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Gestão do sistema único de assistência social (SUAS) Tópicos especiais em gestão Capítulo 1 Gente e Gestão Muito se fala em gestão, como por exemplo, a gestão do tempo, a gestão de carreira, a gestão de relacionamentos, a gestão da informação, e outros. Assim, se pararmos um momento para pensar na quantidade de livros, disciplinas, artigos e afins, que carregam em seus títulos a palavra ‘gestão’, teremos uma enormidade de opções nos mais diversos campos do conhecimento. Por que a gestão é tão importante? Não apenas porque o próprio estudo da gestão evoluiu como ciência e campo de pesquisa. Mas principalmente, porque no meio corporativo a concorrência está cada vez mais acirrada, com acesso a diversas informações atualizadas constantemente. A gestão de processos de uma empresa pode ser considerada como uma ferramenta de sobrevivência, e dentre as variadas searas que compõe a vida corporativa, a gestão de pessoas, do marketing e das atividades de comércio exterior, passam diariamente por processos de refinamento que objetivam a excelência. A Gestão de Pessoas e sua importância no palco cotidiano das organizações. O estudo inclui suas políticas e práticas, o desenvolvimento da motivação, aspectos comunicacionais e subsistemas de gestão em recursos humanos, ferramentas estratégicas de gestão de pessoas, e por fim, o desenvolvimento de conhecimento e habilidades em ambiente corporativo. a gestão do marketing, que se apresenta como um instrumento de sobrevivência e prosperidade organizacional, em meio a um mundo globalizado e competitivo. Dessa forma, estudaremos as características de comunicação e marketing, internas e externas a uma empresa, os ambientes externos e internos que influenciam na gestão do marketing, indicadores de performance e resultados, marketing digital e a integração de todos esses processos. as características do comércio exterior, como uma atividade, que atualmente, permeia empresas de diversos portes, implica no fluxo global de trocas de bens e serviços, e se destaca no cotidiano empresarial. O estudo considera as questões legais de legislação, processos de importação e exportação, documentação legal, pagamentos, a situação do comércio exterior no Brasil, e as contribuições da tecnologia com suporte na atividade. 1 Gestão de Pessoas primeiramente precisamos entender o conceito de Gestão de Pessoas, pois é a partir daí que se inicia essa jornada na busca de ferramentas e desenvolvimento humano de um bom gestor ou profissional de RH, para alcançar o sucesso das empresas juntamente com o desenvolvimento dos colaboradores que nelas trabalham. Gestão de pessoas “é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos colaboradores/servidores e das organizações” (KOPS; ROMERO; SILVA, 2013, p. 19). De acordo com Souza e Ribeiro (2013) , a evolução na área de Gestão de Pessoas tem contribuído para um maior rendimento profissional, fazendo com que as organizações se tornem mais competitivas. Quando falamos de pessoas, falamos diretamente de um dos capitais mais importante de uma organização. É responsabilidade dos colaboradores e dos gestores de pessoas utilizar este capital em conjunto com as ferramentas adequadas, de forma eficiente, para que resultados sejam alcançados. Desta forma, a organização continua competindo no mercado. Com o progresso, a gestão pessoas tem se tornado prática essencial nas organizações, já que cuidar das pessoas resulta em mais satisfação e motivação do colaborador. Manter o colaborador satisfeito e motivado pode ser uma das tarefas mais difíceis. Para que isso ocorra, a gestão de pessoas deverá sempre estar pautada em 5 pilares: motivação, comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e competência e treinamento e desenvolvimento. 1.1 Motivação Para Robbins (2005, p. 132), a motivação é definida “como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”. Podemos dizer, que indivíduos motivados se mantêm na realização de suas tarefas até que seus objetivos sejam atingidos. Já na visão de Chiavenato (2010), a motivação é o que impulsiona a ação de uma pessoa, é o que faz com que ela tenha um comportamento específico. Então, fica claro, que quando falamos de motivação, estamos falando do ponto principal do colaborador, pois a motivação, têm a função de impulsionar o comprometimento individual de cada um. Mas não devemos esquecer que essa é uma tarefa muito difícil, pois nem todas as pessoas conseguem ser ou estar motivadas o tempo todo. Então este é um grande desafio da gestão de pessoas nas empresas. Para que esses colaboradores sejam engajados e comprometidos com a empresa, é necessário que a gestão de Pessoas aplique as práticas de incentivos financeiros, alinhamento de propósitos entre a empresa e o colaborador, plano de carreira, remuneração por rendimento, entre outros, como ponto de motivação. Mas podemos dizer que todas essas ferramentas, podem não garantir uma automotivação e uma busca por resultados esperados da empresa frente ao colaborador. Porém, muitas vezes o reconhecimento como forma de recompensa dos líderes aos seus colaboradores, é uma forma poderosa de motivá-los, pois eles se sentem peças importantes da organização e com isso o engajamento na responsabilidade de entregas de resultados aumenta. 1.2 Comunicação A boa comunicação e a transparência são vitais para alinhamento dos colaboradores no cumprimento dos objetivos organizacionais. De acordo com Robbins (2005, p. 232), como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas horas de vigília se comunicando - escrevendo, lendo, falando, escutando -, parece razoável afirmar que uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de uma comunicação eficaz. Não podemos esquecer que estamos falando da mais ferramenta poderosa do processo de gestão de pessoas, pois com ela motivamos ou desmotivamos um colaborador, usando apenas o tom de voz, palavras ditas, e até por mal-entendidos entre líderes e equipes A comunicação sempre tem que ser clara e eficaz, de modo a ter uma linguagem única dentro da empresa, onde todos entendam de maneira clara e eficiente tudo que precisam estar atentos, sejam regras, resultados, comunicados de qualquer assunto específico da organização. E quando falamos do papel de liderança frente a comunicação, o líder tem que utilizar essa ferramenta com todo cuidado, pois ele tem que saber qual perfil de comunicação que seus liderados têm para que a comunicação seja eficiente entre eles, lembrando sempre que, temos três estilos de comunicação: assertivo, passivo e agressivo, e com isso o líder pode potencializar melhor os resultados que quer extrair de seus colaboradores pela maneira de como se comunica com eles. Outro ponto importante que não devemos esquecer, é quando utilizamos o feedback com os colaboradores, podemos tanto motivá-los como também podem desmotivá-los. O retorno deve ser cuidadosamente passado ao colaborador. 1.3 Trabalho em Equipe O trabalho em equipe é requisito fundamental para o ambiente corporativo nos dias de hoje. Saber trabalhar em equipe não é mais um diferencial de competitividade, mas sim uma condição básica para a empregabilidade. Trabalhar em equipe significa trabalhar em busca de objetivos comuns e coletivos, que são alcançados de acordo com o esforço de todos os participantes. A necessidade de unir esforços para alcançar objetivos difíceis de serem alcançados individualmente faz com que a construção de equipes seja uma estratégia de ação para melhorar a efetividade do trabalho e o nível de satisfação do colaborador (KALLEDER, 2012) Uma equipe de trabalho tem o objetivo de complementar as habilidades individuais de cada participante, já que cada individuo é único em habilidades, conhecimentos e emoções. Por tanto, a competitividade da equipe cresce cada vez mais, desde que cada habilidade individual seja identificada e trabalhada da melhor forma. Devemos deixar bem claro para os colaboradores a diferençaentre grupo e equipe é muito importante, pois a maioria ainda trabalha como grupo, que são indivíduos com objetivos diferentes, mas que precisam atingir um mesmo resultado, quando equipe é um conjunto de pessoas com os mesmos objetivos que precisam atingir um mesmo resultado. Quando incentivamos o trabalho em equipe, os conflitos normalmente diminuem, e o gasto de energia serão direcionados para um único foco: o atingimento das metas. A ferramenta que a empresa poderá utilizar para potencializar o trabalho em equipe, são os treinamentos presenciais com dinâmicas de grupos, confraternizações, projetos que envolvam colaboradores em trabalhos voluntários e outras atividades de convívio diário (KALLEDER, 2012) 1.4 Conhecimento e Competência Segundo Setzer (2015, p. 3), competência é “uma capacidade de executar uma tarefa no ‘mundo real’”. Para o autor, a competência é a união de conhecimento e habilidade pessoal, onde o conhecimento se refere a uma experiência pessoal, algo que foi vivenciado por alguém. Por tanto, seria impossível introduzir competência em um computador, já que ela é a capacidade de executar uma tarefa em situações que se apoiam em conhecimentos adquiridos, transformando-os em conhecimentos mais complexos. Com isso, o quarto pilar da gestão de pessoas estará sempre focado na competência, afinal, não nascemos sabendo tudo e precisamos sempre buscar melhorias, trabalhando e aprimorando os conhecimentos e as competências (excessos de algumas e falta de outras), pois isso, ajudará a empresa na melhor estratégia para traçar um caminho único: o crescimento da empresa e a satisfação dos colaboradores. Ao falarmos de conhecimento e competência, estamos abordando sobre a cultura da empresa, o clima organizacional, a gestão estratégica de gestão de pessoas alinhada com a estratégia da empresa. Quando a empresa identifica as competências, fica mais fácil de se ter um ambiente saudável, harmonioso, alcançando os resultados conjuntos. 1.5 Treinamento e Desenvolvimento Segundo Chiavenato (2020, p. 343), “treinamento é um processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos previamente definidos”. Por isso, para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional, é necessário que o planejamento deste seja bem elaborado garantindo o alcance dos objetivos a que se destina, de forma eficaz. Com essa ferramenta, conseguimos identificar, quais são as principais lacunas do déficit de conhecimentos e competência dos colaboradores, e quais devermos desenvolver e aprimorar. Os treinamentos constantes são tão importantes para o aprimoramento do comportamento do colaborador, quanto um conhecimento que não fazia parte ainda do seu dia a dia. O importante é nivelar o conhecimento entre todos os colaboradores, e quando treinamos a mais alta gestão é uma grande vantagem competitiva para qualquer empresa. Termos líderes mais preparados para o desenvolvimento de seu time, e isso é o que toda empresa quer, pois o comportamento do líder impacta diretamente nos resultados de seu time, e consequentemente nos resultados esperados da empresa. 1.6 Os Subsistemas de Gestão de Pessoas Os subsistemas de gestão de pessoas estão separados para melhor gestão conforme apontam os autores a seguir: Há diversos autores que abordam a área de RH e dividem seus processos e procedimentos em categorias de acordo com seus objetivos e suas funções. Chiavenato (2010), por exemplo, considera a gestão de pessoas um conjunto integrado de seis processos dinâmicos e interativos, que ele classifica em: Processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas, processos de recompensar pessoas, processos de manter pessoas, processos de desenvolver pessoas e processos de monitorar pessoas (BUSSE; MANZOKI, 2014, p. 36-7). Chiavenato (2010) aborda estes processos com o objetivo de promover melhorias para os colaboradores e para as instituições. Eles têm o intuito de encontrar o profissional (anunciar a vaga) para ocupar um cargo até o de desligamento desse colaborador da empresa. Abaixo veremos esses processos: ● Recrutamento e Seleção: recrutamento representa a primeira etapa da busca pelo profissional que irá ocupar os cargos na empresa; ● Integração: o colaborador deverá ser inserido na empresa, podendo ter acessos as informações, o seu papel na empresa, suas funções, sua posição de trabalho, o seu salário, os benefícios, entre outros; ● Treinamento e Desenvolvimento: na hora de elaborar uma rotina de treinamento e desenvolvimento, devemos analisar qual comportamento e conhecimento precisa ser internalizado de forma a atingir os resultados da maneira esperada pela empresa. E depois do treinamento podemos definir qual será a sequência da avaliação de desempenho, e os critérios utilizados; ● Gestão por competências: Essa ferramenta proporciona uma gestão de pessoas baseada em competências, habilidades e principalmente atitudes; ● Gestão Estratégica de Pessoas: Empresas que adotam confirmam que as pessoas são seu principal ativo e partir daí adotam práticas que atendam os anseios das pessoas como remuneração, qualidade de vida e motivação por exemplo; ● Práticas Coletivas de Gestão de Pessoas: Os colaboradores de todos os níveis hierárquicos e em qualquer lugar que estejam, podem ter acesso as práticas de gestão de pessoas; ● Avaliação de Clima organizacional: Será sempre um instrumento ideal para que a empresa possa colocar estratégias em prática aumentando os índices de motivação, engajamento e comprometimento dos funcionários; ● Departamento Pessoal: Trata-se de uma área que que operacionaliza os controles internos de gestão de pessoal como proventos e descontos, além do cumprimento da legislação trabalhista vigente. 1.7 Gestão por Competência Hoje em dia as empresas precisam acompanhar as mudanças e evolução. Para isso, elas precisam alcançar a competitividade. Uma forma de alcançála é através da construção de equipes com talento e competências. Alcançar o sucesso depende de como a empresa gere essas competências, de forma a atingir resultados significativos (CHIAVENATO, 2015). O autor supracitado (p. 11) define competência como “a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros”. Para Chiavenato, as competências podem ser construídas, através de investimento nas pessoas. Por tanto, uma empresa que busca o sucesso, deve sempre ter isso em mente. A gestão por competências nada mais é do que um programa desenvolvido para definir perfis mais produtivos e adequados ao negócio. Para isso, a empresa deve construir um programa que identifique os pontos de excelência e carência do colaborador, promovendo o auxílio necessário para que ele supra as lacunas e agregue novos conhecimentos e habilidades (CHIAVENATO, 2015). Por tanto, podemos perceber que a gestão por competências tem impacto direto sobre a performance. Por esse motivo, a gestão por competência é geralmente associada a práticas de gestão do desempenho. Prates (2014) defende que a competência é formada pelo conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (conhecido popularmente por CHA). O autor explica que os conhecimentos e habilidades (CH) dizem respeito a questões técnicas, ou seja, ao saber e saber fazer. Já as atitudes (A) ele coloca como aspectos comportamentais do indivíduo, ou seja, querer fazer. As empresas passam por processos de mudanças cada vez mais frequentes. Para passar por este desafio, elas precisam de pessoas preparadas e atreladas à ótica de redução de custos no processo de Recrutamento e Seleção. Para isso, as empresas adotam o mapeamento de competências, que diz respeito a um conjunto de ferramentas de investigação de perfis específicos. É de responsabilidade da empresa e principalmente do RH fazer o acompanhamento desses colaboradores em seus resultados diários. Até aqui, observamos as competências que precisam ser estimuladas nos colaboradores das empresas. Mas afinal, o que o administrador precisa para obtersucesso nesta estratégia? De acordo com Administração... (2015), as habilidades fundamentais do administrador são: ● Conceitual: é uma habilidade de nível estratégico, que diz respeito a capacidade de entender e compreender a realidade de como o seu negócio se insere na realidade. Ou seja, diz respeito a entender o contexto; ● Humana: é uma habilidade de nível tático, essencialmente voltada para a gestão de pessoas. Ou seja, é a habilidade de lidar com pessoas; ● Técnica: é uma habilidade de nível operacional, relacionada as atividades. Ou seja, relacionada a capacidade de compreender métodos e saber realizar as tarefas. Por tanto, um administrador deve estar sempre em busca de desenvolver estas habilidades para que ele consiga aplicar uma gestão por competências com seus colaboradores. Prates (2014) definiu os passos necessários para a implementação de uma gestão por competências. O autor supracitado afirma que a gestão por competências defende o desenvolvimento do indivíduo independentemente de cargo ou outros fatores. Para o autor, esta gestão diminui a subjetividade na gestão do RH, além de refletir de diminuir a rotatividade de funcionários dentro da organização (PRATES, 2014). O profissional de RH que for trabalhar com a implementação de gestão por competências na empresa, deverá conhecer a fundo os modelos de avalição de desempenho e qual melhor se encaixa para avaliar a organização como um todo. 1.8 Departamento Pessoal Este departamento tem importância vital para as organizações de todos os portes. Ele trata importantes aspectos da gestão de pessoas, como a burocracia - que envolve legislação trabalhista -, segurança e saúde do trabalhador (SST), admissões, desligamentos e outros aspectos do dia a dia dos clientes internos. Esse departamento ou setor têm em suas mãos as questões mais burocráticas relacionadas ao capital humano. Nele asseguramos a correta emissão e gestão de documentos; é neste setor que temos a certeza de que os documentos serão gerenciados de forma eficaz, com agilidade e eficiência, além de garantir que as leis trabalhistas na empresa estejam sendo seguidas com rigor. 1.9 Como o Departamento Pessoal funciona? As relações de trabalho são regidas pela legislação trabalhista vigente, com procedimentos, regras, prazos, documentações e exames médicos específicos. Cabe ao departamento pessoal observar a gestão desta burocracia atreladas as tarefas: ● Admissão de pessoal: Nesta etapa o DP tratará de procedimentos de checagem documental importantes como escolaridade, documentos, exame médico admissional (ASO) e se o futuro colaborador possui documentação regularizada; ● Compensação de pessoal: Nesta etapa o DP observa e aponta a rotina dos colaboradores. É importante para a gestão de pessoas, pois as pessoas e empresas tem interesses próprios e principalmente para cumprir a lei vigente; ● Demissão de pessoal: Nesta terceira etapa o DP trata de temas relativos aos prazos de quitação de verbas rescisórias, como FGTS, multas e principalmente o exame médico demissional (ASO). Também é possível aplicar uma entrevista de desligamento para investigar as causas do desligamento. 1.10 Qual a diferença de Gestão de Pessoas e Departamento de Pessoal? A diferença contextual entre essas duas importantes áreas estão no foco de cada uma delas. A gestão de pessoas tem enfoque mais estratégico. Já o departamento pessoal tem enfoque burocrático. Ambos são complementares e são importantes para o gerenciamento das metas organizacionais que serão cumpridas pelas pessoas. Gestão de Pessoas Departamento Pessoal Foco na cultura organizacional Foco em questões legais Alinhamento estratégico Cumprimento de obrigações trabalhistas Recrutamento e seleção de novos colaboradores Folha de pagamento Avaliação de desempenho Gestão do ponto Treinamento e desenvolvimento Solicitações internas, como folgas, ajustes, banco de horas Clima Organizacional Prevenção de passivos trabalhistas Benefícios Cálculos, pagamento, aviso-prévio Indicadores de gestão de pessoas Relações sindicais Cargos e salários Auditorias trabalhistas Entre outras. Entre outras 2 Gestão Estratégica De Pessoas As empresas são formadas de seres humanos com visões de mundo, perspectivas, desejos e metas diferentes. Portanto, adotar um modelo de gestão de pessoas que possa suprir, integral ou parcialmente, os interesses das pessoas nas organizações, pode fazer a diferença no mercado. Conduzir uma equipe de trabalho motivada, leal, comprometida, competente, engajada, que “veste a camisa” e que está em contínuo processo de treinamento e desenvolvimento é essencial para empresas que desejam se perpetuar e atingir seus resultados (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p. 73). A gestão de pessoas com foco competitivo oferece relevantes benefícios: ● Eficiência no processo seletivo; ● Atração e retenção de talentos; ● Manutenção do clima organizacional agradável; ● Alinhamento de colaboradores; ● Aprimoramento contínuo do grupo; ● Manutenção da motivação e produtividade; ● Manutenção dos níveis de inovação e criatividade; ● Melhoria dos níveis de satisfação dos colaboradores; ● Redução de custos da área; ● Resolução de conflitos disfuncionais Observando estas vantagens, podemos concluir que quando todas as ferramentas da gestão estratégica de pessoas forem bem aplicadas e gerenciadas, a empresa consegue uma maior satisfação no trabalho, podendo ter melhores taxas de satisfação do colaborador e um gerenciamento eficiente de recursos. No entanto, a empresa precisa dedicar um tempo nesta ferramenta e poderá perceber rapidamente que ela é muito mais do que isso, impactando diretamente no crescimento, promovendo vantagem competitiva e desenvolvendo o propósito da cultura organizacional. 2.1 As práticas coletivas de Gestão De Pessoas Gerir pessoas é uma tarefa complexa. Porém, quando aplicamos esta gestão de forma ética e assertiva os resultados de qualquer organização são impactados. As práticas de gestão de pessoas se concretizam por meio de hábitos, rotinas e ações associadas a área e elas são a manifestação concreta de grande parte dos princípios, políticas e diretrizes de uma empresa. Mas antes de irmos às ações, sempre é importante observarmos que o planejamento, em conjunto com as práticas coletivas, são a chave para uma boa gestão de pessoas na empresa. Podemos utilizar diversas] ferramentas de gestão de pessoas, para que a empresa tenha uma rotina produtiva junto ao trabalho dos colaboradores, você pode acompanhar mais detalhes sobre essas ferramentas nos tópicos desta unidade. Vamos lá? ● Metas e competências: Não se deve esquecer que as metas e competências sempre devem estar bem alinhadas com a estratégia da empresa, ou seja, o colaborador precisa entender como seu trabalho deverá auxiliar nos resultados finais da empresa. ● Reuniões de feedback: Devemos realizar reuniões frequentes, e periódicas, promovendo feedbacks entre o colaborador e seu gestor. Devemos evitar as avaliações anuais, principalmente se tivermos colaboradores da geração Y na sua equipe. ● Reconhecimento social: Quando falamos de reconhecimento, podemos dizer que é o “ato de reconhecer o mérito”. Reconhecemos e valorizamos uma característica do colaborador, competência, habilidade ou talento. ● Performance e remuneração: Devemos deixar bem claro ao colaborador a diferença de performance e remuneração. O desempenho nem sempre estará vinculado a remuneração, mas devemos tratar esse assunto no cotidiano, sem barreiras formais. ● Recompensas adequadas: Utilizamos esta ferramenta na organização como forma de identificar quais os colaboradores que mais se destacou e recompensá-los de forma adequada (nem sempre financeiramente). Talentos podem estar em qualquer lugar de uma grande organização. ● Retenção de talentos: A retenção dos talentos é a forma mais eficaz quando falamos dos resultados positivos no seu negócio. Quanto mais retenção uma empresa tiver, mais resultado positivo ela terá, diminuindo os gastos com contratação e reposição de colaboradores. ● Revisar remuneração e bonificação:A gestão de pessoas, especificamente o setor de cargos e salários, deverá revisar regularmente a remuneração e bonificação de acordo com o mercado, evitando os altos custos do Turnover. ● Planos de carreira personalizados: Quando criamos planos de carreira personalizados para cada colaborador estamos estipulando o caminho à ser percorrido dentro de uma organização. Podemos determinar através desses planos as competências e qual é a expectativa do colaborador e da empresa, perante à todos os trabalhos e resultados à serem alcançados. ● Preparar-se para as novas gerações: É necessário entendermos e valorizarmos as diferenças entre gerações, as que estão saindo, deixando a empresa e a cultura de novas gerações que estão chegando no mercado de trabalho, com novos conceitos e ações. Essa mudança de geração não tem volta, adaptação de todas as empresas a esse novo modelo é uma obrigação para continuarem competitivas no mercado. 3 Ambiente Organizacional Daft (2014, p. 248) define o ambiente organizacional como “tudo o que existe fora dos limites da organização e tem potencial para afetar a organização como um todo ou parte dela”. Para Sobral e Peci (2013), o ambiente influencia diretamente no sucesso ou insucesso de uma organização. Por tanto, é dever dos administradores analisarem o ambiente organizacional para detectar oportunidades e ameaças, tanto internas quanto externas. Esta análise é chamada análise ambiental, na qual avalia-se de forma estratégica qual o impacto do ambiente na organização. Para compreendermos melhor, é importante ter em mente que o termo ambiente organizacional se refere ao conjunto de fatores que tem potencial de influenciar o desempenho de uma organização, como as tendências e instituições (tanto internas como externas à organização). Por exemplo, é essencial que os administradores monitorem questões sobre taxas de juros, mudanças no estilo de vida das pessoas, o auxílio do Estado, etc. Desta forma, detecta-se com facilidade as oportunidades potenciais ou ameaças para a sua organização. É importante observar, porém, que cada elemento do ambiente organizacional possui diferentes níveis de influência na organização. Por isso, para fazer a análise, divide-se o ambiente em externo e interno (SOBRAL; PECI, 2013) 3.1 Ambiente Externo De acordo com Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se ao contexto da organização (onde elas existem e operam). Ou seja, refere-se a elementos que precisam ser analisados fora dos limites da organização. Os autores dividem este ambiente em dois tipos: a) Ambiente externo contextual: diz respeito a todos os fatores que existem fora dos limites da organização e são independentes de suas ações (como por exemplo, fatores políticos, econômicos, socioculturais, etc.). Por tanto, o ambiente contextual afeta a organização de forma indireta; b) Ambiente externo operacional: diz respeito as forças, atores e instituições que influenciam de forma positiva ou negativa o desempenho da organização (como por exemplo, fornecedores, clientes, concorrentes, etc.). Por tanto, o ambiente operacional afeta a organização de forma direta. 3.2 Ambiente Interno Para Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se aos elementos internos da organização: força de trabalho, gestores, cultura organizacional, instalações físicas, estrutura, tecnologia, etc. Esses elementos influenciam diretamente o desempenho organizacional e afetam também o ambiente externo. Um dos focos mais importantes para este ambiente é a cultura organizacional. Os autores (p. 106) definem esta cultura como um “sistema de valores e significados compartilhados pelos membros da organização, transmitidos por meio de histórias, símbolos, linguagem, entre outros, que diferenciam uma organização da outra”. Por tanto, ela se refere a concepções, normas e valores que estão presentes em todos os aspectos da organização. 3.2.1 Clima Organizacional Quando abordamos o tema sobre clima organizacional estamos falando de uma percepção geral que os colaboradores possuem da empresa. Essa ferramenta é utilizada como um fator de suma importância com relação a expectativas de crescimento e desenvolvimento tanto dos colaboradores quanto da empresa que trabalham. Temos muitas interferências internas e externas com relação ao clima organizacional, e isso reflete em todos os resultados esperados da empresa no mercado. Um exemplo é se o ambiente interno estiver passando por alguma interferência ou negligência, a empresa corre um sério risco de perder a excelência em suas atividades ficando para trás, o mesmo acontece quando sofremos ações externas. Ferreira (2017, p. 55) compreende o clima organizacional como “a percepção da atmosfera da organização”. Para a autora, o clima impacta diretamente a satisfação dos colaboradores, assim como as interações de equipes. O clima organizacional afeta até mesmo os comportamentos que resultam em afastamento dos colaboradores do ambiente de trabalho. O clima nada mais é do que a consequência da cultura organizacional. Por tanto, uma empresa com uma cultura rígida e formal, consequentemente terá um clima também rígido e formal, onde os colaboradores não podem expressar suas ideias. Já uma empresa com uma cultura flexível e informal, cria um clima saudável no ambiente de trabalho. É importante ter em mente que um clima saudável influi diretamente na satisfação dos colaboradores em um dado momento, enquanto a cultura saudável diz respeito as práticas estabelecidas a longo prazo (FERREIRA, 2017). Kahale (2005 apud SILVA, 2006, p. 7) afirma que dados do Instituto MVC – especializado em pesquisas sobre clima organizacional, funcionários com baixos índices de motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção, enquanto aqueles com altos índices de motivação utilizam 60% dessa capacidade. Por tanto, considerando a missão da gestão de pessoas, de satisfazer e motivar os colaboradores, diagnosticar o clima organizacional de forma periódica é essencial. Afinal, pessoas satisfeitas e motivadas apresentam uma maior produtividade, influindo diretamente nos resultados da empresa (FERREIRA, 2017). Mesmo sendo um conceito abstrato, pode-se utilizar indicadores para avaliar o clima organizacional de uma empresa. Rotatividade de pessoal/Turnover Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das pessoas com a empresa Absenteísmo (faltas) Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das pessoas com a empresa Depredação do patrimônio da empresa Atitudes de revolta indicam estado de insatisfação do colaborador Programas de sugestões Se apresentar pouca participação, pode indicar falta de interesse e comprometimento Avaliação de desempenho Desempenho ruim pode indicar que o clima também está ruim Greves Indica o descontentamento dos colaboradores com a empresa Conflitos interpessoais e interdepartamentais É o indicador mais claro do clima. Se houver muitos conflitos entre pessoas ou departamentos, o clima precisa ser revisto e atitudes tomadas Desperdícios de material O consumo exagerado de materiais e quebras frequentes de equipamentos e instalações pode ser uma forma de reação contra a empresa Queixas no serviço médico Altas taxas de consultas ao médico, onde o colaborador faz queixas de suas condições de trabalho, demonstra angústias, humilhações e sobrecargas pode indicar um clima organizacional ruim Como foi dito anteriormente, o diagnóstico do clima organizacional, é muito importante para entender o ambiente de trabalho e seus efeitos nos colaboradores. Ao analisarmos o clima da empresa identificamos os pontos que precisamos melhorar e aprimorar. Para avaliar este diagnóstico, pesquisas periódicas que avaliam os indicadores acima devem ser feitas. Essa periodicidade faz com que o clima se mantenha com um bom resultado e com que seja possível atuar em tempo hábil quando o clima se apresentar de forma desfavorável. Para aplicar esta pesquisa de diagnóstico, devemos levar em conta os seguintes pontos: ● Conheça profundamente sua equipe: é importante que o gestor de pessoas elabore um questionáriode conhecimento da rotina de trabalho dos funcionários, no qual deve abranger o máximo de informações reais, claras e objetivas; ● Dê atenção para a comunicação interna: dê voz para a sua equipe. Esta é a melhor forma de fazer com que a comunicação seja eficiente e uniforme para todos os colaboradores pertencentes à organização. Criar canais de comunicação favorece a promoção do diálogo entre os diferentes setores da organização, contribuindo para a construção de uma gestão compartilhada, com uma cultura de transparência e para o desenvolvimento de hábitos de interação e compartilhamento. ● Defina quais indicadores você irá utilizar: o quadro acima descreve alguns dos indicadores. Você deve definir quais irá utilizar, e informar os colaboradores quais destes indicadores serão utilizados para as metas, já que eles serão usados como métricas de progresso e de avaliação do alcance dos objetivos estratégicos da gestão. ● Avalie o comportamento das lideranças: Ser líder e gerenciar uma equipe, esta diretamente relacionada com a autoconhecimento e autocontrole de si. Essa é a parte mais importante, pois o líder deverá saber como agir e quais ações serão tomadas, em diferentes situações, pois como dito anteriormente, o comportamento do líder impacta diretamente na entrega dos seus liderados e nos resultados da empresa. A resiliência também é fundamental para o papel de liderança, pois é necessário estar pronto para mudar de rota sem perder a serenidade e o foco, conduzindo sua equipe nas mudanças que o mercado impõe. 3.3 Como manter um Clima Organizacional saudável? As dicas abaixo podem ajudar a manter um clima organizacional saudável na empresa: ● Fornecer um ambiente de trabalho adequado; ● Oferecer programas de benefícios; ● Treinar e capacitar sua equipe; ● Flexibilizar os horários das equipes; ● Ser um líder, não um chefe. Outra forma de manter um clima saudável é propiciar o entrosamento entre seus colaboradores. Para isso, você pode investir no desenvolvimento de metodologias de integração de grupos. Estamos falando, basicamente de dinâmicas de grupo ou dinâmicas de integração. Essas ferramentas têm como objetivo as relações sociais a interação que influenciam mutuamente os grupos. O bom clima organizacional está atrelado a observação dos níveis de satisfação dos funcionários. Esta análise pode ser obtida através de pesquisas de clima organizacional ou entrevistas de feedback, por exemplo. Por essa razão, o departamento de gestão de pessoas deve atuar de forma proativa, afim de antecipar-se a eventuais problemas de insatisfação dos colaboradores. A globalização, a concorrência feroz e a concorrência pela mão de obra qualificada afetam diretamente as organizações. Estes fatores podem fazer com que as atitudes dos trabalhadores em relaçāo ao seu local de trabalho se alterem. De acordo com Dias e Neto (2012, p. 10), A vida é dinâmica, está em movimento... Porém, quando a existência se torna linear, com gastos de energia desnecessários, surge muitas vezes a oportunidade de apoio para torná-la dinamizada, isto quer dizer que as situações são provenientes do meio social, que compreendem, de modo geral, uma cultura histórica. Devido ao dinamismo das relações de trabalho, o ser humano necessita se sentir acolhido e muitos buscam um significado no trabalho. Para atingir tal desafio, a área de gestão de pessoas pode utilizar algumas ferramentas para estimular a interação e melhorar o relacionamento interpessoal. Uma destas ferramentas é a dinâmica de grupo, que nada mais é que um conjunto de pessoas com objetivos comuns. A dinâmica de grupo como ferramenta de gestão de pessoas possui várias funcionalidades, como por exemplo: ● Facilitar o trabalho em equipe; ● Desenvolver relacionamento interpessoal; ● Minimizar conflitos na equipe; ● Estimular a ludicidade; ● Aprimorar a criatividade e desinibição; ● Obtenção de melhores resultados; ● Participação cooperativa e não competitiva. Dias e Neto (2012) afirmam que as dinâmicas de grupo podem aumentar a autoestima, promover a criatividade, desenlaçar dificuldades de relacionamento, aprimorar o caráter, promover a humanização do sujeito em sua atitude frente ao trabalho e ao desenvolvimento empreendedor. Além destas, outras se somam no estudo e aprofundamento das dinâmicas que são requeridas nos espaços socioculturais e que desejam quebrar ou ampliar paradigmas considerados valiosos na manutenção de esquemas estritamente formais. São diversos os ganhos cognitivos e práticos derivados da utilização das dinâmicas. Porém, é essencial ressaltar que toda dinâmica precisa de um objetivo. Por exemplo, em uma dinâmica para integração de equipe, o foco específico deve ser para que esta integração realmente ocorra. 3.3.1 Exemplo de dinâmica: Auto percepção - o trem vai para algum lugar Esta dinâmica, adaptada de Dias e Neto (2012, p. 81-2), possui o objetivo de auxiliar no desenvolvimento da percepção corporal e espacial. A contribuição deste trabalho reside na vivência de uma proximidade situacional que, ao mesmo tempo, gera conflito e espontaneidade no grupo. Cada elemento percebe e sente as pressões de cada um dos membros para refazer o círculo. Não há necessidade de maiores intervenções do coordenador, senão para que os sujeitos façam o exercício com calma. 1. A técnica deve ser realizada de forma muito espontânea, os participantes caminham pela sala e são chamados a darem as mãos, começam a formar, mesmo que livremente, um círculo. Então, neste momento, o facilitador deve intervir selecionando aleatoriamente um dos elementos para puxar o trem para algum lugar. Todos os demais devem seguir de mãos dadas o colega. Assim, a tendência é que formem uma corrente e passem a seguir uns aos outros. 2. O coordenador pode intervir, de modo a mudar o elemento que puxa o grupo, ou demonstrar formas diferentes de puxar o trem passando por baixo das mãos dos elos formados com o grupo. O trabalho forma uma tensão entre os elementos do grupo, e a pressão aumenta continuamente, a ponto de que todos os participantes estão presos em uma teia. Então, o facilitador fala: “O grupo não pode soltar as mãos e deve voltar a formação do círculo inicial, permanecendo ligados uns aos outros”. Existe novamente uma tensão no grupo para desatar os nós feitos. 3. Durante a interação a equipe move-se, empurra-se e tenta de diversas maneiras voltar para a posição inicial solicitada pelo coordenador. Esta atividade envolve uma tensão porque os elementos passam entre os braços dos colegas, formando nós entre os elementos do grupo. As verbalizações e os risos são frequentes durante a dinâmica porque todos se vêem ligados. O facilitador pode fechar a dinâmica questionando como os participantes sentiram-se durante o exercício, quais as facilidades e dificuldades encontradas no trem. Essa interação do facilitador junto aos participantes promove o apontamento de medos e inseguranças, além de pontos positivos e negativos. Durante a dinâmica pode-se perceber como os participantes irão enfrentar suas carências. A partir disto é possível definir um plano de melhoria para aprimorá-las. Portanto, a dinâmica de grupo pode ser muito importante para a gestão de pessoas. Capítulo 2 Marketing Corporativo 1 1. Implantação da área de comunicação para todos os públicos A implantação de um sistema de comunicação interna precisa valorizar os colaboradores das diversas áreas que fazem parte do todo da organização. Antes da implantação canais de comunicação entre os diversos setores e suas respectivas lideranças devem ser criados, isso pode ser realizado através de entrevistas e conversas informais, reuniões como cafés-da-manhã, caixas de sugestões estruturas online de interação. Com isso é possível detectar quais são os temas de interesse e demais propostas que possam vir por parte do corpo funcional (RUGGIERO, 2002). Quanto à implantação, embora o envolvimento de todos os setores seja requerido, o marketing e os recursos humanos terão um papel de liderança durante essa etapa do processo. Cabe a esses setores convocar outrasáreas da empresa para coleta de conteúdo, se a comunicação necessitar realizar chamadas a respeito de normas de segurança, o setor deve ser consultado e assim sucessivamente, deve haver uma sinergia no processo de comunicação de modo que o conteúdo gerado seja de interesse tanto dos colaboradores quanto da administração da empresa (TOMASI, 2007). O planejamento deve contar com um período mínimo de seis meses para sua efetividade. As ferramentas de comunicação interna podem ser desde os analógicos quadros de avisos até fóruns dentro de uma Intranet, ou ainda grupos em aplicativos de mensagens. É muito importante que a organização encontre a maneira mais simples e rápida de prover informações. Muito ocorre no mercado que empresas queiram utilizar uma enorme gama de aplicativos para funções simples de comunicação, o que é um erro. É preciso que se realizem testes, e a solução mais rápida deve ser adotada, deve-se utilizar as ferramentas mais fáceis, e cada setor, a depender da política da organização, pode fazer uso de sua própria maneira de comunicar-se internamente. O importante é que essa forma funcione e que não perca sua ligação com outros setores da empresa (RUGGIERO, 2002). 1.1 Endomarketing No Panorama Empresarial o Endomarketing representa os esforços para criação de estratégias internas que visem engajar, unificar e transformar os colaboradores de uma instituição em verdadeiros embaixadores da marca. Ações dessa natureza necessitam de parcerias estratégicas entre setores, principalmente entre os já citados setores de Marketing e o setor de Recursos Humanos (BEKIN, 2006). O setor de marketing será responsável por planejar ações de comunicação que visem a integração cada vez maior dentro do ambiente empresarial, garantindo que essa comunicação esteja alinhada ao posicionamento da marca (BEKIN, 2006). O setor de Recursos Humanos por sua vez terá como função fornecer dados de mapeamento das necessidades dos colaboradores, motivando-os, engajando e fazendo-os sentir parte do todo da empresa (TOMASI, 2007). Cabe aqui diferenciarmos Comunicação Interna e Endomarketing, no primeiro caso nos referimos a normativas que regem as regras e processos de informação, sendo então parte do Endomarketing, que trabalhará junto a essa comunicação com o fortalecimento de relacionamento, integração e engajamento (BEKIN, 2006). Outra distinção que deve ser feita é que o Endomarketing é uma ferramenta de integração que também mira processos internos de marketing junto ao consumidor, sendo assim, uma vez atraído pela empresa para realizar uma compra, toda uma estratégia de relacionamento interno (cliente/empresa) dever ser planejada e executada (BEKIN, 2006). Case de comunicação interna: Hubspot A política comunicacional da gigante de softwares e plataformas de gerenciamento de marketing foi vencedora de um prêmio dedicado a organizações com as melhores práticas de cultura organizacional interna. Ao entender que deveria dar mais poder e valorização aos seus funcionários, a Hubspot conseguiu um engajamento através da transparência. A empresa passou a compartilhar dados com colaboradores independentemente de sua hierarquia funcional, o que gerou um grande sentimento de inclusão. Essa forma Clara e acessível de comunicação foi bastante desafiadora, mas com o tempo criou um diferencial que alavancou o trabalho das equipes. Obviamente no início desse trabalho a timidez dos funcionários se mostrou, mas com o passar do tempo essa barreira foi vencida. Outro interessante fator é que apesar de um plano bem detalhado de comunicação interna, as equipes responsáveis deram forte atenção ao caráter reativo de situações funcionais do dia a dia, amenizando um pouco o engessamento de um plano inicial e humanizando mais os processos, o resultado foram equipes mais compromissadas, mais ativas e participativas, o que aumentou em muito a produtividade. 1.2 Marketing Externo No Endomarketing cuidam-se de procedimentos internos da empresa, enga, mas em ações de caráter externo nos referimos as atitudes comunicacionais de uma organização na busca e retenção de novos clientes, nesse quadrante cabem ações de venda múltiplas como o investimento em mídias tradicionais como o rádio e televisão, outdoors, bem como a localização e implementação de pontos de venda e ações de visual merchandising, culminando em ações online das mais diversas como marketing de busca anúncios em grandes portais de conteúdo investimento em redes sociais e gestão de tráfego(TOMASI, 2007). 1.3 Ambiente De Marketing Na dinamicidade do cenário comunicacional cada vez mais globalizado, o cenário no qual as organizações atuam ganha crescente dinamicidade, e essa mesma dinamicidade é palco de tensões e influências de diversas direções, envergaduras e naturezas que podem mudar seu fluxo rapidamente. Essas forças nunca atuam sozinhas e são complexas, exigem análise e planejamento para que se diminuam riscos e surpresas (TAVARES, 1991). Para tanto, um constante trabalho de análise de ambiente de marketing deve constar no horizonte empresarial, deve se dar sempre verificando e trabalhando com dados e projeções apresentadas pelo mercado, os resultados dirão como uma organização está posicionada em seu mercado de atuação, devem ser observados concorrentes da organização, oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Observamos aqui que ambientes internos nas empresas fornecem ados sobre forças e fraquezas da mesma. Pontos considerados fortes significam vantagens e caminhos positivos no alcance de um objetivo qualquer (consolidar mercados, expansão de marca, etc), pontos considerados fracos representam fragilidades e dificuldades no alcance de metas, nesse caso, o uso de ferramentas de análise pode ser bastante útil e recomendável. Análises ambientais devem partir do modelo de negócio, objetivos e missão, como aponta Tavares (1991), tais análises possibilitam que as organizações se posicionem de maneira muito mais assertiva frente à oportunidades e ameaças proporcionadas por ambientes mais externos, podendo revelar também eventuais inadequações existentes em seu modelo de negócio ou ainda em sua missão ou valores, ou seja, internamente. Kotler e Armstrong (2014) com muita consciência ressaltam que na maior parte das empresas em seu dia a dia, e com as diversas obrigações que o mercado impõe, acabam não conseguindo realizar uma análise mais detalhada de todos os concorrentes, sejam diretos ou sejam indiretos, o que pode sem dúvida prejudicar a performance na competição exercida em seu segmento. No entanto, ao menos alguns concorrentes devem estar em um radar de maior atenção, e isso por diversas razões: pela inserção de um novo produto no mercado, por políticas de preço agressivas ou mesmo por uma disputa direta e explícita pelo mesmo público-alvo. Por isso é crucial para as organizações o monitoramento, mesmo que apenas parcial, de seus rivais para que a mesma entenda em quais pontos ganhando ou perdendo oportunidade de negócios para a concorrência E com isso buscar estratégias pertinentes na exploração de novos caminhos e oportunidades (KOTLER, 2014) 1.3.1 Macroambiente De acordo com Moraes (2000, p. 25), o macroambiente se refere uma ampla gama de fatores complexos e bastante difusos que exercem forte influência no cotidiano organizacional. Não se trata de algo estritamente palpável ou que interage diretamente na organização cotidiana das empresas, mas tem forte influência em decisões e estratégias que são ou serão adotadas (ARMSTRONG, 2014). Tratamos aqui de fatores externos que não são controláveis e provenientes de processos advindos de questões históricas, culturais, políticas e econômicas que propiciam transformações que atingem o mercado e obrigatoriamente reordenam políticas empresariais (KOTLER, 2014). Ambiente Demográfico – em uma perspectiva de marketing, esta deveria ser a primeira das forças do macroambiente a chamar atenção do profissional no desenvolvimento de estratégias de relacionamento, retenção e consolidação de público consumidor (ARMSTRONG, 2014). O ambientedemográfico diz respeito a pessoas em uma determinada região, e estas constituem potencialmente segmentos de consumo embutidos em diversas variáveis tais como: taxas de natalidade, religião, distribuição geográfica, gênero, raça, sexo, número de representantes em faixas estaria, etc. A demografia de uma determinada região é extremamente interessante e vital no desenvolvimento de estratégias de marketing, uma vez que os consumidores potenciais da localidade em questão já carregam determinados valores e características, o que pode tornar mais fácil (ou mais difícil) a inserção de determinados produtos e/ou serviços (MORAES, 2000). Ambiente Econômico – diz respeito ao poder de compra de uma localidade ou comunidade qualquer. Influenciado por questões de renda, política de preços, variações cambiais, taxas inflacionárias e disponibilidade de crédito. Essa variável está atrelada a contextos econômicos em geral, é um dos ambientes mais importantes e dá indícios para uma empresa sobre a situação de consumo de seu próprio segmento, ajudando-a a entender se deve investir mais recursos e de qual forma. Fatores econômicos afetam não apenas a política de investimentos de uma empresa, mas também e principalmente nos comportamentos de consumo. Em épocas de crise econômica, o consumidor tende a se concentrar em adquirir produtos mais essenciais a seu dia a dia, em épocas de prosperidade econômica, produtos considerados menos essenciais e mais ligados aos desejos do consumidor possuem mais possibilidade de serem adquiridos. Além de afetar o poder de compra, os fatores econômicos também serão influentes nas políticas de precificação (MORAES, 2000). Ambiente Natural – chamado também de ambiente ecológico. Rotineiramente se entende o ambiente natural do ponto de vista de variações climáticas ou potenciais acidentes naturais que possam interferir nas atividades organizacionais e de marketing. Por todo o planeta, temas como a poluição do ar e da água estão em pauta, índices de degradação ambiental atingem níveis preocupantes, uso e descarte de produtos químicos estão em discussão, mas para além disso, o ambiente natural no presente constitui um verdadeiro paradigma de mercado, as preocupações de caráter ambiental cresceram muito desde os anos 80 até os dias de hoje (KOTLER, 2014). Fatores como sustentabilidade temperatura global e preservação de recursos naturais estão nas discussões mercadológicas e mesas de negociação. Por isso, no que tange ao ambiente natural temos as perspectivas dos fenômenos naturais como chuvas secas terremotos furacões e outras manifestações que podem interferir diretamente no planejamento de marketing de uma organização, bem como as crescentes preocupações ambientais que se mostram ferramentas estratégicas, que podem ser utilizadas como diferencial de conteúdo na atração e relacionamento com novas audiências e consequentemente a consolidação de públicos consumidores (MORAES, 2000). Ambiente Tecnológico – no momento histórico que vivemos, seguramente é um dos ambientes de maior influência nos destinos do mercado, e consequentemente das estratégias de marketing. A tecnologia que trouxe para a vida do homem grandes revoluções como medicamentos, transplantes de órgãos ou a informática, no momento atual destaca a revolução das tecnologias de informação e comunicação (TICs) que modificaram substancialmente a forma de se fazer negócios. Aplicativos de diversas funções, comércio eletrônico, trocas de mensagens, digitalização de documentos ou aprendizado online são apenas algumas das facetas da força do ambiente tecnológico na administração de marketing. Se pensarmos bem, há não muito tempo atrás provavelmente nenhum de nós imaginaria que o mercado de transporte de táxis sofreria um abalo tão significativo por força da tecnologia. Aplicativos como Uber e seus similares criaram empresas não de transporte, mas sim de tecnologia de prestação de serviços, impactaram significativamente no transporte nas cidades na contemporaneidade. O ambiente tecnológico é um dos aspectos mais relevante, devemos aqui pensar em tecnologia como o conhecimento utilizado pelas organizações em tarefas organizacionais para otimizar recursos e maximizar resultados (MORAES, 2000). Ambiente Político E Legal – decisões tomadas nas esferas de âmbito Municipal, Estadual e Federal e que compõe o ambiente político afetam seriamente estratégias de marketing. Leis, atuações de agências governamentais, lobbys, grupos de pressão e ações diversas da esfera política irão interferir na forma como uma empresa se posiciona no mercado. Esse ambiente é considerado um dos mais delicados e voláteis, palco muitas vezes de mudanças bruscas. O ambiente político é composto de forças que muitas vezes se antagonizam e o embate entre essas forças resulta em medidas de administração pública e de cunho legal que irão interferir significativamente na vida das empresas. Leis geradas nessa esfera tem forte poder de alavancar ou restringir ações organizacionais (MORAES, 2000). Ambiente Sociocultural – no interior desse ambiente que um corpo social desenvolve seus valores de crenças, normas de conduta e convivência, criando coletivamente determinadas percepções de mundo que definirão seu modo de viver e se relacionar com os seus pares e com o mercado, desenvolvendo hábitos que prevalecerão no viver de uma determinada sociedade, e constituirão ferramentas de comportamento e unidade social (KOTLER, 2014). As variáveis que compõem o ambiente sociocultural podem se modificar com o tempo, mas jamais de maneira brusca. Por isso cabe as organizações observar os valores de determinados grupos sociais, pois algumas dessas influências são muito assertivas em alguns segmentos de mercado e menos em outros, o ambiente sociocultural afetará determinantemente a forma como a organização irá se relacionar com o consumidor. O ambiente cultural é considerado por muitos como o mais influente por envolver a cultura de toda uma região (MORAES, 2000). 1.3.2 Microambiente Microambiente significa a própria empresa e ambientes externos que estejam muito próximos a ela, como outras instituições, outras organizações, agrupamentos de indivíduos com os quais uma organização interage ou coopera, fornecedores, órgãos governamentais etc. O microambiente está inserido no contexto mais próximo por onde circulam insumos de entrada e produtos ou serviços de saída no dia a dia organizacional, por isso mudanças em negociações ou na produção ou execução de um serviço alteram mudanças no microambiente. Dentro desse contexto estão todos os fatores que influenciam internamente o caminhar de uma empresa, possui forte demanda competitiva uma vez que suas manifestações são passíveis de um maior controle de cada ambientação componente desse sistema, no entanto, esse controle exige muita negociação, pois o sucesso de uma estratégia de marketing dependerá diretamente do relacionamento com os clientes, fornecedores, funcionários e influenciadores dentre outros. Vamos conhecer um pouco mais sobre as modalidades que fazem parte do microambiente de marketing (RIBEIRO; PICININ, 2006). • A Empresa – na atmosfera do microambiente de marketing, temos em destaque primário a própria empresa, e nela consideram-se todos os setores que a compõe, desde a alta administração, passando por departamentos como recursos humanos, finanças, compras, contabilidade, operações, logística e todos os demais departamentos. De todos os ambientes que forma o todo dos microambientes de marketing, este é o que oferece as maiores possibilidades de controle interno, pois se trata da própria empresa e suas normas e políticas de conduta, estratégias de produção e prestação de serviços, ou seja, decisões tomadas no âmbito da organização, no que diz respeito ao modo de existência da mesma, são de caráter interno, e a partir disso irradiam-se consequências para todos os outros microambientes que a circundam (RIBEIRO; PICININ, 2006). • Fornecedores – essa parcela do microambiente é representada por parceiros comerciais que devem suprir demandaspor insumos e recursos que venham a possibilitar a produção ou prestação de serviços de uma organização. Qualquer empresa necessita da obtenção de itens que serão utilizados na fabricação de produtos ou prestação de serviços, um bom relacionamento com fornecedores incorre em influências diretas na precificação, qualidade e prazos de entrega de produtos ou serviços de uma organização. Percebe-se então que a produção de uma empresa possui uma forte dependência desses fornecedores para que matérias-primas e demais recursos tenham um fluxo adequado de abastecimento que impacte positivamente na promoção de seus serviços (ARMSTRONG, 2014). Boas negociações com fornecedores influem diretamente no preço final daquilo que está sendo ofertado pela organização, bem como questões de prazo de entrega e eventuais garantias e manutenções também são reflexos diretos desse quesito (RIBEIRO; PICININ, 2006). • Clientes – O grande ativo de qualquer modelo de negócio, clientes são os grandes componentes do mercado consumidor visado pelas organizações. É com os clientes que se estabelecem relacionamentos e trocas, clientes podem ser de natureza física ou jurídica e devem ser estudados de forma aprofundada, com a crescente modernização dos processos de comunicação, o cliente ganha cada vez mais voz e influência nas tendências de marcado, a organização deve estar atenta a esses anseios e transformá-los em diferenciais competitivos (RIBEIRO; PICININ, 2006). • Intermediários de mercado – esse microambiente é caracterizado pelos mercados e representantes atacadistas, varejistas, revendedores, consultores, agentes e transportadores entre diversos outros, ou seja, a camada inserida entre a empresa que produz e cria um produto e o consumidor final. É importante o conhecimento do comportamento e da forma de operação das áreas pertencentes a este ambiente, um relacionamento entre a empresa e os intermediários concede ao processo mais velocidade e praticidade no trato com o consumidor final e no desenvolvimento de planos e campanhas. O bom atendimento ao consumidor deve estar presente de ponta-a-ponta no processo pois aos olhos do consumidor tudo está interligado, e um mau atendimento impactará a todos (RIBEIRO; PICININ, 2006). • Concorrentes – aqui nos referimos a outras entidades que disputam com uma organização o mercado consumidor e os mercados fornecedores de recursos, podemos dividir a concorrência em dois grandes aspectos: concorrentes diretos e concorrentes indiretos. Concorrentes diretos são todos aqueles que disputam o mesmo segmento de mercado e públicos similares (ARMSTRONG, 2014), muitas vezes oferecendo produtos ou serviços igualmente similares e com políticas de preço bastante parecidas, tomemos como exemplo as gigantes Coca-Cola e Pepsi que por todo o planeta apresentam produtos com muitas similaridades e disputam o mesmo mercado. No que diz respeito a concorrentes indiretos nos referimos a produtos e serviços que apesar de não disputarem o mesmo segmento de mercado podem desviar a atenção do consumidor, esse tipo de situação ocorre particularmente em datas sazonais, quando produtos que em qualquer outra época do ano não concorreriam entre si passam a disputar a atenção do consumidor, por exemplo, uma empresa de perfumaria como o Boticário pode em determinados momentos do ano como no Dia das Mães ou Dia dos Namorados sofrer forte concorrência dos produtos achocolatados da Cacau Show, e ambas ainda podem sofrer a concorrência de produtos completamente diferentes, como calçados, bebidas e diversos outros (RIBEIRO; PICININ, 2006). Miopia de Marketing: a inabilidade de leitura nas mudanças do ambiente Miopia em marketing é um conceito que diz respeito à uma empresa concentrar esforços em seu produto e serviço e não na visão do cliente. É uma desatenção às necessidades reais do cliente e nas mudanças do mercado. A miopia em marketing então afeta o negócio de diversas formas, mas o início de tudo é o desinteresse do consumidor e isto se dá justamente pelas mudanças no ambiente de marketing que não são acompanhadas pela empresa. A história do mercado Está repleta de grandes exemplos de miopia em marketing, como por exemplo a da gigante da fotografia Kodak, que não apostou na força das fotos digitais ou ainda da Blockbuster uma empresa internacional que abriu locadoras de vídeo por todo o planeta, mas ao não perceber o avanço da era digital e a força que a tecnologias de streaming ocupariam no futuro a Blockbuster foi gradativamente perdendo mercado justamente pelo desinteresse do consumidor em consumir fitas de vídeo, uma vez que a força da banda larga propiciou assistir filmes em casa. Ao não se adaptar as novas tendências de mercado foi rapidamente superada pela Netflix a empresa de maior representatividade da nova maneira de se consumir filmes e séries na contemporaneidade. 2. FUNÇÕES E POSSIBILIDADES DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA DE MERCADO Ao longo da história, empreendedores conduziram seus negócios baseados em suas experiências pessoais, e em muitos casos, no instinto, tal cenário carregado de incertezas obviamente não possibilitava a realização de atividades preditivas, ou ainda antever as tendências que iriam se impor no mercado. Tudo isso começou a mudar a partir do momento em que as tecnologias digitais começaram a fazer parte ativa na vida do mercado e dos consumidores (LEME FILHO, 2006). O conceito atual de inteligência de mercado chamado também de Business Intelligence se refere a um processo de captação de dados (inicialmente brutos, estruturados ou não) e sua transformação posterior em uma série de conhecimentos que possam prover informações aplicáveis a qualquer modelo de negócio (GONÇALVEZ; COLAUTO; BEUREN, 2007). Dentre esses dados relevantes e disponibilizados em um processo de inteligência, destacam-se os seguintes: • Tendências de mercado e nichos específicos; • Relacionamento com os clientes; • Comportamento do consumidor; • Ações dos concorrentes. As análises geradas por esse processo são destinadas a tomada de decisões de caráter mais assertivo, sua intenção é otimizar resultados e prover o sucesso de estratégias que são estabelecidas no planejamento do negócio. A inteligência de mercado utiliza ferramentas específicas para esse fim, ferramentas que obtém dados diversos, armazenados e utilizados em consultas posteriores, tais dados são extremamente úteis para uma investigação sobre desejos e necessidades manifestados por um determinado nicho, e auxiliam a organização na criação e comercialização de soluções que possam atender todas as demandas detectadas (LEME FILHO, 2006). Uma vez que citamos nesse estudo o uso de ferramentas destinadas e processos de Business Intelligence, que em ambientes corporativos está diretamente ligada a questões de planejamento estratégico (LEME FILHO, 2006), é prudente que tomemos conhecimento de algumas delas, a saber: • CRM (Customer Relationship Management) - plataformas de gestão do relacionamento com o cliente armazenam e analisam dados de todos os clientes de uma corporação. E estrategicamente auxiliam o marketing na identificação das necessidades de cada consumidor, indicando ações de fidelização e tornando o cliente o pilar central das estratégias (KOTLER; ARMSTRONG, 2014). Ferramentas de CRM gerenciam o relacionamento com clientes através de dados armazenados que dizem respeito as suas formas de pagamento mais utilizadas, ticket médio, informações pessoais como altura, faixa etária, sexo ou renda mensal, documentação etc. Todos esses dados geram um mapa de comportamento de consumo, que possibilita ao marketing criar ações customizadas para cada consumidor ou grupo de consumidores em uma estratégia de funil, alocando o consumidor em cada fase de sua jornada de compra. Por isso, em processos de inteligência de mercado o CRM se coloca como uma ferramenta vital em atividades de relacionamento, estratégias e produtos customizados para cada grupo de consumidores, o que gera grande vantagem competitiva (NEWEL,2000); • ERP (Enterprise Resource Planning) - são plataformasconcebidas para promover a integração de todas as áreas e processos em uma organização, o que inclui por exemplo o volume de compras realizadas, controle de estoques, fluxo de caixa e resultados contábeis. Aplicativos de ERP captam informações gerais de toda a organização e seus processos, e as organiza, provendo aos gestores dados altamente relevantes da circulação e velocidade de atividades na equipe interna, ou seja, através de softwares de ERP é possível a padronização e centralização de dados gerados diariamente dentro de uma organização. O que torna o controle dessas informações automatizado e consequentemente muito mais facilitado, tornando a gestão mais organizada e auxiliando na gestão das empresas com forte apoio a processos de tomada de decisão (BEAL, 2004); • Data Warehouse (DW) - mais conhecido como banco de dados podemos traduzir livremente Data Warehouse como um ‘Armazém de Dados’ e como tal, guarda informações gerais da empresa ao longo de todo um período histórico. Bancos de dados são fundamentais em atividades de Inteligência de Mercado, pois são as bases de dados que agrupam todo o histórico de dados de uma empresa, registros que dentro da necessidade são filtrados para que gestores possam traçar melhores estratégias. A grosso modo são como grandes planilhas eletrônicas, sendo assim, o departamento de Tecnologia da Informação possui um papel fundamental na gestão dessa Inteligência de Mercado, caberá a área de TI customizar os processos para armazenamento correto de dados, o que elevou a TI nos últimos anos e um patamar estratégico e central em processos de Business Intellingence nas organizações. Uma boa gestão de TI é fundamental como vantagem competitiva (WAKEFIELD, 2005); • Data Mining - na contemporaneidade dos processos digitalizados e das interações em diversas plataformas entre clientes e empresas a quantidade de informações geradas é gigantesca e se dá em alta velocidade é preciso que as organizações aproveitem rapidamente a capacidade estratégica de tais informações com um processo de mineração de dados, técnicas data mining utilizam algoritmos complexos que processam milhares de dados simultaneamente à procura de padrões que sejam valiosos para uma organização. É um procedimento que trabalha simultaneamente com a automatização de marketing e suporte de analistas humanos, que programam determinados padrões, que serão então desenvolvidos pelo software. é um processo que exige agilidade e aprendizado constante (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007). • Data Analytics - uma vez que padrões foram encontrados e minerados pelo Data Mining, entra em cena o processo de Data Analytics, que trata da análise de informações dentro de um propósito determinado. Essa atividade, que procura responder perguntas que levarão a tomadas de decisão, devem levar em consideração a origem e natureza dos dados e sua extração e transformação em informação, que por sua vez passarão por uma análise e validação. O Data Analytics deve obter conclusões relevantes para atividades de negócio através de um processo de derivação, conclusão e interpretação de dados (WAKEFIELD, 2005). 2.1 A importância da coleta de dados Não podemos estudar Business Intelligence sem uma análise ainda que breve sobre a natureza dos dados, não se concebe mais estratégias de marketing corporativo sem o apoio de dados. Podemos separar os dados existentes em, basicamente, duas categorias (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007): • Dados primários - adquiridos através de interações diretas com o públicoalvo através de questionários, pesquisas entrevistas etc (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007). • Dados secundários - obtidos através de publicações e estudos prévios já empreendidos (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007). A combinação entre dados primários e dados secundários oferecem informações fundamentais para que se entenda o mercado e com ferramentas de automatização de marketing aliadas a gestão de tráfego e impressões deixadas pelas redes sociais, a coleta de dados é hoje uma das etapas mais importantes em uma estratégia de inteligência de mercado (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007). A sinergia entre dados primários e secundários constituem a base da Inteligência de Mercado, a questão é a preparação de estruturas que sejam voltadas para o aprimoramento da cultura organizacional, em que os padrões de decisão sejam pautados de forma analítica, racional e com alta objetividade a partir de informações de caráter estatístico, fugindo das gestões pautadas em achismos, opiniões pessoais, subjetividade e senso comum. A aplicação de métodos de Business Intellingence necessita de coleta de informação de maneira sistemática, planejada e organizada, com dados primários e secundários que tragam informações do mercado, dos clientes e da concorrência, só assim estratégias serão eficazes no alcance de bons resultados e do diferencial competitivo (TARAPANOFF; GREGOLIN, 2001). 3. Departamento Comercial e Indicadores de Performance em Vendas No paradigma moderno da gestão de marketing nas organizações, o Departamento Comercial se coloca como altamente estratégico nos resultados e performance empresarial, cenários de comunicação globalizados, alta concorrência e informação abundante exigem mais responsabilidade e sinergia entre o marketing e o departamento comercial, por um lado, o marketing promoverá novos canais de visibilidade para marcas e produtos e provocando relacionamento com clientes, de outro, o comercial estará na linha de frente validando as promessas do marketing, realizando efetivamente as vendas representando a face mais imediata da empresa junto a clientes e representantes. É o departamento de venda que fará a interface da venda, do pós-venda e eventuais manutenções de produto e serviço (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). Tanto o marketing quanto o departamento comercial farão uso de estratégias baseadas em dados. Como vimos no capítulo anterior, dados convertidos em informação compõe hoje parte da espinha dorsal das atividades voltadas ao marketing e vendas no mundo corporativo, é preciso que as equipes de gestão possuam alguns indicadores que sirvam de guias, pensemos nesses indicadores como perguntas que posteriormente serão respondidas por uma análise de dados, criando conjuntos de indicativos de eficiência e produtividade de uma organização (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). 3.1 Indicadores (KPIs) É importante diferenciarmos Indicadores (também chamados de KPIs – Key Performance Indicator) de métricas. As chamadas métricas estão associadas a comportamentos de consumo e são geradas naturalmente por esse comportamento, os KPIs são resultados matemáticos que indicam se uma meta foi alcançada, e de acordo com cada meta, existem categorias de KPIs, que são elencadas e aplicadas de acordo o direcionamento da organização (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). Categorias de indicadores (KPIs): Indicadores financeiros Indicadores de resultados econômicos Indicadores de patrimônio Indicadores de análise de investimentos operacionais; Indicadores para análise de investimentos financeiros; Indicadores de produtividade; Indicadores de risco; Indicadores de gestão de pessoas; Indicadores de marketing; Indicadores de vendas; Indicadores de mercado. Temos também que destacar o papel de indicadores de caráter estratégicos, táticos e operacionais (RESULTADOS DIGITAIS, 2020): • Indicadores primários: são os mais estratégicos e generalistas, destinados ao acompanhamento da alta administração da empresa (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). • Indicadores secundários: são os indicadores táticos, direcionados para acompanhamento de gestores departamentais (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). • Indicadores terciários: de caráter mais operacional, são de conferência diária e alimentam os indicadores anteriores (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). Já percebemos que existem diversos indicadores e cada organização, dentro de seus objetivos deve elencar os que lhe forem mais relevantes, a escolha dos melhores indicadores passa pelas metas de negócio, capacidade de mensuração do indicador, periodicidade,relevância e potencial de suporte a tomada de decisão, no caso de um departamento de vendas que deseja colher informações a respeito da eficácia de um planejamento de marketing através de resultados obtidos, alguns indicadores se destacam, vamos a eles (GABRIEL, 2010): • Custo de Aquisição do Cliente (CAC): indicador que calcula o investimento médio a ser realizado em marketing e vendas visando a aquisição de um novo cliente. Mensura ações de captação e informa valores de aquisição, buscando o melhor o resultado sobre o investimento (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). Ticket Médio: calcula em média o valor de cada pedido realizado, muito utilizado no Comércio Eletrônico, mas perfeitamente válido em outras plataformas de vendas. Com ele é possível se entender melhor o valor médio que cada cliente costuma gastar em uma determinada faixa de tempo (RESULTADOS DIGITAIS, 2020); • Taxa de Conversão: muito importante, calcula quantas compras foram finalizadas (convertidas), possui forte relação com o funil de vendas, pois mensura a quantidade de pessoas que acessam o produto, seja em site ou lojas físicas, e relaciona com a quantidade de pessoas que efetivamente concluem uma compra. Em estratégias online a taxa de conversão pode não necessariamente vender diretamente, pois algumas estratégias requerem apenas que os clientes realizam downloads de determinados itens, cadastros de e-mail, assinaturas, e outros itens. O objetivo de conversão pode variar de acordo com a estratégia (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). • Análise de canal de venda: taxa que mensura quais canais de vendas da empresa apresentam a melhor ou pior performance, digamos que um varejo esteja vendendo muito presencialmente e apresente taxas deficientes em sua plataforma de e-commerce, esse indicador revela essa baixa performance, auxiliando a gestão de marketing a empreender esforços para potencializar os canais que demonstram maiores fraquezas (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). • Ciclo de Venda: mede o tempo, o ciclo de negócio, desde a prospecção até o fechamento do negócio. Excelente para planejamento de um ciclo e aceleração de conversão (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). • Lifetime Value ou LTV (Valor do Tempo de Vida do Cliente): Em Comércio Eletrônico, é comum que clientes realizem uma única compra e não mais retornem, por outro lado, existe uma gama de clientes que adquirem produtos de forma recorrente. Esse indicador então auxilia na descoberta sobre esses consumidores recorrentes e quanto trazem de lucro para uma organização em um período determinado. Esse indicador auxilia no cálculo de previsibilidade de rendimentos ao identificar o potencial de compra de cada consumidor (GABRIEL, 2018). • ROI (Return on Investment): Um dos indicadores mais importantes, o ROI (Retorno Sobre o Investimento) tem a função de demonstrar qual o retorno sobre o valor investido em uma ação qualquer empreendida na divulgação do seu comércio eletrônico (GABRIEL, 2018); • Churn rate: taxa de rotatividade de clientes, que calcula uma média entre aquisição e evasão, demonstra o nível de descontentamento revelado pelo consumidor em relação a empresa e avalia a diferença média da totalidade de clientes em um período em relação a outro (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). Apenas os indicadores de performance constituem um tema bastante amplo, por isso destacamos aqueles considerados mais universais, mas é sempre bom ressaltar que cada empreendimento poderá variar seus indicadores de acordo com cada natureza de negócio. A implantação de uma gestão de marketing e vendas baseadas em Kpis garante mais eficiência no fluxo informacional por toda a empresa, afinal, quem não mensura, não sabe o que se passa em seu negócio (GABRIEL, 2018). 3.2 Funil de vendas Citamos algumas vezes o funil de vendas, chegou o momento de conhecermos mais a respeito, pois estratégias de funil estão intimamente ligadas a performance de marketing e vendas e mensuração de indicadores, constituindo uma parte significativa das estratégias de marketing empresarial. Um Funil de Venda, que também pode ser conhecido como Pipeline, é um modelo esquemático da jornada de compras de um cliente, abrangendo desde o primeiro contato uma organização até a concretização do negócio. Composto por etapas distintas, cada uma delas possui objetivos e microestratégias que normalmente são baseadas na persona pretendida como cliente, apesar de poder possuir muitas microetapas, normalmente um funil de vendas se divide em três grandes momentos: topo de funil, meio de funil e fundo de funil (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). No topo do funil está o processo caracterizado por descobertas. É chamado de ToFu (top of the funnel). O visitante tem um primeiro contato com o produto ou serviço de uma empresa qualquer, portanto, toma consciência do que está sendo oferecido, realiza então as primeiras avaliações sobre a utilidade do produto ou serviço ofertado. Nesse momento é papel da organização educar este possível cliente, oferecendo conteúdo relevante que pode ser adquirido através do preenchimento de um formulário, em troca, o usuário recebe infográficos, e-books e vídeos promocionais que lhe trarão mais informações sobre o produto ou serviço ofertado, assim o mesmo poderá aumentar seu interesse a respeito (GABRIEL, 2018). No meio de funil chamado de MoFu (middle of the funnel) as empresas já estão trabalhando com os chamados Leads, que são usuários que preencheram o formulário e mostraram um primeiro interesse em conhecer mais sobre o produto ou serviço, tornando-se ainda mais potenciais clientes, é ainda um momento de grande incerteza, o usuário não sabe muito bem como este produto pode resolver suas necessidades, mas sente que existe a utilidade. É o momento de a organização amadurecer o relacionamento e transformá-lo em prospect. Deve oferecer materiais ainda mais dirigidos, prestar algumas consultorias e aos poucos ir qualificando esses Leads, aumentando o seu interesse no produto e preparando-os para a etapa final que é fechar o negócio (RESULTADOS DIGITAIS, 2020) Por fim temos o fundo de funil ou BoFu (bottom of the funnel), nesse momento o relacionamento tornou-se ainda mais qualificado e converte-se em oportunidade. Os prospects já estão prontos para uma abordagem vinda do time de vendas. Nessa etapa já existe ciência sobre as soluções propostas pelo produto ou serviço, a empresa deve estreitar mais o relacionamento e colocarse como referência no assunto, mostrar-se como uma entidade de confiança para a negociação, ou seja, um parceiro. O funil de vendas é concluído quando os prospects efetivamente realizam uma compra e transformam-se em clientes (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). Como pudemos notar, estratégias de marketing caminham sempre juntas, por isso que a cada dia a integração das empresas em torno da gestão de sua marca (branding) produtos e serviços exige cada vez mais trabalho de equipe e colaboração, e a Internet, como sabemos, é o meio privilegiado de exposição e contato com possíveis clientes, não á mais possível se pensar o marketing sem planejar seus canais, vamos ver um pouco mais sobre isso? 4. Noções de Marketing Digital Buscas realizadas no Google, Redes Sociais, E-commerce, aplicativos em rede e diversos outros itens já são uma realidade na vida do cidadão, nem mesmo percebemos que essa invasão tecnológica é relativamente recente. No ambiente corporativo, e suas demandas atuais de relacionamento e integração com os públicos internos e externos, ferramentas e estratégias de marketing através de canais digitais já não são mais uma opção, não é possível a qualquer empreendimento que vislumbre o crescimento abrir mão dos canais digitais (GABRIEL, 2010). E a cada dia as opções crescem, surgem novas ferramentas e outras se aprimoram, e com isso fazem o marketing digital por si só um enorme campo de estudos, vamos aqui verificar algumas de suas principais modalidades: 4.1 Marketing de conteúdo O consumo de conteúdo de diversas naturezas nunca foi tão grande quanto no atual momento em que vivemos, no que tange as estratégias comerciais,
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