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Modelos Inovadores em Negócios Material Teórico Responsável pelo Conteúdo: Prof. Dr. Marcos Crivelaro Revisão Textual: Prof.ª Esp. Kelciane da Rocha Campos Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor • Introdução; • Tipos de Segmentos de Clientes; • Oferta de Valor. • Conhecer o Business Model Canvas que permite que todo o negócio seja visualizado em uma única página (ou slide). Isso signifi ca que não é mais necessário percorrer um documento cheio de texto e alguns números, passando página por página para compreender as diferentes estratégias defi nidas; • Aplicar preenchimento do Business Model Canvas é o bloco do segmento de clientes. É necessário defi nir um nicho de clientes (“quem vende para todo mundo não vende para ninguém”). Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente (por meio dos olhos de quem vai pagar pelo produto/serviço que você irá entregar); • Defi nir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que “valor” neste caso signifi ca “benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefí- cios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus clientes. OBJETIVO DE APRENDIZADO Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor Orientações de estudo Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua formação acadêmica e atuação profissional, siga algumas recomendações básicas: Assim: Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e horário fixos como seu “momento do estudo”; Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo; No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam- bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados; Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus- são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de aprendizagem. Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte Mantenha o foco! Evite se distrair com as redes sociais. Mantenha o foco! Evite se distrair com as redes sociais. Determine um horário fixo para estudar. Aproveite as indicações de Material Complementar. Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma Não se esqueça de se alimentar e de se manter hidratado. Aproveite as Conserve seu material e local de estudos sempre organizados. Procure manter contato com seus colegas e tutores para trocar ideias! Isso amplia a aprendizagem. Seja original! Nunca plagie trabalhos. UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor Introdução É importante que um empreendedor reconheça desde o início que seu cliente- -alvo não tem nenhuma obrigação automática de comprar seu produto ou serviço. No entanto, todas as empresas que desejam permanecer viáveis devem apelar para o segmento de clientes-alvo ou enfrentar uma dissolução longa e lenta. Para garantir o apelo de uma empresa ao seu segmento de clientes, a empresa deve trabalhar para entender quem é o cliente. Este pode ser reconhecido através da avaliação do ambiente, experiências e contexto geral do cliente. Todos esses fatores contribuem para a maneira como o cliente responderá ao seu produto. Assim, o contexto geográfico, demográfico e social de um cliente definirá a perso- nalidade do cliente, criando um arquétipo de cliente para seus produtos e serviços. Segmentos de clientes são a comunidade de clientes ou empresas para as quais você pretende vender seus produtos ou serviços. Os segmentos de clientes são um dos blocos de construção mais importantes na tela do modelo de negócios para o seu negócio, portanto acertar esse bloco de construção é a chave para o seu sucesso. Os clientes podem ser segmentados em grupos distintos com base nas necessida- des, comportamentos e outras características que compartilham. Um segmento de clientes também pode ser definido por meio de informações demográficas, como idade, etnia, profissão, sexo etc., ou por seus fatores psicográficos, como com- portamento de gastos, interesses e motivações. Uma organização pode escolher segmentar um único grupo ou vários grupos por meio de seus produtos e serviços. Ao combinar seu segmento de clientes com sua proposta de valor, você pode obter um fluxo de receita mais lucrativo. Portanto, é fundamental para uma organi- zação entender o trade-off entre diferentes segmentos de clientes e selecionar cui- dadosamente o segmento que deseja segmentar. Em seguida, a organização deve criar uma proposta de valor e empregar um modelo de negócios mais adequado para atender às necessidades do segmento de clientes escolhido. Uma organização pode categorizar consumidores em grupos distintos se eles tiverem as seguintes características: • Os grupos de clientes têm uma necessidade particular que justifica a criação de um produto para atender a essa necessidade; • O grupo precisa de um canal de distribuição separado para ser alcançado; • Os grupos exigem relacionamentos de diferentes tipos; • Há uma diferença muito clara no nível de lucratividade que cada grupo repre- senta para a organização; • Cada grupo de consumidores se sente forte o suficiente para pagar por uma versão diferente do produto ou serviço, adaptada às suas preferências. 8 9 Figura 1 – Vendas utilizando a internet Fonte: PXHERE Tipos de Segmentos de Clientes O conceito de segmentação consiste na seleção de grupos de clientes com perfis e demandas similares alinhados com sua proposta de valor e que sejam atrativos para seu negócio. A atratividade está relacionada ao tamanho desses segmentos e à sua perspectiva de rentabilidade. Importante! O que é: O segmento do cliente defi ne o perfi l do comprador, bem como seus hábitos e motivações na hora da compra. O segmento também defi ne quais são os atributos que tornam um produto mais ou menos valioso. Por que fazer: Compreender o segmento da empresa ajuda em muitos aspectos comer- ciais: a abordagem, a elaboração do produto ou serviço, a compreensão da concorrência e, acima de tudo, o que motiva o cliente a consumir. Com o domínio dessas informações (e as ações corretas a partir delas), sua empresa tem um ponto de partida para basear sua estratégia no mercado. Trocando ideias... Mercado de Massa Da sociedade artesanal para a sociedade de consumo de massa, levamos um sé- culo. A pulverização de opiniões e caminhos da sociedade orgânica pode nos levar ao próximo estágio? Pode-se dizer que a sociedade de consumo de massa nasceu quando Henry Ford lançou o modelo T, em 1908, que em duas décadas vendeu mais de quinze milhões de unidades. Antes disso, os automóveis eram brinquedos de luxo, produzidos de maneira artesanal para um público extremamente restrito. 9 UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor Ford aplicou à indústria automobilística o conceito de linha de produção, reduziu o custo do modelo T para oitocentos e cinquenta dólares e disparou um processo revolucionário que atingiu todas as estruturas sociais de seu tempo: alterações na infraestrutura, com o aumento exponencial de estradas asfaltadas, crescimento das cidades, criação de uma rede de valor que incluía milhares de distribuidores, mecâ- nicas e prestadores de serviços. E, principalmente, alteração nos hábitos e expecta- tivas de consumo. Nascia, então, a sociedade de consumo de massa. A principal característica da sociedade de consumo de massa é não se contentar em atender às necessidadese desejos do mercado consumidor. Ela pretende controlar essas necessidades e dese- jos. É necessária a existência de uma base larga de consumidores dóceis, organi- zados por capacidade de consumo em patamares homogêneos. Já que a indústria pode produzir muitos artigos iguais, deve ensinar os consumidores a consumirem muitos artigos iguais. Essa organização é atingida através da imposição vertical - de cima para baixo - de modelos de conduta, através dos sistemas de comunicação de massa. De início, a imprensa escrita e o rádio, passando por cinema e televisão. O mercado de massa é uma estratégia de marketing em que os profissionais tomam a decisão de produzir, distribuir em massa e tentar atrair todos os tipos de compradores. O marketing de massa cria maior potencial de mercado, o custo final do pro- duto é menor; em consequência, o preço do produto é mais baixo e a margem do lucro maior. Os produtos e serviços voltados para o segmento de mercado de massa são atraentes ou atendem às necessidades de uma ampla seção transversal da popula- ção e não discriminam os diferentes segmentos de clientes. As proposições de valor, os canais de distribuição e os relacionamentos com os clientes são destinados ao consumo para um grande número de pessoas que têm um problema ou necessidade comum que requer satisfação. O fabricante de uma geladeira terá um mercado-alvo muito amplo, porque há muito pouca diferenciação exigida pelas pessoas de sua geladeira. Podemos citar como exemplo também as empresas fabricantes de refrigerantes que praticaram marketing de massa por muitos anos quando vendiam seus refrigerantes em apenas um tamanho de garrafa. Atualmente, a proliferação de mídias de propagandas e ca- nais de distribuição está dificultando a prática de marketing que não esteja ajustado às necessidades de públicos específicos, e aos poucos o marketing de massa está desaparecendo e as empresas estão passando a adotar micro marketing, usando, assim, um dos quatro níveis de segmentação: Marketing de Segmento; Marketing de Nicho; Marketing Local ou Marketing Individual. 10 11 Figura 2 – Mercado de Massa Fonte: PXHERE Nicho de Mercado Um nicho é um grupo definido mais estritamente, um mercado pequeno cujas necessidades não estão sendo totalmente satisfeitas. Em geral, os profissionais de marketing identificam nichos subdividindo um segmento ou definindo um grupo que procura por um mix de benefícios distintos. Por exemplo, o segmento de fu- mantes inclui aqueles que estão tentando parar de fumar e aqueles que não se pre- ocupam com isso. O nicho de mercado refere-se a um segmento de clientes com características ex- tremamente definidas e necessidades muito particulares. Este segmento exige, ou melhor, espera, um produto altamente personalizado, feito sob medida para atender às suas necessidades. Portanto, as proposições de va- lor, os canais de distribuição e os relacionamentos com os clientes são rigorosamen- te definidos de acordo com as preferências desse segmento específico de clientes. Esses modelos de negócios são comuns em relacionamentos com fornecedores, como aqueles entre fabricantes de autopeças, que são extremamente dependentes de fabricantes de automóveis para a venda de seus produtos. Ocupando pequenos Nichos de mercado, pequenas e médias empresas desen- volvem recursos para manter uma posição saudável no mercado através da contí- nua perseverança e dedicação em atender seus consumidores melhor que outras empresas, por buscar e compreender as necessidades do seu público. Para desenvolver uma estratégia de nicho, é preciso que haja efetiva oportunida- de de mercado e de potencialidades exploratórias da empresa, tanto quanto o efe- tivo desempenho no sentido de aproveitá-la da melhor forma possível. A existência de oportunidades de mercado decorre do ambiente de marketing, das característi- cas dos clientes, ou das ações (ou ausência) dos concorrentes. 11 UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor As potencialidades necessárias da empresa requerem desde a sua capacidade de identificar as oportunidades até a disponibilidade de recursos e capacitações admi- nistrativas, tecnológicas, produtivas, mercadológicas, financeiras e outras que lhe possibilitam explorar tais oportunidades. Deste modo, a estratégia de nicho vai depender do efetivo desempenho da empresa, no sentido de se ajustar de forma adequada ao consumidor-cliente estru- turado em sólidas bases no planejamento do negócio e no posicionamento merca- dológico. Isso se condiz com a realidade de algumas bandas locais, que fazem muito sucesso em rádios. Um nicho atraente tem as seguintes características: • Os clientes têm um conjunto de necessidades distintas; • Os clientes concordam em pagar um preço mais alto à empresa que melhor suprir essas necessidades; • O nicho não costuma atrair outros concorrentes, e; • O nicho gera receitas por meio da especialização e tem potencial para crescer e gerar lucros maiores. Figura 3 – Câmeras fotográficas antigas (nicho de mercado) Fonte: Wkimedia Commons Segmentação Segmentação do público de uma determinada marca é algo essencial para o marketing. Mas antes de entender sua importância, é necessário entender o con- ceito que sustenta esse tipo de marketing. A segmentação do público-alvo aconte- ce com a seleção de grupos de pessoas com necessidades e interesses específicos e semelhantes que procuram algum produto ou serviço da sua empresa. 12 13 É possível realizar a divisão desses consumidores em grupos por entender que por trás de cada reação ou avaliação que sua empresa recebe há uma pessoa. Assim, é possível traçar um perfil às necessidades de cada grupo. Muitas vezes o público-alvo pode ser segmentado através do local onde mora, seus assuntos de interesse, entre outras formas. Mas um cuidado necessário é não deixar essas categorias muito amplas, pois isso pode dificultar o reconhecimento dos seus con- sumidores. Mas e aquelas pessoas que nunca entraram em contato com sua marca, mas que podem ser clientes em potencial? Nesse cenário, é possível criar o que é chamado de personas, que são perfis criados com características específicas apoiadas em dados reais, levantados ante- riormente. Dessa forma, será possível criar ações de marketing para atrair novos consumidores. Portanto, para um marketing efetivo, é preciso planejar a publici- dade tanto para seus grupos de clientes que possuem características distintas, bem como para uma possível clientela. Algumas empresas optam por fornecer produtos e serviços para segmentos de clientes que podem ter variações muito pequenas em suas necessidades e exigências. A organização cria diferentes proposições de valor, canais de distribuição e relacionamento com os clientes de acordo com essas pequenas diferenças nos segmentos de clientes. Nos bancos de varejo, um banco criará uma distinção entre consumidores cujo patri- mônio líquido é de US$ 100.000 e aqueles com patrimônio líquido de US$ 500.000. As diferenças entre esses dois tipos de consumidores são pequenas, mas significativas. Normalmente, um banco achará mais lucrativo investir na criação de propostas de valor separadas, canais de distribuição e relacionamentos com clientes para ambos os segmentos de clientes. Figura 4 – Marketing segmentado Fonte: PIXABAY 13 UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor Diversificação Empresas que comercializem um único produto ou serviço e que operarem num único mercado têm um risco de negócio mais elevado do que empresas que diver- sifiquem as suas atividades. As empresas dispõem de um vasto leque de estratégias de marketing para desenvolver os seus negócios. As opções de diversificar a car- teira de produtos, retirar-se de determinado mercado, expandir-se internamente ou internacionalizar-se são alguns exemplos das possibilidades existentes. A diversificação é uma das várias orientações estratégicas possíveis. As em- presas, quando optam por esta estratégia demarketing, visam, sobretudo, à redução do risco de negócio. Na prática, esta premissa nem sempre se verifica. Por exemplo, uma empresa com uma diversificação em nível dos produtos pode não diminuir o risco da sua atividade se estes produtos forem constituídos pela mesma matéria-prima principal. Uma organização que opta por atender a segmentos de clientes diversificados basicamente escolhe segmentos de clientes com necessidades e desejos muito di- ferentes. Os perfis de clientes têm poucas sobreposições, mas devido a razões variadas, a organização vê valor em investir na atração por esses diversos segmen- tos. A amazon.com começou vendendo livros online. À medida que os negócios crescem, a infraestrutura de TI se torna cada vez mais sofisticada. Aproveitando essa proposta de valor, a Amazon começou a oferecer sua infraestrutura de TI por meio de serviços em nuvem para clientes corporativos. Assim, a Amazon agora tem clientes individuais e clientes corporativos também. Na figura abaixo, temos o exemplo de um parque de diversões que atende ao públi- co em geral e também oferece pacotes corporativos para eventos com os funcionários. Figura 5 – Marketing Diversificado Fonte: iStock / Getty Images 14 15 Uma estratégia de diversifi cação de produto consiste em investir no desenvolvimento de novos produtos ou em alterar as características dos produtos mantendo-se a sua distribui- ção no mesmo mercado. A gama de produtos alarga-se e pode-se obter ganhos em econo- mias de escala ou na rede de distribuição. No caso de desenvolvimento de produtos com características similares, pode-se correr-se o risco de canibalização. A diversifi cação de mercado consiste em expandir a venda de produtos para novos mercados. A principal vantagem consiste em alargar a carteira de clientes e em tirar benefícios da curva de aprendizagem. Diversifi car o mercado não signifi ca apenas expandir-se para novas regiões, mas também a possibilidade de exploração de novos canais de distribuição de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócios novos ou existentes. A diversifi cação total é a conjugação das duas estratégias anteriores. Somam-se a elas as van- tagens das estratégias antecedentes. No reverso da medalha, surge o risco inerente à gestão de atividades muito complexas, fruto da diversifi cação simultânea de produtos e mercados. Ex pl or Plataformas Multilaterais O Modelo Plataforma Multilateral, também conhecido como Modelo Multi-Faces (ou em inglês Two-Sided), é um modelo que funciona ao atender a dois grupos dis- tintos de clientes que geram valor quand o interagem entre si. Em outras palavras, o modelo atende a dois segmentos diferentes de clientes coexistentes e interdepen- dentes, pois a presença de um gera valor para o outro. Ao permitir que usuários criem e consumam valor, o modelo se torna extremamente escalável por se benefi- ciar de efeitos de rede. Em alguns casos, nã o se cobra nada de um dos clientes como forma de atraí -lo, para entã o poder oferecer-lhe outro segmento. Uma piada atual diz que nessas ocasiões “se você nã o está pagando pelo produ- to, você deve ser o produto.” Apesar do modelo ter ganho popularidade com as chamadas plataformas online, ele existe já há muitos anos e é bastante comum. Negócios que usam esse modelo incluem: operadoras de cartão de crédito (usu- ários e varejistas) a até páginas amarelas (leitores e anunciantes). Quando os segmentos de clientes são relacionados por meio de dependência, faz sentido para os negócios atender às duas extremidades da equação. Assim, para uma empresa de cartão de crédito, não é apenas imperativo que os clientes optem por usar seus cartões de crédito, mas igualmente importante as lojas aceitarem seu cartão de crédito. Se um dos segmentos falhar, o outro automaticamente seguirá o exemplo. Simplificando, é um problema de galinha e ovo. 15 UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor Hoje, um dos empreendimentos online de maior sucesso é o eBay, que opera com plataforma Multi-sided, exigindo a presença de compradores e vendedores para o sucesso contínuo. Se o eBay não tiver uma base de clientes suficiente para seus vendedores, os ven- dedores não terão interesse em anunciar seus produtos no eBay. Por outro lado, se os compradores não têm uma infinidade de vendedores para escolher, eles podem mudar para outras mídias para atender às suas necessidades. Figura 6 – Site de vendas eBay Fonte: PIXABAY Forças e Fraquezas do Modelo Plataforma Multilateral • Forças – O modelo se beneficia de economias de escala e efeito de rede, uma vez que se dá o trabalho de apenas permitir que diferentes grupos de clientes in- terajam entre si. São estes grupos que geram e consomem toda a oferta de valor; • Fraquezas – O modelo sofre do problema do ovo ou da galinha, uma vez que é necessário que um grande número de clientes em ambos os grupos para que o negócio seja bem-sucedido. De nada adianta ter apenas um dos grupos, pois o modelo só possui valor se ambos os grupos forem equilibrados. Para obter sucesso com o Modelo Plataforma Multilateral, é preciso vencer o pro- blema do Ovo e da Galinha e garantir que pelo menos um dos grupos tenha força para conseguir atrair o segundo grupo. Para conseguir isso, é necessário que empresas consigam operar em um modo unilateral no início de sua operação. Em outras palavras, a plataforma precisa conseguir oferecer valor para pelo me- nos um dos lados. É o caso do Google, que consegue oferecer valor para apenas internautas que querem buscar ou do Youtube, que oferece valor para quem quer compartilhar vídeos. 16 17 Uma vez conquistado um dos lados, fica mais fácil conquistar o outro. Em ambos os exemplos acima, foi fácil para Google e Youtube trazerem anunciantes após a conquista do primeiro grupo de clientes. Criando um Perfi l do Cliente O perfil do cliente define o segmento do cliente com mais clareza para sua orga- nização, compreendendo os trabalhos do cliente e avaliando as dores e os ganhos do cliente. Antes de criar um perfil de cliente, é preciso entender os vários arquétipos em que os clientes normalmente se enquadram. Esses arquétipos são os seguintes: • Um Curator (Curador): é alguém que vasculha muitas informações e opções disponíveis e canaliza as opções relevantes para o público dele ou dela; • Uma Broadcaster (Emissor): compartilha informações de valor para um grande público; • Um Tastemaker (Provador): é alguém com gostos muito específicos e seguido por um público que tem gostos semelhantes e olha para ele em busca de quais produtos tentar e quais serviços adotar; • A Celebrity (Celebridade): é alguém com fãs dedicados com quem não pode errar. Este é geralmente alguém famoso, cada movimento seu é visto e suas pre- ferências de compra são imitadas pelo público. Oferta de Valor Em marketing, o valor de um produto é a expectativa do consumidor quanto aos seus benefícios em relação à quantia real paga pelo produto. Valor é a apreciação feita pelo indivíduo da importância de um bem, com base na utilidade e limitação relativa da riqueza, e levando em conta a possibilidade de sua troca por quantidade maior ou menor de outros bens. Pode ser expresso pela equação: • Valor = Benefícios/Preço ou; • Valor = Benefícios Recebidos/Expectativas. Durante a compra, o consumidor percebe o valor do produto avaliando os se- guintes itens: • Os benefícios oferecidos pela empresa, na forma de produtos (bens e serviços), e; • O custo da transação (dinheiro, esforço, tempo). A comparação destes itens gera a percepção do valor total da compra. 17 UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor O valor de um produto ou serviço só é criado quando há o encaixe entre o bem oferecido pela empresa e as necessidades do cliente, e normalmente ocorre através da utilização (por exemplo, dirigir um carro), redução do risco (por exemplo, seguro do carro) ou quando o produto ou serviço reduz o esforçoe torna uma tarefa mais fácil e cômoda (por exemplo, serviço de disk pizza). A criação de valor ocorre também no contato com clientes internos a empresas, fornecedores e parcerias. Figura 7 – Disk Pizza Fonte: iStock/Getty Images Já o valor para o cliente é comumente definido como a diferença entre os bene- fícios e os custos percebidos de um produto ou serviço e ele é notado como positivo quando o desempenho é superior ao custo total do cliente. Podemos entender desempenho de duas formas: o quão bem um conjunto de produto e serviços (características, qualidades, etc.) reúne o maior número possível de necessidades dos clientes (básico, esperado, desejado ou imprevisto) ou ainda em comparação à concorrência o quanto eles se comparam em uma escala de re- ferência (baixa, média e alta) na comparação dos benefícios oferecidos. Já o custo total do cliente está envolvido com a soma do preço (custos financeiros), esforço (aquisição, operação, manutenção e complementar pesquisa de produtos) e risco. Outro conceito para valor é o valor percebido, definido como a percepção do cliente de custo-benefício de um produto, serviço ou organizações, sendo uma pre- ocupação relevante entre o relacionamento dos mesmos, influenciando as estraté- gias de preços e serviços nos quais serão repassados aos clientes. Sob a ótica da Gestão pelo Valor, este se assenta na relação entre a satisfação de necessidades diferentes (dos diferentes clientes) e os recursos utilizados para esse fim (o preço pago somado ao esforço do cliente para obtê-lo). Quanto menores os recursos utilizados (preço) e quanto maior a satisfação das necessidades, maior é o Valor. 18 19 Todas as partes interessadas podem ter diferentes pontos de vista quanto ao sig- nificado do Valor. Através da Gestão pelo Valor, pretende-se conciliar esses pontos de vista e habilitar uma organização a progredir o máximo em direção aos objetivos fixados, com o mínimo de recursos. Nessa ótica, o Valor corresponde à relação entre a contribuição da Função para a satisfação da Necessidade e o Custo da função. O problema é que valor é de difícil conceituação, pois tem significados diferentes de acordo com quem tem contato com ele. Mas, uma vez a empresa tendo definido o seu conceito de valor, com base naquilo que seu segmento de atuação percebe como relevante, pode planejar um processo lógico para a criação de valor. A expressão abstrata das funções (distintas das necessidades ou das soluções para satisfazê-las) é necessária para promover a criatividade e, assim, possibilitar uma maior liberdade para explorar soluções inovadoras. Proposta de valor é entendida como o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento específico de clientes”. E pode-se acrescentar que o valor representa os benefícios entregues pela empresa a partir de uma relação direta na forma como os produtos e serviços foram oferecidos e empacotados para atender às necessidades dos clientes internos e externos. 19 UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor Material Complementar Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade: Livros Os 8P’s do Marketing Digital: O seu Guia Estratégico de Marketing Digital ADOLPHO, C. Os 8P’s do Marketing Digital: O seu Guia Estratégico de Marketing Digital. São Paulo: Novatec Editora, 2011, 3ª edição. E-business Models: Integrating Learning from Strategy Development Experiences and Empirical Research BAGCHI, S; TULSKIE, B. E-business Models: Integrating Learning from Strategy Development Experiences and Empirical Research. Vancouver. 20th Annual International Conference of the Strategic Management Society, Outubro, 2000. Value Innovation in the Eeconomy: A Working Paper from the Accenture - Institute For Strategic Change KAMBIL, A; ESELIUS, E. Value Innovation in the Eeconomy: A Working Paper from the Accenture - Institute For Strategic Change, Setembro, 1999. Value Creation from E-business Models OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. An ontology for e-business models. In: CURRIE, W. Value Creation from E-business Models, 2003. Value Proposition Design: Como Construir Propostas de Valor Inovadoras. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y.; BERNARDA, G.; SMITH, A. TRAD. B. A. Value Proposition Design: Como Construir Propostas de Valor Inovadoras. São Paulo: HSM do Brasil, 2014. 20 21 Referências JOIA, L. A.; FERREIRA, S. Modelo de Negócios: Constructo Real ou Metáfora de Estratégia? Cadernos EBAPE.BR, 2005. Disponível em: <http://www.scielo. br/pdf/cebape/v3n4/v3n4a02>. Acesso em: 18 jan. 2019. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers. New York: Wiley, 2010. SEBRAE. Cartilha o Quadro de Modelo de Negócios, 2013. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/ES/Anexos/ES_QUA- DROMODELODENEGOCIOS_16_PDF.pdf>. Acesso em: 18 jan. 2019. 21