BR MD Aval de Des do Ref

Prévia do material em texto

Avaliação de Desempenho do Refino
1
CURSO DE FORMAÇÃO DE OPERADORES DE REFINARIA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO REFINO
2
Avaliação de Desempenho do Refino
Avaliação de Desempenho do Refino
3
CURITIBA
2002
Equipe Petrobras
Petrobras / Abastecimento
UN´s: Repar, Regap, Replan, Refap, RPBC, Recap, SIX, Revap
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO REFINO
NEY TADEU ARAUJO MACHADO
4
Avaliação de Desempenho do Refino
 658.562 Machado, Ney Tadeu Araujo.
 M149 Curso de formação de operadores de refinaria: avaliação de
 desempenho do refino / Ney Tadeu Araujo Machado. – Curitiba :
 PETROBRAS : UnicenP, 2002.
 14 p. : il. ; 30 cm.
 Bibliografia: p. 12.
 Financiado pelas UN: REPAR, REGAP, REPLAN, REFAP, RPBC,
 RECAP, SIX, REVAP.
1. Indicador de desempenho. 2. Refinaria. 3. Balanced scorecard.
 I. Título.
Avaliação de Desempenho do Refino
5
Apresentação
É com grande prazer que a equipe da Petrobras recebe você.
Para continuarmos buscando excelência em resultados, dife-
renciação em serviços e competência tecnológica, precisamos de
você e de seu perfil empreendedor.
Este projeto foi realizado pela parceria estabelecida entre o
Centro Universitário Positivo (UnicenP) e a Petrobras, representada
pela UN-Repar, buscando a construção dos materiais pedagógicos
que auxiliarão os Cursos de Formação de Operadores de Refinaria.
Estes materiais – módulos didáticos, slides de apresentação, planos
de aula, gabaritos de atividades – procuram integrar os saberes téc-
nico-práticos dos operadores com as teorias; desta forma não po-
dem ser tomados como algo pronto e definitivo, mas sim, como um
processo contínuo e permanente de aprimoramento, caracterizado
pela flexibilidade exigida pelo porte e diversidade das unidades da
Petrobras.
Contamos, portanto, com a sua disposição para buscar outras
fontes, colocar questões aos instrutores e à turma, enfim, aprofundar
seu conhecimento, capacitando-se para sua nova profissão na
Petrobras.
Nome:
Cidade:
Estado:
Unidade:
Escreva uma frase para acompanhá-lo durante todo o módulo.
6
Avaliação de Desempenho do Refino
Sumário
1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO REFINO ............................................................... 7
1.1 Introdução ....................................................................................................................... 7
1.2 Indicadores de Desempenho ........................................................................................... 7
1.3 Balanced scorecard (bsc) – conjunto balanceado de indicadores ................................... 7
1.3.1 Resumo das características do BSC ..................................................................... 8
1.4 Referenciais internacionais de desem-penho de refinaria de combustíveis ................... 8
1.4.1 Principais indicadores Solomon ......................................................................... 10
Avaliação de Desempenho do Refino
7
1Avaliação doDesempenho doRefino
1.1 Introdução
Conduzir as organizações modernas em
meio a um ambiente competitivo complexo é,
no mínimo, tão complicado, quanto pilotar um
avião a jato. Pilotos experientes processam in-
formações provenientes de um sem-número de
indicadores com naturalidade. Por que se de-
veria acreditar que os executivos podem con-
tentar-se com um conjunto incompleto de ins-
trumentos para dirigir suas empresas? Os exe-
cutivos, assim como os pilotos, precisam de
indicadores sobre vários aspectos do ambien-
te e desempenho organizacional, sem os quais
não poderiam manter o rumo da excelência
empresarial.
1.2 Indicadores de Desempenho
Um ambiente empresarial, em que a velo-
cidade das mudanças intensifica-se drastica-
mente, no qual é crescente a busca de um dife-
rencial competitivo para satisfazer clientes cada
vez mais exigentes e superar a concorrência,
impõe um monitoramento, através de um con-
junto de indicadores. Tal monitoramento apre-
senta-se cada dia mais refinado, tanto na dimen-
são tempo, de modo a exigir uma avaliação on
line das operações, quanto em sua amplitude,
pois se desloca de indicadores puramente finan-
ceiros para outras dimensões do negócio.
Estes indicadores de desempenho são ele-
mentos quantificadores da gestão. Medem, em
diversas áreas de atuação de uma empresa,
como está a performance, para que se possa
identificar onde a empresa está indo bem, as
oportunidades de melhoria e em quais áreas
de atuação deve-se efetuar correção de rumos,
para que a empresa continue a ser competitiva
e possa sobreviver.
1.3 BALANCED SCORECARD (BSC) –
Conjunto Balanceado de Indicadores
É um conjunto de indicadores que propor-
ciona rápida e abrangente visão do Desempe-
nho Empresarial sob diferentes perspectivas.
Equilibra indicadores financeiros com indica-
dores não-financeiros, alavancadores do de-
sempenho financeiro.
Este conceito foi proposto por KAPLAN &
NORTON, em 1992, na Havard Business
Review.
O BSC adiciona, aos indicadores finan-
ceiros usuais, indicadores em três outras pers-
pectivas, também chamadas áreas-chave:
– clientes;
– processos do negócio;
– aprendizagem e crescimento.
Através do BSC, a empresa define como
quer ser vista pela perspectiva:
– ... dos Acionistas: resultados econômi-
co-financeiros.
Ex.: rentabilidade, retorno e valor eco-
nômico agregado;
– ... dos Clientes: satisfação dos clien-
tes. Ex.: imagem da Empresa e fideli-
dade dos clientes;
– ... do Gerenciamento Interno: proces-
sos Internos de Negócio.
Ex.: eficiência e produtividade, exce-
lência operacional;
– ... da Aprendizagem e Inovação: com-
promisso com a melhoria contínua.
Ex.: satisfação dos empregados; exce-
lência tecnológica e adaptação às mu-
danças para o crescimento sustentado.
A escolha dos indicadores é orientada pelo
processo de planejamento estratégico do ne-
gócio.
O conceito do BSC é centrado em visão
e estratégia, e não em controle puro e simples.
O uso do BSC permite que se traduza a
visão de futuro e a estratégia de longo prazo
em ações de curto prazo consistentes. Os In-
dicadores são criados de maneira estrutura-
da e “de cima para baixo” (top-down). Estão
ancorados nos objetivos estratégicos e basea-
dos em uma cadeia de causa e efeito, o que
minimiza a sobrecarga de informações, pois
conduz à seleção de somente uns poucos indi-
cadores realmente críticos.
8
Avaliação de Desempenho do Refino
O BSC permite também identificar se a
melhoria em uma determinada área é muito
maior do que em outras, ou mesmo se aconte-
ce às custas de outras. Sua adoção possibilita
à gerência perceber as inter-relações entre as
diversas dimensões críticas, e promover, a par-
tir daí, a integração multifuncional na empresa.
Portanto, o Balanced Scorecard é uma
ferramenta gerencial, baseada em um mapa
estratégico de informações, que traduz os ob-
jetivos estratégicos do negócio em um siste-
ma balanceado de indicadores de desempenho.
1.3.1 Resumo das características do BSC
– Os indicadores do BSC devem ter for-
te conexão com a Estratégia;
– devem ser focados em resultados, e não
em processos;
– curtos e longos prazos devem estar bem
conectados;
– equilíbrio entre indicadores de resulta-
dos passados e dos impulsionadores
para resultados futuros.
Negociação dos Indicadores de Desempenho com
a área corporativa do Abastecimento
No início de cada ano, os representantes
da Alta Administração da Sede do Abasteci-
mento vão a todas as Refinarias negociar com
o Grupo 1 destas, metas anuais que sejam um
desafio para a organização e para seus empre-
gados. Os números a serem discutidos são pre-
viamente trabalhados pelas áreas técnicas da
Sede e das Refinarias. Ao final da negocia-
ção, os números aprovados, sempre desafia-
dores, passam a funcionar como um “contrato
de gestão” entre o Abastecimento-Refino e as
Refinarias da Petrobras.
Nessas negociações, são utilizadas refe-
rências internas, ou sejade outras refinarias
da Companhia, bem como externas (interna-
cionais). Tais estudos sobre referenciais de
excelência são chamados de Benchmarking
(termo inglês). Na área do refino, esses estu-
dos são amplos, feitos por consultorias interna-
cionais, e chegam a abranger refinarias de todo
o mundo. Em grande parte dos Indicadores, as
Refinarias da Petrobras já disputam posições
de destaque e até de liderança, se comparadas
às refinarias que ocupam o 1º quartil dos Esta-
dos Unidos (refinarias líderes em desempenho,
que estão entre as 25% de melhor performan-
ce) e o 1º tercil da América Latina (as que es-
tão entre as 33% melhores da AL).
1.4 Referenciais Internacionais de Desem-
penho de Refinaria de Combustíveis
A busca por Referenciais de Excelência
visa comparar os processos, práticas e resulta-
dos de uma indústria com os de líderes reco-
nhecidos (locais, nacionais ou mundiais), a fim
de identificar as oportunidades para melhoria
de nossos processos e práticas. O objetivo é
obter a melhoria contínua de resultados. Tra-
ta-se de um processo contínuo, que pode in-
cluir a comparação de estratégias, resultados,
operações e procedimentos. Esta comparação
pode ser feita com líderes de atuação no ramo, ou
em organizações que têm diferentes objetivos.
Ao saber como estão trabalhando outras
organizações, concorrentes ou não, é possível
observar oportunidades de melhoria na manei-
ra de trabalhar, bem como ameaças competiti-
vas na atividade. Esses referenciais são tam-
bém um atalho seguro para a excelência em
desempenho. Ao identificar aqueles que têm
os melhores resultados e procurar aprender a
maneira como trabalham, a empresa estará
usando o trabalho intelectual acumulado por
outras organizações e, assim, evitará erros e
armadilhas.
Para ser bem sucedido, o processo deve
estar apoiado em alguns princípios básicos:
– reciprocidade – ao solicitar informa-
ções, se oferece a contra partida. Esse
processo só funciona como “rua de mão
dupla”: não se pode perguntar o que não
se pode responder em troca;
– analogia – este processo só é útil quan-
do é possível estabelecer analogias com
os processos da própria organização;
– medição – não basta obter os índices,
é preciso levantar os processos (melho-
res práticas) que levaram aos resultados;
– adequação – benchmarking não impli-
ca em fazer uma cópia simples de pro-
cessos que levaram outras empresas a
excelentes resultados. É preciso estu-
dar como se pode adequar tais práticas
à realidade e à organização da empresa.
– aprendizado – é importante que as or-
ganizações que utilizam o benchma-
rking assumam uma postura de “orga-
nização que deseja aprender com os
outros”.
Avaliação de Desempenho do Refino
9
Para que se possa realizar um processo efi-
caz de busca de “Referenciais de Excelência”,
é importante obedecer às seguintes etapas:
1. planejamento;
2. coleta de dados;
3. análise de Informações;
4. implantação das melhores práticas.
Em 1977, a Consultoria Solomon Associates
deu início à primeira das Análises Comparati-
vas de Desempenho de Refinarias de Produ-
tos Combustíveis.
O senso comum era de que o tamanho e a
localização da refinaria, bem como a comple-
xidade de seu processamento definiam, em
grande parte, o seu desempenho.
A SOLOMON procurou, então, desenvol-
ver um sistema de medição de resultados, atra-
vés do qual se pudesse examinar um grande
número de refinarias nas mesmas bases. O pro-
cesso foi crescendo ao longo das décadas de
80 e 90, de modo a englobar a maioria dos
centros refinadores do mundo.
O objetivo tem sido o de proporcionar um
meio que permita à indústria de refino de pe-
tróleo medir e monitorar a qualidade de seus
esforços na condução de seu negócio principal.
A consultoria verificou em seus estudos,
que os parâmetros tamanho da refinaria, idade
da tecnologia, tipo de proprietário, localiza-
ção geográfica, tipos de matérias-primas pro-
cessadas e filiação a sindicatos não são indi-
cadores fundamentais para uma estrutura com-
petitiva. Algumas plantas novas são ineficientes
e algumas antigas refinarias são tidas como
“vanguardeiras” (líderes em desempenho).
Em resumo: o objetivo do Estudo Solo-
mon é, portanto, identificar a necessidade de
recursos a se alocar para atender aos objetivos
da indústria. Acreditam esses consultores que
as futuras margens de lucro, na competitiva
indústria mundial de refino e de produtos quí-
micos, serão definidas por seus participantes
mais eficientes.
Atualmente, a cada dois anos, essa Con-
sultoria conduz três estudos básicos da indús-
tria refinadora de combustíveis:
– primeiro grupo – é feita a Análise de
Desempenho de Refinarias de Combus-
tíveis das Américas do Norte e do Sul,
que envolve o maior número de parti-
cipantes e examina as instalações que
operam no maior mercado de petróleo
do mundo, o dos Estados Unidos, do
Canadá e da América Latina;
– o segundo maior grupo de participan-
tes é o da Europa Ocidental, África e
Oriente Médio;
– o terceiro grupo de Estudo é o do Ja-
pão e da Bacia do Pacífico.
A Solomon acredita que as Refinarias, que
não se esforçarem para atingir um desempe-
nho melhor do que a média, vão descobrir que
os ciclos de negócios futuros, quase com cer-
teza, atravessarão períodos de rendimentos
insatisfatórios. Ao receber os resultados dos
estudos é importante que se estabeleçam para
a refinaria, metas de melhoria quanto ao con-
sumo de energia, rendimento dos diversos pro-
cessos, custos de manutenção, despesas ope-
racionais, e adequação da força de trabalho.
Em cada seção do relatório final do estu-
do, para facilitar as comparações, separam-se
os níveis das Refinarias em quartis (E.U.A),
tercis (América Latina) e médias.
Os resultados dos estudos da Solomon
constituem importante fonte de informação
para a definição de metas. Contudo, observou-
se que, em grande parte dos casos, para que
se obtenha a excelência, ou se possa melhorar
muito o desempenho da refinaria, é necessá-
rio rever as práticas de trabalho, mudar a for-
ma de trabalhar. A empresa deve, então, ado-
tar as melhores práticas e recomendações de
consultorias, rever as políticas que orientam e
fazer, eventualmente, alguma reestruturação
organizacional.
Para conseguir comparar refinarias de ta-
manhos e complexidades desiguais, a proces-
sar petróleos os mais diferentes, nas mais di-
versas regiões do planeta, a Solomon desen-
volveu, de acordo com a teoria do PhD. Dr.
Nelson, a “Capacidade Equivalente de Desti-
lação”. Como isto foi feito? Através da com-
paração de todas as Unidades das Refinarias
às suas Unidades de Destilação, que passaram
a ter Complexidade 1 (é a referência). As de-
mais Unidades e Equipamentos, a depender de
sua tecnologia, sofisticação, custo para com-
pra e manutenção, por exemplo, passaram a
ter seus fatores de complexidade (também
chamados de configuração), referidos sem-
pre ao fator 1 da Unidade de Destilação. Por
exemplo:
Unidade Complexidade (configuração)
Destilação 1,0
Craqueamento catalítico 8,2 – 10
Hidrotratamento 5,4 – 10
Recuperação de enxofre 250
10
Avaliação de Desempenho do Refino
São somados os produtos desses fatores
de Configuração pela carga de cada equipa-
mento da planta, o que resulta na Capacidade
Equivalente de Destilação de Projeto (CED).
O total de CED de Projeto da refinaria é
usado como denominador de vários índices.
Em alguns casos, há mais afinidade de indica-
dores com o CEDU, que é a capacidade de
Destilação Utilizada.
1.4.1 Principais indicadores Solomon
Utilização da refinaria
É o percentual de utilização real da refi-
naria em relação ao percentual de projeto da
planta, considerando-se a carga de referência.
Disponibilidade mecânica (%)
É o percentual do ano em que os equipa-
mentos das Unidades estão disponíveis para
operação, deduzidas as paradas programadas,
paralizações e reduções de carga relacionadas
à manutenção, desde que não recuperadas até
o mês seguinte à ocorrência.
Índice de intensidade de energia (IIE)
É um índice percentual, que compara o
consumo energéticode uma refinaria com um
consumo padrão desenvolvido pela Solomon.
Este consumo corresponde ao consumo espe-
rado para uma refinaria de mesma configura-
ção de processo (complexidade), com a tec-
nologia de conservação de energia do início
da década de 1980, operada de modo eficiente.
Indicadores de manutenção
Os custos de manutenção representam cer-
ca de 25% do total das despesas operacionais
desembolsadas por uma refinaria típica. De-
pois dos custos de energia, a manutenção re-
presenta a segunda maior categoria de despe-
sas. Os custos de manutenção incluem pessoal
próprio da refinaria da Petrobras, e contrata-
dos, bem como os materiais necessários para
que sejam executados os reparos de manuten-
ção de rotina e as atividades de paradas. O es-
forço de manutenção está, quase totalmente,
sob gestão dos gerentes locais e, por isso, é
um indicador da qualidade dos esforços da
gerência local.
Pessoal equivalente
Expressa quantas pessoas (por 100 KEDC)
seriam necessárias para conduzir toda a ope-
ração da refinaria, em uma jornada de traba-
lho. Inclui empregados próprios e contratados.
Despesas operacionais
Incluem salários, vantagens, benefícios,
materiais, aluguel de equipamentos, impostos
sobre propriedades, seguros, paradas anuali-
zadas, produtos químicos e aditivos, catalisa-
dores, royalties, unidades compradas, combus-
tíveis adquiridos e consumo de combustível
interno. O índice é expresso em centavos de
dólar/ CEDU (Capacidade Equivalente de
Destilação Utilizada de fato).
Margem líquida (US$/bbl)
É a relação entre o valor da produção anual,
abatidos o custo da matéria-prima, bem como
as despesas operacionais e a carga de petró-
leo. É expressa em US$/barril.
Retorno sobre o investimento (ROI – %)
Relação do valor da produção anual (da
qual se exclui a soma do custo da matéria-pri-
ma e as despesas operacionais) pelo capital
total empregado.
O capital total empregado é igual ao valor
de reposição da refinaria mais o capital de giro.
O valor de reposição da refinaria é o custo es-
timado para se reconstruir a refinaria (como
ela é atualmente), em sua localização geográ-
fica específica.
Modelos de Gestão
As refinarias adotam Modelos de Gestão
que têm muitos pontos em comum, e suas
ações são coordenadas pela Sede do Refino
(AB-RE). A avaliação da gestão nos diversos
órgãos operacionais da Petrobras, inclusive da
Sede (Abastecimento-Refino), é feita através
de examinadores que utilizam os Critérios de
Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade.
Os sete critérios de excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ) são também
utilizados como orientação para as ações das
refinarias, bem como o que se chama de “ne-
cessidades das partes interessadas” (acionis-
tas, clientes, força de trabalho, fornecedores e
sociedade). O modelo de gestão do PNQ tem
por objetivo promover a excelência empresa-
rial. Seus sete critérios são:
1. Liderança;
2. Estratégias e Planos;
3. Clientes e Sociedade;
4. Informações e Conhecimento;
5. Pessoas;
6. Processos;
7. Resultados.
Avaliação de Desempenho do Refino
11
Os Critérios do Prêmio Nacional da Qua-
lidade e o Balanced Scorecard, constituem a
base do atual modelo de Gestão, aprovado pela
Alta Administração da Petrobras, e visam es-
tabelecer um clima de permanente busca por
padrões de excelência.
Definições
A seguir estão descritos os termos usados
com freqüência nas áreas de planejamento es-
tratégico e na busca de indicadores de desem-
penho e referenciais de excelência:
– administração estratégica – proces-
so de ação gerencial, que integra e arti-
cula, de modo sistemático, o planeja-
mento, a implantação, a operação e o
controle da estratégia empresarial (ou
da unidade de negócios). Inclui, como
conceitos fundamentais, a orientação
para prioridades, uma atitude prospec-
tiva e proativa, a participação, uma vi-
são sistêmica e global, e o desenvolvi-
mento de uma capacidade coletiva de
lidar competentemente com a incerte-
za e a turbulência dos ambientes exter-
no e interno.
– ameaça – fenômeno ou condição ex-
terna capaz de prejudicar substancial-
mente e por longo tempo o cumprimen-
to da Missão da Unidade de Negócios.
– análise estratégica – fase do processo
de planejamento estratégico que ma-
peia e interpreta as interações entre
oportunidades e ameaças versus forças
e fraquezas para cada cenário, em dis-
tintos horizontes de tempo.
– ator – indivíduo, grupo, decisor, enti-
dade, organização, conjunto de organi-
zações ou movimento social que influi
e/ou recebe influência significativa do
sistema e/ou contexto considerado no
cenário. Cada ator possui um projeto
(conjunto de interesses) em relação ao
sistema e/ou contexto considerado no
cenário (ex: Petrobras, Federação das
Indústrias do Estado do Paraná -FIEP,
COPEL, Diretor Gerente do ABAST-
REF, etc).
– balanced scorecard – conjunto balan-
ceado de indicadores de desempenho
de uma organização. Traduz missão, vi-
são e estratégia em objetivos e medi-
das, a fim de quantificar todas as áreas
de maior importância de uma empresa.
– cenário – descrições sistêmicas e coe-
rentes de futuros qualitativamente
distintos e dos caminhos (trajetórias)
que os conectam com a situação de ori-
gem.
– diretrizes – balizamento ou condições
de contorno que indicam como reali-
zar os objetivos estratégicos ou as es-
tratégias.
– estratégia – conjunto de ações e meios
utilizados por atores intervenientes em
um sistema, para aproveitar oportuni-
dades, superar problemas e realizar seus
projetos.
– força – fenômeno ou condição interna
que auxilia, substancialmente e por lon-
go tempo, o desempenho da empresa.
– fraqueza – fenômeno ou questão in-
terna que dificulta, significativamente
e por longo tempo, o desempenho da
empresa.
– metas – objetivos quantitativos, con-
siderados como etapas para o alcance
dos objetivos estratégicos. São utiliza-
das para avaliação do processo. A fi-
xação das metas é a primeira tarefa da
etapa tática do planejamento, uma vez
que através dela é possível identificar
as ações e os projetos táticos.
– missão – declaração de propósitos am-
pla e duradoura, que individualiza e
distingue a razão de ser, os negócios e
os critérios fundamentais de desempe-
nho da empresa.
– objetivos estratégicos – resultados
prioritários, de médio ou longo prazo,
que devem ser realizados ou alcança-
dos dentro do horizonte do planejamen-
to estratégico.
– opções estratégicas – ênfases e rumos
escolhidos para o desenvolvimento da
empresa e para a construção de seu fu-
turo no horizonte do planejamento es-
tratégico.
– oportunidade – fenômeno ou condi-
ção externa capaz de contribuir, subs-
tancialmente e por longo tempo, para o
cumprimento da missão da empresa.
– planejamento estratégico – etapa do
processo de administração estratégica
que trata da formulação da estratégia
empresarial ou da unidade estratégica
de negócios. Estabelece prioridades e
regras de decisão que definem os rumos
12
Avaliação de Desempenho do Refino
Bibliografia
(NORTH AND SOUTH AMERICAN FUELS
REFINERY PERFORMANCE ANALYSIS FOR
OPERATING YEAR 2000 – Input Forms Instructions,
Solomon Associates.A ESTRATÉGIA EM AÇÃO –
(Balanced Scorecard), by Robert Kaplan e David
Norton, Harvard Business School Press, 1997.
COMPETINDO PARA O FUTURO, estratégias ino-
vadoras para obter o controle de seu setor e criar os
mercados de amanhã, by Gary Hamel e C.K. Prahalad,
Harvard Business School Press, 1995.
IDENTIFICANDO E TRANSFERINDO MELHORES
PRÁTICAS INTERNAS, by Carla O'Dell e C. Jackson
Grayson, paper from Internet, site “Gestão do Conheci-
mento”, 2001.
REFERENCIAIS DE EXCELÊNCIA SOLOMON .
Manual para Uso e Interpretação, por Ney Machado,
2001, Petrobras/U.N.Repar/PC.
PLANO DE GESTÃO DA REPAR. Procedimento Ad-
ministrativo, 2001.
PLANO DE GESTÃO DA REGAP – Procedimento
Administrativo.
REFERENCIAIS DE EXCELÊNCIA Procedimento da
Qualidade – Repar 2001
O CONCEITO DE BENCHMARKING, by Michael
Spendolini, Makron Books, S.P. 1994.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA – Técnicas para Aná-
lise de Indústrias e da Concorrência, ByMichael Porter,
Editora Campus, 1991.
OBSERVAÇÕES SOBRE O “BSC” – por Odilon
Macedo, 2000, Petrobras/U.N.Repar/PC.
QUESTIONS AND ANSWERS – North and South
American Fuel Refinery Performance Analysis, Study
Coordinators Seminar, Solomon Associates, 1998 and
1996.
NSA PERFORMANCE ANALYSIS_ Estudo Compa-
rativo de Refinarias de Combustíveis, Solomon Asso-
ciates, 1998.
METODOLOGIA PARA ANÁLISE COMPARATIVA
DO DESEMPENHO DE REFINARIAS DE COMBUS-
TÍVEIS, by Solomon Associates, 1999.
Executive Summary & Industry Trends and Insights,
1998, Solomon Associates.
Orientações para o ESTUDO SOLOMON – 2000 –
documentos Diversos.
a serem seguidos. Desta maneira, é pos-
sível estabelecer o que pode ser feito
pela organização para perseguir sua
“missão” e os objetivos permanentes,
considerando as restrições políticas,
econômico-financeiras, tecnológicas,
institucionais e administrativas a pre-
valecerem no horizonte de tempo con-
siderado.
– Plano de Gestão da Refinaria (PGR) –
plano abrangente e integrado, com pro-
jetos e ações que permitirão à Unidade
de Negócios (U.N.) alcançar sua visão
de futuro e a excelência de seu proces-
so de gestão. É abrangente, porque con-
templa todas as áreas da U.N., e inte-
grado, pois o desdobramento do plano
pelos níveis hierárquicos garante o foco
de todas as ações para objetivos e di-
retrizes globais.
– projeto estratégico – conjunto estru-
turado e organizado de ações que se
completam no sentido de operaciona-
lizar as estratégias identificadas para o
alcance dos objetivos de longo prazo.
Os projetos estratégicos têm começo,
meio e fim.
– quantificações – representações numé-
ricas dos objetivos estratégicos.
– referenciais de excelência (bench-
marking) – é um processo contínuo e
sistemático, utilizado para avaliar pro-
dutos, serviços e processos de trabalho
de organizações que são reconhecidas
como detentoras das melhores práticas
no mercado. Visa a melhoria de resul-
tados organizacionais. O aspecto fun-
damental do Benchmarking é o enten-
dimento de como os melhores resulta-
dos são alcançados. O trabalho seguin-
te é o de se adaptar e implantar essas
melhores práticas, de maneira a permi-
tir que as organizações melhorem seus
resultados.
– visão – estado que a organização dese-
ja atingir no futuro. A visão tem a in-
tenção de propiciar o direcionamento
dos rumos de uma organização, deve
ser inspiradora, viável e desafiadora.
Deve ser clara para que todos os em-
pregados a entendam, e deve fornecer
energia e motivação à empresa.
Avaliação de Desempenho do Refino
13
14
Avaliação de Desempenho do Refino
Principios Éticos da Petrobras
A honestidade, a dignidade, o respeito, a lealdade, o
decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios
éticos são os valores maiores que orientam a relação da
Petrobras com seus empregados, clientes, concorrentes,
parceiros, fornecedores, acionistas, Governo e demais
segmentos da sociedade.
A atuação da Companhia busca atingir níveis crescentes
de competitividade e lucratividade, sem descuidar da
busca do bem comum, que é traduzido pela valorização
de seus empregados enquanto seres humanos, pelo
respeito ao meio ambiente, pela observância às normas
de segurança e por sua contribuição ao desenvolvimento
nacional.
As informações veiculadas interna ou externamente pela
Companhia devem ser verdadeiras, visando a uma
relação de respeito e transparência com seus
empregados e a sociedade.
A Petrobras considera que a vida particular dos
empregados é um assunto pessoal, desde que as
atividades deles não prejudiquem a imagem ou os
interesses da Companhia.
Na Petrobras, as decisões são pautadas no resultado do
julgamento, considerando a justiça, legalidade,
competência e honestidade.
	Sumário 
	 1.1 Introdução 
	 1.2 Indicadores de Desempenho 
	 1.3 Balanced scorecard (bsc) - conjunto balanceado de indicadores 
	1.3.1 Resumo das características do BSC 
	 1.4 Referenciais internacionais de desem-penho de refinaria de combustíveis 
	 1.4.1 Principais indicadores Solomon