Apostila Gestão de Pessoas_3

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AULA 3 
GESTÃO DE PESSOAS 
Prof.ª Janete Schmidmeier 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
No universo organizacional atual, dois tópicos são considerados de grande 
relevância para a manutenção da competitividade organizacional: a gestão do 
desempenho e a gestão por competências. Esses tópicos, que serão o assunto 
desta aula, envolvem diretamente a gestão de pessoas e a performance individual 
e organizacional. 
Quando tratamos de gestão e avaliação do desempenho, é preciso fazer 
um diagnóstico prévio na organização do nível de maturidade gerencial, definir os 
objetivos esperados da avaliação e estimar o tamanho e os recursos disponíveis 
para conduzir o processo. Só após esse diagnóstico é possível definir o método e 
o tipo de avaliação adequado à estrutura organizacional a fim de gerar os 
melhores resultados. 
Ao analisar a possibilidade de implementar a gestão por competências, 
além dos quesitos mencionados, é necessária uma mudança cultural na 
organização para que a espinha dorsal de todos os processos e políticas sejam 
as competências essenciais e organizacionais das áreas e individuais. 
Consequentemente, todos os processos e políticas de gestão de pessoas também 
devem ser balizados por essa espinha dorsal, este pilar de competências. 
TEMA 1 – GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
“Toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular 
o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.” 
Idalberto Chiavenato 
Um dos comportamentos naturais ao ser humano e à sociedade é a análise 
e o acompanhamento do desempenho humano. Quem de nós nunca teceu um 
julgamento sobre o desempenho de um amigo, de um colega de trabalho, de um 
gestor ou de um subordinado? Dentro das organizações não é diferente: esse é 
um comportamento natural e necessário para a garantia de resultados 
satisfatórios do indivíduo e da equipe. 
As organizações de alto desempenho consideram as pessoas suas 
maiores fontes de vantagem competitiva, por isso buscam, em suas estratégias 
internas, ampliar o comprometimento de seus recursos humanos com os 
resultados organizacionais por meio de sistemas de gestão que avaliem, 
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desenvolvam e motivem os funcionários a buscarem os melhores resultados 
pessoais, do grupo e da organização. 
Segundo Macedo (2015), a avaliação de desempenho é o processo que 
tem por objetivo medir o desempenho do funcionário a fim de avaliar a contribuição 
de cada um para o alcance dos objetivos da instituição. 
Chiavenato (2016, p. 113) define que a “avaliação de desempenho pode 
colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de 
RH às necessidades da organização”, ou seja, além de avaliar o desempenho 
individual, as ferramentas de avaliação de desempenho auxiliam os gestores e a 
área de gestão de pessoas a melhorarem os processos e as políticas internas de 
gestão. 
Além dos dois objetivos já citados, Pontes (2014) complementa com outros, 
que devem ser considerados ao definir pela implantação de um modelo de 
avaliação de desempenho. Entre eles estão os seguintes: 
 tornar dinâmico o planejamento da empresa; 
 conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, à qualidade e à 
satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e 
financeiros; 
 melhorar as competências das pessoas e da empresa; 
 desenvolver pessoas; 
 estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização; 
 melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização, 
criando um clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, 
ansiedades e incertezas; 
 dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando 
melhorias; 
 tornar claro que os resultados são conseguidos por intermédio da atuação 
de todo o corpo empresarial; 
 estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os 
membros das equipes de trabalho; 
 servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, 
conforme o método adotado, do próprio instrumento de gestão da 
qualidade; 
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 servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, 
salários e participação nos resultados da empresa; 
 servir como instrumento para o levantamento de necessidades de 
treinamento e desenvolvimento; 
 identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento avaliação 
de potencial. 
Com base nesses objetivos e no potencial de ganhos que a avaliação de 
desempenho pode proporcionar aos gestores e demais áreas, é fundamental que 
a organizações tenham um processo de gestão do desempenho bem estruturado 
e disseminado em todas as áreas. 
Mas qual é a diferença entre avaliação de desempenho e gestão do 
desempenho? 
A avaliação é uma das etapas da gestão do desempenho, a qual engloba 
também a análise e a definição das expectativas dos clientes, as competências, 
os valores, a cultura da organização e os diferenciais dos seus produtos e 
serviços. Já a gestão do desempenho trata de todas as ações e iniciativas dentro 
das organizações no sentido de garantir e gerenciar o desempenho profissional, 
dentre as quais podemos elencar: a definição de funções, a fixação dos objetivos 
individuais, o apoio aos indivíduos e respectivo acompanhamento, a avaliação de 
desempenho, a formação para diversas competências, a remuneração em função 
do desempenho e a formação e o desenvolvimento das pessoas (Ghermandi, 
2018). 
Saiba mais 
Sabe o sistema de avaliação de funcionários a partir dos gestores da 
empresa? Pois é, na FedEx eles inverteram esse jogo. 
De tempos em tempos, são os funcionários que avaliam se a gestão da 
empresa está boa e quais são os pontos frágeis da organização. Dessa forma, a 
equipe responsável consegue coletar dados importantes para a empresa e 
garantir que seu potencial se mantenha em alta performance. 
Leia mais sobre experiências inovadoras em RH em: 
https://www.bettha.com/blogrh/5-empresas-inovadoras-em-recursos-humanos/. 
Acesso em: 18 ago. 2019. 
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Concluindo, a gestão do desempenho, bem como a avaliação propriamente 
dita, deve ser uma das principais pautas no que tange à gestão de pessoas no 
ambiente organizacional, uma vez que garante a avaliação do curso que está 
sendo tomado, bem como permite a correção ou alteração da rota. 
Saiba mais 
Leia o capítulo 4 (p. 110-123) do livro de Idalberto Chiavenato, 
Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o 
desempenho para alcançar resultados, disponível na Biblioteca Virtual para 
conhecer mais profundamente o processo de gestão e avaliação do desempenho. 
TEMA 2 – MODELOS E TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Quando você avalia o desempenho profissional, procure as 
causas. Reconheça e recompense aqueles que dão 
resultados. Ache as causas por que o desempenho é bom 
e por que o desempenho não é bom. 
Ram Charan 
Para iniciar as discussões deste tema, vamos utilizar um argumento de 
Chiavenato (2016, p. 115), o qual apresenta que a 
avaliação do desempenho não pode restringir-se ao simples julgamento 
superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional 
do subordinado no passado. É preciso descer a um nível maior de 
profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum 
acordo com o avaliado. 
No trecho, o autor defende a atenção a alguns cuidados ao avaliar o 
desempenho de um colaborador, reforçando a necessidade de uma análise 
profunda sobre as causas e estratégias de melhoria do desempenho. Porém, 
muitas organizações ainda utilizam a ferramenta como instrumento de julgamento 
superficial, focando apenas no desempenho passado. 
A avaliação de desempenho, como as demais ferramentas de gestão de 
pessoas, também tempassado por evoluções nos últimos tempos. Na visão 
mecanicista, o funcionário era avaliado, controlado e punido, já na visão mais 
estratégica e orgânica, os resultados individuais são analisados com base: 
 na adequação do funcionário ao cargo; 
 na atuação da liderança; 
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 no investimento da organização em treinamento e desenvolvimento; 
 na efetividade do feedback; 
 na definição conjunta e clara dos objetivos pessoais, entre outros. 
É importante ressaltar que cada organização tem uma maturidade diferente 
em seus sistemas de gestão, e esse nível de maturidade deve ser considerado ao 
definir como gerir o desempenho na organização em que atuamos. Outros 
elementos que devem ser considerados são os objetivos a serem alcançados, o 
tamanho da organização, a sua cultura, a política de gestão de pessoas e as 
características dos cargos envolvidos. Ou seja, existe um modelo de avaliação de 
desempenho ideal para cada organização. 
A primeira análise que faremos, nesse sentido, aborda a ênfase dada a 
cada um dos métodos de avaliação de desempenho, conforme quadro a seguir: 
Quadro 1 – Classificação dos métodos de avaliação de desempenho 
Métodos clássicos Métodos contemporâneos 
Ênfase da avaliação: 
passado 
Ênfase da avaliação: 
futuro 
Ênfase da avaliação: 
passado e futuro 
Ênfase da avaliação: 
futuro 
 Pesquisa de 
campo; 
 Incidentes críticos; 
 Frases descritivas; 
 Escala gráfica; 
 Escolha forçada; 
 Comparação 
binária; 
 Atribuição de 
graus. 
 Avaliação por 
objetivos; 
 Avaliação por 
atividades. 
 Avaliação por 
competências. 
 Acompanhamento 
e avaliação de 
resultados. 
Fonte: Adaptado de Pontes (2014, p. 46). 
Outra análise, também desenvolvida por Pontes (2014), avalia a 
objetividade de cada um dos métodos existentes no mercado, conforme a 
Figura 1. 
 
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Figura 1 – Escala de objetividade dos métodos de avaliação 
 
Fonte: Adaptado de Pontes (2014, p. 47). 
Outra questão a ser considerada ao optar por um modelo de avaliação de 
desempenho é o tipo de avaliação, o que é definido por quem é o responsável 
direto por avaliar o profissional. 
Segundo Chiavenato (2016, p. 119), “modernamente, a tendência é 
deslocar gradativamente a responsabilidade pela avaliação de desempenho para 
o próprio indivíduo com a participação gerencial na negociação consensual de 
objetivos a serem perseguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do gerente”. 
No entanto, como não atuamos em uma realidade organizacional tão 
madura, caracterizada pela total autonomia e responsabilidade do profissional 
pelo seu desempenho e desenvolvimento, algumas questões devem nortear a 
decisão pelo tipo de avaliação de desempenho e, mais especificamente, a decisão 
de quem será ou serão os avaliadores. 
Gil (2000, p. 150) elenca os possíveis responsáveis pela avaliação de 
desempenho de maneira geral, sendo eles: 
 o gerente que, de certa forma, é o responsável pelo desempenho do 
seu subordinado; 
 o próprio empregado, desde que a empresa determine parâmetros 
objetivos para que não haja subjetivismos e distorções pessoais; 
 a equipe de trabalho, que define as metas e os objetivos a alcançar 
e avalia os membros; 
 a comissão de avaliação, composta de membros escolhidos de 
diferentes órgãos; 
 os subordinados em uma “avaliação invertida”, em que são eles quem 
avaliam os seus chefes, dando a possibilidade de ele saber o que 
seus subordinados pensam a seu respeito; 
 o órgão de Recursos Humanos, onde somente o órgão avalia os 
empregados; 
 o entorno do avaliado, por meio da avaliação 360°, a qual é feita por 
todos que têm algum tipo de interação profissional com o avaliado. 
 
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Saiba mais 
Para conhecer os métodos e os tipos de avaliação, leia o capítulo 3 (p. 67-
84) do livro Técnicas e métodos de avaliação de desempenho, de Cley Jonir 
Foster Jardeweski e Gustavo Luiz Jardeweski, disponível na Biblioteca Virtual. 
TEMA 3 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
A eficiência do líder é comprovada quando enxergamos os 
reflexos de suas virtudes e competências multiplicando-se 
em meio à sua equipe. 
Alison Aparecido Ferreira 
A gestão por competências é um gerenciamento baseado no equilíbrio das 
qualificações reais dos profissionais e nos requisitos de qualificação exigidos 
pelos cargos e funções, ou seja, trata-se de uma abordagem por meio da qual as 
organizações gerenciam as competências existentes e as exigidas para a garantia 
do alto desempenho, tanto a nível individual, grupal ou ao nível da organização 
(Melgar-Sasieta; Beppler; Pacheco, 2011). 
Outra definição de gestão por competências relaciona essa estratégia com 
a própria gestão de pessoas nas áreas e na organização, apresentando que a 
gestão por competências pode ser definida como um processo contínuo baseado 
na estratégia da empresa e que apresenta em sua estrutura a necessidade de um 
redirecionamento das políticas e dos processos de gestão de pessoas e um foco 
nos processos de treinamento e desenvolvimento dos profissionais (Ruano, 
2003). 
A base desse modelo de gestão é o modelo por competências, que 
descreve os requisitos para o trabalho e permite compará-los com o 
conhecimento, a habilidade e as atitudes reais do indivíduo. Porém, antes de tratar 
da gestão por competências, vamos relembrar os conceitos básicos sobre 
competências individuais. 
Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é saber agir de maneira 
responsável, implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e 
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo. 
De acordo com Chiavenato (2015, p. 10), a competência individual é 
formada por quatro elementos, que são os seguintes: 
https://www.pensador.com/autor/alison_aparecido_ferreira/
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 Conhecimento – é o saber e depende da aprendizagem. Para este 
conhecimento ser útil, ele precisa ser aplicado, isto é, transformado 
em ação. 
 Habilidade – é o saber fazer, ou seja, é a capacidade de utilizar de 
maneira eficiente e eficaz o conhecimento para agregar valor; 
 Julgamento – saber analisar e decidir, ou seja, trata do julgamento 
do profissional de onde, como e quando os conhecimentos e 
habilidades serão aplicados; 
 Atitude – saber fazer acontecer, ou seja, “conhecimentos, habilidade 
e julgamento requerem atitudes das pessoas para que possam ser 
colocados em prática”. 
Existem vários modelos de gestão por competências, cada qual com suas 
singularidades. Dentre eles, um dos mais utilizados é o Modelo de Gestão por 
Competência de Brandão (2012), que apresenta as seguintes fases de 
implantação: 
1. Formulação da estratégia organizacional 
 definir missão, visão de futuro e objetivos estratégicos; 
 estabelecer indicadores de desempenho e metas. 
2. Mapeamento de competências 
 identificar as competências necessárias; 
 inventariar as competências existentes; 
 mapear o gap de competências e planejar a captação e/ou o 
desenvolvimento. 
3. Captação de competências 
 selecionar competências externas; 
 admitir, alocar e integrar. 
4. Desenvolvimento de competências 
 definir mecanismo de desenvolvimento; 
 disponibilizar e orientar aproveitamento. 
5. Acompanhamento e avaliação 
 acompanhar e apurar os resultados alcançados; 
 comparar resultados alcançados com resultados esperados. 
6. Retribuição 
 reconhecer e premiar o bom desempenho; 
 remunerar por competências. 
Outro modelo que apresenta as fases para a gestão por competências 
destaca cinco etapas para a implantação do modelo, conforme Quadro 2: 
 
 
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Quadro 2 – Gestãopor competências 
 
Fonte: Chiavenato (2015, p. 13) 
O importante a verificar nos dois modelos mostrados é a necessidade de 
mapear as competências necessárias e existentes e de formular uma estratégia 
para reduzir o gap entre elas, afinal, “saber alcançar a competitividade não 
depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar 
talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar resultados 
significativos por meio delas.” (Chiavenato, 2015, p. 8). 
Saiba mais 
Para um melhor entendimento sobre gestão por competências, leia o artigo 
“5 motivos para gerenciar as competências de sua empresa”, disponível no link: 
https://blogdaqualidade.com.br/5-motivos-para-gerenciar-as-competencias-da-
sua-empresa/. 
TEMA 4 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
É necessária a profissionalização, é necessária uma 
competência profissional em nós para atingirmos nosso 
objetivo, cumprir bem nossa missão. 
Ronaldo Pereira 
•Avaliação daquilo que a empresa sabe fazer melhor que 
a concorrência e que lhe assegura competitividade em 
um mundo em constante transformação
Diagnóstico das 
competências essenciais 
(core competence)
•Avaliação daquilo que cada área da empresa sabe fazer 
melhor e que lhe assegura vantagens competitivas
Elaboração da matriz de 
competências para cada área 
da empresa
•Definição apurada do significado de cada competência, 
a fim de assegurar compreensão e consonância por 
parte de todos
Descrição das competências 
da empresa e de cada área
•Definição de objetivos a alcançar e métricas a respeito 
da construção e aplicação e do desempenho das 
competências
Definição de objetivos e 
indicadores de desempenho
• Como incluir as competências em todas as atividades 
internas e externas da empresa para assegurar a 
competitividade do negócio
Formulação dos planos 
operacionais
 
 
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A propagação da gestão por competências tem impulsionado inúmeras 
mudanças na área de gestão de pessoas, principalmente no que tange à mudança 
de foco, tanto da própria área quanto dos gestores, para os processos de 
gerenciamento das competências que impulsiona, consequentemente, o 
desempenho profissional. Portanto, os modelos de gestão por competência 
tornaram-se a base para funções de gestão de pessoas, tais como: recrutamento 
e seleção, treinamento e desenvolvimento, gerenciamento de desempenho, 
remuneração etc. 
Os modelos de competência incluem especificamente os seguintes 
elementos: 
 nomes das competências e definições detalhadas; 
 descrições das atividades e dos comportamentos associados a cada 
competência; 
 diagrama de apresentação do modelo de gestão por competências. 
No modelo de gestão por competências, ficam descritos todas as práticas, 
os processos e as políticas existentes na organização, inclusive as que envolvem 
a gestão de pessoas. 
Para Knapik (2012, p. 164), 
a adoção de um modelo de gestão por competências passa a ser um 
recurso estratégico nas empresas e, se bem conduzida, facilita o 
gerenciamento dos negócios. É importante que a área de gestão de 
pessoas tenha clareza sobre sua visão empresarial e sobre os 
resultados que pretende alcançar, para que defina as competências que 
agregam valor aos negócios. 
Por isso, é preciso haver uma coerência entre os processos de todas as 
áreas da organização e, principalmente, nos processos e nas ferramentas da área 
de gestão de pessoas. Nesse sentido, Knapik (2012, p. 183) cita algumas das 
ferramentas de gestão de pessoas baseada em competências, sendo elas: 
 roteiro de entrevista comportamental (indicador de competências) de 
seleção, para identificar os candidatos que possuem as capacidades 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) valorizados pela empresa; 
 identificação das competências a serem desenvolvidas nos 
colaboradores e criação de um plano de treinamento e 
desenvolvimento; 
 elaboração de uma ferramenta de avaliação de desempenho dos 
colaboradores com foco em competências; 
 criação de um programa de recompensas, remuneração e carreira 
por competências. 
 
 
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Outros pesquisadores dos modelos de gestão por competências, Carbone 
et al. (2009), enumeram as aplicações do mapeamento de competências na 
gestão organizacional e de pessoas, sendo eles (p. 75-76): 
 orientação estratégica das ações de gestão de pessoas; 
 diagnóstico setorial ou individual; 
 identificação de lacunas, ou gaps, de competências; 
 identificação das necessidades de aprendizagem; 
 sistematização da capacitação profissional; 
 formulação de objetivos instrucionais; 
 orientação profissional e de carreira; 
 subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção; 
 reconhecimento, promoção e premiação; 
 remuneração por competências; 
 endomarketing para estimular o autodesenvolvimento; 
 orientação aos sistemas de compartilhamento de competências. 
Na organização, nas áreas e para os gestores, os modelos gestão por 
competência ajudam a melhorar o direcionamento nos processos de recrutamento 
e seleção, desenvolver conhecimentos e habilidades que levem a melhorar a 
eficácia e produtividade, fornecer uma estrutura consistente para o 
desenvolvimento de políticas e processos de gestão de pessoas, construir um 
alinhamento das competências com os valores e as estratégias organizacionais, 
entre outros. 
Saiba mais 
Leia o capítulo 4 (p. 85-90) do livro Competências, aprendizagem 
organizacional e gestão do conhecimento, de Adriana Roseli Wünsch Takahashi, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
TEMA 5 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA PRÁTICA 
O importante não é qual ferramenta você vai utilizar, mas 
sim que essa ferramenta garanta que as competências 
estejam adequadas aos objetivos que se quer alcançar. 
Davidson Ramos 
Os modelos de competência são desenvolvidos mediante um processo de 
esclarecimento da estratégia do negócio e a determinação de como as 
ferramentas e processos “conversam” com a gestão por competências. 
Existem algumas etapas a serem respeitadas no modelo por competências, 
e dentre elas se incluem: 
 
 
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1. critérios de desempenho: definindo os critérios para um desempenho 
superior na função; 
2. amostra de critério: escolhendo uma amostra de pessoas que 
desempenham o papel para a coleta de dados; 
3. coleta de dados: coletando os dados da amostra sobre o seu desempenho; 
4. análise de dados: desenvolvendo hipóteses sobre as competências e como 
essas competências podem produzir os resultados desejados. 
5. validação: validando os resultados dos dados e análises 
6. aplicação: aplicando o modelo de competência em atividades de gestão de 
pessoas e demais áreas. 
Os elementos de um modelo de competência são identificados pela 
realização de diagnósticos internos, que permitem colher informações detalhadas 
sobre o desempenho desejado e perceber como se relacionam com o cenário 
estratégico da organização. 
Quando se fala em gestão por competências na prática, um dos pontos 
mais importantes está no mapeamento das competências e elaboração da matriz 
de competências. 
Para Ramos (2017), essa matriz tem por objetivo: 
 obtenção de uma visão geral da empresa, pois apresenta as características 
de todos os setores e colaboradores; 
 ampliação do conhecimento das necessidades de uma área, pois evidencia 
os gaps de competências presentes em cada indivíduo; 
 descrição das competências necessárias para o exercício de um cargo. 
O próprio autor descreve as etapas de elaboração da matriz de 
competências, ou seja, a definição de quais são as competências necessárias 
para a realização das atividades, que são as seguintes: 
1. Observe os profissionais em ação e veja o que eles precisam fazer/saber 
para realizar as tarefas diárias. 
2. Entreviste os colaboradores, pergunte a eles quais são as habilidades 
necessárias no setor/cargo/projeto em que trabalham. 
3. Realize uma reunião com todos os colaboradores e discuta com eles ashabilidades que você listou. 
 
 
14 
4. Leve em conta o que já foi analisado, ou seja, os procedimentos já 
descritos. 
Além de considerar as etapas a serem utilizadas na prática da gestão por 
competências, é interessante conhecer as principais competências do líder no 
cenário organizacional atual. Para Giles (2016), são 10 as competências de 
liderança, conforme o Quadro 3. 
Quadro 3 – As 10 principais competências da liderança 
 
Fonte: Adaptado de Giles, 2016. 
E, para concluir, vamos conhecer um exemplo prático da utilização da 
Gestão por Competências em processos de recrutamento e seleção. De forma 
resumida, o recrutador faz uma série de perguntas comportamentais, as quais 
conduzem o candidato a exemplificar como, quando e por que ele usou suas 
habilidades em resoluções dentro do trabalho, em tarefas que deram resultados 
efetivos para a empresa e que o fizeram crescer profissionalmente. 
Dessa forma, é possível trazer para a empresa os talentos que detêm as 
habilidades requeridas para aquele ramo de negócio e que estejam alinhadas com 
os objetivos organizacionais. 
 
 
 
15 
Saiba mais 
Para conhecer a visão prática da gestão por competências, leia o artigo 
“Gestão por Competências, disponível no link: 
https://endeavor.org.br/pessoas/gestao-por-competencias/. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
CARBONE, P. P. et al. (org.). Gestão por competências e gestão do 
conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar 
cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. Barueri: 
Manole, 2016. 
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo 
em um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015. 
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de 
competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
GHERMANDI, F. Avaliação de Desempenho e Gestão do Desempenho: qual é a 
diferença? 2018. Luz Planilhas Empresariais. Disponível em: 
<https://blog.luz.vc/o-que-e/avaliacao-de-desempenho-e-gestao-de-desempenho 
/>. Acesso em: 19 ago. 2019. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
GILES, S. The Most Important Leadership Competencies, According to Leaders 
Around the World. 2016. Harvard Business Review. Disponível em: 
<https://hbr.org/2016/03/the-most-important-leadership-competencies-according-
to-leaders-around-the-world>. Acesso em: 19 ago. 2019. 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
MACEDO, E. Avaliação de Desempenho. 2015. Mundo RH. Disponível em: 
http://mundorh.com/blog/2015/06/15/avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 19 
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MELGAR-SASIETA, H. A.; BEPPLER, F. D.; PACHECO, R. C. D. S. A memória 
organizacional no contexto da engenharia do conhecimento. DataGramaZero-
Revista de Informação, v. 12, n. 3, 2011. 
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e 
contemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. São Paulo: 
LTr, 2014. 
 
 
17 
RAMOS, D. Como montar uma Matriz de Competências que facilite a criação de 
times mais fortes. 2017. Blog da Qualidade. Disponível em: 
<https://blogdaqualidade.com.br/como-montar-uma-matriz-de-competencias-
que-facilite-a-criacao-de-times-mais-fortes-parte-1/>. Acesso em: 19 ago. 2019. 
RUANO, A. M. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação 
da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.