
Conhecimento 
do trabalho 
(perícia no 
trabalho)
Conhece todo 
o trabalho
Conhecimento 
mais do que 
necessário
Conhecimento 
suficiente
Conhecimento de 
parte do trabalho
Conhece pouco 
o trabalho
104
Unidade III
Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco
Cooperação 
(relacionamento 
interpessoal)
Excelente espírito 
de colaboração
Bom espírito de 
colaboração
Colaboração 
normal
Pouca 
colaboração
Nenhuma 
colaboração
Compreensão 
de situações 
(capacidade 
de resolver 
problemas)
Excelente 
capacidade de 
intuição
Boa capacidade 
de intuição
Satisfatória 
capacidade 
de intuição
Pouca capacidade 
de intuição
Nenhuma 
capacidade de 
intuição
Criatividade 
(capacidade 
de inovar)
Tem sempre 
excelentes ideias
Quase sempre 
tem excelentes 
ideias
Algumas vezes 
apresenta ideias
Raramente 
apresenta ideias
Nunca apresenta 
ideias
Realização 
(capacidade 
de lazer)
Excelente 
capacidade 
de realizar
Boa capacidade 
de realizar
Razoável 
capacidade 
de realizar
Dificuldade 
de realizar
Incapacidade 
de realizar
Fonte: Chiavenato (2014, p. 218).
Este é um exemplo que adotou o modelo de escala gráfica. A escala deverá ser elaborada de acordo 
com os critérios selecionados pela empresa – lembrando que cada empresa possui sua própria realidade. 
Chiavenato apresenta ainda os critérios mais comuns de avaliação:
Quadro 16 – Critérios comuns de avaliação
Habilidades (capacidades, 
necessidades, traços) Comportamentos Metas e resultados
Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho
Conhecimento do negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho
Pontualidade Relacionamento humano Atendimentoao cliente
Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente
Lealdade Criatividade Redução de custos
Honestidade Liderança Rapidez nas soluções
Apresentação pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos
Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes
Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do equipamento
Compreensão de situações Personalidade Atendimento a prazos
Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados
Atitude pessoal Prontidão Aprimoramento técnico
Fonte: Chiavenato (2014, p. 217).
105
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Mas como fazer a pesquisa?
Bom, para responder isso precisamos lembrar que cada empresa é um mundo à parte. A visão do 
negócio é ditada pelos empresários (sócios, acionistas). Afinal, o negócio é deles. 
São os empresários que impõem o modelo de administração, são eles que definem um modelo 
tradicional, moderno, misto. Sendo assim, o método de pesquisa segue o modelo do negócio. 
A empresa também deverá se organizar, criar a equipe que irá organizar, centralizar os resultados 
e decidir os encaminhamentos. Algumas empresas optam por estabelecer a comissão de avaliação do 
desempenho, criar órgão de gestão de pessoas, em algumas situações contratar empresas especializadas. 
O importante é se organizar, estabelecer quais são as expectativas, escolher um método de avaliação, 
tabular os resultados, compartilhá-los com as partes interessadas e implementar as ações necessárias, 
etapas sintetizadas na figura a seguir: 
 
Alinhamento das 
expectativas
Avaliação de 
desempenho
Feedback e tomada 
de decisões
Figura 22 
A seguir falaremos de alguns dos modelos mais conhecidos de avaliação do desempenho.
5.1 Métodos tradicionais
Segundo Chiavenato (2011, p. 217) “os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados 
são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação”. 
106
Unidade III
5.1.1 Escalas gráficas
Já vimos este modelo no quadro anterior. Este método é baseado em uma tabela de fatores, que são 
selecionados pela equipe que conduzirá a avaliação do desempenho. Os fatores seguem a orientação 
da empresa:
Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada 
pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido com uma 
descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor essa descrição, maior 
a precisão do fator. Cada fator é dimensionado para retratar uma gama 
ampla de desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatório até 
um desempenho ótimo ou excelente. Entre esses extremos, existem várias 
opções intermediárias (CHIAVENATO, 2011, p. 217).
Definidos os fatores, a cada um deles é atribuída uma pontuação da seguinte forma: 
• ótimo: 5; 
• bom: 4; 
• regular: 3, 
• sofrível: 2; 
• fraco: 1. 
O colaborador será avaliado conforme a pontuação obtida.
5.1.2 Escolha forçada
De acordo com Chiavenato (2011, p. 218), a escolha forçada consiste em:
[...] avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases descritivas 
que focalizam certos aspectos do comportamento. Cada bloco é composto 
de duas, quatro ou mais frases. O avaliador escolhe forçosamente apenas 
uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do 
avaliado. Ou então, escolhe a frase que mais representa o desempenho 
do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí, a denominação 
escolha forçada.
107
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Veja um modelo:
Figura 23 – Modelo de escolha forçada
Fonte: Chiavenato (2011, p. 219).
5.1.3 Pesquisa de campo
Também de acordo com Chiavenato (2011, p. 219):
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. 
Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff 
no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre o 
especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, 
avaliar o desempenho dos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A 
partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário 
para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro 
etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, 
planejamento das providências e acompanhamento dos resultados.
108
Unidade III
Veja um modelo de pesquisa de campo:
Figura 24 – Modelo de pesquisa de campo
Fonte: Chiavenato (2011, p. 220).
5.1.4 Incidentes críticos
É um método bem simples, que se baseia em características opostas e extremas, conforme podemos 
observar no exemplo retratado na figura a seguir:
109
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Figura 25 – Modelo de incidentes críticos
Fonte: Chiavenato (2011, p. 221).
5.1.5 Lista de verificação
Funciona como uma checklists e o avaliador vai assinalando a pontuação conforme o desempenho 
do colaborador:
Figura 26 – Modelo de lista de verificação
Fonte: Chiavenato (2011, p. 221).
5.2 Novos métodos (modernos)
Assim como tudo na vida, a visão do negócio também vai se modificando. A visão do papel do 
colaborador também mudou e desta forma surgiram novos métodos de avaliação, são eles: Avaliação 
Participativa por Objetivos (APPO), Avaliação 360°, Métodos Mistos.
110
Unidade III
5.2.1 Avaliação participativa por objetivos (APPO)
Neste método existe uma participação ativa do colaborador e do superior, com a definição das 
metas, dos objetivos e das recompensas.
As responsabilidades são claras, e o colaborador tem claro o que é esperado dele:
Ação individual do subordinado: 
desempenhar as tarefas
Gerente e 
subordinado se 
reúnem
Formulação 
conjunta de 
objetivos 
consensuais
Avaliação conjunta 
do alcance dos 
objetivos e 
reciclagem do 
processo APO
Ação individual do gerente: 
proporcionar apoio, direção, orientação e recursos
O processo de APPO
Figura 27 
Fonte: Chiavenato (2011, p. 226).
5.2.2 Avaliação 360°
É o método mais democrático, que envolve cada membro da equipe. Participam o avaliado, os 
colegas, os superiores e os subordinados, conforme explica a figura a seguir:
Avaliado 
(autoavaliação)
Gerente
Subordinado
Outros gerentes
Subordinado
Colega do 
mesmo nível
Executivos
Subordinado
Colega do 
mesmo nível
Figura 28 – Avaliação 360º ou circular
Fonte: Chiavenato (2011, p. 227).
111
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Todos recebem o formulário de avaliação, tanto pela internet como em papel, as respostas são 
analisadas e tabuladas. Ao final, o avaliado recebe os resultados e, juntamente com o superior, elabora 
o plano de desenvolvimento individual.
5.2.3 Métodos mistos
Envolve a aplicação dos dois métodos conjuntamente: APPO e Avaliação 360°.
A ideia é garantir uma participação ativa das partes com resultados que garantam o desenvolvimento 
de métodos de treinamento e aperfeiçoamento pessoal. Garantindo que o avaliado possa escolher as 
formas de utilizar suas competências.
O importante, independentemente do método utilizado, é que ocorra o feedback após a avaliação. A 
avaliação do desempenho não terá sentido se os resultados não forem compartilhados e utilizados para 
implementar projetos de melhorias. Uma prática usual é a reunião entre o colaborador e seu líder. Juntos, 
poderão traçar os planos de ação para obter as mudanças necessárias e evoluir o desempenho.
É importante manter uma regularidade, pode ser semestral, trimestral etc. para que a avaliação se 
incorpore à cultura da empresa. A ideia é criar uma educação corporativa, alinhando os resultados com as 
ações que deverão ser implementadas. 
5.3 Competências necessárias para a execução das atividades de cada cargo
Convém incluir aqui algumas definições:
• cargo: conjunto de funções definidas; 
• função: conjunto de tarefas exercidas; 
• tarefas: atividades individualizadas executadas pelo ocupante do cargo.
Logo, um cargo é um conjunto de atividades. 
Para o desempenho dessas atividades, são aguardadas determinadas competências. 
Vamos agorarecordar os fatores de classificação dos cargos:
• requisitos mentais:
— nível escolar;
— especialização; 
— experiência; 
112
Unidade III
— complexidade; 
— habilidade analítica; 
— criatividade; 
— julgamento e iniciativa; 
— planejamento;
— organização.
• requisitos físicos:
— esforço físico;
— posições assumidas; 
— habilidade manual; 
— fadiga mental/visual; 
— concentração; 
— monotonia;
— pressão emocional.
• responsabilidades: 
— por material ou produto;
— por ferramentas e equipamentos;
— por erros; 
— por supervisão;
— por valores; 
— por segurança de outros; 
— por dados confidenciais; 
— por decisões; 
— por relações pessoais.
113
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
• condições de trabalho: 
— ambiente;
— riscos.
Veja que são fatores diferentes, portanto, são competência distintas. 
Cada cargo exige competências específicas. Portanto a avaliação deve considerar essas especificidades. 
A avaliação proporciona informações sobre como as pessoas estão integradas e identificadas em 
suas tarefas, funções e cargos. Logo, o desempenho dos cargos gera expectativas tanto para as empresas 
quanto para os colaboradores. 
As organizações são criadas para produzir algo: produtos ou serviços. Para 
tanto, utilizam energia humana e não humana para transformar matérias-
primas em produtos ou serviços. Embora possuam coisas inanimadas, como 
edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc., as 
organizações são, afinal de contas, constituídas por pessoas. As organizações 
podem somente funcionar quando as pessoas estão em seus postos de 
trabalho e desempenham adequadamente os papéis para os quais foram 
selecionadas, admitidas e preparadas (CHIAVENATO, 2009, p. 7). 
Nesse sentido, é importante que as expectativas estejam sendo atendidas, já que o contrato de 
trabalho é uma via de mão dupla. A empresa espera por resultados, oriundos da realização de tarefas, 
com o atendimento dos objetivos traçados, por meio das atividades desenvolvidas pelos colaboradores.
Do outro lado, os colaboradores também esperam por reconhecimento, por meio da renumeração, 
prêmios e outras formas de benefícios. Assim, para que as expectativas sejam atendidas, é preciso que 
haja um alinhamento entre as atividades que devem ser desenvolvidas pelo ocupante do cargo e as 
competências e habilidades do colaborador:
• competência: formação necessárias para executar determinada função;
• habilidade: predisposição do indivíduo para agir ou reagir de forma positiva ou negativa.
Definir os cargos
Habilidades Inatas
Buscar pessoas 
adequadas para 
atender os cargos
Gerenciar o 
desempenho
Competências Aprendidas
Figura 29 
114
Unidade III
Veja a importância da avaliação! O desempenho do profissional é avaliado tendo em vista as 
expectativas esperadas para as atividades. Os processos de desenvolvimento de pessoas, a avaliação 
de desempenho indica os pontos fortes e fracos de cada colaborador, apontando quem necessita de 
treinamento e quem poderia ser mais bem-aproveitado em outro cargo.
Análise do 
cargo
Desenho do 
cargo
Tarefas, qualificações, resultados 
esperados e recompensas Estrutura organizacional de cargos
Recrutamento e 
seleção Qualificação requerida Padrões de seleção e promoção
Treinamento e 
desenvolvimento
Tarefas, habilidades, 
comportamentos, atitudes Programas de treinamento
Avaliação do 
desempenho
Padrões de comportamento ou 
resultados esperados Critérios de avaliação do desempenho
Remuneração Tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos
Descrição de cargos, avaliação e 
classificação de cargos e faixas salariais
Função Informação Resultado
Figura 30 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 194).
Também indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização, de acordo 
com as tarefas que desempenham, considerando as habilidades esperadas. 
Vamos resumir tudo: cada cargo possui pré-requisitos, como a formação (conhecimentos) e o 
comportamento esperado (atitudes). Uma empresa é um emaranhado de cargos, todos com funções 
próprias e importâncias distintas.
Tanto para a pequena empresa como para uma empresa transnacional, a existência de empregados 
(colaboradores) é essencial. O capital humano é o principal ativo da empresa. 
Sendo assim, verificar se os empregados (colaboradores) estão locados em cargos que correspondem 
às suas competências é essencial para o negócio já que, ao encaixar o individuo em atividades que 
aproveitem melhor as suas qualificações, a empresa garante um aproveitamento melhor do trabalhador, 
uma melhoria nas condições de trabalho, no ambiente, na qualidade de vida do profissional e 
consequentemente uma maior produção, com maior qualidade técnica. 
Portanto, ao avaliar o desempenho dos profissionais, o que a empresa está buscando de fato é 
reconhecer se os empregados estão sendo aproveitados em cargos que explorem apropriadamente as 
suas competências, e assim corrigir eventuais falhas. 
115
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
5.4 Alinhamento das expectativas dos colaboradores com suas funções
Você trabalha? Ou talvez esteja buscando a sua primeira colocação, possivelmente por meio de um 
estágio? Ou você já é um profissional experiente, e está se aprimorando com este curso?
Em comum, todos temos expectativas. Idealizamos como serão as atividades desenvolvidas no 
cargo almejado. Quais funções são desempenhadas no cargo? Qual a importância desse cargo 
na hierarquia da empresa? Quais suas responsabilidades, seu reconhecimento e, o mais importante, 
quais são suas recompensas?
Reflita: por que você está fazendo este curso?
Veja que tudo envolve expectativas, inclusive as respostas para as questões que acabamos de propor. 
Idealizamos essas respostas e assim nos motivamos a seguir em frente. 
Quando um colaborador é locado em um cargo, ele faz uma série de idealizações sobre o que acontecerá. 
Imagine, por exemplo, alguém que acabou de conseguir uma vaga de assistente administrativo no setor 
de RH. Talvez essa pessoa pense algo como “vou me esforçar muito para conquistar a empresa e assim 
obter uma promoção. Este cargo está abrindo as portas para o desenvolvimento da minha carreia!”. É bem 
plausível supor que uma pessoa nessa situação pense algo nessa linha, não é?
Agora considere alguém que acabou de conseguir uma oportunidade de estágio. Não parece razoável 
imaginar que pense algo como: “Puxa, que oportunidade, estagiar logo no departamento de RH! Vou me 
esforçar o máximo para aprender muito e quem sabe ser efetivado!”. 
Isso são expectativas. 
Assim como as pessoas possuem expectativas, os cargos também o fazem. Para cada cargo, um rol de 
competências são esperadas. A expectativa é a de que o integrante do cargo tenha essas competências 
e desempenhe as funções conforme o esperado, atendendo as metas e atingindo os objetivos, ou seja, 
cumprindo as expectativas. Dessa forma, ao avaliar o desempenho do profissional no cargo, o que a 
empresa está ambicionando é verificar se as expectativas do cargo estão sendo atendidas. 
Para que o desempenho seja avaliado de acordo com o cargo, a avaliação deve ser orientada pelo 
desempenho nas atividades atuais. Em outras palavras, de acordo com o cargo que o colaborador estiver 
ocupando, quais as competências necessárias para o cargo e quais as competências o colaborador 
demonstra possuir? 
Pense na seguinte situação: Juca é excelente com cálculos, por outro lado, é extremamente tímido. 
E foi contratado para ser analista de RH. Devido a isso, embora as suas planilhas de valores estejam 
sempre corretas, ele tem grande dificuldade de comunicação com os trabalhadores da empresa.
116
Unidade III
Após a avaliação do seu desempenho, a empresa decidiu transferir o Juca para o setor financeiro, para 
o cargo de analista financeiro. Sua avaliação mudou, o seu desempenho passou a superar as expectativas.
Juca estava locado em um cargo que não aproveitava as suas competências. É porisso que o 
desempenho e os objetivos do cargo devem estar alinhados.
Outro ponto importante é que a avaliação deve ocorrer considerando o desempenho do colaborador 
no cargo, e não as atitudes e hábitos pessoais. 
Chiavenato (2014) ressalta que, a avaliação deverá ser aceita por ambas as partes, pelo avaliador e 
pelo avaliado. Ou seja, o resultado deverá trazer benefícios para o colaborador e para a empresa.
A avaliação deverá gerar um aumento no desempenho, uma vez que os resultados deverão apontar 
os caminhos para sanar as falhas. Esses resultados deverão ser discutidos com o avaliado, para que ele 
possa compreender cada ponto e, se for o caso, propor as ações necessárias.
Ambiente 
externo
Ambiente 
interno
Definir objetos específicos da avaliação 
do desempenho
Estabelecer expectativas para a pessoa 
(análise do trabalho)
Examinar o trabalho desempenhado
Avaliar o desempenho
Discutir a avaliação com o funcionário
Figura 31 – Processo de avaliação do desempenho
Fonte: Chiavenato (2014, p. 213).
5.5 Avaliação do desempenho do profissional de acordo com as características 
do cargo
Como já foi dito, cada cargo possui características próprias. Pense nas seguintes questões: todo 
artista é igual? As competências de um pianista são as mesmas de um dançarino? 
117
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Figura 32 – Pianista
Disponível em: https://bit.ly/3GxQ4qd. Acesso em: 10 dez. 2021.
Figura 33 – Dançarino
Disponível em: https://bit.ly/3GCjHXv. Acesso em: 10 dez. 2021.
118
Unidade III
As competências são as compreendidas na sigla CHA.
 Lembrete
CHA é uma sigla que indica conhecimentos, habilidades e atitudes.
Os CHA permitem ao colaborador desempenhar com eficácia as atividades inerentes ao cargo:
O conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes – CHA – que justificam um alto desempenho, na 
medida em que há o pressuposto de que os melhores desempenhos estão 
fundamentados não somente na inteligência, mas também na personalidade 
das pessoas (SPENCER; SPENCER, 1993 apud OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 
2008, p. 190).
Habilidades
Conhecimentos
Atitudes
 
Figura 34 – Árvore das competências
Adaptada de: https://bit.ly/3lTj1VG. Acesso em: 10 dez. 2021.
Oliveira, Santos e Lourenção (2008) explicam que as competências podem ser definidas como uma 
combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que eles definem como “árvore de competências”: 
A copa corresponde às habilidades – agir com aptidão, capacidade e 
técnica em relação à realidade, resolvendo problemas e obtendo resultados 
positivos; o tronco e os galhos correspondem ao conhecimento – referem-se 
ao conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza, quando 
necessário, e a raiz corresponde às atitudes – ao conjunto de valores, crenças 
e princípios que são formados no decorrer da vida. Estão relacionados com 
o querer ser e o querer agir e implicam o grau de comprometimento com o 
trabalho (OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 2008, p. 191).
119
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Para Chiavenato (2011, p. 562) o conhecimento é o principal recurso que uma organização pode 
possuir e ele é desenvolvido pelas pessoas: 
São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento 
na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os recursos 
são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza o 
conhecimento. O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e é 
obtido por meio da interação social, estudo, trabalho e lazer.
O conhecimento é tão importante porque o mundo está em constante transformação. Rapidamente 
o nosso conhecimento se torna obsoleto, por isso é tão importante nos mantermos atualizados. Além 
disso, o mundo do trabalho hoje é global, a cada dia tomamos conhecimento de novas formas de 
trabalho, e muitas organizações estão espalhadas por todos os continentes, entrelaçando ainda mais as 
trocas de conhecimentos.
Chiavenato (2011, p. 5) afirma que “o conhecimento é necessário e fundamental; mas não é suficiente 
para o sucesso profissional”, isso porque ele precisa estar aliado às habilidades e às atitudes. 
Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) definem que a habilidade 
[...] está relacionada ao saber fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer 
uso produtivo do conhecimento adquirido; instaurar informações e utilizá-
las em uma ação, com vistas à consecução de um propósito específico.
É a nossa capacidade de transformar toda a carga de conhecimento em ação e, por meio dessa ação, 
obter o desempenho esperado. 
Chiavenato (2011) apresenta três tipos de habilidades: habilidades técnicas, humanas e conceituais. 
Nível 
institucional
Nível 
intermediário
Nível 
operacional
Habilidades 
conceituais
Ideias e conceitos 
abstratos
Habilidades 
técnicas
Manuseio de 
objetos físicos
Habilidades 
humanas
Relacionamento 
interpessoal
Execução das operações Fazer e executar
Figura 35 – Três tipos de habilidades
120
Unidade III
O indivíduo deve combinar os três tipos de habilidades, mas cada nível hierárquico requer o 
desenvolvimento de uma sobre a outra.
De acordo com a sigla CHA, temos ainda as atitudes. 
Atitude é o querer fazer. Está diretamente relacionada a como reagimos às situações. Oliveira, Santos 
e Lourenção (2008, p. 191) explicam que ela 
[...] refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, que são 
estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação 
a pessoas e eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal.
Atitude, assim, está diretamente relacionada com a motivação, com o quanto determinado ambiente 
motiva ou não as pessoas. A atitude está ligada à personalidade, a como a pessoa encara as situações, 
mas também sofre influências do meio onde está inserida. 
Chiavenato (2011, p. 5-6) explica o conceito dizendo que: 
A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira 
de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. 
Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar 
continuamente o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas 
atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as 
suas cabeças.
Explicados os conceitos, precisamos compreender que cada profissional individualmente possui 
as suas competências. Conforme define Ruas (2005, p. 49), é a competência individual que “deve ser 
pensada como uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e 
profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação”, 
ou seja, como o profissional reage às inúmeras situações que são impostas no ambiente de trabalho.
A competência individual deve corresponder ao cargo, já que cada cargo possui os seus objetivos 
dentro da organização. 
Por isso é tão importante avaliar o desempenho do profissional de acordo com as características 
do cargo. 
5.6 Elaboração de treinamentos, estabelecimento de desenvolvimento de pessoas
A avaliação foi feita, os resultados foram discutidos com as partes envolvidas (avaliados e líder), os 
pontos fracos foram discutidos, os positivos elogiados. O que fazer com tudo isso? 
A empresa deve propor os encaminhamentos: os treinamentos e o estabelecimento de desenvolvimento 
de pessoas.
121
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Conforme conceitua Chiavenato (2011, p. 310): 
[...] o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas 
pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a 
fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar cada 
vez mais valiosas.
Normalmente o treinamento possui a finalidade de incorporar informações, habilidades, atitudes e 
conceitos por parte dos colaboradores, sendo composto por quatro fases: 
 
1 
Levantamento 
das necessidades 
de treinamento a 
serem satisfeitas4 
Avaliação dos 
resultados do 
treinamento
2 
Desenho do 
programa de 
treinamento 
3 
Aplicação do 
programa de 
treinamento
Figura 36 – As quatro etapas do treinamento
Fonte: Chiavenato (2014, p. 316).
Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p. 316), o treinamento deve ser desenvolvido em quatros etapas:
• Diagnósticos de carências. 
• A decisão quanto à estratégia para a solução. 
• A implementação da ação e a avaliação. 
• O controle dos resultados das ações de treinamento. 
 Observação
Não se deve confundir treinamento com uma simples questão de 
realizar cursos e proporcionar informação.
122
Unidade III
Ele deve ser uma atividade constante, visando ao aprimoramento das condições de trabalho, à 
capacitação dos colaboradores e ao desenvolvimento das equipes. O foco deve ser o desenvolvimento 
do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Deve ser motivador. 
O treinamento, é desenvolvido para atender às necessidades que foram diagnosticadas na avaliação 
do desempenho mas, por ser uma atividade contínua, deve ocorrer permanentemente, incentivando o 
alcance do melhor desempenho constantemente. 
Seguindo Chiavenato (2014), o treinamento deve ser feito em cinco níveis: 
Análise 
organizacional
Dagnóstico organizacional
Determinação da missão, da visão e dos objetivos 
estratégicos da organização
Análise das 
competências 
organizacionais 
requeridas
Definição das competências necessárias
Diagnóstico das competências existentes
Análise da estrutura 
de cargos
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, 
especificações de cada cargo e mudanças nos cargos
Análise dos 
 recursos humanos
Determinação de quais comportamentos, atitudes e 
competências são necessários ao alcance dos objetivos 
organizacionais
Análise do 
treinamento
Objetivos a serem utilizados na avaliação do 
programa de treinamento
Figura 37 – Os passos no levantamento das necessidades de treinamento
Fonte: Chiavenato (2014, p. 318).
O treinamento deve seguir as necessidades apontadas. Dessa forma, o programa pode ser 
desenvolvido com a contratação de programas de treinamentos, implantação de programas voltados 
para as necessidades apontadas ou contratação de uma consultoria especializada, que deverá avaliar 
(CHIAVENATO, 2014):
• quem precisa do treinamento;
• como deve ser desenvolvido o treinamento;
• qual conteúdo deve compor o treinamento;
123
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
• quem deverá aplicar o treinamento;
• em qual local deverá ser aplicado;
• em que época o treinamento deverá ser realizado;
• quais os objetivos do treinamento.
Treinar requer tempo, investimento e comprometimento das partes envolvidas. Por outro lado, é um 
processo mais rápido quando projetado para o nível hierárquico que demonstrou ter necessidade de ser 
treinado. Além disso, habitualmente o treinamento está vinculado às condições de trabalho, às tarefas, 
ao ambiente e às atitudes esperadas no desempenho dos cargos.
Podemos resumir que treinamento é um esforço voltado para uma equipe, com o objetivo de motivar 
o colaborador para alcançar as metas e objetivos do cargo. Portanto ele é voltado para as pessoas 
que fazem parte da equipe, independente do nível hierárquico. A ideia é modificar o comportamento 
inadequado para a produção, a fim de torná-lo mais produtivo e com maior qualidade. Trata-se, portanto, 
de aprimorar o CHA, desenvolver as habilidades, as atitudes e os conhecimentos.
Treinamento
Transmissão de 
informações
Aumentar o conhecimento das pessoas
Informações sobre organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, 
regras e regulamentos e seus clientes
Desenvolvimento 
da habilidade
Melhorar as habilidades e as destrezas
Habilitar para a execução e a operação de tarefas, manejar equipamentos, 
máquinas e ferramentas
Desenvolvimento 
de atitudes
Desenvolver/modificar comportamentos
Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização e 
sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos
Desenvolvimento 
de conceitos
Elevar o nível de abstração
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos 
globais e amplos
Construção de 
competências
Criar competências individuais
Criar e desenvolver competências individuais alinhadas com o objetivo 
da organização
Figura 38 – Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento
Fonte: Chiavenato (2014, p. 311).
Já o desenvolvimento é um processo mais longo e profundo:
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e 
motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da 
organização. O desenvolvimento não inclui apenas o treinamento, mas também 
a carreira e outras experiências (MILKOVICK; BOURDREAU, 2000, p. 338).
124
Unidade III
O desenvolvimento está relacionado com a educação, está voltado para o futuro, é uma orientação 
a longo prazo. Envolve atividades planejadas para o desenvolvimento pessoal, das competências, das 
habilidades, do crescimento do colaborador e do desenvolvimento de carreiras. É uma dinâmica que 
demonstra que a empresa valoriza o seu capital humano, ou seja, o seu patrimônio imaterial. 
Geus afirma que a organização bem-sucedida é aquela que aprende 
eficazmente. A habilidade de aprender mais rapidamente que os concorrentes 
é a única vantagem competitiva sustentável. Quando a aprendizagem é 
encorajada, as pessoas se tornam capazes de: 
- Desenvolver novas competências: para compreender o negócio e as 
causas e os efeitos de certas decisões estratégicas. 
- Adquirir novos insights: sobre como a missão organizacional influencia 
as decisões cotidianas na organização. 
- Visualizar novos horizontes: combinando os novos insights e 
competências para ajudar as pessoas a ver mais claramente o que 
devem alcançar e como alcançar. 
- Sentirem-se recompensadas no trabalho: aprendendo e desenvolvendo 
habilidades e competências, as pessoas se sentem mais satisfeitas e 
realizadas com o que fazem. Quando se sentem mais recompensadas, 
elas tendem a se tornar excelentes e comprometidas com os objetivos 
da organização – um fator que contribui para o desenvolvimento e o 
sucesso no longo prazo das organizações (CHIAVENATO, 2014 p. 352).
O desenvolvimento é uma estrutura que se dedica a gerar suporte aos colaboradores, aproveitando 
os seus potenciais. O segredo é que essas ações são motivadoras, estimulantes, recompensadoras. O 
clima organizacional melhora, os benefícios são notados em todas as equipes. Com isso, a empresa 
retém e atrai novos talentos. 
Ainda segundo Chiavenato (2014), os principais métodos de desenvolvimento das pessoas são: 
rotação dos cargos, posição de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação 
em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento fora da empresa, estudo de 
caso, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos, coaching, tutoria e aconselhamento dos 
funcionários. 
Veja que em comum todos trazem a ideia de crescimento pessoal e profissional, valorizando a 
elaboração de um plano de carreira tanto pessoal quanto corporativo.
125
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
 Saiba mais
O que é plano de carreira? Segundo o Sebrae, plano de carreira é um 
programa estruturado que estipula o caminho que cada funcionário vai 
percorrer dentro de uma organização. Ele determina as competências 
necessárias para cada posição hierárquica e também qual é a expectativa 
da empresa em relação àquela posição. Consulte: 
SEBRAE. Plano de carreira: o que é e como criar. 18 set. 2017. 
Disponível em: https://bit.ly/3DULdNT. Acesso em: 13 dez. 2021.
A empresa deve motivar os colaboradores para a busca do crescimento pessoal e profissional, da 
educação contínua, da criatividade e da inteligência emocional.
Habilidades 
de quem tem 
inteligência 
emocional
Tomar decisões 
mais adequadas
Gerenciar 
convenientemente 
suas emoções
Ampliar sua 
capacidade de 
comunicação
Controlarseus 
impulsos e 
regular seu 
estado de humor
Ter o respeito 
tanto de si mesmo 
quanto das outras 
pessoas
Ser capaz de se 
automotivar
Ter relações 
interpessoais 
melhores
Ter maior 
tolerância e ser 
mais resiliente
Figura 39 – Habilidades de quem tem inteligência emocional
Desenvolvimento de carreiras:
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o 
desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é a sucessão ou a sequência de 
cargos ocupados por uma pessoa ao longo da vida profissional. A carreira 
126
Unidade III
pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente 
mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo 
formalizado e sequencial que focaliza o planejamento do futuro dos 
funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O 
desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem 
integrar o processo com outros programas de GP (gestão de pessoas), 
como avaliação do desempenho, T&D (treinamento e desenvolvimento) e 
planejamento de GP (CHIAVENATO, 2014, p. 311).
Veja que o desenvolvimento de carreira está diretamente ligado ao desenvolvimento de pessoas, seja 
pelo processo contínuo ou por meio de treinamentos. 
Uma carreira profissional é fundada em expectativas. Lembra que anteriormente falamos das 
expectativas dos cargos? Há expectativas tanto por parte da empresa, ao analisar o desempenho do 
colaborador nas funções, quanto por parte dos colaboradores, com as recompensas decorrentes de seu 
bom desempenho.
 Observação
Recompensa aqui tem um sentido amplo: reconhecimento, autoestima, 
promoção, elogios, prêmios, aumentos salariais etc.).
Ao ingressar em uma empresa, uma das maiores expectativas que o colaborador carrega é a de 
crescimento dentro dela, ou seja, de desenvolver-se pessoal e profissionalmente. Para isso a empresa 
deve investir, seja com treinamentos, seja com projetos mais extensos e duradouros – e, ao fazê-lo, ela 
passa a ter uma expectativa de retorno.
O plano de carreira deve ser criado e desenvolvido pela empresa. Contudo, ela deverá contar com 
meios de motivação para que todos os seus colaboradores invistam no projeto, principalmente por meio 
da busca incessante de conhecimento. A ideia é motivar para obter o retorno. 
127
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Necessidades da 
organização
Necessidades 
individuais de carreira
Quais são os principais 
itens estratégicos para 
os próximos anos?
Quais conhecimentos, 
habilidades e 
experiências serão 
necessários para 
enfrentar os desafios?
Quais são os níveis 
de pessoas a serem 
requeridos?
Quais são as forças 
necessárias à 
organização para 
enfrentar esses 
desafios?
Consequência:
Os funcionários estão 
se desenvolvendo de 
maneira que junte sua 
eficácia e satisfação 
com o alcance dos 
objetivos estratégicos 
da organização.
Como encontrar 
oportunidades de 
carreira em uma 
organização que:
Utilize minhas forças 
e competências.
Atenda às minhas 
necessidades de 
desenvolvimento.
Proporcione desafios.
Atenda meus interesses.
Utilize meu estilo 
pessoal.
Figura 40 – Sistema de desenvolvimento de carreiras
Fonte: Chiavenato (2014, p. 355).
Ainda segundo Chiavenato (2014), as principais ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de 
carreiras são: 
• centros de avaliação: exercícios, testes, jogos, entre outros;
• testes psicológicos: são os mesmos utilizados na seleção de pessoas;
• avaliação de desempenho;
• projeções de promovabilidade: são decisões tomadas pelos superiores hierárquicos em relação à 
promoção dos subordinados;
• planejamento de sucessão: avalia as competências dos colaboradores. 
As empresas também devem investir em orientações pessoais, por meio de aconselhamentos e 
serviços de informações (de vagas, levantamento das habilidades dos colaboradores, mapeamento etc.).
5.6.1 Desenvolvimento organizacional
É uma estratégia com o objetivo de melhorar os valores e as estruturas da organização, com o intuito 
de acompanhar as transformações do mercado e as necessidades internas de mudanças. Os próprios 
colaboradores participam, com avaliações sobre os pontos que necessitam de revisões. São eles que 
128
Unidade III
formulam as propostas de mudanças. O processo se inicia com questionamentos e análise da estrutura, 
conforme explica a figura a seguir: 
Como está estruturada a empresa?
Para permanência ou para a mudança?
Qual é o esquema hierárquico existente?
Como funcionam as comunicações?
E o processo decisório?
Qual é a importância das pessoas?
Como funcionam os processos?
Como é o ciclo operacional?
Como é a rede de informações?
E a matriz tecnológica?
Como é o desenho de cargos?
Qual é a função das pessoas?
Qual é a missão da empresa?
Quais são os valores?
Qual é o papel das pessoas?
Existem equipes?
E a administração?
E os gerentes?
Como funciona o sistema de 
motivação e recompensa?
E a participação das pessoas?
Quem são os clientes internos e externos?
Quais são o perfil e a características?
O que a empresa oferece?
Quais são as características dos P/S?
Conservadores ou inovadores?
Processos e 
tecnologia
Estrutura 
organizacional
Produtos/ 
serviços
Cultura/ 
pessoas
Figura 41 – Mudanças para agregar valor ao negócio
Fonte: Chiavenato (2014, p. 363).
A partir do levantamento das questões, os colaboradores propõem as soluções e encaminhamentos 
para promover as mudanças necessárias. 
 Lembrete
Veja que a empresa é composta por pessoas, e são elas que mudam e 
proporcionam a mudança organizacional. O desenvolvimento organizacional 
é um trabalho coletivo, é fruto da colaboração de todos que trabalham 
na empresa.
Quando contamos com a colaboração e o envolvimento de todos, o ambiente se torna mais 
dinâmico, há um maior engajamento dos colaboradores, uma melhoria na qualidade de vida e do 
ambiente de trabalho, mais eficiência na solução dos conflitos, aumento da motivação, espírito de equipe, 
entre outros. 
129
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Modelo 
 clássico
Modelo 
humanista
Modelo 
contingencial
Descrição de cargos
O quê
Quando
Como
Onde
Por quê
Métodos
Entrevista
Questionário
Observação
Gestão de carreira
Ênfase no cargo
Ênfase em 
competências
Trabalho em equipe
Funcionais cruzadas
Projetos
Autodirigidas
Forças-tarefas
Melhoria de processos
Características
Participação
Responsabilidade
Clareza
Interação
Flexibilidade
Focalização
Criatividade
Rapidez 
Análise de cargos
Requisitos mentais
Requisitos físicos
Responsabilidades
Condições de trabalho
Subsídios
Recrutamento
Seleção
Avaliação
Treinamento
Remuneração
Carreira
Carreira
Carreira vertical
Outras opções
Autogerenciamento
Aspectos
Dependência da máquina
Fragmentação
Ênfase na eficiência
Conservantismo
Aspectos
Organização informal
Contexto do cargo
Condições sociais
Interação
Aspectos
Variedade
Autonomia
Significado
Identidade
Retroação
Limitações
Dependência da máquina
Fragmentação
Ênfase na eficiência
Conservantismo
Limitações
Foco no contexto
Romantismo
Manipulação
Descrédito
Outras abordagens
Simplificação
Trabalho em grupo
Ampliação
Enriquecimento
Equipes
Vantagens 
esperadas
Redução de custos
Padronização
Apoio à tecnologia
Vantagens 
esperadas
Satisfação
Consulta
Participação
Ênfase nos grupos
Vantagens esperadas
Multifuncionalidade
Autonomia 
Autodireção
Iniciativa
Autoavaliação
Estados psicológicos 
críticos
Percepção do sigificado
Responsabilidade
Conheciimento dos 
resultados
Conceitos 
implementadores
Tarefas combinadas
Unidades de trabalho
Relação com clientes
Cargo vertical
Canais de retroação
Grupos autônomos
Desenho de 
cargos
Vertical
Horizontal
Recursos
Relações
Informação
Sistemas
Tecnologia
Conteúdo
Métodos
Responsabilidade
Autoridade
Motivação intrínseca
Desenvolvimento
Crescimento pessoal
Satisfação
Enriquecimento 
de cargos
Figura 42 – Resumo de avaliação de desempenhoFonte: Chiavenato (2014, p. 205).
130
Unidade III
5.7 Conceito
O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o escopo principal do plano de carreiras. O 
desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjunção dos dois principais fatores – 
disposição do profissional para se qualificar e oportunidades que lhe são oferecidas.
Essa disposição está alocada em níveis pelos quais os colaboradores vão passando em sua vida 
profissional, mediante o amadurecimento do seu aprendizado dentro do seu segmento de atuação.
Os graus estipulados dentro dos cargos nas empresas fazem com que os indivíduos, de uma forma 
natural, venham a agregar valor em sua vida profissional. Dessa forma, o indivíduo galga degraus no 
que damos o nome de carreira.
Algumas das dúvidas a esse respeito que pairam entre os alunos são, por exemplo: como fazer uma 
carreira sólida? Qual a responsabilidade da empresa e do colaborador para que isso ocorra?
Até a década de 1990, as pessoas entravam em uma empresa nos níveis mais baixos, como office-boy ou 
auxiliar, e só saiam quando se aposentavam; alguns com cargos de alto escalão, como gerentes e diretores. 
As carreiras muitas vezes eram dadas pelo tempo de casa, desprezando a competência e o preparo que os 
indivíduos tinham. Era uma utopia, pois nem sempre o indivíduo estava preparado para conseguir ir para 
outro grau dentro de seu segmento, por não ter maturidade suficiente para atuar no novo serviço.
Após essa década, alguns estudiosos começaram a observar que as carreiras deveriam ser construídas 
a partir da competência dos indivíduos, e não apenas pelo seu tempo de casa. Logo, ter uma carreira 
sólida está estreitamente ligado a ter competência, mais conhecimentos técnicos e de vida. É o famoso 
capita intelectual, pois essa maturidade dos indivíduos é que pode levá-los a crescer em seu ramo de 
atuação em uma empresa, criando assim o seu próprio plano de carreira.
 Observação
A responsabilidade, no caso de uma carreira, não está apenas no poder que 
a empresa tem em reconhecer um indivíduo, até porque temos várias pessoas 
trabalhando em um mesmo setor e com cargos similares. Cabe aos indivíduos 
se mostrarem, “fazer por onde” para merecer que sejam notados e promovidos.
Para que isso ocorra, o indivíduo deve estar bem preparado em termos de conhecimentos: além 
daqueles que ele trouxe de sua passagem por outras empresas e os que ele possui de sua vida, também 
há o jogo de cintura e a forma de se fazer o trabalho com maturidade, responsabilidade e concentração 
para realização das tarefas; ou seja, a atitude de ser inovador, mostrando novas soluções e caminhos para 
a resolução de questões expostas a ele em seu trabalho.
131
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Portanto, não cabe apenas à empresa reconhecer o colaborador. Ele deve mostrar interesse, vontade 
e garra para que possa ser notado, para que tenha seu valor reconhecido na empresa em que atua.
Por outro lado, quando existe esse interesse em crescer na empresa, o colaborador poderá trilhar seu 
caminho e escolher a base para traçar sua carreira, tendo como norte requisitos e critérios estabelecidos 
pelo contexto.
5.8 Termos e conceitos adotados em carreiras
Quadro 17 – Termos e conceitos adotados em carreiras
Termos Conceitos Associação
Plano de carreira É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.
Trajetória de carreira Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes. Plano de carreira
Trajetória de carreira – 
linha de especialização
Sucessão de cargos de uma mesma família (atividades 
correlatas e de mesma natureza) que exigem 
requisitos crescentes.
Plano de carreira
Trajetória de carreira – 
linha generalista
Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem 
requisitos crescentes. Plano de carreira
Trajetória de carreira – 
linha hierárquica
Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos 
crescentes e alocados em graus superiores aos cargos 
técnicos e administrativos.
Plano de carreira
Trajetória de carreira – Y
Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com 
complexidade similar aos cargos executivos.
Permite ao profissional crescer na organização por 
meio da ocupação de cargos técnicos ou gerenciais.
Plano de carreira
Segmento de carreira Cargos configurados de forma ampla e dispostos em níveis crescentes de complexidade. Plano de carreira
Planejamento de carreira É o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários.
Carreira individual É a sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória profissional. Planejamento de carreira
Plano de desenvolvimento 
individual (PDI)
É o objetivo de desenvolvimento futuro do 
profissional e o acompanhamento constante desse 
objetivo. PDI refere-se ao aprendizado atual com as 
experiências profissionais do indivíduo que possam 
melhorar as competências para atingir o objetivo de 
desenvolvimento.
Planejamento de carreira
Fonte: Pontes (2011, p. 340).
Conforme Pontes (2011):
Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades 
decrescimento na empresa. O plano de carreiras, bem como a definição 
das políticas decrescimento, é da responsabilidade da empresa. É possível 
desenvolver essas trajetórias de várias formas (PONTES, 2011, p. 338).
132
Unidade III
Veja que o plano de carreira, ou seja, a política oferecida pela empresa, se baseia nas normas e regras 
estabelecidas pela empresa: cabe a ela definir se existirá ou não essa ferramenta de valorização do indivíduo, 
assim como as maneiras de se fornecer para o indivíduo a possibilidade de crescimento profissional.
Um detalhe a ser observado é que, em pequenas, médias e até grandes empresas, nem sempre existe 
um planejamento ou estrutura de carreiras. Nesse caso, o que prevalece são os interesses de indivíduos 
que têm, de certa forma, contato com colaboradores que os promovem por simpatizarem com eles. 
Sendo assim, fazem com que indivíduos que realmente mereçam uma promoção sejam esquecidos, 
o que traz desmotivação para o colaborador. Esse tipo de operação recebe o apelido de “QI”, ou seja, 
“Quem Indica”, e não é recomendado pelos estudiosos da área em recursos humanos, pois os indivíduos 
devem ser reconhecidos pela sua competência e não apenas por sua amizade.
Conforme Pontes (2011):
Planejamento de carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento 
individual com funcionários. O planejamento de carreira é da responsabilidade 
do indivíduo. A carreira no aspecto individual tem como partida o 
autoconhecimento (PONTES, 2011, p. 338).
Fica claro que não cabe apenas à empresa oferecer uma oportunidade, as pessoas devem conhecer 
seu potencial e demonstrá-lo para que seja reconhecido pelo seu empregador. Apenas dessa forma 
existirá um planejamento de carreira feito pelo próprio indivíduo por meio de suas capacidades.
Portanto, respondendo à dúvida dos alunos, o modo de se fazer um plano de carreira sólido está ligado 
principalmente à capacidade que o indivíduo tem de se preparar para assumir determinadas funções 
em sua trajetória profissional, por meio dos seus conhecimentos obtidos somados ao amadurecimento 
profissional, interesse e capacidade de demonstrar seu potencial e competência para assumir novas 
responsabilidades diferenciadas de seu antigo cargo, em um novo modelo de maior exigência de atuação 
em uma empresa. Não se deve esperar apenas que a empresa o reconheça, mas sim “fazer por onde” 
para ser notado, dessa forma, terá um planejamento de carreira sólido e consequentemente um plano 
de carreira oferecido pela empresa pelo seu empenho.
5.9 Vantagens do planejamento de carreiras
O planejamento de carreira, como podemos observar, está totalmente ligado ao comprometimento 
do indivíduo em conseguir um rumo para sua profissão, ou seja, galgar degraus na empresa tendo 
promoções pelo seu mérito.
Podemos citar algumas vantagens que estão ligadas ao planejamento de carreiras, como o 
crescimento docolaborador profissionalmente e pessoalmente na empresa, de forma que ele 
consiga atingir níveis de excelência cada vez maiores em sua carreira, melhorando sua forma de trabalho 
e, em consequência, sua produtividade na realização de suas tarefas. Essas melhorias são observadas 
pela empresa e fazem com que sejam reconhecidos os trabalhadores pelo seu esforço e empenho no 
trabalho que realizam.
133
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
A empresa deve, conforme Pontes (2011, p. 341), “contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, 
para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza”.
Toda empresa acredita em seu colaborador e em seu potencial, e reconhece seu esforço, desde 
que em troca ele traga benefícios para a empresa, afinal de contas, trata-se de um investimento no 
funcionário. Essa credibilidade deve trazer um retorno.
Esse reconhecimento por parte da empresa faz com que os colaboradores se sintam motivados e que 
entendam que quanto melhor ele fizer seu trabalho, maior será o retorno em termos de reconhecimento 
por parte da empresa. Esse reconhecimento ainda motiva o colaborador a se aperfeiçoar na sua função, 
mediante busca de instrução, maior conhecimento sobre o trabalho que está executando para a empresa, 
melhorias na prática e na habilidade em fazer as tarefas de forma diferenciada para proporcionar 
economia, rapidez e menos desperdício em seu trabalho. Esses quesitos são reconhecidos pela empresa 
como fatores de excelência e são muito bem vistos.
Figura 43 – Reconhecimento pelo esforço do indivíduo
Disponível em: https://bit.ly/31SFcUN. Acesso em: 13 dez. 2021.
O indivíduo, quando é reconhecido pela empresa, se sente encorajado a buscar novos desafios. Afinal, 
uma carreira que tem barreiras, desafios e dificuldades se torna mais desafiadora, e os colaboradores, 
ao serem reconhecidos, identificam que a empresa espera que eles consigam resolver esses problemas.
Por meio de seu potencial, o colaborador será capaz de solucionar esses obstáculos, trazendo 
resultados esperados por ele e pela empresa, pois está confiante de que pode fazer de forma diferente e 
cada vez melhor seu trabalho, superando suas expectativas assim como as da empresa em que atua.
O potencial pode ser medido por meio do que o indivíduo fez em sua vida, assim como suas realizações 
pessoais, nos dando uma pista de que ele pode ser competente. É quando o indivíduo sabe fazer algo, 
mas não necessariamente sabe fazer diferente, daí nos remetemos ao “fazer com competência”.
134
Unidade III
São algumas das características para se “ter potencial”:
• Rapidez em aprender e desempenhar novas tarefas.
Quanto mais rápido o indivíduo aprende a realizar sua função no dia a dia, mais produtiva será a 
forma de agregar valor a ele mesmo e à empresa dentro da sua área de atuação, ou seja, pessoas que 
aprendem rápido e sabem utilizar o que aprenderam, geram resultados significativos à empresa.
• Interesse por determinados tipos de trabalho (trabalhos desenvolvidos).
Uma pessoa interessada pelo que faz mostra que gosta e que faz com prazer. É um fato comprovado 
que pessoas que estão no emprego certo, fazendo o que gostam, apresentam maior produtividade em 
relação àqueles que não fazem o que gostam.
• Capacidade de identificar e diagnosticar as mudanças e estratégias necessárias para 
consecução dos objetivos organizacionais.
Os indivíduos devem ser flexíveis a ponto de se adaptarem às novas estratégias e mudanças internas, para 
que seu serviço não seja prejudicado ou, ainda, para que a qualidade que já foi alcançada não seja perdida.
• Capacidade de liderança.
É buscar melhorias contínuas que façam com que a equipe obtenha resultados propícios e cada vez 
melhores, fazendo com que tanto equipe, como líder e empresa saiam ganhando com esses resultados.
 Saiba mais
Sobre este tema, leia a obra:
BERGAMINI, C. W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2008.
 Observação
A empresa sai ganhando por conseguir o resultado esperado, a equipe 
por poder realizar seu ideal, e o líder por sua eficiência e eficácia em 
conjunto com a equipe para conseguir o objetivo esperado por todos.
O reconhecimento colabora para que o indivíduo possa ter uma ascensão em sua carreira, mas isso 
depende de quanto o indivíduo é capaz de trazer melhorias para os processos produtivos da empresa, por 
meio de seu conhecimento, ação e diferenciação em realizar as tarefas para as quais foi contratado para 
135
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
realizar. Essa diferença faz com que a empresa entenda que ele tem interesse no seu próprio progresso 
em termos de conhecimento, assim como contribui para que ela mesma obtenha melhores resultados em 
relação aos seus concorrentes no mercado, por meio do serviço bem feito por esse colaborador.
Ele terá que produzir e, de preferência, com desempenho e qualidade melhor do que os existentes. 
Portanto, quando falamos da transformação do conhecimento em ações e passagem do pensamento, o 
que foi absorvido na vida pessoal e acadêmica é revertido em forma de materialização nas transformações 
dos processos e procedimentos de melhoria, logo, nas ações no próprio trabalho, se há competência.
Competência é saber fazer as coisas de forma diferenciada, agregando valor àquilo que já existe. É 
se entregar de corpo e alma na função, adaptando, inovando e melhorando os processos de trabalho.
O potencial de um indivíduo, quando bem trabalhado, se torna uma competência, pois sua idealização 
se transforma em realização diferente da que já existe na realização da tarefa feita por outros indivíduos.
A preocupação principal da empresa, ao oferecer um planejamento de carreira ao funcionário, é que 
ele traga consigo um prognóstico de realização de tarefas, ou seja, que esse indivíduo seja capaz não 
apenas de realizar o que lhe foi designado, mas também que faça o trabalho de forma diferenciada, 
melhorando as formas de se realizar a tarefa e em menos tempo, com menores gastos e com qualidade. 
Dessa forma, é competitivo, gera resultados significativos e supera as expectativas da empresa ao 
contratar um candidato para determinada vaga. Isso contempla a necessidade da empresa em termos 
de pessoas, e faz com que o funcionário, quando bem reconhecido, permaneça por muito tempo na 
empresa, produzindo de forma melhor e com cada vez mais eficiência suas atividades.
O interesse em capacitação se tornou algo fundamental atualmente, pois estamos passando 
por transformações mundiais que afetam diretamente a empresa, seus processos produtivos e, em 
consequência, seus colaboradores. Portanto, o indivíduo que venha a trabalhar em uma empresa deve 
mostrar interesse em crescer com ela. Para isso, deve estar apto a querer se reciclar, a melhorar seus 
conhecimentos e crescer pessoalmente e profissionalmente. Com essa ação, o indivíduo melhora 
seus conhecimentos, traz benefícios e liderança ao seu setor e, consequentemente, também à empresa 
como um todo, pois ele é peça fundamental no desenvolvimento da corporação.
A empresa busca, com o planejamento de carreiras, uma integração do indivíduo com o serviço, ou 
seja, a responsabilidade do indivíduo em produzir, trazendo melhores resultados à empresa, por meio do 
turnover de seu trabalho em qualidade e produtividade com excelência. Não apenas isso, pois a principal 
característica das empresas vencedoras é a credibilidade com o seu funcionário por meio da confiança 
depositada nele e também o entendimento do indivíduo de que ele não é apenas um empregado, mas 
sim um parceiro do sucesso da empresa. Assim, tem como consequência retorno financeiro a ele mesmo, 
pelo seu esforço e empenho em fazer seu trabalho de forma cada vez melhor.
Outro fator motivacional para que o indivíduo queira construir uma carreira em uma empresa são 
as facilidades que são proporcionadas para os meios produtivos aos quais o indivíduo está exposto. Mas, 
afinal de contas, do que se trata isso?136
Unidade III
Na verdade, todo trabalhador está exposto a um ambiente de trabalho. São essas condições dadas 
ao colaborador que podem fazer com que ele seja um agente de transformação na empresa; ou seja, 
alguém capaz de produzir cada vez melhor, trazendo resultados esperados por ele e pela empresa. 
Porém, essas condições fazem com que o indivíduo possa enxergar maneiras de se produzir melhor e 
são fundamentais para que ele possa traçar suas ações na busca de resultados tanto para ele quanto 
para a empresa, já que ambas as partes trabalham em conjunto e ganham com os resultados finais. Essas 
condições dão esperança para que o colaborador possa ser promovido por meio de sua produtividade e, 
em consequência, para que a empresa consiga bater suas metas e realizar seus objetivos organizacionais 
a partir da produtividade desse indivíduo.
Figura 44 – O sucesso envolve também uma escalada de crescimento individual
Disponível em: https://bit.ly/3m2x638. Acesso em: 13 dez. 2021.
Um indivíduo, quando tem condições de trabalho adequadas, reconhecimento da empresa e 
perspectivas de crescimento profissional, está com todos os caminhos abertos para conseguir uma 
trajetória em sua carreira. Basta saber administrar seu caminho, se desenvolvendo sempre e buscando 
novos conhecimentos para crescer cada vez mais profissionalmente.
5.10 Responsabilidade pelas carreiras
Quem define como será o plano de carreiras é a empresa que está oferecendo esse planejamento. 
Porém, cabe observar que a empresa não pode pensar somente em si, mas nos fatores que vão fazer com 
que o colaborador possa produzir melhor. Logo, essas vantagens devem ser oferecidas a contento dos 
colaboradores, fazendo com que esses se empenhem cada vez mais em produzir mais e com qualidade.
Outro fato importante a ser observado é se o colaborador realmente está disposto a mudar de 
carreira, ou seja, se ele quer essa promoção, se está contente com a decisão da empresa.
137
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Quando damos uma oportunidade ao colaborador, devemos verificar se ele realmente quer ser 
promovido, se tem a capacidade de empenhar esse novo trabalho e, principalmente, se ele se sente 
confortável em realizar esse novo desafio na empresa.
Existem vários casos em que a empresa oferece uma capacitação para o funcionário por meio de um 
treinamento. Esse indivíduo o faz, absorve todos os conhecimentos e, ao final do curso, acaba pedindo 
a conta e indo trabalhar em outra empresa.
Os alunos, então, perguntam: por que a empresa dá essa oportunidade ao funcionário e ele não aproveita?
A resposta está no querer do funcionário. Algumas vezes, ele não se sente seguro em subir de cargo, 
mas a empresa não lhe pergunta se realmente quer ser promovido. Assim, proporciona ao colaborador 
um curso, um treinamento ou capacitação, obriga-o a fazê-los para que absorva novos conhecimentos 
do mercado. Porém, por se sentir ofendido ou menosprezado por ter que mudar de cargo por força 
da empresa ao conseguir realizar sua capacitação, o colaborador acaba indo para outra empresa no 
mesmo cargo que ocupava, pois gostava do que fazia. Por isso, a mudança para onde estão lhe dando 
a oportunidade que quer.
Quando planejamos uma carreira, temos que levar em conta o que o colaborador pretende para si. A 
empresa não pode ser egoísta e pensar unilateralmente, pois dessa maneira sairá perdendo. O que deve 
ser verificado é a cumplicidade entre ambas as partes em existir essa possibilidade de crescimento, ora 
por parte do colaborador em ter interesse de mudar de cargo e estar convicto que poderá cumprir suas 
tarefas, ora por parte da empresa ao assegurar que esse colaborador poderá trazer melhorias em seus 
processos produtivos.
Essa decisão deve partir de ambas as partes, por isso, muitas empresas possuem um histórico sobre as 
ações dos colaboradores antes que entrem na empresa, como suas contribuições para instituições que tenham 
trabalhado no passado e seu desempenho atual em suas funções na empresa. Assim, a empresa poderá medir 
o grau de interesse dos indivíduos em querer um plano de carreira, aproveitando, dessa maneira, seu potencial, 
sua competência e sua vontade em colaborar com a empresa e progredir em sua carreira.
Notem que não cabe apenas a uma das partes envolvidas querer que o planejamento de carreiras 
aconteça, mas sim da união e do da empresa em acordo com o colaborador.
Figura 45 – As oportunidades não ocorrem ao acaso
Disponível em: https://bit.ly/3s32uCg. Acesso em: 13 dez. 2021.
138
Unidade III
6 ESTRUTURA DE CARREIRAS
Conforme Pontes (2011):
O desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjugação 
dos dois principais fatores – disposição do profissional para se qualificar e 
oportunidades que lhe são oferecidas (PONTES, 2011, p. 347).
O plano de carreira tem duas linhas estruturais. A primeira tem o foco no cargo, pois o indivíduo vai 
subindo em sua carreira dentro de uma linha de cargos que vão sendo contemplados no decorrer de sua 
vida profissional.
Esse modelo está bem vinculado à visão de carreira do passado, em que os indivíduos entram na 
empresa, atuam em uma determinada área, sobem de cargo nesse segmento e saem da empresa ao 
se aposentarem em altos cargos. A sua criatividade, nesse sentido, está ligada a uma linha hierárquica 
dentro de um segmento no ramo de atuação.
Alguns bancos trabalham com esta linha de carreira: promovem seus funcionários, por exemplo, em 
uma agência onde chegam à gerência e, após isso, saem da empresa.
A vantagem desse tipo de carreira é a sucessão de cargos pelo tempo que o indivíduo tem de casa. 
Diferentemente do passado, a desvantagem é que ele terá que ter competência e concorrer ao cargo 
internamente com outros pares. Além disso, não será muito bem visto por outras empresas, caso perca 
seu emprego devido ao tempo que permaneceu em uma mesma instituição, sendo identificado pelo 
mercado como uma pessoa que possui vícios, uma vez que atuou por muito tempo em um lugar só. O 
vício é encarado como mecanicismo e estagnação das formas de produção no trabalho, por isso, não é 
bem visto por muitas empresas.
A outra linha estrutural do plano de carreira está no foco do indivíduo, pois ele vai galgando degraus 
em sua vida profissional, compondo seu segmento de carreira, mas não necessariamente precisa ser em 
uma linha de atuação.
Nessa linha, quem faz sua trajetória é o próprio indivíduo, que necessariamente não atuará em uma 
mesma linha de cargos, mas irá subir de forma a compor sua carreira da maneira que acredita ser adequada.
A vantagem dessa estrutura é o conhecimento que o indivíduo agrega à sua carreira, não apenas em 
uma área, mas também em outra por onde passou e atuou.
A desvantagem observada por outras empresas é que um indivíduo que atua em várias áreas 
diferenciadas é visto como uma pessoa sem foco na carreira, por não criar um vínculo a uma linha 
hierárquica em um segmento de atuação.
139
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Existe, dentro destas linhas de carreiras, a denominação de vários tipos diferenciados para se conseguir 
uma carreira em uma empresa. São elas: por linha hierárquica, em Y, por linha de especialização, por 
linha generalista e mista, conforme mostra a figura a seguir:
Formas de 
construção das 
carreiras
A partir da hierarquia 
dos cargos (avaliação 
dos cargos)
Tipos
Linha hierárquica
Em Y
Linha de especialização
A partir de segmentos 
de carreira
Linha polivalência
Linha generalista
Mista
Figura 46 – Formas e tipos de carreira
Adaptada de: Pontes (2010, p. 329).
6.1 Estrutura por meio de cargos
Essa estrutura é bastante natural nas empresas: vem do próprio plano de cargos e salários. Nessa 
concepção, o colaborador tem seu crescimento por meio do exercício crescente de cargos, ou seja, vai 
subindo de cargo dentro de sua área de atuação, dentro da família dos cargos, conforme hierarquização 
preestabelecida na tabela 13. Nesse exemplo, o colaborador vai crescerdentro da área de recursos 
humanos e vai subindo de cargo dentro de uma área específica, tendo o grau de dificuldade do cargo 
acentuado cada vez que o indivíduo sobe de posição. Esse grau de dificuldade é natural em qualquer 
profissão: quanto mais alto o grau do cargo, maiores são as responsabilidades, as dificuldades e exigências 
para a realização das tarefas. Porém, também pode acontecer que um mesmo profissional não chegue 
à gerência percorrendo apenas níveis I e II; isso depende da empresa e de sua política de carreira. 
Alguns indivíduos se frustram por não terem espaço ou reconhecimento na empresa; o que vai fazer um 
indivíduo crescer é a oportunidade ofertada de vagas, mas que podem ser frustradas por uma inibição 
desse progresso. Algumas empresas trabalham com essa metodologia por não disporem de recursos para 
equiparar o salário do cargo ao mercado.
Há empresas que trabalham apenas com uma liderança e vários colaboradores, atuando em 
um segmento com o mesmo cargo. Em uma linha de produção, por exemplo, todos podem ser 
auxiliares de serviços gerais, terem os mesmos salários e não possuírem um plano de carreira, o 
que torna o trabalho maçante, mecanicista e desmotivador. Infelizmente, existem empresas que 
não proporcionam plano de carreira aos funcionários. A motivação é essencial para a realização 
das tarefas com qualidade, pois um colaborador motivado faz seu serviço de forma melhor e 
consegue resultados esperados pela empresa. É um fato comprovado: quem faz o que gosta, 
realiza o trabalho de forma bem feita e produz melhor.
140
Unidade III
Tabela 13 – Carreira por meio de cargo (exemplo: o x indica o 
enquadramento do cargo no grau de exigência)
Cargos Graus
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de pessoal I X
Auxiliar de pessoal II x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Gerente de RH x
Fonte: Pontes (2010, p. 330).
Conforme Pontes (2011):
O delineamento de carreiras, a partir do aproveitamento integral de 
planos de cargos e salários, apresenta outro problema. Como os cargos são 
enquadrados nos graus com base em suas avaliações, muitas vezes sobram 
graus sem preenchimento de cargos de uma mesma família (PONTES, 2011, 
p. 348).
O que Pontes quer dizer é que existem tarefas dentro das funções de um cargo que outro não deveria 
fazer. Portanto, se existe uma lacuna entre A e C, devemos criar um cargo B que contemple as exigências 
dos processos de trabalho nas empresas, como está acontecendo na figura anterior, nos graus 7 e 10.
Na prática, o colaborador tem de permanecer muito tempo em cargos iniciais de carreira para ocupar 
cargos de hierarquia superior e, quando a promoção ocorre, a diferença salarial com saltos de graus acaba 
sendo muito grande. Ou seja, algumas poucas vezes, o colaborador ganha uma promoção substancial e 
permanece muitos anos com o mesmo salário em valor monetário ou recebendo promoções horizontais 
que não são muito representativas. Uma forma de superar o problema é por meio do preenchimento 
dos graus vazios com cargos da mesma família. Criando essas nomenclaturas entre um mesmo cargo 
a oportunidade de promoção, o que será mais significativo dentro da política de cargos e salários 
na empresa.
A ideia é que exista uma sobreposição sobre determinados cargos que facilitará a promoção dos 
indivíduos e, ao mesmo tempo, não exista um abismo tão grande entre um salário e outro nos cargos 
existentes na empresa.
Outras empresas trabalham com letras, com números, fragmentam as funções ao máximo, 
principalmente para não pagarem os salários estabelecidos com o piso do próximo cargo na hierarquia. 
Essas empresas colocam atribuições distintas dentro dos graus, dificultando a promoção e fazendo 
com que os colaboradores se desmotivem, muitas vezes não chegando a cargos de gestão por conta do 
tempo que demoram para evoluir em uma mesma função.
141
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Na tabela a seguir, temos uma evolução natural dos graus a serem percorridos pelo colaborador, 
assim como o aumento dos cargos, que pode ser por tempo ou por competência, dependendo da política 
de carreira estabelecida pela empresa.
Tabela 14 – Carreira por meio de cargo (exemplo: o x indica o 
enquadramento do cargo no grau de exigência)
Cargos Graus
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de pessoal I x
Auxiliar de pessoal II x
Auxiliar de pessoal III x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Analista de RH III x
Gerente de RH X
Fonte: Pontes (2010, p. 331).
6.2 Estrutura por meio do segmento de carreiras
Por meio do delineamento em segmentos de carreiras, o cargo é apresentado de forma ampla e, 
portanto, mais genérico, visto em análise de cargos. Na verdade, o que acontece é uma sucessão de 
nomenclaturas que agregam valor ao cargo em seus níveis. Nessa concepção, o cargo é referencial, 
podendo inclusive sua nomenclatura ser substituída por “segmento de carreira” ou “cargo amplo”. A 
ampliação está ligada à fragmentação do cargo em níveis que podem ser definidos pela divisão das 
atribuições que constam dentro de um segmento de um mesmo cargo.
Nesse conceito, o que mais importa não é o cargo ocupado pelo participante, mas sim sua 
capacitação. A evolução do indivíduo dará condições para que ele atue dentro do seu cargo em um 
nível mais alto que o anterior. Muitas empresas trabalham com essa metodologia de classificação 
de cargos em níveis, de forma que cabe ao indivíduo evoluir seu aprendizado através do tempo e 
ser capaz de passar para o próximo patamar dentro de sua função. A estrutura de carreira pode ser 
comprovada por meio da curva de maturidade do indivíduo, em que sua carreira é projetada a partir 
de seus conhecimentos dentro de um contexto. Essa maturidade nada mais é que a evolução dos 
conhecimentos adquiridos pelo indivíduo com o passar do tempo, ao realizar seu trabalho em 
seu cargo.
A qualificação profissional é um diferencial importante no mercado de trabalho, seja esse dentro 
de uma empresa, seja para concorrer a uma vaga em uma empresa qualquer. Ser qualificado é deter 
conhecimento tanto técnico como pessoal, é saber fazer as coisas de forma diferente, agregando valor 
ao que se faz para o indivíduo como profissional, bem como buscando resultados para a empresa em 
seus objetivos finais.
142
Unidade III
Figura 47 – Educação, o segredo do sucesso
Disponível em: https://bit.ly/320IoO2. Acesso em: 14 dez. 2021.
O segmento, como representa uma verdadeira avenida, deve aglutinar várias atividades, desde que 
da mesma natureza, por exemplo:
• Especialista de nível superior, assistente administrativo, analista de informática, etc. Não importa, 
nesse caso, o delineamento do segmento por área específica de trabalho, mas sim um delineamento 
que possa congregar várias áreas de trabalho correlatas.
É também importante que o segmento de carreira contenha o maior número de níveis possível, para 
permitir o desenvolvimento do profissional. Por exemplo:
• Engenheiro – nível I, II, III, IV, V, VI e VII.
• Analista de RH – A, B, C, D, E.
Conforme Pontes (2011):
O que diferencia essa estrutura da anterior é que a definição de cada nível 
não é por atividade, mas sim por requisitos calcados na qualificação ou 
maturidade, ou seja, na competência do colaborador. Não é o que ele faz, 
mas sim o que ele é capaz de fazer. [...] Leva em conta diversos fatores, como: 
escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e habilidades (PONTES, 
2011, p. 350).
143
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Tabela 15 – Exemplo de carreira operacional
Graus 1 2 3 4 5 6
Graus de salários
1 – A 2 – A 3 – A 4 – A 5 – A 6 – A
1 – B 2 – B 3 – B 4 – B 5 – B 6 – B
1 – C 2 – C 3 – C 4 – C 5 – C 6 – C
Operador de processos I II III IV V
Analista de processos I II III
Analista de qualidade I II III
Técnico de segurança do 
trabalho I II III
Supervisor de processos
Fonte: Pontes (2001, p. 351).
O que podemos observar é que existe um tempo para a maturidade profissional quando nos 
referimos a segmento de carreira.Veja que o supervisor de processos é o cargo mais alto, com um nível 6 
de salário. Já os outros cargos têm um longo caminho a percorrer, e inclusive o operador de processos 
terá que passar por todas as fases para alcançar o objetivo final, o de supervisor de processos. Esse 
amadurecimento demorará alguns anos, mas isso é possível desde que o colaborador se empenhe em 
fazer sua função com compromisso e qualidade.
Esse desenvolvimento dá maior tempo para que o colaborador amadureça aos poucos seus 
conhecimentos profissionais, tendo sempre como origem o estágio anterior e, portanto, um suporte 
para a realização das novas tarefas e desafios a serem enfrentados por ele.
É importante ressaltar que a definição dos níveis do segmento de carreira, calcada na qualificação, 
leva em conta diversos fatores, como escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e habilidades. 
Esses são quesitos fundamentais para diferenciar o nível dos candidatos e também contribuem para que os 
outros colaboradores de um nível inferior busquem o que o outro tem, para estar um nível acima dele.
Por meio dessa estrutura, o colaborador tem aberto um caminho para seu desenvolvimento, 
pela flexibilidade e tempo de amadurecer seus conhecimentos. Assim, caberá basicamente a ele a 
responsabilidade pela sua qualificação profissional. Isso quer dizer que a responsabilidade de se 
aperfeiçoar cabe ao indivíduo, e ter interesse em progredir em sua carreira profissional também.
Nesse contexto, o colaborador tem espaço para se desenvolver, já que só depende dele mesmo ter 
interesse em se aprimorar para progredir em sua carreira.
Os colaboradores que se desenvolvem profissionalmente e pessoalmente crescem nos níveis e a eles 
devem ser atribuídas atividades mais importantes e complexas, pois é uma evolução na capacidade 
de trabalho do indivíduo. Por essa questão, as exigências naturalmente são maiores. Essa estrutura de 
carreira é a que mais combina com o mercado atual.
144
Unidade III
6.3 Tipo de carreira por linha hierárquica
Conforme Pontes (2010):
A carreira por linha hierárquica é a mais comum nas organizações. É também 
a mais rígida, e essa concepção está perdendo espaço para outros tipos de 
concepções nas empresas mais modernas (PONTES, 2010, p. 333).
A carreira por linha hierárquica começa com os cargos bases, como auxiliares e assistentes. 
Obrigatoriamente, deve terminar com os cargos gerenciais no topo da estrutura.
Conforme Pontes (2011):
A premissa, nesse tipo de carreira, é a de que os cargos gerenciais são mais 
importantes do que os cargos técnicos e, consequentemente, é natural que 
o profissional no topo de sua carreira, ocupe um cargo gerencial. A carreira 
por linha hierárquica não leva em conta as metas ou desejos individuais 
(PONTES, 2011, p. 352).
Um exemplo que pode ser colocado como evidência são os níveis do segmento de recursos humanos 
dentro de uma empresa.
Figura 48 – Hierarquia dos cargos na empresa
Disponível em: https://bit.ly/3pVyXb5. Acesso em: 14 dez. 2021.
Na área de recursos humanos, podemos ter a seguinte escalada de cargos: auxiliar, assistente, 
analista, coordenador, supervisor e finalmente gerente. É a segmentação do cargo em ascensão: 
145
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
do cargo mais simples e com menos responsabilidades (ou ainda sem pessoas que se reportem ao 
profissional), ao cargo mais amplo, com responsabilidades maiores e inclusive com uma equipe que 
responde a esse profissional.
Como as posições gerenciais são em número menor e dependem de vagas, existe o fator inibidor do 
desenvolvimento profissional. Todo cargo que está no topo da cadeia de cargos tem a propensão de ter 
menor número disponível no mercado de RH, até por uma questão de amadurecimento do indivíduo em 
termos profissionais e pessoais, para que possa ocupar esse cargo estratégico na empresa. Cabe ainda 
ressaltar que as organizações estão implantando novas estruturas, mais leves, com um número menor 
de posições gerenciais, utilizando cargos horizontais, com representantes de área que colaboram, por 
exemplo, para o enxugamento dos salários pagos aos colaboradores, gerando, em consequência, menos 
custos para a organização.
Ser gerente, nesse caso, tem mais peso do que cargos técnicos, desprezando os demais cargos e 
sua importância na transformação produtiva da empresa, assim como sua colaboração em conjunto 
com o todo. Consequentemente, é natural que o profissional, no topo de sua carreira, ocupe um cargo 
gerencial. Porém, um especialista ou técnico pode vir a ser um gerente um dia, o que não leva em conta 
as metas ou desejos individuais, quer dizer, é uma maneira castradora de desejos dos indivíduos, pois 
impõe a eles um novo cargo em sequência das funções que já tenha ocupado anteriormente.
O maior problema desse tipo de carreira é que uma promoção pode acabar em castigo para um 
profissional bem-sucedido tecnicamente. Se o desempenho não corresponder no cargo gerencial, não 
restará alternativa senão a da saída do colaborador da empresa. Perde-se um bom técnico e nem sempre 
se ganha um bom gerente, pois um indivíduo sem qualificação para uma função pode até subir de 
cargo, mas não permanecer no mesmo por muito tempo, já que sua qualificação não é o suficiente para 
conseguir suportar as responsabilidades exigidas.
6.4 Tipo de carreira em Y
Muitos indivíduos, por não terem opção de crescimento, ou ainda por circunstâncias de interesse 
pessoal, fazem sua carreira de forma diferenciada, ocupando cargos técnicos, indo para as gerências e 
vice-versa.
As oportunidades não podem ser desperdiçadas e, por isso, uma pessoa não tem uma carreira 
horizontal dentro de um mesmo segmento de cargos.
A vantagem desse tipo de carreira é a mobilidade que o indivíduo pode ter na sua vida profissional, 
muitas vezes tendo escapatória ao perder, por exemplo, seu emprego em determinado segmento e 
possuir outra qualificação em outra área, independentemente de seu nível ser técnico ou gerencial.
Oposta ao tipo de carreira por linha hierárquica é a carreira em Y, que tem como pressuposto a 
mobilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações 
na sua área de especialidade. Essa mobilidade dá certo conforto de opção, pois o indivíduo traça seus 
146
Unidade III
caminhos em direção a onde quer ir, não ficando preso apenas a um tipo de segmento de cargos. Os 
níveis iniciais são básicos, cargos de base como em todo tipo de carreira, e, a partir de certo patamar da 
estrutura de carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento por meio de cargos gerenciais ou 
tipicamente técnicos, dependendo do tipo de qualificação que possuir para poder trilhar seu caminho.
Esse enquadramento pode acontecer de acordo com a necessidade da empresa, assim como as 
oportunidades que o indivíduo tem por meio de sua qualificação.
Temos uma linha básica em que percorremos alguns cargos e, em determinado momento, escolhemos 
cargos de cunho técnico ou gerencial, dependendo do que o indivíduo vai querer e do que a empresa 
espera de dele. É um acordo, por meio do qual existirá uma adequação do indivíduo dentro do que ele 
quer ser profissionalmente e do que a empresa tem como estratégia ao utilizar os conhecimentos dele 
para realizá-las.
Conforme Pontes (2011):
Todos os inconvenientes da carreira por linha hierárquica são solucionados 
pela adoção da carreira em Y. Ela é flexível, permitindo o deslocamento 
do profissional de uma linha de carreira para outra. Permite um maior 
número de pessoas no topo da organização, sem que, necessariamente, seja 
aumentada a estrutura organizacional. Valoriza o trabalho do especialista e 
satisfaz as necessidades individuais de carreira dos colaboradores (PONTES, 
2011, p. 353).
O que é interessante nesse modelo de carreira é a liberdade que o indivíduo tem para escolher seu 
caminho profissional. Não necessariamente irá percorrer uma linha específica de cargos, mas irá montar 
seu rol pretendidode funções para galgar os degraus na empresa.
A valorização do especialista por parte integrante à cúpula da empresa é outro fator importante 
nesse tipo de plano de carreira, pois dá espaço para novas ideias e visões de outras pessoas que não 
detêm apenas um conhecimento comum da forma de trabalho, mas um aprofundamento específico 
em determinada área de atuação.
A participação do todo nas decisões da empresa agrega valor ao resultado final na realização dos 
objetivos globais. Logo, especialistas e gerentes devem trabalhar juntos em prol do alcance de resultados 
comuns a todos na empresa.
A carreira em Y é mais flexível que a hierárquica, pela oportunidade de escolha, já que evita 
inconvenientes impostos por planos de carreira muito sisudos e fechados, que não dão mobilidade de 
escolha para os indivíduos e que não permitem ao colaborador ter opções de carreira. Algumas pessoas 
trabalham em um segmento de carreira a vida toda por não ter a abertura de que necessitam para 
mudar de carreira.
147
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
6.5 Tipo de carreira por linha de polivalência
É aquela em que o indivíduo traça sua carreira a partir dos seus conhecimentos. São aproveitados 
os conhecimentos multifuncionais que são importantes para um profissional atuar, como um 
gerente-controller de uma determinada área na empresa.
Esse profissional, normalmente, tem uma experiência ampla em mais de uma área diferente de 
atuação, tem conhecimentos aguçados, sabe ter jogo de cintura e consegue se encaixar dentro de novas 
situações que são expostas a ele.
Figura 49 – O profissional multifuncional
Disponível em: https://bit.ly/31TVlK1. Acesso em: 14 dez. 2021.
A formação acadêmica desse profissional pode ser diferenciada em mais de uma área. Na área de 
administração, por exemplo, tem conhecimentos em marketing, finanças, RH e TI, logo, é um profissional 
completo.
Essa polivalência está ligada à multifuncionalidade adquirida pelo indivíduo em sua vida profissional 
e pessoal e, portanto, dá condições para que esse indivíduo atue em diferenciadas áreas na empresa ou 
no mercado de trabalho.
As empresas procuram exatamente indivíduos com esse alto grau de capital intelectual: rápido, 
preciso, conhecedor de diversos assuntos e que possa agregar valor ao negócio da empresa.
São raros esses profissionais no mercado de trabalho, mas os que existem são muito valorizados, 
já que grandes gerentes de empresas devem conhecer o negócio como um todo e não apenas a sua 
área de atuação. O que ocorre, muitas vezes, é que os profissionais limitam seu conhecimento apenas 
à sua área de atuação, de modo que, ao serem demitidos de seus cargos, encontram dificuldade em 
se realocar fora de sua área.
148
Unidade III
Aqui existem duas vertentes observadas pela área de RH. Por um lado, em algumas empresas, esse 
tipo de atitude é muito bem vista. São empresas renovadas e evoluídas que acreditam nos riscos de 
se apostar em um talento como esse pelo conhecimento múltiplo. Por outro lado, algumas empresas 
condenam esse tipo de conhecimento, pois acreditam que o profissional não pode ser especialista em 
várias áreas ao mesmo tempo, desperdiçando sua atenção que deveria ser canalizada apenas na área de 
atuação em que está na empresa.
6.6 Tipo de carreira por linha generalista
Conforme Pontes (2011):
A carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimento a 
partir do conhecimento profundo de uma área específica, agregado ao 
conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da organização 
(PONTES, 2011, p. 357).
É o profissional que tem um conhecimento amplo e específico em uma determinada linha de atuação 
dentro da empresa. Na medida em que ele aprofunda seus conhecimentos em determinada área, 
recebe a promoção, não desprezando outros conhecimentos em áreas similares, mas sem abandonar a 
especialização central.
Um exemplo prático são aqueles profissionais que atuam em uma determinada área, mas que, por 
algum motivo, passam por todos os subsistemas dessa área.
Em recursos humanos, por exemplo, temos profissionais que começam sua carreira como auxiliar de 
cargos e salários e, ao serem promovidos, vão para assistente contábil júnior. Mas qual seria a ligação 
nesse caso? O salário é apurado, e esse colaborador poderá ir para a parte de departamento de pessoal 
em folha de pagamento e, posteriormente, poderá chegar a ser um analista de cargos e salários, ou até 
mesmo à gerência. Vejam que ele é um especialista em salários e, por isso, navegou por várias partes que 
trabalham com números e salários dentro da empresa.
Esses são os profissionais que conhecemos como especialistas, que possuem um conhecimento 
amplo e variado dentro de uma área de atuação e normalmente são procurados no mercado por 
uma determinada nomenclatura de cargo diferenciada, que o caracteriza como conhecedor de 
determinada função.
Esses profissionais podem ser agentes de transformação na empresa. Por serem profundos 
conhecedores em uma determinada área, têm o poder de criar, inovar ou melhorar conceitos e formas 
de realização de trabalho, por conseguirem enxergar o que outros profissionais de outras áreas não 
entendem dentro de sua área de domínio.
Um exemplo são os ferramenteiros, ou ainda projetistas engenheiros, que são especializados em 
uma determinada área. Por saberem muito sobre seu domínio conseguem encontrar novas formas de 
149
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
realizar determinados trabalhos, ou ainda são capazes de criar novas ações e caminhos para a melhoria 
do trabalho que executam.
Figura 50 – O profissional especialista
Disponível em: https://bit.ly/3yoeorN. Acesso em: 14 dez. 2021.
6.7 Tipo de carreira mista
Esse tipo de carreira tem a simultaneidade de carreiras diferenciadas (utilizando, por exemplo, o 
tipo Y), mas às vezes é generalista, polivalente ou especialista em alguma área. Seu conhecimento será 
aproveitado de acordo com as necessidades da empresa.
São indivíduos que adotam um planejamento de carreira diferenciado, utilizando um patamar básico 
de cargos, e a partir daí vai buscar posições diferenciadas para seu crescimento profissional, que pode 
ser buscando liderança dentro de uma área, ou em uma especialização em determinada área. Essa 
escolha depende do que o indivíduo espera em termos de crescimento profissional em sua carreira, cabe 
ao indivíduo saber administrar seus resultados.
Conforme Pontes (2011, p. 358), “a maioria dos colaboradores deseja crescer profissionalmente, mas 
nem todos conhecem o plano de carreiras oferecido pela empresa ou sentem suas vantagens”.
Para isso, a empresa pode utilizar das promoções de pessoal, inclusive por meio de recrutamento 
interno de colaboradores, para que eles tenham um planejamento de carreira adequado, que os motive 
a trabalhar satisfeitos e realizados.
6.8 Promoção de pessoal
A promoção de pessoal é importantíssima para a motivação, pois os indivíduos trabalham na 
empresa esperando a valorização do seu serviço e reconhecimento pelo trabalho prestado. Quando 
falamos de promoção, estamos nos referindo ao reconhecimento do indivíduo dentro do seu 
próprio setor.
150
Unidade III
Se temos uma promoção em um nível hierárquico maior que os cargos de base, podemos nos deparar 
com duas situações. Na primeira temos, por exemplo, a promoção de um assistente à analista. Nesse 
caso, na vaga de mais baixo nível que ficou aberta, possivelmente poderá entrar o auxiliar que vem 
abaixo do assistente. Como estamos falando de recrutamento interno, essa prática seria adequado e 
bem possível.
 Observação
Motivação é o estímulo que gera uma determinada ação: motivo + ação.
Na segunda situação, há que se observar qual o indivíduo que tem mais competência (promoção 
por competência). No entanto, em algumas empresas, os gestores dão oportunidade de promoção aos 
funcionários mais antigos por sua colaboração com o setor. Deve ficar claro para o colaborador quais 
são as estratégias da empresa emrelação às pessoas para suprir suas necessidades.
 Lembrete
Potencial é ter aspiração para fazer algo no futuro. É fazer.
Competência é fazer com diferencial.
Transferências com promoção de pessoal
Outra modalidade diferenciada que agrega a questão de recrutamento é quando temos uma 
transferência com promoção. Entretanto, para que isso aconteça, além de ser necessário o convite de 
outro gestor de área, esse indivíduo deverá conhecer o serviço do seu convidado, pois normalmente existe 
simpatia por parte de quem está convidando esse indivíduo, por um convívio de relações interpessoais 
nos setores envolvidos e cordialidade entre as lideranças envolvidas no processo.
Há que se atentar para o detalhe de que esse tipo de transição ocorre mais frequentemente em 
áreas afins, ou seja, de um setor fiscal para um setor contábil dentro da área financeira, ou ainda de um 
setor de DP para a remuneração dentro de uma área de RH. No caso, a gerência geral (ou o controller) 
é o líder comum da área, e cabe aos gestores das áreas participantes do processo concordar que exista 
o trâmite entre os setores.
Essas pessoas que conseguem transferência com promoção, normalmente, têm um grande potencial 
para atuar em outra área, têm uma inter-relação com o outro setor e já conhece o tipo de serviço feito 
naquele cargo dentro do outro setor. Logo, o indivíduo, além de motivado pela valorização, galga mais 
um degrau dentro de sua área de atuação, ficando satisfeito e se sentindo, além de útil, realizado por 
conseguir fazer o que gosta tendo liberdade e mobilidade dentro de sua área de atuação na empresa.
151
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
São novas experiências dentro da área de trabalho, novas competências a serem realizadas, desafios 
diferenciados que fazem com que o indivíduo seja motivado a ultrapassar novas barreiras que são 
colocadas no decorrer de sua carreira.
Pessoas que ficam muito tempo em uma mesma área se tornam obsoletas e ultrapassadas, 
pois se acostumam com o que fazem por não terem desafios ou barreiras a ser transpostos. O serviço 
torna-se mecanicista, sem grandes interesses ou desafios que motivem esse indivíduo.
Figura 51 – A escolha do talento
Disponível em: https://bit.ly/3EX8nEG. Acesso em: 14 dez. 2021.
Programas de desenvolvimento de pessoal
Outra maneira de incentivar os colaboradores é o desenvolvimento das pessoas. Quando entram em 
uma empresa, os indivíduos procuram ter seu desenvolvimento profissional (em relação à aprendizagem) 
e principalmente pessoal, agregando valor ao que já sabem, lapidando seus conceitos e aperfeiçoando 
sua atuação no trabalho. Em uma empresa em que existam oportunidades, é possível que esse indivíduo 
cresça pessoalmente. Quando dizemos crescer pessoalmente, estamos nos referindo à autovalorização, 
ao acúmulo de capital intelectual, a se fazer competitivo internamente, bem como externamente para 
as empresas. Atualmente, essa estratégia pessoal é um fator de sobrevivência no mercado de RH. Pessoas 
com maior conhecimento, habilidades e atitudes têm muitas vezes a chance de escolher os postos onde 
quer trabalhar, seja na própria empresa, seja no mercado de RH. Dessa forma, o crescimento pessoal está 
ligado a ser ou não competitivo em relação aos seus pares e a outros candidatos no mercado.
 Lembrete
C = conhecimentos, H = habilidades, A = atitudes, o famoso “chá” de 
recursos humanos.
152
Unidade III
Conhecimento é caracterizado como tudo aquilo que carrego comigo, são minhas experiências 
pessoais e profissionais acumuladas durante meus anos de vida, que constituem meu capital intelectual. 
Já habilidade é o saber fazer as tarefas, é realizar aquilo que nos é pedido para realizar, é saber fazer. Já 
atitude é definida como sendo o fazer de forma diferenciada, é ter a capacidade de criar, inovar, modificar 
ou transformar um processo ou procedimento que já exista dentro das funções de um cargo.
Planos de encarreiramento
Algumas empresas trabalham com o plano de encarreiramento, assim, os indivíduos sobem de 
cargo de acordo com o tempo de casa, ou prestando concursos internos. É uma oportunidade que a 
empresa dá ao seu funcionário para que por ele suba de cargo de acordo com suas competências ou 
amadurecimento dentro da área de atuação.
A problemática desse tipo de projeto e a pergunta dos alunos é: se eu passo o indivíduo de cargo 
naturalmente, ou seja, pelo tempo de casa, será que ele terá competência para assumir o cargo acima 
do seu?
Entendemos que as empresas, para fazerem esse projeto, devem ter um planejamento de pessoal 
muito bem estruturado em que o indivíduo, por meio de sua atuação durante o tempo que está na 
empresa, mostre que é capaz, pois, caso contrário, não agregará valor à sua nova função. Portanto, 
as empresas que trabalham com o encarreiramento devem estar atentas a esses detalhes, pois são eles 
que farão as diferenças significativas no resultado final esperado.
Esse processo aparentemente fácil envolve uma série de informações obtidas do colaborador por 
meio de sua estadia dentro da empresa, são eles:
Decisão quanto 
ao recrutamento 
interno
Processo
Positiva
Dados básicos
Resultados dos testes de seleção
Resultados das avaliações de desempenho
Resultados dos programas de T&D
Exame e análise da descrição do cargo
Exame de plano de carreira
Verificação das condições de promoção e substituição
Figura 52 – Recrutamento interno como forma de promoção
Adaptada de: Chiavenato (2008, p. 174).
É possível perceber que, por meio do seu desenvolvimento dentro da empresa, o indivíduo poderá 
ter uma promoção, e esses bancos de dados entrelaçados a um único centralizado é que darão as 
153
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
informações necessárias para a decisão da movimentação dentro da empresa. Lembrando que se trata 
também de um fator motivacional para os colaboradores.
Quando falamos de dados básicos, estamos nos referindo aos detalhes anotados na ficha do 
indivíduo. É o histórico que cada um traz consigo ao entrar na empresa: de onde veio, o que realizou 
em sua carreira e o que pretende em termos de trabalho na nova empresa. Observando esses dados, 
podemos ter pistas em relação ao que compete a esse indivíduo dentro das esferas (setores) que 
poderia atuar, inclusive em relação à nova vaga aberta na empresa.
Os resultados nos testes de seleção desvendam a questão comportamental do indivíduo em relação 
a determinadas situações às quais foi ou será exposto dentro da empresa, como a capacidade de ser 
criativo, de trazer melhorias no que faz, a flexibilidade na solução problemas, a capacidade de liderar 
e lidar com as atividades de formas diferentes, a relação que tem com seus pares e chefia, enfim, a 
capacidade de procurar ações ou novos caminhos para solucionar problemas e chegar aos objetivos que 
pretende alcançar.
Resultados nas avaliações de desempenho
Mas o que é avaliar desempenho? – Perguntam os alunos.
Conforme Pontes (2008):
Avaliação ou administração de desempenho é uma metodologia que visa, 
continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos 
resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, 
corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. 
É o sopro de vida da organização, e sem sua existência o planejamento ou 
estratégias organizacionais não farão o menor sentido, porque o instrumento 
é capaz de trazer o planejamento da sala de reuniões para o dia a dia do 
funcionário (PONTES, 2008, p. 26).
A avaliação de desempenho tem um papel importante nos processos ligados à promoção, pois, 
a partir do seu desempenho em suas funções, o colaborador será capaz de dar pistas do que poderá 
fazer no novo patamar ocupado por ele em seu novo posto de trabalho. Logo, existe um diagnóstico 
por meio do processo de avaliação de desempenho aplicado ao indivíduo no decorrer de sua carreira 
na empresa.
154
Unidade III
 Resumo
Na unidade III, o foco foi sobre as carreiras,a importância que essa 
abordagem tem na manutenção dos recursos humanos, bem como o fator 
de transformação nas empresas por meio das pessoas.
A carreira para os indivíduos é um fator de prazer, pois, quanto mais 
alto um indivíduo chega à sua ocupação, maior é o sentimento de poder e 
de capacidade de realização pessoal e profissional.
Foram discutidos, na unidade, os tipos de carreira os quais o indivíduo está 
disposto a fazer em sua vida profissional, bem como o que os indivíduos 
normalmente esperam das empresas em termos de reconhecimento 
profissional, quando elas proporcionam uma remuneração adequada e 
novos desafios vindos do novo cargo a ser ocupado.
Também foram mencionadas a importância que o indivíduo tem no 
processo de reconhecimento do seu valor e as oportunidades que a empresa 
pode oferecer caso consiga verificar que o indivíduo pode contribuir para 
os resultados e objetivos esperados.
Outro tema abordado foi a cumplicidade entre empresa e colaborador na 
busca da melhor carreira para o indivíduo, para que ambos saiam ganhando 
no processo de galgar cargos para o colaborador dentro da empresa.
Foi colocada no texto a preocupação da empresa com a capacitação do 
colaborador que muitas vezes não tem uma resposta adequada por falta de 
interesse em subir de cargo. No entanto, a empresa estabelece que ele deva 
ocupar outro patamar na empresa mesmo contra sua vontade.
E por último, mas não menos importante, foram analisados o 
comportamento do colaborador antes de entrar na empresa, suas 
realizações por onde passou e o que esse indivíduo traz de conhecimentos 
pessoais e profissionais. Estes são avaliados pelo desempenho no seu 
cargo como fator importante para que o planejamento de carreira 
seja oferecido ao indivíduo de forma que ele possa cumprir com suas 
responsabilidades dentro da empresa, buscando melhorias para ele e 
consequentemente para os projetos aos quais ele participa na empresa.
Nesta unidade, o que se espera do aluno é que ele possa identificar como 
são as carreiras dentro de um modelo profissional e assim possa escolher 
a melhor maneira de traçar sua carreira. Mas há que se entender que, para 
isso acontecer, é necessário respeitar as regras e modelos estabelecidos 
pelo mercado de trabalho.
155
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
 Exercícios
Questão 1. Leia o trecho a seguir:
“A economia atual, caracterizada por uma competitividade global acentuada, alta frequência de 
fusões e aquisições de empresas, desemprego e recessão, traz novas perspectivas de entendimento 
dos comportamentos relacionados à carreira” (BAICOHHI; MAGALHÃES, 2004). O conceito de 
entrincheiramento reflete estas mudanças. O indivíduo entrincheirado encontra-se numa postura 
estática e defensiva.
Com base neste trecho, pode-se afirmar que:
I - Os investimentos na carreira referem-se aos aspectos financeiros e de tempo, relacionados ao 
aperfeiçoamento profissional e dedicação ao trabalho que o sujeito percebe como sendo perdidos no 
caso de uma mudança na carreira.
porque
 É preciso verificar as implicações desse comportamento no bem-estar psicológico ligado ao 
comprometimento e a satisfação com a vida profissional.
A esse respeito, é possível concluir que:
A) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I - Afirmativa correta.
Como foi discutido no livro-texto, o planejamento de carreira está totalmente ligado ao 
comprometimento do indivíduo em conseguir imprimir um rumo para sua profissão, ou seja, galgar 
degraus na empresa tendo promoções pelo seu mérito. Pode-se citar algumas vantagens que estão ligadas 
ao planejamento de carreiras, entre elas, o crescimento do colaborador profissional e pessoalmente 
na empresa, de forma que ele consiga atingir níveis de excelência cada vez maiores em sua carreira, 
156
Unidade III
melhorando sua forma de trabalho e, em consequência, a produtividade na realização de suas tarefas. 
Essas melhorias são observadas pela empresa e fazem com que os trabalhadores sejam reconhecidos 
pelo seu esforço e empenho no trabalho que realizam. Com as mudanças causadas pela competitividade 
global acentuada, alta frequência de fusões e aquisições de empresas, desemprego e recessão, sugeridas 
no texto inicial da questão, o colaborador fica “entrincheirado” e, por isso, assume uma postura estática 
e defensiva. Portanto, a afirmativa é verdadeira.
II - Afirmativa correta.
Para sanar o malefício causado e os custos emocionais – que incluem a perda das redes de 
relacionamento interpessoais ligadas ao trabalho – e o impacto que uma mudança de carreira pode 
gerar na vida pessoal e familiar, é preciso que as lideranças empresariais acompanhem as implicações 
desse comportamento no bem-estar psicológico relacionado ao comprometimento e à satisfação do 
colaborador com a vida profissional, sendo tomadas medidas que evitem seu “entrincheiramento”. O 
entrincheiramento pode ser entendido como uma resposta à realidade contemporânea do mundo do 
trabalho. Porém, a segunda afirmativa não justifica a primeira.
Questão 2. (Enade, 2009, prova de Administração) Um dos principais desafios do líder é conseguir 
a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, 
visando alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento 
das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar 
os esforços dos liderados.
Tendo em conta os conceitos básicos relacionados à motivação dos colaboradores, é correto 
afirmar que:
A) A expectativa dos indivíduos sobre sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse 
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os 
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder e a busca por atender a essas 
necessidades direciona seus esforços individuais.
Resposta correta: alternativa A.
157
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos e 
relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo, ou seja, 
o trabalho a ser realizado; a realização pessoal, por estar empossado, e o reconhecimento decorrente 
e as suas responsabilidades. Sendo assim, pode-se afirmar que quando o cargo é rico e desafiador, o 
colaborador sentirá que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realização de suas 
tarefas, servirão como importantes fatores motivacionais. 
Como o funcionário estará motivado, o seu gerador interno será acionado e ele começará a executar 
a tarefa por ela mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades 
de progresso.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: porque liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas para 
melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo específico, 
através do oferecimento de atribuições e responsabilidades que as faça sentirem-se motivadas. O fato de 
não oferecer objetivos claros e específicos aos trabalhadores, os tornarão insatisfeitos com a realização 
do seutrabalho, representando um importante fator de desmotivação dos colaboradores. 
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: segundo Herzberg, os fatores higiênicos são extrínsecos (insatisfacentes), e só previnem 
a insatisfação, estão relacionados com o contexto do cargo, onde e dentro encontram-se as condições 
de trabalho, salários, prêmios, benefícios, e os relacionamentos interpessoais. Logo, a remuneração não é 
um fator motivador e sim insatisfacente. Mas o colaborador tenderia a se esforçar mais, se este esforço 
estivesse diretamente ligado, não só ao aumento proporcional de sua remuneração individual, mas 
principalmente, proporcionalmente ligado ao reconhecimento e progresso na sua carreira profissional. 
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: claramente não, pois para que as recompensas sejam validas e legítimas, devem 
justificar o esforço exigido para o resultado; estar relacionadas, diretamente, ao desempenho exigido; e 
ser percebidas como justas pela maior parte dos membros do sistema. 
Já as punições legítimas são aquelas que estejam baseadas nas normas e regras estabelecidas 
na organização, sendo que o líder exercerá, segundo Bignoto (1992), o poder legítimo se este sofrer, 
previamente o crivo da ética e dos valores coletivos, sem manipulação de informações e/ou propósitos.
158
Unidade III
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: nem todos os indivíduos têm manifesta a necessidade pelo poder. Segundo a pirâmide 
de necessidades de Maslow, dependerá do seu posicionamento na escala evolutiva, pois, a partir das 
necessidades de Estima (status) e Autorrealização é que o poder para realizar se faz presente nas 
suas aspirações.