Gestão de equipes

Prévia do material em texto

Gestão de equipes 
Renato da Costa
de alta performance
ISBN 978-65-5821-210-2
9 786558 212102
Código Logístico
I000903
 G
estão de equipes de alta perfo
rm
ance
R
enato da C
o
sta
Gestão de equipes de 
alta performance 
Renato da Costa
IESDE BRASIL
2023
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2023 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. 
Imagem da capa: BoykoPictures/Envato Elements - namanoidstudio/Envato Elements - CrafteryCo/Envato Elements
22-81805
CDD: 658.3
CDU: 005.962
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃONAPUBLICAÇÃO
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C875g
Costa, Renato da
Gestão de equipes de alta performance / Renato da Costa. - 1. ed. - Curitiba [PR]
: IESDE, 2023.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-210-2
1. Administração de pessoal. I. Título.
Meri Gleice Rodrigues de Souza - Bibliotecária - CRB-7/6439
23/12/2022 27/12/2022
Renato da Costa Doutor em Administração pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR), tendo feito doutoramento 
sanduíche na Universitat Jaume I, em Castellón de 
La Plana, Espanha. Mestre em Administração pela 
PUCPR. Pós-graduado em Administração Estratégica 
pelo IBPEX-Facinter. Graduado em Administração 
pela Faculdade Opet (FAO-OPET). Trabalhou no 
armazém de uma multinacional de tecnologia 
norte-americana em Carlisle, Pensilvânia, EUA, no 
sistema inbound-outbound como management trainee. 
É membro efetivo da Academia de Cultura de Curitiba 
(ACCUR) e da Academia Paranaense da Poesia. É 
membro de corpo editorial e revisor de periódicos 
nacionais e internacionais.
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
em QR code!
SUMÁRIO
1 Gestão de talentos 9
1.1 Atraindo talentos para a empresa 10
1.2 Desenvolvendo talentos 13
1.3 Estratégias para retenção de talentos 16
1.4 Organização e gestão de equipes 18
2 Gestão de equipes 25
2.1 Gestão de equipes de trabalho 26
2.2 Organização de equipes de trabalho 29
2.3 Formação e trabalho em equipe 33
2.4 Equipes autogerenciáveis 36
2.5 Equipes vencedoras 40
3 Gestão do trabalho remoto 47
3.1 Trabalho remoto 48
3.2 Desafios do trabalho remoto 51
3.3 Engajamento no trabalho 60
3.4 Integração no trabalho remoto 64
4 Liderança e trabalho integrado 70
4.1 Características e tipos de liderança nas empresas 71
4.2 Formação de líderes 77
4.3 Comunicação e integração de equipes 79
5 Gestão humanizada 86
5.1 Conceito e pilares de gestão humanizada 87
5.2 Vantagens da gestão humanizada 96
5.3 Gestão humanizada e desempenho 99
5.4 Gestão humanizada na prática 102
5.5 Variáveis que influenciam a gestão da liderança 105
 Resolução das atividades 112
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
em QR code!
Esta obra busca discutir como a gestão de equipes de alta 
performance nas empresas pode ser considerada estratégica 
para o sucesso dos negócios. As equipes são responsáveis 
pelo desempenho no âmbito organizacional, e seu estudo, 
análise e compreensão fazem com que as empresas possam 
se beneficiar das contribuições dos seus funcionários no que 
diz respeito aos resultados alcançados.
Para compreender a dinâmica que envolve a gestão de 
equipes de alta performance, estudaremos algumas questões 
que interferem diretamente no desempenho individual e 
coletivo. O ambiente empresarial é dinâmico e instável, o que 
faz com que as decisões dos gestores tenham que ser rápidas e 
eficazes, pois a concorrência em muitos casos é grande. Nesse 
contexto, atender às demandas do mercado com eficiência e 
eficácia é uma questão de sobrevivência, o que torna o trabalho 
das equipes fundamental para o alcance dos objetivos.
Diante disso, no primeiro capítulo discorreremos sobre a 
gestão de talentos e como as empresas elaboram ações para 
atrair e desenvolver talentos para as suas mais diferentes 
áreas; como organizam as equipes e as motivam; e como 
fazem para reter os talentos diante de tanta concorrência no 
mercado. As pessoas buscam a sua realização profissional 
e, devido a isso, demonstram interesse em trabalhar em 
empresas que tenham princípios e valores próximos aos 
seus. Logo, compete ao departamento de recursos humanos 
junto aos gestores da empresa elaborar políticas e estratégias 
capazes de fazer a gestão dos talentos e gerar uma vantagem 
competitiva diante dos concorrentes.
No segundo capítulo trataremos da gestão das equipes 
de trabalho, como as empresas organizam as equipes para 
trabalharem em projetos e demais atividades, destacando as 
principais ações para promover a integração das pessoas e as 
principais características de equipes vencedoras. 
APRESENTAÇÃOVídeo
No terceiro capítulo abordaremos a gestão do trabalho remoto, a sua 
caracterização e as formas de engajar pessoas nas tarefas a serem realizadas. 
Nesse sentido, estudos podem ajudar os profissionais a compreender a 
importância do trabalho remoto para a empresa, seus benefícios e como ele 
pode ajudar a dar respostas aos problemas que as organizações enfrentam. A 
preocupação com a saúde, motivação, produtividade e qualidade de vida dos 
funcionários – diante da necessidade de redução de custos das empresas –, 
permite o aumento do espaço para o desenvolvimento do trabalho remoto e a 
sua consequente popularização.
No quarto capítulo discutiremos a liderança e o trabalho integrado, ou 
seja, as melhores práticas encontradas para que os líderes consigam integrar 
as suas equipes e fazer com que produzam com eficiência e eficácia. A 
formação do líder, o seu papel na manutenção da qualidade dos serviços e na 
produtividade individual e coletiva, a gestão dos conflitos, o estabelecimento 
da confiança, entre outros aspectos, são discutidos nesse capítulo.
No quinto e último capítulo abordaremos a gestão humanizada nas 
empresas e a maneira pela qual elas buscam oferecer boas condições de 
trabalho aos seus funcionários. Estudaremos algumas ações que podem ser 
implementadas na prática, sobretudo no clima organizacional e no trato com 
as pessoas, os pilares da gestão humanizada e as suas principais vantagens 
para a melhoria da produtividade dos funcionários. 
Bons estudos!
Gestão de talentos 9
1
Gestão de talentos
Um dos grandes desafios das empresas ao redor do mundo diz res-
peito a como atrair, desenvolver e reter talentos em seu quadro de cola-
boradores. Cada vez mais as empresas buscam pessoas capacitadas, que 
possuam diferentes competências, habilidades e atitudes. Isso demonstra 
o tamanho do desafio para os gestores e profissionais de recursos hu-
manos (RH) em busca de alocar pessoas com diferentes conhecimentos 
em prol dos mesmos objetivos. Logo, saber selecionar pessoas de acordo 
com as necessidades da empresa, a cultura organizacional e as demandas 
de cada departamento ou setor é estratégico e vital para o sucesso do 
 desenvolvimento de produtos e serviços de uma organização.
A discussão em torno da formação e retenção de talentos em uma em-
presa ganhou ainda mais importância nos últimos tempos devido à acir-rada competitividade entre as empresas nos mais diferentes segmentos. 
Isso mostra que é preciso cada vez mais investir no capital intelectual, ou 
seja, nas pessoas, pois são elas que fazem a organização funcionar. O de-
partamento de recursos humanos das empresas é altamente estratégico, 
pois é ele que recruta, treina, forma e retem os talentos. Nesse sentido, é 
necessário que os gestores de toda as áreas da empresa tenham uma co-
municação direta e flexível com o RH para que as pessoas certas possam 
ser alocadas nos lugares certos. Assim, o que se espera é uma melhoria 
significativa do desempenho individual e consequentemente coletivo.
Por meio dos conceitos que estudaremos neste capítulo, será possível 
compreender a dinâmica que envolve a atração de talentos e a elabora-
ção de políticas para formação e retenção de pessoas e como se dá o 
processo de gestão das equipes de trabalho.
10 Gestão de equipes de alta performance
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• identificar as principais estratégias para atração de talentos;
• verificar como as empresas elaboram políticas para a formação 
de talentos;
• analisar o processo de retenção de talentos;
• analisar o processo de organização e gestão das equipes.
Objetivos de aprendizagem
1.1 Atraindo talentos para a empresa 
Vídeo
O principal objetivo de uma empresa é atrair talentos para o seu qua-
dro de colaboradores. Isso significa elaborar estratégias e ações com 
vistas a conseguir os melhores profissionais disponíveis no mercado. 
Sabemos que a concorrência entre as empresas está cada vez maior, 
obrigando-as a se anteciparem em suas estratégias para obter vanta-
gem competitiva. Assim, quanto mais pessoas preparadas e engajadas, 
melhores as chances de melhoria no desempenho coletivo e na eficácia 
no cumprimento de metas e objetivos propostos.
Os profissionais de recursos humanos devem buscar critérios 
 técnicos específicos que possam identificar profissionais de mercado 
que se encaixem em seu projeto de empresa, ou seja, na intenção e nos 
objetivos estratégicos desenhados no planejamento.
Busca-se encontrar pessoas que possam desempenhar as ativi-
dades de acordo com a política da empresa. O processo inicia-se 
quando os gestores das áreas da empresa identificam a necessidade 
da contratação ou da realocação de uma pessoa que detém algum 
conhecimento específico para a realização dos trabalhos. Com 
base nisso, um processo interno de recrutamento pode ser 
desenvolvido, a fim de encontrar um profissional que 
possa suprir a vaga oferecida. Caso ninguém 
internamente da empresa tenha condições, o 
RH pode buscar a contratação de uma pes-
soa que apresente as características dese-
jadas pelos gestores em suas áreas.
ea
m
es
Bo
t/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Gestão de talentos 11
Não basta apenas ser bom naquilo que faz, é preciso também ter 
competências técnicas e profissionais que sejam úteis para o desenvol-
vimento das tarefas. A partir daí a empresa consegue definir seus ob-
jetivos e suas metas e contar com profissionais capazes de colocar em 
prática todas as ações necessárias para a execução das tarefas diárias.
Cabe aos profissionais de RH avaliar não apenas a capacidade 
 intelectual das pessoas, mas a capacidade de relacionamento, pois a 
maioria dos problemas internos ocorre pela dificuldade de se relacionar 
em equipe e se engajar em tarefas que exigem contato com mais pes-
soas. A atração de talentos requer primeiro uma política interna voltada 
para o desenvolvimento de pessoas e a manutenção delas no quadro 
funcional. Para isso, os propósitos da empresa devem estar muito bem 
elaborados, as metas alinhadas aos objetivos, entre outras coisas.
Deve-se ter em vista também que a atração de talentos está rela-
cionada à maneira pela qual uma empresa é vista no mercado, pois 
as pessoas buscam informações a respeito do histórico da empresa, 
como é o seu ambiente interno e o que ela podem oferecer aos seus 
 profissionais. Não basta apenas um bom salário e benefícios financeiros, 
é preciso um ambiente e uma política que permitam o desenvolvimen-
to das pessoas. Isso passa pela formação continuada, desenvolvimento 
de lideranças e oportunidade de conhecer outras áreas da empresa.
A importância da gestão de pessoas é mais que estratégica para 
toda e qualquer empresa, ela é vital para a sobrevivência dos negócios. 
De acordo com Chiavenato (2004, p. 12):
as pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organi-
zações, como tais elas são fornecedoras de conhecimento, ha-
bilidades, competências e, sobretudo o mais importante aporte 
para as empresas: a inteligência que proporciona decisões ra-
cionais e que produz significado e direção aos objetivos globais.
Essa citação aponta para a necessidade de enxergar as pessoas 
como parte da estratégia de sucesso da empresa, pois são elas que to-
mam decisões, promovem debates e buscam o consenso com relação 
a diferentes temas importantes para a empresa. Logo, obter no seu 
quadro funcional pessoas preparadas, com boa formação e conheci-
mento, mas acima de tudo em condições de trabalhar em meio a tantas 
diferenças, é fundamental para o sucesso de uma organização.
12 Gestão de equipes de alta performance
Ao encontrar pessoas preparadas no mercado de trabalho, a em-
presa ganhará em tempo, ações e execução de tarefas e processos 
necessários ao bom funcionamento dos negócios. Saber identificar 
pessoas com capacidade para solucionar conflitos, trabalhar em equi-
pe, trabalhar sob pressão e estresse, compartilhar informações entre 
pessoas, fazer uso de novas tecnologias, entre outros, não é uma tarefa 
fácil, porém é necessário, porque é uma ação que deve estar conectada 
com as estratégias elaboradas pela organização.
Vale destacar um ponto interessante que influencia diretamente a 
atração de pessoas para uma empresa: o clima organizacional. Segun-
do Knapik (2008, p. 23), “é em função do clima organizacional que al-
gumas empresas atraem mais e outras menos candidatos a um posto 
de trabalho”. Por essa perspectiva, as pessoas costumam direcionar 
seus currículos e intenções de trabalho para empresas que possuem 
 características mais próximas do seu interesse pessoal e profissional.
Uma cultura mais rígida, isto é, que não permite uma comunicação 
mais horizontalizada, liberdade de opinião, uso da criatividade e com-
partilhamento de ideias entre departamentos e setores, tende a não 
ser muito bem-vista pelos candidatos a uma vaga de trabalho. Isso por-
que muitos candidatos fazem uma pesquisa sobre a empresa na qual 
pretendem trabalhar para saber como é o ambiente, a carreira, os salá-
rios e os benefícios. Logo, empresas mais flexíveis e com possibilidades 
de crescimento e aperfeiçoamento são mais procuradas e bem-vistas. 
Elas permitem integração entre pessoas, equipes e projetos e envol-
vem a maioria em atividades conjuntas para fortalecer laços.
O que devemos compreender é que, de um lado, as empresas esta-
belecem suas estratégias para atrair, reter e desenvolver talentos e, de 
outro, profissionais buscam empresas capazes de oferecer oportunida-
des diversas que favoreçam o seu crescimento profissional.
Imagine-se em uma fábrica de sorvetes que atende o Brasil e grande 
parte da Europa. Essa fábrica certamente precisa de profissionais com co-
nhecimento em diferentes áreas, pois deve fabricar produtos que serão 
direcionados a diferentes culturas, costumes, gostos e necessidades.
Em seu quadro funcional, é necessário criatividade e inovação, pois 
os sabores podem variar de país para país, as cores das embalagens de-
vem respeitar a cultura local, e os preços devem estar de acordo com 
Gestão de talentos 13
a competitividade do mercado. Portanto, com funcionários preparados 
e tendo recursos disponíveis para a execução dos trabalhos, não há 
como haver problemas. O desenvolvimento de talentos e a formação 
 continuada de pessoas passam pela efetiva compreensão de que sem 
pessoal preparado, treinado, motivado, engajadoe com espaço para 
mostrar o seu potencial não é possível atingir bons desempenhos. Dian-
te disso, os profissionais se qualificam em diferentes áreas do conheci-
mento com objetivo de galgar postos de trabalho cada vez melhores.
1.2 Desenvolvendo talentos 
Vídeo
A necessidade de obter lucratividade e reconhecimento dos pro-
dutos e serviços fornecidos por uma empresa faz com que seja exi-
gido grande esforço conjunto de seus departamentos e setores. Em 
 decorrência disso, a pressão por resultados faz com que o clima orga-
nizacional seja afetado. O departamento de recursos humanos deve 
buscar alinhar os propósitos da empresa com profissionais que este-
jam dispostos a correr riscos e encarar novos desafios.
A elaboração de políticas voltadas à formação de talentos passa pelo 
diálogo entre gestores e líderes de equipe, que identificam as necessi-
dades a serem supridas em termos de mão de obra. O segundo mo-
mento é a implementação de programas de aprendizagem e talentos, 
em que as empresas podem propiciar que os funcionários participem 
da apresentação de projetos de melhoria interna aos seus colegas. 
As empresas também podem ministrar cursos e treinamentos, mon-
tar seminários, academia de talentos com premiações aos melhores 
trabalhos e ideias, oferecer oportunidades de desenvolvimento, como 
apoio a cursos de especialização e participação em eventos externos 
representando a empresa. Essas são algumas iniciativas que podem 
ser feitas na elaboração de políticas de formação de talentos.
Deve-se considerar ainda a ideia de talento como um conjunto de 
aptidões de uma pessoa. Segundo Michaels (2002), faz parte do talen-
to desde questões como caráter e dons até a capacidade de a pessoa 
aprender e se desenvolver. Isso é refletido na conduta das pessoas, na 
sua forma de pensar, agir e fazer as coisas acontecerem na empresa.
Com isso, podemos interpretar o talento como um conjunto har-
mônico que requer muita sincronia a fim de que os profissionais pos-
14 Gestão de equipes de alta performance
sam se desenvolver em suas carreiras. Compete a cada um de nós, 
 profissionais do mercado, saber se adaptar às mudanças tecnológicas 
e estruturais e saber lidar com as questões emocionais.
Segundo Chiavenato (2004, p. 52), “o conceito de talento humano conduz 
necessariamente ao conceito do capital humano – o patrimônio inestimável 
que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e suces-
so”. Por capital humano entende-se o conjunto de conhecimentos técnicos 
e experiências vividas pelas pessoas e que agrega valor aos trabalhos da 
empresa. Isso significa que é fundamental que a política de desenvolvimen-
to de talentos saiba absorver o que há de melhor em termos de experiência 
e conhecimento das pessoas para que possam ser úteis à empresa.
O quadro a seguir apresenta as principais diferenças entre um 
 profissional tradicional e um profissional com talento. 
Quadro 1
Colaborador tradicional x colaborador com talento
Colaborador tradicional Colaborador com talento
Níveis médios de desempenho Elevados níveis de desempenho
Rentabilidade média Rentabilidade elevada
Lealdade à organização
Lealdade a si mesmo, às suas equipes e 
ao seus projetos
Procura estabilidade Tem paixão pela mudança e ação
“Eu preciso da empresa” “A empresa precisa de mim”
Reativo – responde a ordens Faz planos proativos de modo autônomo
Nível médio de confiança Alto nível de confiança
Reage à mudança
Adapta-se à mudança e atua como 
agente dela
Enfoque no dinheiro e na posição
Enfoque no crescimento pessoal, nas 
oportunidades e no dinheiro
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Camara et al., 2010.
É possível identificar no quadro anterior que merecem destaque a 
adaptação às mudanças e o enfoque no crescimento pessoal, visto que 
não é mais possível aceitar que os profissionais do mercado fiquem 
estagnados esperando pelas oportunidades. É necessário que os fun-
cionários busquem novos desafios e oportunidades e aceitem novas 
metodologias de trabalho para crescer na carreira profissional, porque 
quanto mais rapidamente nos adaptarmos ao cenário empresarial, 
maiores as chances de crescermos na carreira.
Gestão de talentos 15
A política interna relaciona-se diretamente com a forma pela qual 
os processos internos serão desenvolvidos, o comportamento da em-
presa no mercado e, principalmente, a cultura organizacional. Por 
meio da política interna da empresa são desenvolvidas ações estraté-
gicas para manter o ambiente interno harmônico e propício à integra-
ção entre as pessoas e o fortalecimento das relações.
As empresas estão muito mais focadas em atrair pessoas que tenham 
visão holística, isto é, do todo, que tenham interesse em conhecer ou-
tras áreas do conhecimento e, a partir disso, aprender cada vez 
mais. Segundo Camara (2010), o talento das pessoas está 
associado ao seu desempenho. Sendo assim, é funda-
mental fortalecer cada vez mais as suas habilidades 
para que possam mostrar todo o seu talento em prol 
da empresa em que trabalham. Logo, as empresas 
buscam pessoas capazes de oferecer o melhor de si 
em favor dos objetivos estabelecidos.
Uma empresa que possui um clima mais amigável e 
favorável ao desenvolvimento certamente terá muito mais candidatos 
 interessados em fazer parte de seus setores e departamentos. Pode-
mos imaginar, por exemplo, como seria trabalhar em uma empresa 
em que as pessoas não possam interagir umas com as outras e trocar 
informações em tempo real, em que existe um clima de rivalidade en-
tre setores e departamentos e a pressão dos gestores leva as equipes 
a um grau de estresse elevado.
Você acredita que seria um ambiente produtivo? Consegue imagi-
nar o descontentamento de todos? Certamente não seria um bom local 
para seguir a sua carreira profissional. É bem verdade que ao entrar em 
uma empresa estamos sujeitos às suas regras e a eventuais mudanças 
de postura e comportamento diante do mercado consumidor e da con-
corrência, devido à pressão por resultados no curto e médio prazo e à 
 necessidade de atender aos anseios e desejos dos consumidores que 
acabam por influenciar internamente as decisões a serem tomadas. Isso, 
no entanto, não significa que os gestores não possam se esforçar para 
proporcionar um clima interno que minimize ou até mesmo não permita 
que esses eventos externos prejudiquem o convívio de todos.
Desenvolver pessoas é a principal estratégia a ser adotada por uma 
empresa e deve ser o foco de todas as áreas. Dar oportunidade, tempo, 
espaço e ferramentas é a melhor estratégia que um gestor pode aplicar 
BRO.vector/Shutterstock
1616 Gestão de equipes de alta performanceGestão de equipes de alta performance
em seu departamento ou setor. Vale lembrar que o departamento de 
recursos humanos da empresa, por meio de sua política interna, é que 
define os planos de carreira e os benefícios.
1.3 Estratégias para retenção de talentos 
Vídeo
O fato de atrair talentos para a empresa não significa necessaria-
mente que eles permanecerão trabalhando por muito tempo. A compe-
titividade acirrada entre as empresas nos segmentos nos quais atuam 
faz com que elas estejam constantemente em busca de novos talentos 
e de pessoas capazes de aceitar novos desafios.
Estar preparado técnica e psicologicamente é o primeiro passo para 
ser cobiçado por uma empresa qualquer e quem sabe receber uma 
proposta nova de trabalho. É preciso saber reter os talentos oferecen-
do a eles condições de desenvolver o seu trabalho, ofertando recursos 
operacionais do dia a dia, treinamento e qualificação profissional, opor-
tunidade de carreira, entre outras coisas.
Por isso, os profissionais de recursos humanos devem orientar os 
gestores de áreas para que monitorem os seus colaboradores, deem 
a eles autonomia para trabalharem e fazerem parte do processo de 
tomada de decisão gerencial. De acordo com Chiavenato (2014), as em-
presas devem oferecer o que há de melhor em termos de condições 
estruturais aos seus colaboradores, de modo que possamexigir deles 
atuações que ajudem a alavancar o desempenho coletivo.
Deve-se ter em mente que cada um de nós possui interesses, de-
sejos, sonhos e motivações que nos fazem seguir adiante, de maneira 
que, quando não encontramos ambiente propício para que possamos 
crescer, em dado momento pensaremos em mudanças. Isso obriga os 
gestores a estarem atentos ao comportamento dos seus colaboradores.
Cada empresa possui o seu mercado de atuação e, em consequência, 
um público-alvo selecionado. Nesse sentido, são elaboradas estratégias 
empresariais voltadas à defesa de uma posição competitiva para garan-
tir as vendas e a lucratividade. Isso implica formar equipes capazes de 
responder rapidamente aos eventuais problemas que possam surgir ao 
longo do tempo. Por isso, é preciso compreender as necessidades de 
cada indivíduo e oferecer oportunidades que favoreçam seu desenvol-
vimento ao longo do tempo. Segundo Knapik (2008, p. 19), “os aspectos 
materiais, como o volume de produção, o faturamento e o patrimônio da 
empresa, são considerados relevantes, mas como consequências dessa 
visão mais moderna de gestão de empresas e de pessoas”.
Uma empresa não deve apenas se importar com os processos in-
ternos, deve saber entender a dinâmica do dia a dia dos seus colabo-
radores e como eles podem melhorar a sua performance. Isso passa 
pelo acompanhamento dos setores e departamentos por meio de 
reuniões periódicas, dicas e sugestões, pesquisas internas e contato 
direto com os funcionários.
Dessa maneira, é possível ter profissionais mais engajados, moti-
vados e dispostos a superar obstáculos que possam surgir. Diante de 
acirrada competitividade entre as empresas, a busca por profissionais 
qualificados se torna um desafio. Saber reter talentos passa a ser uma 
questão fundamental para os interesses coletivos, bem como é fun-
damental para esse processo conhecer de perto os funcionários da 
empresa e o que eles pensam a respeito dela.
Não basta apenas elaborar políticas internas que ofereçam bene-
fícios se não souber de que maneira as pessoas enxergam isso como 
positivo ou não. As mudanças devem ser discutidas entre todos e não 
apenas introduzidas com base na ideia de quem está dirigindo o de-
partamento de recursos humanos. Os tempos são outros e requerem 
controle e monitoramento constante dos trabalhos e dos resultados. 
As pessoas estão mais atentas às oportunidades de trabalho, buscam 
saber mais a respeito dos planos de carreira, e suas ambições podem 
Ki
t8
.n
et
/S
hu
tte
rs
to
ck
Ki
t8
.n
et
/S
hu
tte
rs
to
ck
No livro Inteligência 
emocional, de Daniel 
Goleman, são aborda-
das características que 
podem ser úteis no 
ambiente de trabalho 
e na vida pessoal das 
pessoas. O autor aponta 
importantes conceitos 
que podem potencializar 
o trabalho individual e 
coletivo, assim como 
garantir que as pessoas 
façam o melhor de si 
em prol dos objetivos a 
serem atingidos.
GOLEMAN, D. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 2005.
Livro
Gestão de talentos 17
Deve-se ter em mente que cada um de nós possui interesses, de-
sejos, sonhos e motivações que nos fazem seguir adiante, de maneira 
que, quando não encontramos ambiente propício para que possamos 
crescer, em dado momento pensaremos em mudanças. Isso obriga os 
gestores a estarem atentos ao comportamento dos seus colaboradores.
Cada empresa possui o seu mercado de atuação e, em consequência, 
um público-alvo selecionado. Nesse sentido, são elaboradas estratégias 
empresariais voltadas à defesa de uma posição competitiva para garan-
tir as vendas e a lucratividade. Isso implica formar equipes capazes de 
responder rapidamente aos eventuais problemas que possam surgir ao 
longo do tempo. Por isso, é preciso compreender as necessidades de 
cada indivíduo e oferecer oportunidades que favoreçam seu desenvol-
vimento ao longo do tempo. Segundo Knapik (2008, p. 19), “os aspectos 
materiais, como o volume de produção, o faturamento e o patrimônio da 
empresa, são considerados relevantes, mas como consequências dessa 
visão mais moderna de gestão de empresas e de pessoas”.
Uma empresa não deve apenas se importar com os processos in-
ternos, deve saber entender a dinâmica do dia a dia dos seus colabo-
radores e como eles podem melhorar a sua performance. Isso passa 
pelo acompanhamento dos setores e departamentos por meio de 
reuniões periódicas, dicas e sugestões, pesquisas internas e contato 
direto com os funcionários.
Dessa maneira, é possível ter profissionais mais engajados, moti-
vados e dispostos a superar obstáculos que possam surgir. Diante de 
acirrada competitividade entre as empresas, a busca por profissionais 
qualificados se torna um desafio. Saber reter talentos passa a ser uma 
questão fundamental para os interesses coletivos, bem como é fun-
damental para esse processo conhecer de perto os funcionários da 
empresa e o que eles pensam a respeito dela.
Não basta apenas elaborar políticas internas que ofereçam bene-
fícios se não souber de que maneira as pessoas enxergam isso como 
positivo ou não. As mudanças devem ser discutidas entre todos e não 
apenas introduzidas com base na ideia de quem está dirigindo o de-
partamento de recursos humanos. Os tempos são outros e requerem 
controle e monitoramento constante dos trabalhos e dos resultados. 
As pessoas estão mais atentas às oportunidades de trabalho, buscam 
saber mais a respeito dos planos de carreira, e suas ambições podem 
Ki
t8
.n
et
/S
hu
tte
rs
to
ck
Ki
t8
.n
et
/S
hu
tte
rs
to
ck
No livro Inteligência 
emocional, de Daniel 
Goleman, são aborda-
das características que 
podem ser úteis no 
ambiente de trabalho 
e na vida pessoal das 
pessoas. O autor aponta 
importantes conceitos 
que podem potencializar 
o trabalho individual e 
coletivo, assim como 
garantir que as pessoas 
façam o melhor de si 
em prol dos objetivos a 
serem atingidos.
GOLEMAN, D. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 2005.
Livro
18 Gestão de equipes de alta performance
ser muito diferentes daquilo que as empresas esperam. Compete à or-
ganização em si construir o ambiente adequado para que possa ser 
uma referência no mercado em termos de ambiente, cultura e clima 
para se trabalhar e progredir na carreira.
1.4 Organização e gestão de equipes 
Vídeo
As equipes precisam trabalhar em sincronia para que possam cum-
prir seus trabalhos, por isso é preciso saber contornar situações ineren-
tes ao dia a dia, como os conflitos que acabam por prejudicar a sintonia 
entre as pessoas. Pensando nisso, temos que a formação de uma equipe 
se relaciona à estratégia da empresa que busca atingir seus objetivos.
Devemos ter em mente que uma equipe é a reunião de pessoas a fim 
de realizar uma tarefa ou ação. As equipes são responsáveis mutuamente 
pelos resultados, compartilham seus conhecimentos e solucionam pro-
blemas com base na interpretação coletiva dos acontecimentos.
A organização de uma equipe de trabalho se dá pela escolha das 
pessoas por parte dos gestores. Isso acontece primeiro por intermédio 
da seleção de pessoas com diferentes conhecimentos, habilidades e 
atitudes. A partir daí, elas começam a se conhecer e a trocar informa-
ções a respeito do trabalho de cada uma. Depois disso, as demandas 
são apresentadas pela gestão da empresa, inicia-se a divisão do traba-
lho e o estabelecimento das regras e dos métodos de trabalho.
Em seguida, é comum que pequenos conflitos surjam, sendo fun-
damental a presença do líder para apontar o rumo certo. Os conflitos, 
no entanto, quando em níveis mais baixos, são aceitáveis e bem-vindos 
para que ajustes pontuais possam ser feitos. Por fim, à medida que os 
desafios surgem, as pessoas naturalmente vão se ajudando, até que 
não precisem mais da supervisão do líder.
Atualmente fala-se muito em equipes autogerenciáveis, ou seja, 
aquelas que conseguem tomar decisões sem a necessidade da presen-
ça de um gestor o tempo todo. Segundo os estudos de Moscovici (2007), 
as equipes se formam e começam a desenvolver suas atividades no 
mesmo tempo que as pessoasse conhecem e iniciam os seus traba-
lhos. A partir disso, as pessoas aos poucos começam a interagir, a se 
conhecer e a trocar informações e conhecimento.
Gestão de talentos 19
Ainda com relação ao conceito de equipes, Luecke (2010, p. 17) consi-
dera como “um pequeno número de pessoas com habilidades comple-
mentares que são comprometidas com uma meta comum pela qual se 
consideram mutuamente responsáveis”. O fato é que quando colocamos 
várias pessoas com um objetivo trabalhando em conjunto, estamos dan-
do a elas a oportunidade de mostrar suas habilidades, aptidões 
e conhecimentos. É claro que conflitos podem surgir, assim 
como excelentes resultados quando as pessoas certas 
são colocadas para trabalhar juntas.
Quanto melhor for a seleção das pessoas que irão 
compor a equipe de trabalho, mais fácil será o seu 
processo de adaptação e produção de resultados. 
Os gestores devem conhecer muito bem os seus co-
laboradores, a ponto de poderem com assertividade 
indicar pessoas para compor equipes de projetos, 
por exemplo. Maxwell (2007) apresenta quatro itens a 
respeito das equipes vencedoras, ou seja, aquelas com grandes chan-
ces de atingir os resultados e superar as expectativas: sacrifício, com-
promisso, desenvolvimento pessoal e abnegação.
O sacrifício diz respeito ao comprometimento total das pessoas da 
equipe em busca dos resultados. Ele se caracteriza principalmente na 
manutenção do foco e da sinergia.
O compromisso é a maneira pela qual as pessoas superam os 
 obstáculos que se apresentam, devido ao seu empenho irrestrito e ao 
forte compromisso pela vitória.
O desenvolvimento pessoal se verifica em pessoas que estão 
se qualificando e se preparando constantemente. Ele deve ser cons-
tante, pois os desafios requerem preparo para dar o suporte que a 
empresa precisa.
A abnegação, por fim, diz respeito a deixar o aspecto individual de 
lado em favor do interesse coletivo. Em muitos casos, bons profissio-
nais acabam não crescendo em sua carreira por serem muito indivi-
dualistas, perseguindo suas metas pessoais, mas não as coletivas. São 
pessoas que pensam única e exclusivamente em seu sucesso, deixan-
do de lado os interesses da empresa.
Dessa maneira, é preciso saber organizar as pessoas para que consi-
gam render o máximo possível em alto nível, aprendendo e ensinando 
Viktoria Kurpas/Shutterstock
20 Gestão de equipes de alta performance
ao mesmo tempo. A produtividade das equipes está relacionada à ma-
neira pela qual as pessoas interagem e conseguem realizar as suas tare-
fas no tempo determinado. A literatura apresenta conceitos importantes 
a respeito das equipes de alto desempenho e que conseguem na prática 
potencializar esforços coletivos e atingir resultados satisfatórios.
Quando falamos em desempenho, não há como negar que ele é a 
principal meta a ser atingida por todos, em especial entre as equipes 
de trabalho. Desse modo, extrair o máximo de todos os integrantes das 
equipes é uma tarefa constante e que precisa ser sempre desenvolvi-
da, pois o futuro dos negócios depende do sucesso da execução das 
tarefas e da implementação da estratégia da empresa. Com relação ao 
desempenho, Dyer, Dyer Jr. e Dyer (2006, p. 23) consideram que:
As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de 
membros cujas habilidades, atitudes e competências lhes 
permitem atingir as metas da equipe. Em equipes de alto de-
sempenho, os membros definem as metas, tomam decisões, 
comunicam-se, administram os conflitos e solucionam proble-
mas em uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir 
seus próprios objetivos.
O fato de trabalhar em equipe não significa necessariamente 
 sucesso nos propósitos. Pelo contrário, se não houver empatia, en-
gajamento e foco no resultado dificilmente uma equipe fará sucesso 
em seus objetivos. Para Tonet et al. (2009), as condições do ambien-
te, somadas à falta de infraestrutura, podem culminar no fracasso das 
equipes de trabalho. Isso significa que a empresa precisa fornecer as 
ferramentas necessárias para o desenvolvimento das atividades.
De acordo com Blanchard, Carew e Carew (2011), as equipes de alto 
desempenho são reconhecidas por: propósito; empoderamento; rela-
cionamentos e comunicação; flexibilidade; ótimo desempenho; reco-
nhecimento e apreço; e moral.
Com relação ao propósito, fica evidente o foco, o alvo a ser atin-
gido e que trará os resultados esperados. Sobre o empoderamen-
to, nada mais é que proporcionar as ferramentas necessárias para 
as pessoas executarem com perfeição o seu trabalho. A respeito dos 
relacionamentos e da comunicação, consideramos imprescindível 
que as pessoas se relacionem entre si e compartilhem as informações 
essenciais para a realização dos trabalhos. A flexibilidade deve estar 
presente no dia a dia quando os profissionais precisam trocar informa-
ções, materiais e até mesmo funções para que possam dar sequência a 
seus projetos, ações e tarefas. O ótimo desempenho está relacionado 
à maneira pela qual os líderes e suas equipes gerenciam os recursos 
existentes e executam o que precisa ser feito no tempo estabelecido. 
O reconhecimento e o apreço tratam da exposição positiva dos resul-
tados individuais e coletivos, servindo de reforço positivo para todos 
os envolvidos. Por fim, a moral segue a mesma linha de raciocínio do 
reconhecimento e gera estímulos positivos nas pessoas que se sentem 
prestigiadas pela empresa.
1.4.1 Motivação e formação de pessoas
A motivação é fundamental para que as pessoas possam focar A motivação é fundamental para que as pessoas possam focar 
os objetivos coletivos. O que se espera é a manutenção do nível de os objetivos coletivos. O que se espera é a manutenção do nível de 
 desempenho sempre em alta. Para que as tarefas sejam realizadas desempenho sempre em alta. Para que as tarefas sejam realizadas 
com qualidade, eficiência e eficácia, é preciso motivação na busca de com qualidade, eficiência e eficácia, é preciso motivação na busca de 
resultados. O profissional é movido a desafios, porém, muitas vezes resultados. O profissional é movido a desafios, porém, muitas vezes 
por falta de incentivo e condições de trabalho adequadas, acaba de-por falta de incentivo e condições de trabalho adequadas, acaba de-
sanimando e deixando de fazer o que deve ser feito.sanimando e deixando de fazer o que deve ser feito.
Sem motivação, fica praticamente impossível trabalhar com 
eficiência e eficácia. Cada indivíduo pode buscar a sua motiva-
ção independentemente da sua posição na empresa. Isso 
faz com que o sucesso no ambiente de trabalho esteja 
relacionado ao processo motivacional. Complementan-
do ainda a questão da motivação, Chiavenato (2004, p. 
365) aponta que, “para conseguir satisfazer o cliente ex-
terno, as organizações precisam antes satisfazer a seus 
funcionários responsáveis pelo produto ou serviço ofere-
cido”. A motivação pode ser intrínseca ou extrínseca, isto 
é, vir da própria pessoa ou ainda do ambiente externo es-
timulador dos propósitos das iniciativas.
Por isso, as empresas podem muito bem ofere-
cer esse ambiente para que as pessoas se sintam 
mais participativas e dispostas a fazer o melhor 
pi
ch
it/
Sh
ut
te
rs
to
ck
pi
ch
it/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Gestão de talentosGestão de talentos 2121
22 Gestão de equipes de alta performance
possível em benefício do local em que trabalham sem necessa-possível em benefício do local em que trabalham sem necessa-
riamente obterem resultados materiais. Os colaboradores podem riamente obterem resultados materiais. Os colaboradores podem 
trabalhar de maneira tanto intrínseca quanto extrínseca. Na verda-trabalhar de maneira tanto intrínseca quanto extrínseca. Na verda-
de, os estudos apontam que a maioria espera uma recompensa ou de, os estudos apontam que a maioria espera uma recompensa ou 
algo que faça com que sigam além de suas capacidades.algo que faça com que sigam além de suas capacidades.
Uma das mais conhecidas teorias da motivação é a de Abraham 
 Maslow, de 1954. Maslowera um psicólogo norte-americano que ficou 
conhecido pela hierarquização das necessidades humanas. Segundo 
ele, existe uma categoria de cinco necessidades humanas: fisiológicas, 
de segurança, sociais, de estima e de autorrealização.
As necessidades fisiológicas são aquelas relacionadas a se alimentar, 
beber, dormir, ter relações sexuais etc. As necessidades de segurança 
dizem respeito a obter um bom emprego, ter salário e garantias. Quanto 
à necessidade social, trata-se de pertencer a alguma classe ou grupo de 
pessoas com influência na sociedade. Com relação à estima ou ao per-
tencimento, significa pertencer a grupos e neles ter influência e prestígio. 
Por fim, mas não menos importante, a necessidade de autorrealização é 
considerada inalcançável, pelo fato de sempre querermos mais.
Figura 1
Pirâmide de Maslow
Estima
Social
Segurança
Fisiológica
Autor- 
realização
A pirâmide de Maslow é sem dúvida alguma uma referência para 
se trabalhar com as equipes, pois ordena as prioridades conforme 
o nível de importância que cada uma possui. Durante a nossa vida, 
seja pessoal, seja profissional, estamos constantemente em busca de 
Gestão de talentos 23
satisfação e felicidade. Logo, por intermédio da pirâmide, é possível 
compreender porque muitas vezes pensamos e agimos de maneira in-
dividual ou coletiva. Assim, cabe a cada um de nós, e principalmente 
quando na posição de gestor, entender o que preocupa o funcionário e 
o que ele espera em termos de carreira profissional para os próximos 
anos de empresa, a partir da hierarquia de suas necessidades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pudemos observar que atrair e reter talentos em uma empresa não 
é tarefa fácil, pois envolve estratégia e, principalmente, atenção aos míni-
mos detalhes. O mercado está cada vez mais exigente, as competências, 
habilidades e atitudes sozinhas já não representam mais um diferencial 
competitivo para um indivíduo. Agora, é preciso dominar as emoções, 
ter empatia, se engajar nas ações da empresa, mostrar produtividade 
e desempenho à altura do trabalho. Não basta apenas ser eficiente, é 
 necessário interagir em meio a tanta diferença de ideias, pensamentos, 
atitudes e comportamentos. O que se espera é que as pessoas invistam 
em suas carreiras, busquem qualificação profissional e, especialmente, 
aprendam a aprender. Uma empresa de sucesso nada mais é que a so-
matória de estrutura, tecnologia, recursos financeiros, equipamentos e 
capital intelectual. Essa junção e gestão é fundamental para a sobrevivên-
cia de qualquer empresa no Brasil e no mundo.
ATIVIDADES
Atividade 1
Atrair talentos para as empresas é uma tarefa difícil, mas fun-
damental para o sucesso dos negócios. Os gestores sabem que 
somente por meio das pessoas é possível realizar com eficiência e 
eficácia os trabalhos. Assim, compete ao departamento de recur-
sos humanos em parceria com os líderes e gestores atrair pessoas 
para o seu quadro funcional.
Diante dessas considerações, explique de que forma as empre-
sas podem atrair talentos diante da acirrada competitividade 
entre os setores.
24 Gestão de equipes de alta performance
Atividade 2
O desenvolvimento de talentos é parte essencial da estratégia de 
uma empresa, especialmente quando o assunto é vantagem com-
petitiva. Quem consegue desenvolver talentos em diferentes áreas 
da empresa certamente estará em vantagem competitiva em rela-
ção à concorrência de mercado e com grandes possibilidades de 
ser líder em seu setor. Nesse sentido, desenvolver pessoas passa a 
ser uma questão de sobrevivência e manutenção dos negócios.
Com base nessas informações e nos estudos realizados, escreva o 
que pode ser feito na implementação de um programa de aprendiza-
gem e talentos.
Atividade 3
A organização e a gestão das equipes são valores fundamentais 
das organizações competitivas. Isso se deve ao fato de que elas 
podem proporcionar resultados satisfatórios e desempenhos aci-
ma da média. Diante disso, as empresas buscam trabalhar esses 
valores de maneira que se tornem o seu maior diferencial e sejam 
refletidos nos seus negócios.
Com base nessas considerações e nos estudos feitos, explique 
como uma empresa pode organizar equipes de trabalho.
REFERÊNCIAS
BLANCHARD, K.; CAREW, D.; CAREW, E. P. O gerente minuto desenvolve equipes de alto 
desempenho. 9. ed. Rio de Janeiro: Record, 2011.
CAMARA, P. B.; GUERRA, P. B.; RODRIGUES, J. V. Novo humanator. Lisboa: Dom Quixote, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DYER, W. G.; DYER JR., W. G.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença (team building): 
estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: 
Saraiva, 2006.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2008.
LUECKE, R. Criando equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 2010.
MAXWELL, J. C. As 17 incontestáveis leis do trabalho em equipe: descubra os segredos para 
o desenvolvimento de equipes vencedoras. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
MICHAELS, E.; HANDFIELD-JONES, H.; AXELROD, B. A guerra pelo talento. Rio de Janeiro: 
Campus, 2002.
MOSCOVICI, F. Equipes que dão certo: a multiplicação do talento humano. Rio de Janeiro: 
José Olympio, 2007.
TONET, H. et al. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
Gestão de equipes 25
2
Gestão de equipes
Administrar pessoas é uma tarefa fundamental para o desempenho 
das atividades empresariais e a manutenção dos negócios de uma empre-
sa, de maneira que sua política interna deve estar voltada para a poten-
cialização do trabalho em equipe e consequentemente para a evolução e 
formação das pessoas.
Para tanto, como veremos neste capítulo, devemos atentar às práticas 
que melhor direcionem o gestor em sua atuação e na formação de equipes. 
Da mesma maneira, o entendimento de certas noções de gestão se faz im-
portante, como o conceito de equipes autogerenciáveis, o incentivo ao traba-
lho em equipe e a definição do que é uma equipe de sucesso.
O que estudaremos neste capítulo, portanto, é necessário para que as 
empresas possam atingir seus resultados de maneira mais dinâmica, flexí-
vel e eficaz, tendo em vista um trabalho diário em equipe que seja constan-
te e exija sacrifício de todos em prol dos resultados. Afinal, dificilmente uma 
empresa conseguirá bons resultados se o seu capital intelectual (as pes-
soas) não estiver disposto a interagir e a discutir, propor e debater ideias.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• identificar as melhores práticas para a formação e gestão de equipes;
• analisar como as empresas incentivam o trabalho em equipe;
• entender o que são equipes autogerenciáveis e conhecer suas ca-
racterísticas e vantagens;
• saber analisar as principais características de uma equipe de sucesso.
Objetivos de aprendizagem
26 Gestão de equipes de alta performance
2.1 Gestão de equipes de trabalho 
Vídeo
A gestão de equipes nas empresas é essencial para a manutenção 
de um ambiente harmônico e produtivo de trabalho. Todos nós te-
mos nossos problemas pessoais e profissionais, então é necessária 
uma gestão de equipes eficiente para que as pessoas possam traba-
lhar em alto nível em busca dos objetivos da empresa. Uma equipe 
em sincronia é capaz de proporcionar grandes resultados, pois a in-
teração permite a chegada ao consenso com muito mais facilidade. A 
dinâmica do mercado consumidor pressiona as empresas a tomarem 
decisões estratégicas no curto prazo em muitos casos, o que implica 
um aumento de estresse e a consequente geração de conflitos. Logo, 
ter uma equipe focada nos objetivos, alinhada, em sincronia de ideias 
e procedimentos a serem executados é o primeiro passo para a me-
lhoria do desempenho coletivo.
Os gestores precisam estar atentos à mudança de comportamento 
dos seus colaboradores, pois em muitos casos a equipe pode estar 
passando por dificuldades e a moral pode estar baixa, influenciando 
negativamente o desempenhoindividual e coletivo. A participação de 
todos nas tarefas também é algo fundamental, pois demonstra co-
nhecimento e comprometimento com os trabalhos. Diante disso, é 
 imprescindível que os gestores e demais colaboradores saibam tra-
balhar em equipe em busca dos melhores resultados para a empresa, 
bem como para a sua própria carreira.
Uma boa e eficiente gestão de equipes de trabalho sem dúvida 
é essencial para a performance das empresas, ainda mais em se 
tratando de competitividade entre elas. O mercado é competitivo e 
exige respostas prontas para os desafios que surgem diariamente. 
Portanto, investir na gestão de equipes é a melhor receita para o 
sucesso dos negócios.
Outro aspecto importante na gestão certamente é a diversidade 
de pessoas dentro de uma equipe de trabalho: quanto mais hetero-
gênea, maiores as chances de promoção de discussões, troca de in-
formações, experiências e conhecimentos variados sobre os temas 
propostos. O gestor precisa fomentar a discussão, estimulando a par-
ticipação de todos, envolvendo as pessoas em projetos e ações que 
visem à melhoria da performance da empresa.
Gestão de equipes 27
Nesse sentido, vale a pena investir em reuniões periódicas, apre-
sentar subprojetos e fazer com que as pessoas interajam com frequên-
cia. De acordo com Soares (2015), para que uma equipe de trabalho 
possa alcançar efetividade são necessários três elementos: propósito 
comum, metas específicas e tomada de decisão. Nesse sentido, o au-
tor considera que é necessário um senso único, isto é, um senso de 
objetivo compartilhado entre todos os envolvidos nos trabalhos. Além 
disso, ter metas direcionadas para o alcance dos objetivos, evitando 
quaisquer distorções. Por último, a tomada de decisão deve se dar com 
base no consenso entre todos os integrantes da equipe.
Com isso em mente, podemos perceber que as melhores práticas 
para formação das equipes podem ser vistas em exemplos do cotidia-
no empresarial, como o diálogo e o fluxo informacional constante entre 
departamentos da empresa, reuniões entre gestores para definir me-
tas em conjunto e programas de treinamento.
Figura 1
Elementos de efetividade em uma equipe
Ta
h 
De
si
gn
/S
hu
tte
rs
to
ckPropósito comum
Oferece direção à equipe, com 
os caminhos necessários ao 
alcance dos resultados.
Metas específicas
Traçam e compreendem as 
metas da equipe, melhoram o 
desempenho, mantêm o foco nos 
resultados e contribuem para o 
aumento do ritmo de produção.
Tomada de decisão
Faz parte da oportunidade 
de participação da equipe, 
o que contribui para o seu 
engajamento.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Soares, 2015.
Para tanto, é necessário um plano de desenvolvimento de ativida-
des das equipes de trabalho a fim de que se possa treinar e formar 
equipes vencedoras. Esse plano trata de estabelecer uma espécie de 
cronograma do que deve ser feito pelos integrantes de uma equipe.
Podemos citar a título de exemplo um departamento de marketing 
de uma empresa, em que um programa de fidelidade de clientes preci-
sa ser elaborado. Cada integrante da equipe envolvida no projeto pre-
cisa ter a sua tarefa bem definida e de conhecimento de todos. A partir 
daí, com base em critérios bem estabelecidos – como prazo, natureza 
da tarefa, principais processos a serem executados, necessidade de re-
cursos, entre outros –, é possível ser eficiente e eficaz.
28 Gestão de equipes de alta performance
Te
tia
na
 Y
ur
ch
en
ko
/S
hu
tte
rs
to
ck
As equipes, por sua vez, podem apresentar diferentes conotações, como 
equipes de projetos, trabalho, gestão, monitoramento e controle. O que se 
espera disso é que os processos sejam desenvolvidos da melhor forma e o 
aprendizado organizacional permita que as melhores práticas se reprodu-
zam ao longo do tempo. A inclusão de pessoas com diferentes competên-
cias, habilidades e atitudes é que pode fazer uma equipe vencedora.
Portanto, aproximar pessoas com diferentes potencialidades 
pode ser a melhor ferramenta para atingir eficiência e eficácia. Pen-
se em uma empresa cujo produto é de alta tecnologia e sofre grande 
 concorrência no mercado. Nesse caso, para que o projeto de produto 
tenha aceitação entre os consumidores e possa ter vantagem sobre os 
concorrentes é necessário um envolvimento dos profissionais.
Uma equipe entrosada é capaz de superar com mais facilidade as 
adversidades existentes, assim como encontrar soluções para impasses 
em torno de projetos de produtos ou serviços. O ambiente organizacio-
nal deve ser favorável ao aprendizado, ao trabalho em equipe, à pro-
moção de estudos e a pesquisas importantes para a empresa.
O que precisa ser feito da parte da gestão da empresa é o incentivo à 
formação de equipes de trabalho para cada atividade a ser realizada. Para 
isso, os gestores devem integrar diferentes perfis, conhecimentos, habili-
dades e atitudes em prol dos mesmos objetivos. É necessário incentivar 
profissionais que tenham motivação para enfrentar desafios e se envolver 
em projetos, o que promove a ampliação e melhoria da integração entre 
os setores da empresa. Dessa forma, é possível aumentar a comunicação 
interna e facilitar o fluxo de informações consideradas estratégicas e essen-
ciais para a realização das tarefas. Segundo Escorsin e Walger (2017, p. 154):
O desenvolvimento de equipes possibilita que:
• as pessoas adquiram uma ampla visão dos objetivos que a equipe 
precisa atingir, criando uma identidade de equipe;
• cada integrante compreenda seu papel, sua forma de se relacio-
nar, de se comunicar, seu jeito de lidar com os conflitos existen-
tes e a maneira como cada um pode contribuir para a eficácia da 
área e da organização;
• os colaboradores compreendam suas características de personali-
dade e o estilo com o qual cada um funciona;
(Continua)
Gestão de equipes 29
• cada pessoa aprimore a capacidade de observar e analisar seu 
próprio funcionamento e o dos demais componentes;
• os integrantes ampliem a percepção de si mesmos e dos outros;
• a equipe potencialize suas competências, tornando-se capaz de 
ampliar sua performance e, com isso, aprimorar a qualidade de 
seus resultados;
• cada pessoa se posicione da maneira mais adequada para que a 
equipe possa atingir os resultados esperados.
Esta citação apresenta alguns aspectos importantes do trabalho 
em equipe, provando que os benefícios são maiores e mais vantajosos 
para as empresas. De um lado, pessoas trabalham em favor dos seus 
próprios objetivos; de outro, há equipes unidas para solucionar proble-
mas existentes e propor melhorias.
O que falta muitas vezes dentro das empresas é a conscientiza-
ção a respeito das melhores práticas a serem adotadas. Para isso, 
algumas ações podem ser tomadas, como: incentivo ao envolvimen-
to em projetos, oferecimento de cursos e aperfeiçoamentos, progra-
mas de integração entre setores e departamentos da empresa, uso 
de metodologias inovadoras, fomento à aprendizagem organizacio-
nal, entre outras possibilidades.
O aprendizado organizacional e a internalização dos conceitos só 
ocorrem quando os funcionários da empresa estão conscientizados a 
respeito da importância de se trabalhar em equipe e dos benefícios 
decorrentes dessa prática. É muito provável que o esforço em trabalhar 
em equipe supere qualquer outra estratégia voltada para a formação e 
o desenvolvimento de equipes.
2.2 Organização de equipes de trabalho 
Vídeo
As equipes de trabalho precisam ser organizadas para atender às de-
mandas da empresa. Os produtos ou serviços das empresas são desti-
nados a públicos específicos, o que aponta para uma estratégia voltada a 
fazer com que as equipes atuem de maneira sincrônica. Assim, podemos 
esperar mais efetividade nas ações e atividades a serem desenvolvidas. 
30 Gestão de equipes de alta performance
Segundo Escorsin e Walger (2017), as equipes podem aprender a lidar 
com os conflitos existentes, trabalhar a comunicação, entender as metas 
organizacionais e repassá-las a todos, entreoutras coisas.
Segundo os estudos de Stadler e Pampolini (2014), as diferenças 
entre os líderes e os gestores são cruciais para entender o desempe-
nho das equipes de trabalho. Eles apontam para diferentes caracte-
rísticas de perfil e comportamento que, quando analisadas, exercem 
influência no desempenho das equipes de trabalho. O quadro a se-
guir apresenta muito bem essas diferenças entre um líder e um ges-
tor dentro de uma empresa.
Quadro 1
Líder x gestor
Líder Gestor
Lidera conectando-se às pessoas. Coloca as pessoas para trabalhar.
Lidera influenciando as pessoas a pensar 
e a agir como proprietários da empresa.
Gerencia e apenas mantém as pessoas tra-
balhando para a organização.
Lidera convencendo e influenciando as 
pessoas a fazer o que precisa ser feito.
Para ele, gerenciar é a arte de fazer com 
que os outros façam algo que ele está con-
vencido de que precisa ser feito.
Para ele, liderar é mobilizar os outros a 
batalhar por aspirações compartilhadas.
Para ele, gerenciar é a arte de mobilizar os 
outros apenas para o trabalho funcional.
Para ele, liderar é a arte de obter resulta-
dos desejados, acordados e esperados 
de pessoas engajadas e comprometidas.
Para ele, gerenciar é a arte de obter resulta-
dos desejados, acordados e esperados por 
meio das pessoas, sem que haja necessida-
de de engajamento e comprometimento.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Stadler; Pampolini, 2014.
As diferenças apresentadas no quadro se refletem no desempenho 
das equipes, pois não é fácil de se conseguir um gestor que saiba conectar 
as pessoas, influenciar positivamente e fazer com que trabalhem em prol 
dos objetivos coletivos. Por isso, quanto mais se desenvolver a liderança 
dentro das empresas, melhores as chances de potencializar o desempe-
nho coletivo. Dessa forma, identificar possíveis líderes na empresa é um 
dos passos a serem dados para a melhoria do desempenho coletivo.
Segundo os estudos de Chiavenato (2010, p. 35), um bom programa 
de desenvolvimento de equipes precisa de alguns elementos, como “fi-
losofia e missão da empresa, estrutura organizacional, sistemas orga-
nizacionais, políticas organizacionais e habilidades dos colaboradores”.
Partindo dessa citação, podemos entender que é necessária a in-
tegração de todos os elementos para que um programa possa ser 
Gestão de equipes 31
Te
tia
na
 Y
ur
ch
en
ko
/S
hu
tte
rs
to
ck
Te
tia
na
 Y
ur
ch
en
ko
/S
hu
tte
rs
to
ck
eficaz. Conhecer e internalizar a missão da empresa é importante 
para seguir os propósitos estabelecidos. A estrutura organizacional 
diz respeito à clareza com relação ao que se encontra disponível para 
ser utilizado pelas equipes de trabalho. Sistemas organizacionais 
dizem respeito às informações disponibilizadas ou não aos colabora-
dores da empresa. Por meio das políticas organizacionais torna-se 
necessário entender como as pessoas se comportam com relação a 
mudanças internas, crescimento na carreira etc. As habilidades dos 
colaboradores relacionam-se à maneira pela qual as tarefas são rea-
lizadas. Com base nessas questões, é fundamental que tudo possa 
ser transmitido de maneira clara e principalmente com a finalidade 
de integrar processos e conceitos que possam potencializar o desem-
penho coletivo.
Um aspecto importante a ser destacado no processo de desenvol-
vimento das equipes de trabalho é a estrutura de programa. Por meio 
dela, é possível identificar quais as etapas de condução de um progra-
ma eficiente de desenvolvimento de profissionais. Isso faz com que a 
observância desses itens possa ser decisiva para a ocorrência de falhas 
no processo. Cada etapa precisa ser corretamente executada para que 
possa surtir efeito positivo nas outras, de maneira que é necessário 
um monitoramento e controle mais acentuado dos processos internos 
da empresa. Conhecer as pessoas por meio de reuniões, encontros, 
debates e discussões é parte do processo como um todo, e deve ser 
coordenado por um profissional de gestão de pessoas.
Escorsin e Walger (2017) estruturam o programa de desenvolvimento 
de equipes em cinco etapas, consideradas fundamentais para o sucesso 
de todos: percepção da equipe sobre seu funcionamento; análise das 
atitudes vivenciadas pelos integrantes da equipe; elaboração de um 
plano de ação para a melhoria do funcionamento da equipe; execução 
das ações elaboradas, inclusive com a realização de treinamentos so-
bre temas específicos; e avaliação do processo.
A primeira etapa caracteriza-se pela identificação das formas de 
funcionamento ou das adversidades da equipe de trabalho. Aqui, 
cabe o uso de dinâmicas de grupo, brainstorm e outras técnicas de 
relacionamento de pessoas.
A segunda etapa constitui-se em analisar as atitudes vividas pelas 
pessoas que fazem parte da equipe de trabalho. Com base na vivência 
32 Gestão de equipes de alta performance
delas, é possível corrigir a rota, as ações, as atividades e os processos 
existentes, como acontece quando há troca de informações entre cole-
gas de trabalho que atuam em um mesmo projeto.
A terceira etapa é a elaboração de um plano de ação para melhorar 
o funcionamento da equipe. Por meio dele, as empresas conseguem 
identificar e corrigir problemas existentes nos processos internos. Um 
exemplo prático disso é o estabelecimento de um mural de trabalho, 
em que as tarefas são definidas e expostas a todos os profissionais 
para que possam acompanhar o andamento das atividades.
A quarta etapa consiste em executar as ações que foram elabora-
das, fazendo treinamentos a respeito de temas específicos. Isso signifi-
ca que os gestores e suas equipes precisam colocar em prática o que foi 
discutido no tempo previsto e conforme as necessidades da empresa.
A quinta e última etapa consiste em avaliar o processo como um todo, 
identificando possíveis melhorias no desenvolvimento das pessoas. O 
aprendizado organizacional se faz fundamental para a melhoria dos pro-
cessos por meio do aperfeiçoamento das metodologias de trabalho.
Os programas de desenvolvimento de equipes consistem em utilizar 
métodos de desenvolvimento interno, como aprendizagem, treinamento e 
capacitação, jogos de empresas, dinâmicas de grupo, entre outros. Dentro 
desses programas de desenvolvimento existem algumas particularidades, 
como o chamado coaching de equipe. Esse profissional pode desempenhar 
um papel extremamente importante no que se refere à motivação e ao en-
gajamento de todos. Enquanto algumas equipes focam apenas os resulta-
dos, o coaching de equipe busca conciliar o alcance de resultados com a 
satisfação das pessoas pelo trabalho realizado.
Coaching de equipe: denominado também de team coaching, segue o 
mesmo princípio do processo de coaching, porém tem como objetivo 
melhorar o desempenho e os resultados das equipes de trabalho. Por 
meio de ferramentas específicas, busca-se estabelecer a identidade 
da equipe, analisar as principais lacunas nas competências dos mem-
bros da equipe e criar ações para solucioná-las. O coaching de equipe 
possibilita a melhoria da convivência entre as pessoas, tornando a 
comunicação mais efetiva e ampliando a visão da equipe sobre seu 
funcionamento. Esse processo deve ser conduzido por um profissional 
qualificado. (ESCORSIN; WALGER, 2017, p. 162)
Gestão de equipes 33
A busca pela melhoria contínua nas empresas faz do profissional 
coaching uma das melhores alternativas para potencializar e canalizar 
o melhor de cada pessoa. O seu trabalho consiste em auxiliar as pes-
soas a encontrarem o melhor de si, suas qualidades, habilidades e for-
ças internas. Esse profissional consegue motivar as pessoas, dar a elas 
significado sobre seu trabalho e sua carreira. Com isso é possível dar 
mais força e vigor aos trabalhos realizados e assim fomentar a partici-
pação de todos em torno dos objetivos estabelecidos.
Quanto mais as empresas se preparam com profissionais de coaching 
interno, melhores as chances de alcançar resultados no curto, médio e 
longo prazo. As pessoasprecisam constantemente de atenção e cuidados, 
treinamento, incentivo, capacitação, motivação e apoio. Elas não conse-
guem por si só se autodesenvolverem, é necessário estarem sempre moti-
vadas a atingir seus objetivos. Por outro lado, há aqueles que mesmo com 
todo o apoio e incentivo ainda não conseguem se desenvolver, tampouco 
ajudar os demais a se desenvolverem. Cada vez mais as empresas estão 
investindo no crescimento intelectual das pessoas, por meio de incentivos, 
condições de trabalho e estrutura de maneira geral.
2.3 Formação e trabalho em equipe 
Vídeo
Formar equipes vencedoras não é nada fácil, pois requer muito 
mais que reunir pessoas com diferentes habilidades e conhecimentos. 
Por isso, quanto mais uma empresa investir em políticas internas de 
crescimento e valorização das pessoas, maiores as chances de apren-
der com os erros e obter muito mais acertos no futuro.
É preciso investir em programas de integração entre setores e de-
partamentos, fluidez das informações, democratização do acesso a 
dados e troca de experiências entre as pessoas mais velhas e os fun-
cionários mais jovens.
Segundo os trabalhos de Knapik (2012), as pessoas levam para o 
ambiente de trabalho a formação e seus traços de personalidade. Ain-
da para o autor, a personalidade é formada por três fatores:
1. Hereditariedade: diz respeito aos conceitos que moldaram o 
nosso caráter durante a nossa vida.
2. Ambiente: exerce influência sobre nossas atitudes, ações, 
comportamentos e modo de se expressar.
3. Situação: refere-se ao instante em que uma atitude é tomada e que 
reflete como somos ao lidar com diferentes situações do dia a dia.
Além desses três, temos a percepção, que é fruto de nossas ex-
periências de vida, nosso aprendizado e nossa interação com outras 
pessoas. Tudo isso faz com que tenhamos a nossa visão de mundo 
e assim coloquemos nossa opinião e conhecimento em discussão 
quase que o tempo todo.
No trabalho, sempre que possível, nossas vivências fazem com que 
nossas opiniões acabem divergindo dos demais colegas, fato que pode 
desencadear um conflito. Precisamos conviver com as nossas limita-
ções, fraquezas e incertezas, fazendo parte de equipes heterogêneas e 
que busquem sua autoafirmação.
As pessoas possuem interesses próprios que às vezes acabam supe-
rando interesses coletivos. Isso precisa ser controlado pelos gestores e 
líderes das equipes. Quanto mais entrosamento, disposição e vontade 
de fazer a diferença, certamente mais facilmente serão alcançados os 
resultados. Segundo Knapik (2012, p. 79), uma equipe “é um grupo que 
tem objetivos bem definidos e cujos integrantes buscam as mesmas 
metas por meio de habilidades complementares e de um contínuo pro-
cesso de experimentação e troca de experiências”.
A autora propõe que cabe aos gestores e demais líderes da em-
presa buscarem formar líderes capazes de fomentar o aprendizado 
coletivo e garantir a busca pelo sucesso. A formação de uma equipe 
começa pela sintonia entre os funcionários de um mesmo setor e por 
um propósito bem definido.
Vamos imaginar uma fábrica de brinquedos que possui aproxima-
damente 500 funcionários. Ela atende Europa e América Latina com 
uma ampla gama de produtos. Logo, o seu departamento de marketing 
Recomendamos a leitura 
do livro Construindo equi-
pes de alta performance, de 
Lauter Fontana Ferreira. 
Nele o autor discute como 
pode ser desenvolvida 
uma equipe de alta 
performance dentro das 
empresas, partindo da 
ideia de que uma equipe 
pode ser forjada dentro 
da empresa com base na 
disposição e no interesse 
das pessoas. Por meio do 
conteúdo trabalhado no 
livro é possível aumentar 
a força da equipe, enga-
jando todos em busca dos 
melhores resultados.
FERREIRA, L. F. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2014.
Livro
Na
dy
a_
Ar
t/
Sh
ut
te
rs
to
ck
3434 Gestão de equipes de alta performanceGestão de equipes de alta performance
Gestão de equipes 35
e design deve trabalhar de maneira integrada, pois os produtos são 
destinados a países com culturas diferentes. Diante disso, com o apoio 
do departamento de recursos humanos, a gestão deve formar equipes 
com profissionais motivados e produtivos.
A partir daí, começa um processo que vai desde a contratação de 
 pessoas com determinadas características próprias para os trabalhos, 
até a revisão dos processos de recursos humanos, a fim de obter suporte 
na escolha, formação e retenção de pessoas, além da constante troca de 
informações. A criatividade certamente é o que move essa fábrica em 
busca dos seus propósitos, afinal de contas, trata-se de produtos infantis 
que requerem criatividade, inovação, tecnologia e segurança.
No começo, as pessoas vão divergir, pois ainda estão se conhecen-
do e entendendo o ritmo de cada uma. Com a maturidade da equipe, 
começa a surgir o que chamamos de interdependência da equipe, ou 
seja, diminui consideravelmente a necessidade de repassar tarefas 
ou esperar pela produtividade dos outros. Por fim, deixar alinhadas 
as expectativas e tarefas de todos os integrantes da equipe é o passo 
fundamental para a execução dos processos e, consequentemente, 
para a entrega de resultados.
As equipes vão se aprimorando com o passar do tempo devido à con-
fiança e ao consenso entre si. A presença de um líder experiente é que vai 
dar o ritmo da equipe e fazer com que as pessoas reflitam sobre suas ati-
tudes e maneiras de pensar e executar as ações. A realização de reuniões 
frequentes para discutir pontos importantes e estratégicos é fundamental 
para a consolidação do processo de formação e do trabalho em equipe.
Outro aspecto importante para a formação e o trabalho em equipe 
é a comunicação entre todos os membros. Os gestores precisam esta-
belecer mecanismos flexíveis de comunicação entre os setores, como 
encontros para debater metas comuns, fóruns para apresentar proje-
tos, discussões em grupos diferentes para propor melhorias e troca de 
conteúdos entre gestores de áreas (ESCORSIN; WALGER, 2017). O que 
se espera é que as pessoas possam interagir ainda mais e potencializar 
as suas ações, compreendendo a dinâmica de trabalho de todos os en-
volvidos nos processos da empresa.
Outros itens relevantes são: o fortalecimento entre os funcioná-
rios e os propósitos da empresa (objetivos e metas organizacionais); 
a inovação em modelos de gestão; a relação com os clientes; e o re-
36 Gestão de equipes de alta performance
lacionamento entre os pares. Uma equipe deve ser formada por pes-
soas capazes de buscar soluções sobre os mais diferentes problemas 
sem a necessidade de interferência direta dos líderes e gestores. Logo, 
 notamos que a partir de um conjunto de ações a serem implantadas 
gradativamente é que conseguimos fortalecer as equipes de trabalho 
e fazer delas ferramentas potencializadoras do desempenho coletivo.
A consolidação da formação de uma equipe fica mais evidenciada 
quando a dependência entre os membros diminui e alguns deles pas-
sam a atuar como facilitadores. Isso significa que podem liderar situa-
ções mais complexas, envolvendo conflitos ou dificuldade em realizar 
uma tarefa que requeira mais tempo. Outro aspecto são os feedbacks, 
que devem ser construtivos em todos os momentos. Eles devem ser 
individuais e coletivos, com intuito de reduzir as possíveis falhas. O en-
volvimento de todos também é fundamental, isto é, não pode haver 
integrantes das equipes ociosos ou com baixa participação nas ativida-
des. Todos devem estar envolvidos e com responsabilidades sobre os 
resultados. Por fim, é fundamental construir um ambiente que possibi-
lite relações positivas e de apoio e fortalecimento em torno dos objeti-
vos e do futuro dos negócios da empresa.
2.4 Equipes autogerenciáveis 
Vídeo
As denominadas equipes autogerenciáveis são aquelas que con-
seguem executar as suas tarefas sem a necessidade de supervisão e 
controle dos gestores imediatos. Isso significa que possuem autono-
mia para tomarem decisões e proporem melhorias sem perder tempo, 
tampouco os seusobjetivos. Uma equipe coesa, engajada e firme nos 
seus propósitos pode aumentar a produtividade, melhorar a perfor-
mance individual e coletiva e entregar ótimos resultados.
Conhecer as dificuldades de cada integrante da equipe e saber como 
cada um pensa e realiza as suas ações é essencial para o desempenho de 
todos. Cada um possui a sua responsabilidade, suas atribuições, e deve 
entregar resultados consistentes. Por isso, as equipes que conseguem 
se organizar e minimizar os conflitos internos são capazes de entregar 
projetos com alto rendimento. Para Soares (2015, p. 16), o formato de 
equipes autogerenciáveis “é composto por 10 a 15 pessoas que com-
Gestão de equipes 37
partilham as tarefas, apresentam atitudes individuais que repercutem 
positivamente na equipe e ainda assumem muitas responsabilidades”.
Por outro lado, o autor considera que muitas equipes autogerenciáveis 
acabam dando problemas para as empresas, no sentido de que poupam 
o trabalho do gestor e encobrem erros e falhas. Isso se deve muito à liber-
dade dada às pessoas, que acabam gerando sinergia e movimentando o 
trabalho, o que faz com que muitos gestores ruins ou sem preparo per-
maneçam no trabalho devido à ação dos colaboradores. Cada empresa 
deve organizar a sua política interna de maneira que as pessoas possam 
se desenvolver e ajudar as outras a crescerem profissionalmente. Desse 
modo, o aprendizado permanece contínuo e a perspectiva de melhores 
desempenhos se faz cada vez mais presente.
As equipes mais eficazes são caracterizadas por aspectos bem cla-
ros. O que mais se espera é que elas possam trabalhar de maneira inte-
grada e dentro dos objetivos estabelecidos. O foco deve ser na melhoria 
dos processos internos e no desempenho coletivo que certamente irá 
afetar diretamente a relação entre produtos e clientes. Quanto maior 
a capacidade dos gestores de integrar as pessoas e fazer com que elas 
consigam trabalhar focadas, longe de conflitos, discussões, brigas e de-
sencontros, melhores as chances de projetos darem certo.
Para que a formação de equipes seja eficaz é necessário que al-
guns aspectos sejam analisados: o contexto, a composição, o projeto 
de trabalho e o processo. O contexto relaciona-se com o propósito da 
formação da equipe e em que condições ela vai se constituir. A compo-
sição diz respeito às pessoas que irão compor a equipe de trabalho de 
acordo com as suas características. O projeto de trabalho nada mais é 
que a estrutura de trabalho, as atividades a serem desenvolvidas pela 
equipe. Por fim, o processo tem a ver com os caminhos necessários 
para a execução das tarefas desenhadas pelos gestores.
De acordo com Robbins (2008), as equipes desempenham diferen-
tes papéis ao longo do tempo e passam por reestruturações em suas 
configurações. A eficácia delas está relacionada à maneira pela qual 
 administram os seus recursos e distribuem as tarefas entre os mem-
bros. Desse modo, cada um sabe exatamente o que deve ser feito para 
atingir os resultados. Outro aspecto importante é saber ganhar a con-
fiança de todos, fazendo com que o desempenho seja uniforme e per-
mita resultados positivos.
38 Gestão de equipes de alta performance
A maioria das empresas modernas procura dar mais autonomia 
aos seus funcionários, sobretudo com a participação nas decisões 
e apresentações de ideias e projetos. O que se espera é uma oxi-
genação de propostas e ideias para solução de problemas em seus 
setores e departamentos.
Eficácia 
de equipe
• Recursos adequados
• Liderança e estrutura
• Clima de confiança
• Avaliação de desempenho e 
sistema de recompensas
• Habilidades dos membros
• Personalidade
• Alocação de papéis
• Diversidade
• Tamanho das equipes
• Flexibilidade dos membros
• Preferência dos membros
• Autonomia
• Variedade de habilidades
• Identidade das tarefas
• Importância das tarefas
• Propósito comum
• Metas específicas
• Efetividade da equipe
• Níveis de conflito
• “Força” social
Contexto
Abert/Shutterstock
Composição
Projeto de trabalho
Processo
O que mais chama a atenção nas equipes autogerenciáveis atualmente 
é elas serem capazes de contagiar as pessoas de outros setores da empre-
sa. O fato de conseguirem manter um bom relacionamento e ainda atingi-
rem bons resultados faz com que recebam grande atenção por parte dos 
gestores. Essas equipes são fundamentais para dar ritmo aos trabalhos 
mais desafiadores que existem, logo precisam ser estimuladas dentro da 
empresa. O que se apresenta é um campo fértil para a promoção dessas 
equipes e, sobretudo, o incentivo à sua formação e autogestão.
O trabalho de Silva (2020) discute os cinco principais fatores de 
 sucesso de uma equipe dentro da empresa, que são: a percepção do 
seu papel dentro da empresa; a sua aptidão para o que deve fazer; a 
habilidade para o trabalho; o sucesso e a motivação; e a área pessoal 
Gestão de equipes 39
e organizacional. Esses elementos combinados são considerados pelo 
autor como fundamentais para o sucesso de uma equipe.
O primeiro fator principal de sucesso de uma equipe se deve à 
 percepção que uma pessoa tem do seu papel dentro da empresa. É 
esperado que ela conheça a natureza da sua tarefa. Isso significa saber a 
importância do trabalho que realiza, as funções que desempenha e como 
o seu resultado pode influenciar os demais membros da equipe. Quando 
uma pessoa é devidamente treinada e conscientizada do seu papel dentro 
da empresa, ela produz com mais eficiência e tem a plena convicção de 
que sua função é essencial para o sucesso de todos.
O segundo fator de sucesso é a aptidão que uma pessoa tem, que 
diz respeito à sua capacidade de desenvolver atividades que beneficia-
rão a empresa, sobretudo fazendo bem as suas tarefas do dia a dia. Ter 
aptidão para determinadas áreas ou tarefas é essencial na distribui-
ção das operações de uma empresa. É imprescindível para qualquer 
empresa que as pessoas sejam alocadas conforme as suas aptidões e 
conhecimentos em diferentes áreas.
Sobre a habilidade para o trabalho, compete ao departamento de 
recursos humanos monitorar o desempenho das pessoas e as suas ha-
bilidades para o exercício de determinadas funções. Por habilidade en-
tendemos ser toda e qualquer coisa que uma pessoa sabe fazer, como 
se comunicar, resolver problemas, trabalhar em equipe etc. As pessoas 
podem desenvolver habilidades ao longo do tempo, tornando-se refe-
rência em determinadas atividades dentro da organização.
Sucesso e motivação diz respeito ao que cada pessoa é capaz de 
fazer para seguir em frente diante das adversidades. Algumas pessoas 
precisam ser mais incentivadas do que outras, são mais dependentes 
de apoio e auxílio, bem como necessitam de mais direcionamento do 
que outras. De maneira geral, a motivação é intrínseca, isto é, depende 
de cada pessoa. O indivíduo é que precisa buscar os seus objetivos e 
metas pessoais, fazendo de sua profissão o caminho para a melhoria 
de sua qualidade de vida e sucesso profissional.
Por fim, temos como último fator de sucesso a área pessoal e 
 profissional, que não pode ser negligenciada pelo profissional. É fun-
damental que as pessoas se preparem e estejam sempre prontas para 
desempenhar funções na empresa em que atuam. Isso faz com que os 
profissionais devam estar sempre à procura de cursos, especializações e 
Recomendamos o 
artigo de Renata Barcelos 
Moreira dos Santos, da 
Fundação Dom Cabral, 
sobre como conduzir 
uma equipe vencedora. 
O trabalho elenca cinco 
elementos essenciais 
para a formação de times 
engajados e produtivos.
Disponível em: https://exame.
com/negocios/como-conduzir-
uma-equipe-vencedora-segundo-
expert-da-fundacao-dom-cabral/. 
Acesso em: 26 dez. 2022.
Leitura
https://exame.com/negocios/como-conduzir-uma-equipe-vencedora-segundo-expert-da-fundacao-dom-cabral/
https://exame.com/negocios/como-conduzir-uma-equipe-vencedora-segundo-expert-da-fundacao-dom-cabral/
https://exame.com/negocios/como-conduzir-uma-equipe-vencedora-segundo-expert-da-fundacao-dom-cabral/
https://exame.com/negocios/como-conduzir-uma-equipe-vencedora-segundo-expert-da-fundacao-dom-cabral/