motivação, liderança e gestão de equipes

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Enunciado da Avaliação 2
"A entrega da atividade deve ser realizada através do item Entrega da Avaliação – Trabalho da Disciplina [AVA 2], conforme o prazo estipulado em calendário acadêmico."
Estudo de caso: os impactos de uma promoção por critérios técnicos 
Você já deve ter ouvido a expressão: “era um excelente vendedor, virou um péssimo gerente”. Essa é uma realidade que permeia muitas empresas, pois considerar apenas a parte técnica como critério para assumir um cargo de Gestão, sem levar em conta as competências necessárias para a Gestão é um risco muito elevado.  
Infelizmente é muito comum atributos gerenciais básicos serem ignorados na hora de promover pessoas a cargos de liderança. Apesar disso ser uma realidade da maioria das empresas no Brasil, é uma questão que pode gerar um custo muito alto, tendo em vista que nem sempre o melhor técnico será um bom gestor. 
Considerando o contexto, neste trabalho será possível identificar consequências de promoções a cargos de gestão sem considerar as competências básicas para o mesmo, bem como propor soluções. 
 Situação problematizadora
O superintendente da divisão de motos do Grupo Aranha de Souza (GAS), refletia o que deveria recomendar numa situação que envolvia o funcionário Elimar Santos, anteriormente o principal vendedor de sua divisão. Elimar Santos havia sido promovido recentemente à posição de gerente de loja, mas algo havia acontecido.  
A (GAS) era uma grande empresa, amplamente diversificada e com instalações em diversos estados brasileiros. Empregava, ao todo, mais de 4 mil pessoas. A divisão de motos era uma das grandes áreas da companhia, respondendo a cerca de 20% de seu volume total de vendas e a fatia ainda maior de seus lucros.  
Poucos meses atrás abriram uma vaga de gerente em sua principal loja. Na opinião da diretoria, não havia dúvidas sobre o candidato a promoção. Elimar Santos havia sido o grande vendedor da divisão por muitos anos. Ele era o vencedor de todos os concursos que a empresa criava e, não raro, viajava para o exterior como recompensa por sua excepcionalidade em campo. Em todos os aspectos, ele era um vendedor profissional.  
Sua vida universitária era algo totalmente diferente de tudo (ele começou faculdade de fisioterapia, mas não concluiu por conta dos solavancos da vida), mas trabalha com vendas há muito tempo. A empresa achava que ele podia tomar conta do cargo, apesar de sua aparente falta de treinamento e de experiência em administração de negócios e gestão de pessoal.  
No começo de sua nova incumbência, Elimar fez um excelente serviço. Todos gostavam dele, seu entusiasmo contagiava rapidamente todos os seus subordinados e todos estavam prontos para um bom início. As vendas de motos e cotas de consórcio na loja assumida por Elimar começaram a deslanchar (há muito tempo aquela loja, embora com enorme potencial e excelente localização, não batia meta). Começavam a passar da quota e tudo parecia funcionar bem. A administração ficara contente por ter tomado a decisão certa. 
Seis meses depois, começou a se instalar uma reação adversa. O moral começou a ceder. Os liderados de Elimar começaram a queixar-se de que ele não respondia a suas perguntas nem fazia qualquer coisa a respeito de seus problemas. Os novos vendedores recebiam pouco ou nenhum treinamento de campo (apenas o básico desenvolvido pelo setor de recursos humanos). Neste contexto, tornava-se cada vez mais aparente que Elimar Santos estava fracassando em suas importantes responsabilidades de supervisão.  
Por querer que cada subordinado o apreciasse pessoalmente, Elimar relutava em administrar disciplina, mesmo para o caso de faltas óbvias demais. Não demorou para que circulasse o boato de formação de um grupo de favoritos, que recebiam as melhores tarefas e oportunidades. O que, popularmente, chamamos de “panela”. 
Enquanto isso, Elimar trabalhava dia e noite para aumentar as vendas. Ele sabia que, por alguma razão, as vendas não estavam atingindo a quota como acontecera quando ele começou no novo cargo. Ele achava que devia trabalhar cada vez mais para conseguir remover as dificuldades. Sendo o grande vendedor que era, Elimar fez a única coisa que sabia fazer. A moral da equipe diminuiu mais ainda, e com ela, as vendas. 
Elimar Santos estava acostumado a beber ocasionalmente. Durante seu tempo de vendedor, ele bebia moderadamente em oportunidades sociais nas sextas-feiras após o expediente. Agora, seu uso do álcool aumentara, em paralelo com o aumento da ansiedade e tensões de sua nova posição gerencial. Em pouco tempo sua dependência da bebida parecia estar fora de controle. 
O fim foi abrupto. Um dia, Elimar foi a uma reunião de diretoria com seu diretor e alguns de seus outros superiores, num estágio avançado de intoxicação. Os executivos ficaram chocados com sua condição e imediatamente o mandaram para casa. O superintendente sugeriu que tivessem uma reunião no dia seguinte para discutir o que fazer. 
Nessa reunião, os executivos estavam sentados à volta da mesa analisando as diversas propostas. A maioria delas indicava que Elimar deveria ser demitido imediatamente. Eles achavam que o incidente era injustificável sob quaisquer circunstâncias, mas alguns dos membros mais compreensivos do grupo pensavam que o problema havia sido causado por eles próprios.  
Percebiam que, ao promover Elimar ao cargo de gerência de loja tinham deixado de reconhecer que vendas e administração, qualitativamente, eram duas coisas muito diferentes. O sucesso em uma não assegura automaticamente o sucesso em outra. Efetivamente, acontecera o inverso no caso de Elimar, cuja principal deficiência estava em que, como vendedor, nunca aprendera a trabalhar por meio de sua equipe. 
Sendo o sujeito sociável que era, nunca poderia esperar que se tomasse alguma atitude que viesse a suprimir a afeição (e apoio) de sua equipe. O super vendedor Elimar Santos podia ser suficiente nas vendas, mas era muito inadequado numa posição gerencial. 
À vista desses fatos, os executivos achavam que ele deveria ser tratado de maneira menos severa, desconsiderando demissão em um primeiro momento. Alguns pensavam que lhe devia ser dada outra oportunidade, talvez numa outra cidade ou uma nova divisão, voltando a ser vendedor.  
Outros membros compreensivos da administração, que o conheciam melhor e o apreciavam, pensavam que talvez fosse suficiente avisá-lo de que o fato não deveria ter uma repetição. Alguém sugeriu que talvez devessem encorajá-lo, indiretamente, a deixar seu emprego e procurar uma colocação em outro lugar. 
 
Este trabalho será dividido em duas etapas:  
1ª) Tendo como base o caso exposto, elabore um Programa de desenvolvimento para que futuros Gerentes possam assumir a função de liderança de forma mais aderente. Para isso, leve em conta conhecimentos necessários para o cargo e processos de treinamento. Justifique as etapas do programa de desenvolvimento. 
2ª) Responda aos questionamentos a seguir:  
1. A)Mesmo com as limitações observadas, vocêorientaria Elimar a recusar o cargo? Justifique em pelo menos 3 linhas. 
2. B) Proponha uma solução para o caso de Elimar, considerando o papel social da empresa.
Procedimentos para elaboração do TD
Para a realização deste trabalho: 
- Faça uma pesquisa teórica sobre a importâncias das competências para cargos de liderança (mínimo de 10 linhas), levando em conta os critérios necessários para formar os gerentes. 
- Para a construção do programa, tendo como base o conteúdo da disciplina e as referências obtidas em sua pesquisa, considere os seguintes fatores: 
1. É mais indicado utilizar recrutamento interno (buscar alguém de dentro da empresa) ou externo (buscar do mercado)? 
2. Quais conhecimentos seriam necessários? 
3. Como seria a adaptação a nova função? 
4. Quais tipos de treinamento seriam aplicados a esse funcionário? 
- As respostas, para cada uma das questões acima, devem ter pelo menos 3 linhas. 
- Considerar capa com os seguintes elementos: nome do aluno, nome da instituição, disciplina, data, matrícula. 
- Todas as citaçõesprecisam ser referenciadas;  
- O trabalho deve ter de duas a três páginas de conteúdo; 
- O trabalho deve ser salvo e postado em formato PDF. 
 
Orientações Gerais para a realização do Trabalho da Disciplina:
A pontuação máxima desta atividade avaliativa é de 100 pontos (100%);
Seu desempenho nesta avaliação compõe a nota final das Avaliações Online (A1);
O Trabalho da Disciplina (TD) deve ser realizado INDIVIDUALMENTE;
Trabalhos que apresentarem transcrições de textos sem a devida referência -  segundo as normas da ABNT 6023 -  terão nota zero atribuída - “Cartilha Plágio (Links para um site externo.)Links para um site externo.”; 
O Trabalho que não for postado/enviado até o prazo terá nota zero, assim como aqueles que forem apenas salvos e não enviados para correção na data estipulada no calendário da disciplina;
O Trabalho deverá ser postado somente no local específico para essa ação no Ambiente Virtual de Aprendizagem.