8 AVALIAÇÃO PRESENCIAL ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA UNIP 2023

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AVALIAÇÃO PRESENCIAL ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA UNIP 
2023 
Questões de múltipla escolha 
Questão 1: Mintzberg (1987) discute cinco significados ou dimensões para entender o 
conceito de estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. 
I. Plano: a estratégia é um guia ou curso de ação para lidar com a situação, é feito antes de agir 
e é desenvolvido racionalmente. Muitas vezes, é documentado formalmente. Nessa 
dimensão, entende-se que estratégia é um plano unificado, abrangente e integrado, 
apresentando objetivos e as formas de atingi-los. 
II. Pretexto: a estratégia é um movimento intencional, como um truque ou manobra que visa 
sobrepujar um concorrente. É derivado de condições dinâmicas da competição e tem 
funções táticas. A empresa ilude a concorrência com movimentos que dão falsa percepção. 
III. Estratégia como padrão: a estratégia é um fluxo rotineiro de ações. Após algum tempo 
seguindo uma estratégia, a empresa adota como rotina algumas ações que se provaram 
eficientes. O comportamento constante das áreas gera resultados. Se um conjunto de ações 
repetidamente traz os resultados esperados, a tendência é que vire comportamento padrão. 
IV. Estratégia como posição: a estratégia é a maneira como a organização se posiciona no meio 
competitivo. É a 
busca de um posicionamento vantajoso para crescer através das oportunidades e para se manter 
ou se defender diante das ameaças. Define como a organização é percebida pelo ambiente 
competitivo. 
V. Estratégia como perspectiva: a estratégia é uma abstração que está na mente dos líderes que 
as concebem, e é difundida coletivamente em função de valores, ideologias e cultura 
uniformes. É uma forma de ver o mundo, a competição e o mercado, interpretar as visões, 
projetar o futuro da organização e atuar para atingir os objetivos. 
 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas: 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) I, V. 
E) Todas estão corretas. 
 
Questão 2: A competição cria a necessidade de fazer as organizações serem melhores, 
mais eficientes e mais baratas que os concorrentes: o objetivo é que o cliente não escolha 
outra marca. É necessário que haja vantagens competitivas para permanecer no mercado 
- e para crescer, mais ainda. 
I. De acordo com Ansoff (1965), a vantagem competitiva procura identificar propriedades 
específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte 
posição concorrencial. Numa outra definição: 
II. Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada ocorre quando uma empresa 
implementa uma estratégia de criação de valor da qual outras empresas são incapazes de 
duplicar os benefícios ou eles são custosos de imitar (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 1999, p. 5), 
ou seja, para competir é necessário adotar estratégias que os concorrentes não tenham 
condições de copiar. Para adotar essas estratégias, é preciso entender a administração 
estratégica: 
III. Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações 
que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu 
ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus objetivos (SOBRAL; PECI, 2013, p. 206). 
IV. Administração estratégica é um processo (ciclo entrada/processamento, saída e 
retroalimentação) em que há decisões empresariais (planejamento) e ações (implantação do 
planejado) com foco na vantagem competitiva para que objetivos sejam atingidos. 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas. 
 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) I, IV. 
E) Todas estão corretas. 
 
Questão 3: Na estratégia de Porter de diferenciação, as vantagens competitivas são 
oriundas da melhor percepção de valor dos clientes. Assim, o produto ou serviço cujos 
diferenciais agregarem maior percepção de valor estará num patamar competitivo 
vantajoso. Quanto à estratégia de diferenciação podemos afirmar: 
I. Nesse caso, a preocupação da empresa está em determinar quais características exclusivas 
são mais bem percebidas pela clientela. 
II. A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos concorrentes 
através da criação de um preço competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e 
atendimento personalizado, dentre outras dimensões. 
III. Essa estratégia considera grandes volumes e preço baixo. 
IV. O que atrai é a característica diferente, que se traduz em percepção positiva. Percepção 
de qualidade superior, quando efetivamente sustentada pelo projeto do produto, 
normalmente é reforçada na comunicação para criar o diferencial. 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas: 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) I, IV. 
E) Todas estão corretas. 
 
 
Questão 4: A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa, o modelo 
trata das forças e fraquezas em dimensões-chaves como desempenho e recursos 
financeiros, recursos humanos, instalações e capacidade de produção, participação de 
mercado, percepções do consumidor sobre a qualidade, preço e 
disponibilidade do produto, e comunicação organizacional (FERREL et al., 2000, p. 62). 
Sendo assim, temos as seguintes afirmações: 
I. Oportunidade é uma situação interna que dá à empresa a possibilidade de facilitar o 
alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade; 
II. Ameaça é uma situação interna que coloca a empresa diante de dificuldades para o 
alcance dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade; 
III. Ponto forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem 
competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que 
podem incluir rentabilidade); 
IV. Ponto fraco é uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca a 
empresa em situação de desvantagem em relação aos seus concorrentes ou de dificuldade para 
o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade). 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas. 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) I, IV. 
E) Todas estão corretas. 
 
Questão 5: Visando contribuir para o processo de aprendizado, Mumford (2001) postula 
que as pessoas adotam estilos de aprendizagem em função de suas características 
pessoais. Cada um tem um pouco de cada estilo, variando de intensidade. A maior parte 
 
tem um estilo dominante e um secundário, ficando outros dois em menor escala. De 
qualquer modo, os gestores de uma organização focada no conhecimento devem 
identificar os estilos de seus colaboradores para otimizar o processo. 
I. O estilo ativo - as pessoas nas quais o estilo ativo predomina, gostam de novas 
experiências, são de mente aberta, entusiasmadas por tarefas novas; são pessoas do aqui e do 
agora, que gostam de viver novas experiências. Seus dias estão cheios de atividades: em 
seguida ao desenvolvimento de uma atividade, já pensam em buscar outra. Gostam dos 
desafios que supõem novas experiências e não gostam de grandes prazos. São pessoas de 
grupos, que se envolvem com os assuntos dos demais e centram ao seu redor todas as 
atividades. 
II. [...] O estilo reflexivo - são mais dotadas desse estilo as pessoas que se adaptam e 
integram teses dentro de teorias lógicas e complexas. Enfocam problemas de forma vertical, 
por etapas lógicas. Tendem a ser perfeccionistas, integram o que fazem em teorias coerentes. 
Gostam de analisar e sintetizar. São profundos em seu sistema de pensamento e na hora de 
estabelecer princípios, teorias e modelos. Para eles, se é lógico é bom. Buscam a racionalidade 
e objetividade, distanciam-se do subjetivo e do ambíguo. 
III. [...] O estilo teórico - as pessoas desse estilo gostam de considerar a experiência e 
observá-la sob diferentes perspectivas; reúnem dados, analisando-os com detalhes antes de 
chegar a uma conclusão. Sua filosofia tende a ser prudente: gostam de considerartodas as 
alternativas possíveis antes de realizar algo. Gostam de observar a atuação dos demais e criam 
ao seu redor um ar ligeiramente distante e condescendente. 
IV. [...] O estilo pragmático - os pragmáticos são pessoas que aplicam na prática as ideias. 
Descobrem o aspecto positivo das novas ideias e aproveitam a primeira oportunidade para 
experimentá-las. Gostam de atuar rapidamente e com seguridade com aquelas ideias e projetos 
que os atraem. Tendem a ser impacientes quando existem pessoas que teorizam. São realistas 
quando têm que tomar uma decisão e resolvê-la. Partem dos princípios de que “sempre se pode 
fazer melhor” e “se funciona significa que é bom” (MUMFORD, 2001, p. 17-18). 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas: 
 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) I, IV. 
E) Todas estão corretas. 
 
Questão 6: Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da 
classificação da implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em função da 
profundidade de pensamento e complexidade de realização, conforme colocamos abaixo: 
I. Modelo de comando: no mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis 
pela decisão estratégica apresentam o resultado aos executivos de topo e, após aprovação, 
fazem os apontamentos necessários para colocar as coisas em prática e acompanham o 
andamento e os resultados. A equipe responsável não participa da implementação, somente faz 
as indicações necessárias. Muitas vezes, essas equipes que elaboram na estratégia são externas, 
na forma de consultoria. Outras vezes, trata-se simplesmente de uma decisão autocrática de 
como será a estratégia. Esse modelo discrimina pensadores e executantes. Ou seja, quem cria 
a estratégia não tem responsabilidade por executá-la, e quem a executa não participa da 
criação. 
II. Modelo de mudança: a partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), 
a complexidade aumenta. A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém 
aprovação, como também planeja alterações estruturais que aumentem a chance de sucesso da 
implementação. Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. Fazem parte dessas 
alterações mudanças de pessoal (realocação, promoção, demissão), mudança de processos, 
melhoria de sistemas de informação etc. É comum que esse modelo esteja amarrado com 
processos de remuneração variável ou taxas de sucesso. Por ser mais complexo e envolver 
alterações da estrutura, tem um tempo de maturação maior. Esse modelo também discrimina 
pensadores e executantes. 
 
III. Modelo colaborativo: como o próprio nome indica, esse modelo prevê um esquema 
participativo envolvendo os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia e 
dos passos da implementação. A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é 
preciso ponderar diversos estilos e pontos de vista. Técnicas comuns como dinâmicas de grupo, 
brainstorming e discussões de grupo são utilizadas. Esse modelo é mais avançado, certamente, 
por incorporar as percepções e visões dos gestores, mas deve ser cuidadosamente conduzido 
para evitar influências políticas dos grupos de poder que normalmente surgem nas empresas. 
Também discrimina pensadores e 
executantes, muito embora a quantidade de pensadores aumente. 
IV. Modelo cultural: é o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm 
de baixo para cima. Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que todos 
os funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro. A responsabilidade do topo da 
pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações constante, selecionar as melhores 
alternativas de estratégia que surgirem. Esse modelo também não discrimina pensadores de 
executantes. 
V. Modelo crescente: de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comum à 
estratégia. A premissa é criar cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os 
integrantes, não apenas o corpo gestor. O alto executivo na pirâmide hierárquica busca 
comprometer todos os funcionários e gestores com os objetivos e estratégias. Esse modelo não 
discrimina pensadores de executantes, uma vez que todos participam. 
Assinale a alternativa na qual temos as afirmações incorretas: 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) IV, V. 
E) I, V. 
 
 
Questão 7: Toda organização tem recursos à disposição para ter capacidade de competir 
no ambiente externo. Portanto, as empresas precisam analisar seus recursos e compará-
los com os da concorrência, procurando identificar pontos fortes e fracos. São fatores de 
análise do ambiente interno: 
I. Canais de distribuição utilizados: Las Casas (2006) explica que os canais de distribuição 
existem para facilitar o processo de transferência de produtos e serviços do produtor ao 
consumidor. Trata-se dos meios utilizados na distribuição. Por exemplo, a Chocolates Garoto 
usa diversos canais como supermercados, padarias, lojas de doces, atacados etc. Essa análise é 
útil para encontrar possibilidades de distribuição. Se um concorrente distribui em determinado 
tipo de loja, vale a pena verificar as condições. 
II. Linhas de produtos: quais são os produtos e serviços oferecidos ao mercado e como a 
empresa os agrupa? Por exemplo, a Nestlé tem chocolates, lácteos, cafés, cereais matinais etc. 
A Hering, por sua vez, tem as linhas (chamadas coleções) Hering, Hering Kids, Hering POP, 
Hering Intimates e Hering Pets. Essa análise permite comparar com as linhas dos concorrentes 
e localizar eventuais oportunidades não aproveitadas. 
III. Programas de pesquisa: a empresa investe em P&D (pesquisa e desenvolvimento)? Não 
se trata necessariamente de laboratórios de alta tecnologia digital: laticínios normalmente têm 
um setor de engenharia de alimentos que testa componentes (como acidulantes, conservantes) 
e desenvolve produtos. 
IV. Satisfação dos clientes: diversas empresas medem periodicamente o nível de satisfação 
de seus clientes. Pense nas pesquisas de satisfação que o varejo faz no caixa, ou nas pesquisas 
feitas após um atendimento por telefone ou internet. Sendo possível comparar com os 
concorrentes, pode-se perseguir mais qualidade verificando as ações tomadas pelos melhores 
do mercado. 
V. Processos produtivos e operacionais: quão eficientes e eficazes são os processos que 
geram os produtos e serviços oferecidos? São automatizados e geram baixo custo unitário de 
produção? São artesanais e geram alta qualidade? Pense em fábricas de automóveis com robôs 
industriais que produzem com o mesmo nível de qualidade todos os produtos. Pense também 
 
em fábricas de automóveis com baixa (ou nenhuma) automação, mas com artesãos 
especializados fabricando as peças manualmente com altíssima qualidade. 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas. 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) I, V. 
E) Todas estão corretas. 
 
Questão 8: A Estratégia de Crescimento por Integração horizontal se dá em vista da 
ampliação da capacidade produtiva/operacional de empresas que atuam no mesmo 
mercado. Sendo assim é possível afirmar que podemos tomar as seguintes ações: 
I. Aquisição de outra 
empresa II. Fusão com 
outra empresa 
III. Criação de outra empresa 
IV. Melhorias na Fábrica 
V. Contratar mais funcionários 
Assinale a alternativa que contém os itens incorretos. 
A) I, II. 
B) II, III. 
C) III, IV. 
D) IV, V. 
E) Todas estão corretas. 
 
 
Questões discursivas 
 
Questão 1: A estratégia de crescimento é adotada quando a unidade de negócio tem 
acesso a recursos suficientes para aumentar o volume de operações com benefícios 
superiores aos custos envolvidos. É o caso de mercados em fase de crescimento ou de 
concorrentes em situação vulnerável que não vão reagir à tomada de participação de 
mercado. Lembre-se que o início da discussão acadêmica sobre estratégia por Ansoff, na 
década de 1960, foi delimitada para estratégiasde crescimento. Desde Ansoff, a teoria 
evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas de crescer. Wright, 
Kroll e Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos. 
Defina e dê exemplo de diversificação horizontal não relacionada, integração vertical e 
fusões. 
Diversificação horizontal não relacionada: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado 
sem qualquer relação com os mercados atendidos pelas unidades de negócio. Por exemplo, a empresa 
brasileira de suco de laranja Cutrale e o Banco Safra compraram em sociedade a empresa americana 
produtora de bananas Chiquita por US$ 1,3 bilhão em 2014. 
Integração vertical: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de 
suprimento/distribuição. Por exemplo, o Grupo Votorantim tinha em 2004 em sua unidade de negócios de 
papel e celulose um alto nível de integração vertical. 
Fusões: união de duas ou mais empresas em uma nova para ganhar competitividade por sinergia e 
compartilhamento. Por exemplo, em 1999 as duas maiores cervejarias brasileiras, Antarctica e Brahma, 
se fundiram numa só empresa chamada Ambev. 
 
Questão 2: Na Grécia Antiga, período histórico compreendido entre os séculos XV e III a.C., 
a palavra strategía significava “a arte de ser general” liderando exércitos e derrotando 
inimigos. Você provavelmente assistiu a filmes ou leu livros sobre guerras e conflitos 
 
armados. Pois é exatamente esse o ponto de partida: a estratégia é necessária quando há 
competição! Quando exércitos se enfrentam, estão competindo por algo: terreno, 
recursos, poder etc. Quando empresas se enfrentam no mercado, estão competindo por 
algo também. Qual o objeto desta competição? Explique. 
 
Estão competindo por clientes. Em mercados grandes o suficiente para acomodar dois ou mais competidor es, 
quando a atuação de um é percebida como diferente e positiva, este naturalmente se sobrepõe aos outros e 
conquista espaço, crescendo mais rapidamente. 
 
	Questões discursivas