1 AVALIAÇÃO PRESENCIAL ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA UNIP 2023

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AVALIAÇÃO PRESENCIAL ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA UNIP 
2023 
Questões de múltipla escolha 
Questão 1: Estratégia de crescimento é adotada quando a unidade de negócio tem acesso 
a recursos suficientes para aumentar o volume de operações com benefícios superiores 
aos custos envolvidos. É o caso de mercados em fase de crescimento ou de concorrentes 
em situação vulnerável que não vão reagir à tomada de participação de mercado. Lembre-
se que o início da discussão acadêmica sobre estratégia por Ansoff, na década de 1960, 
foi delimitada para estratégias de crescimento. Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se 
desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas de crescer. Wright, Kroll e 
Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos, conforme segue abaixo: 
I. Integração horizontal 
II. Diversificação horizontal relacionada 
III. Diversificação horizontal não relacionada 
IV. Integração vertical 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmações corretas: 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) I, IV. 
E) Todas estão corretas. 
 
 
Questão 2: Mintzberg (1987) discute cinco significados ou dimensões para entender o 
conceito de estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. 
I. Plano: a estratégia é um guia ou curso de ação para lidar com a situação, é feito antes de agir 
e é desenvolvido racionalmente. Muitas vezes, é documentado formalmente. Nessa 
dimensão, entende-se que estratégia é um plano unificado, abrangente e integrado, 
apresentando objetivos e as formas de atingi-los. 
II. Pretexto: a estratégia é um movimento intencional, como um truque ou manobra que visa 
sobrepujar um concorrente. É derivado de condições dinâmicas da competição e tem 
funções táticas. A empresa ilude a concorrência com movimentos que dão falsa percepção. 
III. Estratégia como padrão: a estratégia é um fluxo rotineiro de ações. Após algum tempo 
seguindo uma estratégia, a empresa adota como rotina algumas ações que se provaram 
eficientes. O comportamento constante das áreas gera resultados. Se um conjunto de ações 
repetidamente traz os resultados esperados, a tendência é que vire comportamento padrão. 
IV. Estratégia como posição: a estratégia é a maneira como a organização se posiciona no 
meio competitivo. É a busca de um posicionamento vantajoso para crescer através das 
oportunidades e para se manter ou se defender diante das ameaças. Define como a 
organização é percebida pelo ambiente competitivo. 
V. Estratégia como perspectiva: a estratégia é uma abstração que está na mente dos líderes que 
as concebem, e é difundida coletivamente em função de valores, ideologias e cultura 
uniformes. É uma forma de ver o mundo, a competição e o mercado, interpretar as visões, 
projetar o futuro da organização e atuar para atingir os objetivos. 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas: 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) I, V. 
E) Todas estão corretas. 
 
 
Questão 3: A Estratégia de Crescimento por Integração horizontal se dá em vista da 
ampliação da capacidade produtiva/operacional de empresas que atuam no mesmo 
mercado. Sendo assim é possível afirmar que podemos tomar as seguintes ações: 
I. Aquisição de outra empresa 
II. Fusão com outra empresa 
III. Criação de outra empresa 
IV. Melhorias na Fábrica 
V. Contratar mais funcionários 
Assinale a alternativa que contém os itens incorretos. 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) IV, V. 
E) Todas estão corretas. 
 
Questão 4: Lampel (apud FERNANDES; BERTON, 2014) incentiva atitudes favoráveis à 
aprendizagem: 
I. Fracasso e sucesso geram aprendizado, e as empresas devem aproveitá-lo. 
II. O ditado “em time que está ganhando não se mexe” deve ser rejeitado, uma vez que as 
estratégias e sua implementação merecem ser reexaminadas frequentemente. 
III. Os gestores e funcionários das áreas funcionais ligadas a produção/operação e 
vendas/marketing em geral têm muito mais conhecimento de suas áreas que seus superiores 
do alto escalão, e esse conhecimento é imprescindível. 
IV. As empresas devem disseminar ativamente o conhecimento em todas as áreas funcionais. 
 
V. As empresas devem ir além das próprias fronteiras do seu conhecimento e buscar mais, sem 
se darem por satisfeitas. Ou seja, há muito a aprender na concorrência, com os fornecedores 
e com os clientes. 
Assinale alternativa correta considerando a letra F como falso e V como verdadeiro para cada 
um dos itens de I a V, respectivamente: 
A) F, V, V, V, 
V. B) V, F, V, 
V, V. C) V, V, 
F, V, V. 
D) V, V, V, F, V. 
E) V, V, V, V, V. 
 
Questão 5: O modelo de Campos e Armas da Competição (CAC) tem dezesseis campos 
agrupados em cinco macrocampos. No macrocampo de competição em preço, a 
organização oferece produtos equivalentes a preços inferiores aos dos concorrentes. É 
uma forma antiga de competição, e parte de três hipóteses: os produtos concorrentes não 
são diferenciados (ou seja, são razoavelmente parecidos), os clientes são sensíveis a preço 
e os clientes conhecem (ou pensam conhecer) os produtos de todos os ofertantes. Podese 
intuir que é necessário ter menores custos que os concorrentes, o que discutiremos quando 
tratarmos de armas de competição. Esse macrocampo é derivado da estratégia de 
liderança em custo. Assim sendo, podemos dizer que: 
I. No campo de competição “em menor preço”, feito de maneira sustentável, a empresa 
consistentemente persegue a oferta de preço mais baixo que a concorrência direta. 
II. Feito de maneira pontual, pois não é sustentável ao longo do tempo, o campo “guerras 
de preços” só é escolhido quando houver real liderança de custo. Trata-se de manter o preço 
menor que a concorrência mesmo diante da redução de preço de um deles, ou seja, não 
permitindo que outro tenha preço menor. 
 
III. Também feito de maneira pontual, o campo “promoção” consiste em oferecer vantagens 
aos clientes por tempo determinado. Pode ocorrer redução de preço (liquidações), sorteio de 
prêmios etc. 
IV. O campo “condições de pagamento” traduz esforços consistentes em facilitar a transação 
como prazo de pagamento com ou sem juros, desconto por pagamento à vista, meios de 
pagamento (cartão de crédito, carnê de crediário, aplicativos) e outros. 
Assinale alternativa correta considerando a letra F como falso e V como verdadeiro para cada 
um dos itens de I a IV, respectivamente. 
A) F, V, V, V. 
B) V, F, V, V. 
C) V, V, F, V. 
D) V, V, V, F. 
E) V, V, V, V. 
 
Questão 6: A formulação estratégica de nível corporativo é adequada para organizações 
estruturadas em unidades de negócios. A formulação estratégica visa obter sinergia entre 
os diversos negócios, aproveitando da melhor maneira as possibilidades de compartilhar 
atividades. Wright, Kroll e Parnell (2000) delimitam tipos de estratégias corporativas que 
podem ser descritas como: 
I.Crescimento 
II.Estabilidade 
III. Retração. 
V. Diferenciação. 
VI. Custo. 
Assinale a alternativa correta considerando a letra F como falso e V como verdadeiro para cada 
um dos itens de I a V, respectivamente. 
 
A) F, V, F, V, V. 
B) V, F, V, V, V. 
C) V, V, F, V, F. 
D) F, V, V, F, V. 
E) V, V, V, F, F. 
 
Questão 7: Para reduzir o risco de insucesso na Implementação das estratégias, Porter 
(1999) sugeriu a aplicação de um conjunto de testes para avaliar outros aspectos da 
estratégia. 
I. Teste de preço: procura saber se o público-alvo tem condições de pagar pelo produto e 
a sua entrega pelos diferentes modais possíveis para qualquer lugar do mundo. 
II. Teste da atratividade: Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores 
escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornar atrativos. 
III. Teste do custo de entrada: Procura determinar qual o custo de entrada no setor e qual a 
perspectiva de retorno pelos lucros futuros. 
IV. Teste da melhoriadas condições: Procura avaliar se a organização melhorará suas 
condições competitivas como um todo. A unidade de negócio deve ganhar vantagem 
competitiva a partir dos seus elos com a corporação ou viceversa. 
Assinale a alternativa correta considerando a letra F como falso e V como verdadeiro para cada 
um dos itens de I a IV, respectivamente: 
A) F, V, V, V. 
B) V, F, V, V. 
C) V, V, F, V. 
D) V, V, V, F. 
E) V, V, V, V. 
 
 
Questão 8: Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da 
classificação da implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em função da 
profundidade de pensamento e complexidade de realização, conforme colocamos abaixo: 
I. Modelo de comando: no mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis 
pela decisão estratégica apresentam o resultado aos executivos de topo e, após aprovação, 
fazem os apontamentos necessários para colocar as coisas em prática e acompanham o 
andamento e os resultados. A equipe responsável não participa da implementação, somente faz 
as indicações necessárias. Muitas vezes, essas equipes que elaboram na estratégia são externas, 
na forma de consultoria. Outras vezes, trata-se simplesmente de uma decisão autocrática de 
como será a estratégia. Esse modelo discrimina pensadores e executantes. Ou seja, quem cria a 
estratégia não tem responsabilidade por executá-la, e quem a executa não participa da criação. 
II. Modelo de mudança: a partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), 
a complexidade aumenta. A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém 
aprovação, como também planeja alterações estruturais que aumentem a chance de sucesso da 
implementação. Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. Fazem parte dessas 
alterações mudanças de pessoal (realocação, promoção, demissão), mudança de processos, 
melhoria de sistemas de informação etc. É comum que esse modelo esteja amarrado com 
processos de remuneração variável ou taxas de sucesso. Por ser mais complexo e envolver 
alterações da estrutura, tem um tempo de maturação maior. Esse modelo também discrimina 
pensadores e executantes. 
III. Modelo colaborativo: como o próprio nome indica, esse modelo prevê um esquema 
participativo envolvendo os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia e 
dos passos da implementação. A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é 
preciso ponderar diversos estilos e pontos de vista. Técnicas comuns como dinâmicas de grupo, 
brainstorming e discussões de grupo são utilizadas. Esse modelo é mais avançado, certamente, 
por incorporar as percepções e visões dos gestores, mas deve ser cuidadosamente conduzido 
para evitar influências políticas dos grupos de poder que normalmente surgem nas empresas. 
Também discrimina pensadores e executantes, muito embora a quantidade de pensadores 
aumente. 
 
IV. Modelo cultural: é o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm 
de baixo para cima. Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que todos 
os funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro. A responsabilidade do topo da 
pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações constante, selecionar as melhores 
alternativas de estratégia que surgirem. Esse modelo também não discrimina pensadores de 
executantes. 
V. Modelo crescente: de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comum à 
estratégia. A premissa é criar cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os 
integrantes, não apenas o corpo gestor. O alto executivo na pirâmide hierárquica busca 
comprometer todos os funcionários e gestores com os objetivos e estratégias. Esse modelo não 
discrimina pensadores de executantes, uma vez que todos participam. 
Assinale a alternativa na qual temos as afirmações incorretas: 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) IV, V. 
E) I, V. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questões discursivas 
 
Questão 1: A estratégia de crescimento é adotada quando a unidade de negócio tem 
acesso a recursos suficientes para aumentar o volume de operações com benefícios 
superiores aos custos envolvidos. É o caso de mercados em fase de crescimento ou de 
concorrentes em situação vulnerável que não vão reagir à tomada de participação de 
mercado. Lembre-se que o início da discussão acadêmica sobre estratégia por Ansoff, na 
década de 1960, foi delimitada para estratégias de crescimento. Desde Ansoff, a teoria 
evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas de crescer. Wright, 
Kroll e Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos. 
Defina e dê exemplo de diversificação horizontal não relacionada, integração vertical e fusões. 
Diversificação horizontal não relacionada: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado sem 
qualquer relação com os mercados atendidos pelas unidades de negócio. Por exemplo, a empresa brasileira de suco de 
laranja Cutrale e o Banco Safra compraram em sociedade a empresa americana produtora de bananas Chiquita por US$ 
1,3 bilhão em 2014. 
Integração vertical: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de suprimento/distribuição. Por 
exemplo, o Grupo Votorantim tinha em 2004 em sua unidade de negócios de papel e celulose um alto nível de integração 
vertical. 
Fusões: união de duas ou mais empresas em uma nova para ganhar competitividade por sinergia e compartilhamento. 
Por exemplo, em 1999 as duas maiores cervejarias brasileiras, Antarctica e Brahma, se fundiram numa só empresa 
chamada Ambev. 
 
Questão 2: A formulação estratégica de nível funcional acontece quando cada área 
funcional traça sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio. A estratégia 
de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área funcional da 
organização: RH, vendas/marketing, produção/operações. Os responsáveis (normalmente 
diretoria ou gerência) desenvolvem estratégias restritas à sua área e alinhadas com as 
 
estratégias de negócio. Cite e dê exemplo de RH, vendas/marketing, 
produção/operações. 
 
Na formulação estratégica de nível funcional, cada área funcional da organização (como RH, vendas/marketing e 
produção/operações) desenvolve estratégias alinhadas com a estratégia de nível de negócio. Segue abaixo os exemplos 
de estratégias em cada área funcional: 
Recursos Humanos (RH): A estratégia de RH pode envolver o desenvolvimento de talentos internos e a retenção de 
funcionários-chave. Por exemplo, oferecer programas de treinamento e desenvolvimento contínuo, além de benefícios e 
oportunidades de crescimento que incentivem a permanência dos talentos na organização. 
Vendas/Marketing: A estratégia de vendas/marketing pode se concentrar na expansão do mercado e no aumento da 
participação de mercado. Por exemplo, identificar novos segmentos de clientes e desenvolver abordagens de marketing 
direcionadas a eles, além de realizar promoções especiais ou parcerias estratégicas para aumentar a participação de 
mercado. 
Produção/Operações: A estratégia de produção/operações pode buscar melhorar a eficiência e reduzir os custos. Por 
exemplo, implementar práticas lean ou automação de processos para melhorar a eficiência da produção, além de otimizar 
a cadeia de suprimentos, negociar com fornecedores ou adotar técnicas de gestão de estoque para reduzir custos 
operacionais. 
Esses exemplos mostram como as estratégias funcionais são desenvolvidas e aplicadas em cada área, alinhadas com a 
estratégia geral do negócio.