Apresentacao_Tema_Competencias_Identificadas

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MBA em 
Gestão e Administração dos 
Serviços de Saúde 
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Módulo I 
MBA em 
Gestão e Administração dos 
Serviços de Saúde 
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Objectivo Geral 
 
Em termos gerais, pretende-se 
que com este módulo os 
formandos fiquem aptos a: 
 
- Reconhecer a importância das 
Competências no Quadro da Gestão da 
Performance; 
 
- Conhecer o enquadramento 
conceptual das competências e a 
forma de as avaliar através da 
utilização de técnicas de Avaliação; 
 
- Utilizar as Competências 
Operacionalizadas nas práticas 
quotidianas. 
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Competências 
 
Segundo Shippmann (2000) competência define o 
desempenho de uma actividade ou tarefa com 
sucesso ou o conhecimento adequado de um certo 
domínio do saber ou skill e com ênfase no 
indivíduo. 
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Competências 
 
• Boyatzis (1982) define competência como uma 
capacidade de demonstrar um sistema ou uma 
sequência de comportamentos que se relaciona 
funcionalmente com a prossecução de um 
objectivo e que pode ser aplicado num vasto 
leque de situações. 
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Competências 
A qualificação é a “caixa de ferramentas” que o indivíduo 
adquiriu ao longo da vida: 
 na família, 
 na escola, 
 através da formação profissional, 
 no trabalho e 
 nas actividades fora do trabalho. 
 
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Competências 
• As capacidades, com as atitudes e 
os traços de personalidade 
constituem os recursos de base do 
indivíduo. 
 
• As competências podem ser 
intelectuais, metodológicas, físicas, 
manuais, artísticas, mas também de 
adaptação, de iniciativa.................” 
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Competências 
• Poderão as competências 
comportamentais ser ensinadas? 
 
• Thomdike – 1911 e Skinner – 
1953 
 associam os seus nomes ao 
conceito do condicionamento 
instrumental e operante 
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Competências 
• No condicionamento instrumental o 
reforço é uma consequência da 
resposta. 
 
• Quando a um comportamento se 
segue uma consequência 
agradável esse comportamento 
tende a perpetuar-se e quando é 
seguido de uma consequência 
desagradável tende a extingir-se. 
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Competências 
Nas mais variadas situações 
. Grupais 
 . Organizacionais ou 
• Sociais 
 os comportamentos das pessoas 
necessitam de um reforço que os 
potenciem no sentido da adequação e 
desempenho 
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Competências 
A competência situa-se no campo do saber-fazer, mas engloba o 
saber ser e estar, tem a ver com a função...... 
 .....e pode ser 
 MEDIDA 
 OBSERVADA 
 DESENVOLVIDA 
 
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Competência 
...medida...observada...desenvolvida... 
 
Contexto 
Motivação 
Competências 
O 
Desempenho 
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Competências – em defesa da gestão pelas 
competências 
 
Schulz defende que: 
. A gestão pelas competências é uma fonte de 
vantagens 
. As competências organizacionais têm ciclos 
de vida 
. Os gestores devem ter a responsabilidade de 
encontrar novas aplicações para os 
colaboradores da empresa cujos mercados se 
encontram em maturação 
 
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Porque é que as Organizações usam as 
Competências ? 
 Comunicar a Cultura Organizacional 
 Estabelecer um critério comum para a selecção, formação, avaliação 
de desempenho e remuneração 
Comunicar sobre desempenho com uma linguagem consistente 
Reconhecer o desempenho superior ao esperado 
Identificar desvios entre as capacidades actuais e as necessárias no 
futuro 
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Porque é que as Organizações usam as 
Competências ? 
Focalizar a formação e desenvolvimento em áreas de maior necessidade 
ou impacto 
Permitir maior flexibilidade para movimentar pessoas 
Fomentar o desenvolvimento da comportamentos e capacidades críticas 
Criar uma plataforma comum para gestão integrada de RH 
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Competências – o que deve ser feito 
Realçar a ligação entre as práticas de GRH e os 
objectivos de negócio/missão 
Começar com uma lista de competências 
comummente aceites e utilizadas 
Definir um nº de competências “gerível” 
Apostar na qualidade dos indicadores 
comportamentais 
Realçar as aplicações do modelo, não o modelo 
em si 
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Competências – o que deve ser feito 
Obter o apoio da Gestão de Topo em todo o 
processo 
Apostar na comunicação (80% do trabalho é 
comunicação) 
 Investir em formação/comunicação para gestores 
e empregados 
Testar o modelo em áreas piloto, alargando depois 
esta experiência a outras áreas 
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Competências – o que não deve ser feito 
 Conceber o modelo sem uma “visão global” do 
que se pretender atingir 
 Lutar por um modelo “perfeito” - relação 
objectividade/ subjectividade 
 Não apostar na formação de gestores e 
empregados 
 Usar as Competências como um substituto de 
resultados 
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Competências – o que não deve ser feito 
 Incluir traços de personalidade no modelo 
(excepção para o Recrutamento) 
 Pensar que o modelo de competências por si 
só irá mudar a organização - crucial é a forma 
como será aplicado aos processos de RH 
 Assumir que as competências são uma 
ferramenta estática - elas devem evoluir com a 
organização 
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Competências 
 
• PESSOAIS 
• INTERPESSOAIS 
• INSTRUMENTAIS 
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Competências 
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Competências 
• PESSOAIS 
 
• Aprendizagem e Auto-Avaliação 
• Estabelecer Objectivos 
• Informação e Feedback 
• Resolver Problemas e Tomar Decisões 
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Competências 
• INTERPESSOAIS• Comunicação Interpessoal 
• Gerir Conflitos 
• Negociar 
• Trabalhar em Equipa 
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Competências 
• INSTRUMENTAIS 
 
• Preparar e Conduzir Entrevistas 
• Procurar Emprego: estratégias e 
Técnicas 
• Preparar e conduzir reuniões 
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Competências – Tipologia de Katz’s (1974) 
 
. Competências TEÓRICAS, inerentes à procura do 
conhecimento e à descoberta de novas soluções 
 
. Competências PRÁTICAS, fruto da experiência, 
treino,prática eaprendizagem através da realização 
 
 
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Competências – O REFERENCIAL 
 
A construção de um referencial de competências da organização é 
fundamental e constrói-se com base num referencial de 
actividades 
 
Por cada uma das actividades descritas são identificados 
conhecimentos técnicos, saberes-fazer e comportamentos 
profissionais 
 
 
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Competências 
• FUNÇÃO 
• Conjunto de actividades, organizado para o 
cumprimento de determinados objectivos que 
requerem competências específicas 
 
 
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Da análise de funções às competências 
Da análise de funções, 
baseada na definição do trabalho a 
partir dos elementos da função 
 
Para a análise de competências, 
baseada a partir das características e 
comportamentos das pessoas que o 
executam bem. 
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Da análise de funções às competências 
Competência é conhecimento, 
capacidade, atitude, ou seja, 
qualquer característica individual 
que possa ser medida com 
fiabilidade e ser correlacionada com 
um desempenho excelente. 
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 Níveis 
Patamares progressivos de 
exigência que traduzem 
diferenças no exercício das 
competências. 
 
3 
Integra 2 
Utiliza 1 
Conhece 
4 
Concebe 
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Competências - exemplo 
Nível 1 
 Comunica informação relevante de forma clara, 
fluente e pede feed-back. 
 
Nível 2 
 Estrutura a informação para ajudar os outros a 
compreender os pontos-chave de uma mensagem. 
 
 
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Competências - exemplo 
Nível 3 
 Antecipa as preocupações e os interesses de uma 
audiência, tendo de ter presente informação de forma 
efectiva. 
Nível 4 
 Adopta o estilo próprio para ir de encontro às 
necessidades da situação, mudando a abordagem para 
se assegurar de que a informação foi compreendida. 
 
 
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Competências - Níveis 
PLANEAMENTO Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 
Prever o decorrer das acções 
para si/outros, designando 
actividades e atribuindo 
recursos, com a finalidade de 
atingir um objectivo específico 
Separa as tarefas em 
partes e organiza a 
sequência das 
actividades de 
acordo com as 
prioridades 
estabelecidas 
Estima com precisão o 
tempo e esforço 
necessários para executar 
uma actividade. Distribui 
recursos de acordo com 
as prioridades das tarefas. 
Programa uma sequência 
de trabalho. 
 
Identifica a forma de 
optimizar os recursos 
de que dispõe 
(humanos e materiais). 
Prevê oportunidades e 
possíveis obstáculos 
nas diferentes 
actividades do seu 
plano de acção e 
apresenta várias 
alternativas. 
Identifica 
interdependências entre 
processos que possam 
afectar a qualidade dos 
resultados esperados. 
Prevê e planifica as 
contingências, tendo em 
vista os objectivos 
globais da organização 
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Competências 
• PERFIL 
 
• Conjunto das competências , e 
respectivos níveis, necessários para o 
desempenho da função 
 
– PERFIL IDEAL – desempenho integral 
– PERFIL MÍNIMO - desempenho 
elementar 
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Competências - identificadas 
 Processamento de salários 
 Levantamento de necessidades de formação 
 Acompanhamento e Avaliação da Formação 
 Responsável Sentido Crítico 
 Organizado/a Desorganizado/a 
 Criativo/a Dinâmico/a 
 Comunicativo/a Facilidade relaciona/interpessoal 
Ambicioso/a Veste a camisola 
 Determinado/a Persistente 
 
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Competências – Saber ser... 
Traduzem essencialmente qualidade 
pessoais e funcionam enquanto 
cadinho em que são utilizadas as 
restantes 
 . Determinado/a 
 . Persistente 
 . Criativo/a 
 . Dinâmico/a , 
 .....etc......etc.......etc....... 
 
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Competências – Saber fazer... 
 Exprimem-se pela posse de 
conhecimentos específicos, em regra 
próprios de cada função ou grupo de 
funções ou afins 
 
 . Processamento de salários 
 . Levantamento de necessidades de 
formação 
 . Acompanhamento e Avaliação da 
Formação 
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Competências – Saber estar... 
 
Conhecer o Negócio e permanente reflexão sobre a 
sua evolução previsível, e mobiliza os 
colaboradores: 
 . Comunicativo/a 
 . Veste a camisola 
. Facilidade de relacionamento interpessoal 
. ................ 
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Competências – Saber estar...2 
Visa a eficiência da organização 
empresarial e a consequente 
obtenção sustentada de 
resultados 
. Responsável 
. Determinado/a 
. Persistente 
. Organizado/a 
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Competências 
O que diferencia os empregados excelentes dos bons? 
Todos têm 
Mas os excelentes demonstram 
outras competências ou maior 
frequência ou nível de 
competências Flexibilidade 
Integridade 
Identificação com a Empresa 
Orientação para o êxito 
Desenvolvimento de Pessoas 
Trabalho de Equipa e Cooperação 
Pensamento Conceptual 
Impacto e Influência 
Desenvolvimento de Interrelações 
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 Pela construção de um dicionário de competências 
DEFINIÇÃO DE UM PERFIL 
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Competências 
 
 
O que é um perfil de competências ? 
Relação de características pessoais directamente 
relacionadas com a obtenção de resultados superiores no 
desempenho de uma função. 
Estritamente relacionado com a estrutura, estratégia e 
cultura da empresa. 
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Competências – Definição de um perfil 
O que fazem os melhores 
na Empresa ? 
Entrevistas de Incidentes 
Críticos e 
Amostras de Colaboradores 
 
O que fazem os melhores 
nas outras Empresas ? 
 
Benchmarking 
Qual é a estratégia da Empresa? 
Qual é o conteúdo de 
 desempenho da função? 
Questionários 
Entrevistas /Painéis de Peritos 
Perfil de 
Competências 
da Função 
 
 
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Competências – Definição de um perfil 
Técnica de elaboração de Perfis 
PAINEL DE PERITOS 
Reunião do tipo “brainstorming” com as pessoas com visão global de 
como se enquadra um posto na Organização, que o conhecem em 
profundidade, chegam a um consenso sobre as características 
pessoais que os ocupantes desse posto devem ter para desempenhar 
de uma forma óptimas as suas funções e gerir os seus recursos para 
cumprir os objectivos segundo os factores chave de sucesso 
identificados. 
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1. Painel de Peritos 
2. Entrevistas de Incidentes Críticos 
3. Questionário de Níveis de Competência 
4. Base de Dados / Benchmarking 
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Competências – Modelo de Gestão 
Matrini, Dalziel e Bernard - 1992 
Painel de Peritos – gestores competentes,especialistas e 
responsáveis das diferentes áreas funcionais,com uma visão de 
futuro e identificar os principais resultados esperados para a 
função. 
Identificação de Grupo – indivíduos que evidenciem 
competências (técnicas e comportamentais) coincidentes com 
os que sairam da discussão de painel , numa relação de 12/8 
Entrevistas – entrevistas de incidentes críticos, para 
determinar um conjunto de comportamentos específicos de cada 
função 
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Competências – Modelo de Gestão 
Matrini, Dalziel e Bernard - 1992 
Análise de Dados – para desenhar um quadro com a 
descrição clara das competências que forneça uma 
compreensão integrada da organização 
Validação dos Dados – análise da confirmação, junto de 
‘peritos’, de toda a informação recolhida e sistematizada, e 
através de novas entrevistas a um outro grupo 
 
Avaliação dos Dados – análise do impacto da informação nas 
práticas de gestão de recursos humanos (recrutamento e 
selecção, formação, avaliação de desempenho, gestão de carreiras, 
etc.) 
 
 
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Selecção........ 
 
 
Partir de dentro para fora 
Tomar como referência o perfil ideal 
Estabelecer parceria com detentores de capital humano 
Competências – instrumento de GRH 
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Recrutamento........e selecção 
Antes de avançar para o processo de recrutamento há 
que pensar muito bem no que se quer, definir perfis, 
etc 
 
Competências – instrumento de GRH 
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Recrutamento........e selecção 
Para além de, num 1º momento, definir o perfil de competências, há 
que pensar em alguns dados suplementares: 
 
- aspectos remuneratórios, a posição face ao mercado 
- ambiente de trabalho, analisando chefia e os outros colegas do 
grupo de trabalho 
Competências – instrumento de GRH 
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Fontes de Recrutamento....e selecção 
Internas – Vantagens: 
 Promove mobilidade 
 É mais barato 
 É um factor motivador 
 Rentabilidade mais rápida 
 Pode evitar a saída de bons empregados 
 Menor risco de adaptação à empresa 
 
 
Competências – instrumento de GRH 
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Fontes de Recrutamento....e selecção 
 
Internas – Desvantagens: 
Pode ser faciliador de conflitos entre pessoas da mesma função ou de 
funções diferentes 
Princípio de Peter: promoção do colaborador até ao cargo onde se revele 
incompetente 
Redução da capacidade criativa e inovadora da empresa, podendo levar a 
uma cristalização da cultura 
‘Criação’ de expectativas frustradas e de baixa motivação para os 
candidatos rejeitados. 
 
 
Competências – instrumento de GRH 
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Fontes de Recrutamento....e selecção 
 
Externas – Vantagens: 
 
Injecção de sangue novo e de novas experiências 
Usufruir de investimentos em formação feitos por terceiros 
(pelos candidatos ou pela concorrência) 
Difusão de uma imagem externa da empresa como empresa 
sólida, criadora de emprego 
 
 
Competências – instrumento de GRH 
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Fontes de Recrutamento....e selecção 
Externas – Desvantagens: 
 
É mais demorado do que o recrutamento interno 
É mais caro 
Há um maior risco de inadaptação à organização 
Pode funcionar como factor de desmotivação para os empregados com 
perfil adequado 
Pode afectar a política salarial da empresa 
 
Competências – instrumento de GRH 
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Fontes de Recrutamento....e selecção 
 Há ainda a hipótese ............ 
 de um recrutamento de tipo misto 
 Depois de tentar proceder ao recrutamento interno 
Ou 
 Vice-versa 
 
Ou 
Ainda dando hipótese a candidatos externos e internos 
concorrerem em simultâneo 
 
Competências – instrumento de GRH 
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Técnicas de Recrutamento....e selecção 
 Validade Custo 
Testes de aptidão e capacidade Média Baixo 
Provas de personalidade e de interesse Média Moderado 
Entrevistas Baixo Moderado 
Testes de inteligência Médio Baixo 
Cartas de referência Baixo Baixo 
Auto-avaliação Baixo Baixo 
Assessement centers Moderado Alto 
Exercícios situacionais Moderado Moderado 
Informação biográfica Alto Baixo 
Avaliação dos pares Alto Baixo 
 
 
Competências – instrumento de GRH 
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Competências – Avaliação/ Recrutamento 
Sabemos o que se requer para o desempenho de 
uma função...mas como saber se a pessoa o 
tem? 
 
PERGUNTADO-LHE ? 
 Tem confiança em si próprio ? 
 
ESTABELECENDO HIPÓTESES ? 
 Se uma empresa lhe pedisse para trabalhar 
mais horas, você trabalhava ? 
 
DETECTANDO COMPORTAMENTOS ? 
 Conte-me uma situação recente em que tenha 
participado num projecto 
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Competências – Avaliação/ 
Recrutamento 
Entrevista de incidentes críticos / Focalizada 
 
 É um método de avaliação de grande fiabilidade 
 Permite obter evidências das competências do candidato 
 Permite averiguar o que o entrevistado faz na realidade e o que o 
motiva 
 Centra-se no que o entrevistado faz por forma a alcançar o êxito na 
função 
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Entrevista ........ cuidados a ter 
 
Não fazer perguntas fechadas 
Não fazer perguntas directivas 
Não abordar assuntos íntimos .... cedo demais 
Não criticar 
Não corrigir de forma ‘violenta’ 
...... 
 
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Entrevista de incidentes críticos / Focalizada 
 
Conhecer o que o entrevistado fez, disse, pensou e sentiu 
 
 
A melhor previsão sobre se uma pessoa demonstrará as competências 
requeridas para o desempenho superior numa determinada função, é 
obter evidências de que a pessoa demonstrou essas competências no 
passado. 
 
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Competências - instrumento de GRH 
1. Detêm o conhecimento necessário para o desenvolvimento da 
função 
 
2. Põe em prática os conhecimentos que detêm 
 
3. Analisa a realidade, integra os conhecimentos,tira conclusões e dá 
sugestões 
 
4. Define procedimentos e resolve problemas 
Desenvolvimento de Competências 
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Perfil da Função 
Perfil Pessoal 
Pontos fracos 
no momento 
actual 
Possibilidade 
de melhoria 
Programa de 
desenvolvimento 
Objectivos a atingir 
Específicos 
Mensuráveis 
Aceites: Chefia/colaborador 
Realistas 
Temporizados 
Desafiantes 
Fonte: PM Group Consulting 
Prioridades de desenvolvimento: 
- para a função actual 
- para a progressão profissional 
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Formação........ 
Formação / acção / formação 
Formação como subsistema de desenvolvimento 
Avaliar a formação é medir o progresso 
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Modelo Sistémico da Formação 
Diagnóstico 
 de 
necessidades 
Definição de 
objectivos e 
do sistema 
de 
avaliação 
Organização dos 
conteúdos 
Escolha dos 
métodos 
pedagógicos 
Constituição 
 dos grupos 
Organização e 
realização 
dos cursos 
Avaliação 
dos resultados 
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Avaliar........o quê? 
 
Competências exercidas 
Nível de desempenho 
Orientação para os resultados 
Desenvolvimento de potencial 
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Avaliar........para quê? 
Harmonizar objectivos individuais e organizacionais 
Melhorar a comunicação 
Proporcionar balanço periódico da actividade 
Definir metas de melhoria 
Identificar necessidades de formação 
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Avaliação de desempenho 
 
Diz Peretti (1997): 
 
“A avaliação de desempenho representa uma 
necessidade no plano económico: 
A empresa precisa de exercer um controlo sobre a sua 
própria produção. A qualidade desta e a pressão do 
mercado, dos clientes, constituem factores que 
tornam um tal processo inevitável.” 
 
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Avaliação de desempenho 
 
- A avaliação de desempenho representa uma necessidade no 
plano organizacional; 
 
-Permite julgar o nível de adaptação dos homens às suas 
funções, assim como a qualidade das estruturas da organização; 
 
- A avaliaçãode desempenho responde a uma necessidade 
humana: todo o indivíduo tem necessidade de se avaliar dentro 
do contexto do seu trabalho, de medir a sua própria eficácia. 
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Competências - Avaliação de desempenho 
 
A avaliação de desempenho centra-se, 
no indivíduo 
 e tem como finalidade 
a avaliação dos comportamentos e 
competências técnicas profissionais 
demonstradas no exercício da função, 
durante um determinado período de 
tempo 
 
 
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O Processo 
 
Verificar os factos de desempenho, tendo como 
enquadramento o perfil de competências da 
função e do empregado 
 
Procurar evitar: o efeito de halo, a tendência 
central, o efeito de memória, a tendência à 
indulgência, o erro sistemático. 
 
 
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O Processo 
 
Procurar: 
 
 Fixar objectivos, para poder avaliar de forma 
correcta o desempenho 
 Incentivar os aspectos positivos, através de uma 
atitude positiva 
 Procurar criar um clima de confiança e abertura, 
incentivando assim uma boa comunicação entre 
as partes 
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O que fazer com os dados resultantes da avaliação: 
 
Negociação de objectivos futuros 
Sugestões ao nível da formação 
......... 
Sugestões ao nível da carreira 
Sugestões ao nível da remuneração individual 
 
 
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A Carreira 
Para Schein , 
a carreira consiste em vários estádios que são 
reconhecidos tanto pela pessoa como pela sociedade, 
embora o tempo associado a cada estádio varie de 
acordo com a ocupação exercida pelo indivíduo 
(1990). 
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A Carreira, o modelo de Schein 
Ideia chave é a de que: para o indivíduo entrar nos diferentes 
espaços tem primeiro de ser aceite pelos membros do grupo que 
pretende integrar. 
Se a mudança é vertical há uma mudança 
hierárquica de escalão formal 
O movimento radical é um movimento rumo ao círculo 
 interior do poder da organização, ou afastando-se dele 
O movimento circunferencial 
corresponde a uma transferência 
para outra divisão, departamento 
ou função. 
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A Carreira, segundo Shein 
As “âncoras de carreira”: 
 
 Segurança / Estabilidade 
 Autonomia / Independência 
 Competência técnica-funcional 
 Competências gerais de gestão 
 Criatividade empresarial 
 Serviço e identificação a uma causa 
 Desafio 
 Integração do estilo de vida 
 
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A Carreira, com base em competências 
 A tendência para o 
achatamento das 
organizações leva ao 
surgimento mais rápido 
do fenómeno “Topo de 
carreira” 
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Modelo de gestão de carreiras com base em 
competências 
Modelo de Carreta (1992): 
 
. Reunião de Peritos, para além de conhecerem 
muito bem a função e os processos de trabalho 
têm que estabelecer linhas de evolução entre as 
funções e associar funções em famílias 
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............modelo de Carreta (1992): 
. Identificação das tarefas e características 
pessoas esperadas, salientando as que 
contribuem para o sucesso da função 
(ponderação). 
. Identificação dos desempenhos superiores. 
. Realização de entrevistas 
. Desenvolvimento de perfis de competências 
 
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............modelo de Carreta (1992): 
. Análise das evoluções de carreira, com base 
nos resultados obtidos no painel e através das 
entrevistas de forma a ser constituído um mapa 
de carreiras na organização. 
 
. Implementação de um sistema de evolução de 
carreiras: 
 
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............modelo de Carreta (1992): 
. Implementação de um sistema de evolução de 
carreiras: 
 
 avaliação e aconselhamento dos empregados 
 
 desenvolvimento de carreira com 
implementação de programas de formação 
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Avaliação de “função” 
A avaliação da função pode se usada para eliminar 
algum tipo de iniquidades ou para prevenir o seu 
surgimento. 
Na prática essas iniquidades têm um impacto 
negativo na satisfação dos empregados. 
 
Há que identificá-las, através de recolha sistemática de 
informação com base em questionários ou entrevistas 
e através de uma análise, formal ou informal, efectuada 
pela gestão. 
 
Para depois tomar medidas para as eliminar 
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Competências – métodos de análise 
O analista deve: 
 
 Centrar-se na competência e abstrair-se 
da pessoa 
 
 Excluir juízos de valor sobre competências 
 
 Trabalhar a capacidade de empatia, que 
permitirá compreender melhor o uso das 
competências 
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Competências 
 
 
 Reconhecimentos formais 
 
 Reconhecimentos informais 
 
 
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Competências 
As 10 melhores maneiras de recompensar o bom trabalho: 
Recompensa # 1: Dinheiro 
Recompensa # 2 : Reconhecimento 
Recompensa # 3 : Tempo de dispensa 
Recompensa # 4 : Um pouco de acção 
Recompensa # 5 : Trabalho de que goste 
Recompensa # 6 : Liberdade 
Recompensa # 7 : Desenvolvimento pessoal 
Recompensa # 8 : Divertimento 
Recompensa # 9 : Prémios 
 Michael LeBoeuf 
 The Greatest Management 
 Principle in the World 
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Competências 
 “Money is not going to have the same 
impact with upper level management as it 
does with lower salaried emplyees. However, 
everyone appreciates recognition” 
 
Martha Holstein 
Associate Director, American Society on Aging 
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Competências 
 “Human beings need to be recognized and 
rewarded for special efforts. You don’t even have 
to give them much. What they want is tangible 
proof that you really care about the job they do. 
The reward is really just a symbol of that”. 
 
Tom Cash 
Senior Vice President – American Express 
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Competências 
 “Recognition is something a manager should 
be doing all the time – it’s a running dialogue with 
people ”. 
 
Ron Zemke 
Senior Editor , Training 
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Competências 
 “If you’re going to help people reach their 
potencial, they need to be recognized and 
rewarded. Everyone needs that.” 
 
 
Jacqueline Norcel 
Principal 
Tasha Elementary School 
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Competências – métodos de análise 
O analista deve: 
Seleccionar a metodologia que mais se adequada à 
função e ao próprio perfil quer do analisado, quer do 
analista: 
 
 Observação directa 
 Inquérito 
 Entrevista 
 
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Gestão Estratégica de Compensações - Salários 
Estratégia do Negócio 
Estratégia Organizacional 
Estratégia de Recursos Humanos 
Estratégia deCompensação 
Estratégia 
Financeira 
Estratégia de 
Mercado 
Formação 
Avaliação de 
desempenho 
Gestão de 
Recursos Humanos 
Planeamento 
Quadro de 
 Pessoal 
Influência 
Política e 
Legal 
Influência 
Sindical 
Desempenho individual e organizacional 
Pagamento 
Incentivo 
Benefícios 
Condições de trabalho Férias / dispensas 
Influência 
Económica 
Influência 
Social 
Modelo de Compensação 
Objectivos Técnicas e Práticas Resultados 
 
Controlo 
Políticas 
Para atrair 
Para reter 
Para motivar 
Equidade interna 
Equidade externa 
Competitividade 
Equidade individual 
Contributo do empregado 
Compensação 
da administração 
. Análise e descrição do posto de trabalho 
. Avaliação de Desempenho 
. Hierarquia funcional 
 
 
. Estrutura depagamento 
. Identificação com o mercado 
. Níveis de retribuição 
 
 
. Reconhecimento do desempenho 
 individual 
. Reconhecimento do desempenho 
 do grupo 
. Critério de aumento. 
 
. Planeamento 
. Comunicação 
. Controlo 
. Eficácia 
Individual 
. Eficácia 
Organizacional 
In, Mercer Compensation Manual, Roland Thériault - Morin 
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Competências – instrumento de GRH 
Remuneração baseada em competências 
 
Qualquer estratégia de remuneração 
na qual a avaliação e/ou a 
manifestação das competências 
detidas, seja um contributo para a 
remuneração. 
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RemuneraçãoFactores que influenciam uma Política de remuneração: 
 
 Sector de negócio 
 Legislação 
 Mercado de trabalho oferta /procura 
 Localização da empresa 
 Tamanho da empresa 
 Taxa de produtividade 
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Remuneração 
 
Factores que influenciam uma Política de 
remuneração: 
 
 Estratégia da empresa 
 Influência dos sindicatos 
 Prestígio e/ou Tradição 
 Outras políticas e práticas de gestão de 
recursos humanos 
 Capacidade de pagamento da empresa 
 Factores de compensação para além do 
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Remuneração 
 
Manual de Qualificação de Competências – 
instrumento de medida que permitirá 
determinar o valor relativo de cada 
competência. 
 
O princípio subjacente é o de que toda a 
competência pode ser decomposta 
num conjunto de exigências, as 
competências. 
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Remuneração 
 
O Manual de Qualificação de Competências deve contar: 
 O número de competências 
 A definição de cada competência, por forma a medir 
“entidades” independentes 
 A escala de amplitude dentro de cada competência 
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Remuneração 
A definição de cada competência, por forma a medir 
“entidades” independentes, de forma: 
 clara 
 precisa 
 Inequívoca, dos indicadores 
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Remuneração 
 
A determinação dos “graus” de cada competência que nos vão permitir 
distinguir o valor entre cada uma delas. 
 
 1ª questão: quantos “graus” para cada competência, em escalas muito 
simplificadas que dividem cada competência num mesmo número de 
“graus” 
(graus=peso relativo) 
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Remuneração / Competências-chave 
 Numericamente importantes, Ex: que respeitem um número razoável de 
trabalhadores 
 Serem perfeitamente definidas 
 Serem estáveis, Ex: de “conteúdo” bastante permanente ao longo do 
tempo 
 Incluírem colaboradores das várias “classes” profissionais 
 Que a relação da remuneração actual seja considerada ao solhos da 
maioria, como aceitável ainda que em termos absolutos seja deficiente 
 
 
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 Competências-chave / ponderação de factores 
 
 
A ponderação dos factores é um coeficiente 
aplicado a esses factores a fim de aumentar a 
precisão do Manual como instrumento de medida 
do valor-função 
 
 
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 Competências-chave / ponderação de factores 
 
Tipos de ponderação: 
 
1. Ponderação intrínseca , específica a cada factor, a que melhor 
reflecte a importância do “factor” e que não depende de 
apreciação ou juízos pessoais. 
2. Poderação óptima, obtida estatisticamente (ex: vendas) 
3. Poderação estimada, que resulta dos juízos pessoais dos 
julgadores 
4. Poderação combinada, resultante das anteriores 
 
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 Competências ponderação de factores 
 
Metodologia de ponderação estimada: 
 Através de inquérito 
 Por uma comissão 
 Por ambos os processos 
 
Em qualquer dos casos é fundamental que as ponderações 
atribuídas recolham a aceitação dos representantes do 
pessoal e da Administração. 
 
 
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 Competências ponderação de factores 
 
Metodologia de ponderação estimada: 
 . Através de inquérito 
 
Apresenta-se à pessoa a inquirir uma lista de factores pedindo 
que: 
 
- os coloquem hierarquicamente, de acordo com a importância 
que tem para o seu trabalho 
 (ou atribuam a cada factor uma % de valor de importância) 
 
 
 
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 Competências ponderação de factores 
 
Metodologia de ponderação estimada: 
 
.O papel da Comissão de Ponderação (10/12 
elementos) reúne-se para determinar a posição 
dos factores e atribuir-lhes uma ponderação. 
 
 Determinar os pontos a atribuir a cada competência e 
convertê-los em valor (por intervalo) 
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Competências – bibliografia 
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 Autor: ZARIFIAN, PHILIPPE; Título: Objectivo Competência: por uma Nova Lógica; Palavras Chave: Competência, 
Qualificação, Objectivo; Editora: Atlas; Número de Páginas: 200; Ano de Publicação: 2001; ISN: 8522428808; Nº de 
Edições : 1ª Edição 
 
 Autor: GRELLIER, CHRISTIAN; Título: Competências Pessoais e Profissionais do Gestor; Palavras Chave: Competências 
Pessoais; Competências Profissionais do Gestor; Editora: Editorial Presença; Nº de Páginas: 144; 
 Ano de Publicação: 2006; ISN: 9722335820; Nº de Edições : 1ª Edição 
 
 Autor: CEITIL, MÁRIO; Título: Sociedade, Gestão e Competências; Palavras Chave: Sociedade, Gestão e Competências; 
Editora: Edições Sílabo; Nº de Páginas: 208; Ano de Publicação: 2004; ISN: 9726183170; Nº de Edições : 1ª Edição 
 
 Autor: CASCÃO, FERREIRA; NAMÉRCIO CUNHA; Título: Gestão de Competências - Novas Perspectivas na Gestão de 
Recursos Humanos; Palavras Chave: Competências, Formação, Avaliação, Desempenho, Recrutamento, Selecção 
 Editora: Edições IPAM; Nº de Páginas: 199; Ano de Publicação: 2004; ISN: 9729529310; Nº de Edições : 1ª Edição 
 
 Autor: ROLDÃO, MARIA DO CÉU; Título: Gestão do Currículo e Avaliação de Competências; Palavras Chave: Gestão do 
Currículo, Avaliação de Competências, Competência Profissional; Editora: Editorial Presença; Nº de Páginas: 89 
 Ano de Publicação: 2003; ISN: 9722330861; Nº de Edições : 1ª Edição