LIVRO CONSULTORIA DE RH

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Fisiologia 
1 
Consultoria em 
Recursos Humanos 
Angela Paula Zão Bastos 
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DIREÇÃO SUPERIOR 
Chanceler Joaquim de Oliveira 
Reitora Marlene Salgado de Oliveira 
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira 
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira 
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves 
 
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA 
Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira 
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva 
 
FICHA TÉCNICA 
Direção Editorial: Diogo Pereira da Silva e Patrícia Figueiredo Pereira Salgado 
Texto: Angela Paula Zão Bastos 
Revisão Ortográfica: Rafael Dias de Carvalho Moraes 
Projeto Gráfico e Editoração: Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos e Victor Narciso 
Supervisão de Materiais Instrucionais: Antonia Machado 
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
 
COORDENAÇÃO GERAL: 
Departamento de Ensino a Distância 
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se r esponsabilizando a ASOEC 
pelo conteúdo do texto formulado. 
© Departamento de Ensi no a Dist ância - Universidade Salgado de Oliveira 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma 
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedor a 
da Univer sidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO). 
 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
 Palavra da Reitora 
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, 
exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de 
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO EAD, que reúne os diferentes 
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi 
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero 
bem-sucedidas mundialmente. 
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa 
modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço presentes 
nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio tempo e 
gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se responsável 
pela própria aprendizagem. 
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que 
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo 
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de 
nossa plataforma. 
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores 
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são 
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos. 
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a 
distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo 
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, 
graduação ou pós-graduação. 
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando 
as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o 
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona. 
Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD! 
Professora Marlene Salgado de Oliveira 
Reitora. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Consultoria em Recursos Humanos 
 
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 Sumário 
Apresentação da disciplina ...................................................................................................... 7 
Plano da Disciplina ..................................................................................................................... 9 
Unidade 1 - Administração de Recursos Humanos.......................................................... 13 
Unidade 2 - Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento ......................................... 37 
Unidade 3 - Consultoria em Recursos Humanos .............................................................. 61 
Unidade 4 - Tipos de Consultoria ......................................................................................... 81 
Unidade 5 - Projeto de Consultoria ..................................................................................... 97 
Unidade 6 - Gestão de Mudança ........................................................................................117 
Considerações finais ..............................................................................................................133 
Conhecendo o autor ..............................................................................................................134 
Anexos.......................................................................................................................................139 
 
 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Consultoria em Recursos Humanos 
 
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 Apresentação da disciplina 
Caro(a) aluno(a), 
Seja bem-vindo à disciplina Consultoria em Recursos Humanos. 
Ao longo da nossa leitura, vamos poder abordar as diversas fases dos Recursos 
Humanos, a Consultoria voltada para essa área, todo o processo preparatório e as 
tipologias associadas. 
Iniciaremos falando sobre a Revolução Industrial e consequentemente as 
colaborações de Taylor, Fayol e a Escola de Relações Humanas. Vamos fazer uma 
linha do tempo desde os primórdios que tinha uma administração voltada para a 
qualidade do trabalho executado e sua evolução com o foco nas necessidades 
humanas. 
Atualmente há uma valorização crescente do capital humano devido as 
organizações enxergarem nos profissionais que nela atuam o seu maior capital. 
Gerir pessoas é trabalhar com colaboradores que são ativos e empreendem ações 
que asseguram a competitividade e sustentabilidade as organizações. 
Pretendemos abordar na nossa disciplina uma consultoria voltada para a 
gestão com as pessoas. A Consultoria em Recursos Humanos vem expandindo suas 
ramificações e vamos poder entender ao longo da disciplina o que é uma 
consultoria, o papel do consultor e sua atuação na gestão de pessoas. 
Exploraremos tópicos relacionados aos tipos de consultoria e os projetos que 
nela se inserem. 
Ao final da nossa disciplina, você poderá contar com um panorama atual da 
Consultoria em Recursos Humanos explorando as organizações que aprendem 
através da gestão do seu conhecimento e o papel do consultor. 
Bons estudos! 
 
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Consultoria em Recursos Humanos 
 
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 Plano da Disciplina 
O objetivo deste material é conseguir fazer uma síntese sobre os principais 
conceitos relacionados à Consultoria de Recursos Humanos. Inicialmente 
apresentaremos a evolução, natureza e posicionamento dos recursos humanos. Na 
unidade 2 abordaremos a gestão do conhecimento voltada para a retenção e 
absorção do capital intelectual presente dentro e fora das organizações. 
Na Unidade 3 e 4, vamos apresentar os conceitos fundamentais relacionados à 
consultoria, o papel do consultor, a análise do mercado e a tipologia de acordo 
com as necessidades de cada organização. 
Na Unidade 5 abordaremos a gestão dos projetos de consultoria. Baseamos as 
etapas e a estrutura analítica no Guia PMBOK. É muito importante que qualquer 
profissional entenda o que é um projeto, suas fases e sua estruturação. 
Finalizamos com a Unidade 6, que trata sobre a mudança organizacional, sua 
preparação, o posicionamento da liderança e a análise de situações que envolvam 
a equipe e consequentemente asrelações humanas. 
Ao final da leitura, será possível ter um panorama geral sobre o que é a 
Consultoria de Recursos Humanos e quais as suas vertentes. 
“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e 
nunca se arrepende...” Leonardo da Vinci. 
Unidade 1 – Administração de Recursos Humanos. 
Nesta Unidade, vamos utilizar uma abordagem sócio-histórica com os 
primórdios da administração e sua evolução para as relações humanas. A partir de 
uma análise histórica, vamos focar nas relações humanas focadas para os trabalhos 
organizacionais, suas características e evolução ocasionando uma relação com a 
atual natureza da Administração de Recursos Humanos. 
Objetivos da unidade: 
 Analisar a condição sócio-histórica que favorece o surgimento da 
Administração de Recursos Humanos. 
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 Compreender a importância dos Recursos Humanos no cenário das 
organizações. 
 Entender a evolução dos Recursos Humanos a partir de uma visão mais 
humanitária e que proporcione uma melhor qualidade de vida no 
trabalho. 
 
Unidade 2 – Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento 
Nesta Unidade, vamos estudar sobre o maior capital das organizações que é o 
Capital Intelectual. Em um plano estratégico o fator mais agregador está 
relacionado a uma equipe que possua todas as habilidades e competências 
necessárias para desempenhar suas atribuições de uma forma coordenada, 
evolutiva e com vistas aos objetivos organizacionais. Nesta unidade, vamos focar 
na importância da gestão estratégica voltada para o capital humano. 
Objetivos da unidade: 
 Estabelecer a importância do Capital Intelectual nas organizações; 
 Compreender os objetivos organizacionais voltados para uma Gestão 
Estratégica do Conhecimento com Foco no Capital Humano; 
 Relacionar a importância da valorização, acompanhamento e retenção do 
capital humano no contexto das organizações e em relação a sua 
sobrevivência no mercado; 
 Conhecer uma das ferramentas estratégicas para o conhecimento. 
 
Unidade 3 – Consultoria em Recursos Humanos 
Nesta unidade, vamos definir o que é consultoria e o papel do consultor. 
Quando se fala no papel do consultor é relevante conhecer os princípios éticos 
deste segmento e suas atribuições. Finalizando a unidade, vamos apresentar 
algumas áreas de atuação da consultoria de RH. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Objetivos da unidade: 
 Oferecer condições ao aluno para que ele possa compreender o 
significado de consultoria e a importância dela nas soluções empresariais; 
 Conhecer a função do Consultor; 
 Entender o foco da Consultoria de Recursos Humanos e suas vertentes; 
 Compreender a importância destas intervenções em Recursos Humanos e 
suas qualidades em respostas aos mais diversos problemas na área. 
 
Unidade 4 – Tipos de Consultoria 
Nesta unidade, vamos poder perceber de uma forma mais aprofundada os 
diferentes papéis da consultoria. Vamos dividir a consultoria em quatro sistemas: 
em relação ao serviço ou produto oferecido, em relação a sua estrutura, com o foco 
em sua abrangência e finalmente com base no relacionamento. 
Objetivos da unidade: 
 Conhecer, de forma objetiva, o sistema de consultoria; 
 Entender os diferentes papéis de um consultor; 
 Conhecer a consultoria voltada para serviço ou produto oferecido ( 
consultoria interna e externa); 
 Conhecer a consultoria voltada para a estrutura ( consultoria artesanal, 
pacote fechado); 
 Conhecer a consultoria em que a abrangência é o seu foco ( consultoria 
especializada,generalista, global); 
 Conhecer a consultoria com base no relacionamento entre seus 
consultores ( associado, autônomo, virtual); 
 Identificar a Avaliação dos Serviços de Consultoria como parte do 
processo consultivo. 
 
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Unidade 5 – Projetos de Consultoria 
Está unidade tem como objetivo mostrar como um projeto é executado e a sua 
relação com a consultoria de Recursos Humanos. Vamos conhecer todas as fases de 
um projeto da iniciação ao seu encerramento e suas áreas de conhecimento. 
Objetivos da unidade: 
 Entender o que é um projeto; 
 Conhecer as fases que compõem um projeto; 
 Relacionar as áreas de conhecimento com as fases do projeto; 
 Entender a relação entre a Liderança e o papel do consultor. 
 
Unidade 6 – Gestão de Mudança 
Nesta unidade, vamos abordar a mudança organizacional. Um consultor é um 
agente de mudanças, mas será que as organizações estão preparadas para fazer 
ajustes e mudar atitudes que já estavam dentro de um terreno conhecido? 
As pessoas de uma forma geral estão ancoradas em conceitos e atitudes e 
acabam resistindo às mudanças. Quando se contrata uma consultoria, o clima 
organizacional pode ser afetado devido às incertezas que ela pode gerar. 
Objetivos da unidade: 
 Entender a ancoragem comportamental; 
 Relacionar a mudança organizacional com o papel do consultor; 
 Identificar os principais componentes no desenvolvimento de equipes; 
 Desenvolvimento de equipes. 
 
 
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1 Administração de Recursos Humanos 
 
 
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Caro aluno, 
Nesta Unidade, vamos utilizar uma abordagem sócio-histórica com os 
primórdios da administração e sua evolução para as relações humanas. A partir de 
uma análise histórica vamos focar nas relações humanas focadas para os trabalhos 
organizacionais, suas características e evolução, ocasionando uma relação com a 
atual natureza da Administração de Recursos Humanos. 
 
Objetivos da unidade: 
 Analisar a condição sócio-histórica que favorece o surgimento da 
Administração de Recursos Humanos; 
 Compreender a importância dos Recursos Humanos no cenário das 
organizações; 
 Entender a evolução dos Recursos Humanos a partir de uma visão mais 
humanitária e que proporcione uma melhor qualidade de vida no 
trabalho. 
 
Plano da unidade: 
 Evolução Histórica e os Recursos Humanos 
 A importância dos Recursos Humanos 
 Objetivos Organizacionais e Gestão de Pessoas 
 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
 
 
Bons estudos! 
 
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 Evolução Histórica e os Recursos Humanos 
Para entendermos como se originou a Administração de Recursos Humanos 
vamos ter que fazer uma viagem o tempo! As relações humanas no trabalho 
tiveram uma súbita modificação com a transformação tecnológica impulsionada 
pela Revolução Industrial. 
No início, tínhamos o trabalho centrado em pessoas ou pequenos grupos que 
produziam os bens de consumo artesanalmente. Com as descobertas dos séculos 
XV e XVI, o renascentismo, seguido do mercantilismo, trilhou um caminho para a 
indústria e o capitalismo tecnológico. 
O Revolucionário Processo de Bessemer para a Produção de Aço
 
Fonte: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Outing_(1885)_(14595774679).jpg 
 
 
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Com a evolução do trabalho, outras formas de relacionamento dentro das 
indústrias começaram a emergir levando o surgimento, nos anos 20, de um órgão 
voltado para os recursos humanos. Esses orgãos tinham um cunho paternalista 
para sobreviver e suportar a hostilidade dos sindicatos. Nesta época, as funções dos 
Recursos Humanos estavam vinculadas ao controle do staff, a administração dos 
salários e o recrutamento. A influência do Taylorismo era marcante. 
Taylor publicou uma obra pioneira, com o título de “Principles of Scientific 
Management”, em 1911. Na obra ele tratava de princípios para organização do 
trabalho em sistemas mecanizados, constituindo um ponto de partida para a 
afirmação da gestão como ciência. Esses princípios de organização do trabalho 
podem ser agrupados e sintetizados em cinco pontos: 
 Individualização do trabalho; 
 Decomposição do trabalho; 
 Descrição pormenorizada dos postos; 
 Planificação rígida e detalhada das tarefas; Organização da empresa e dos circuitos de comunicações. 
 
Taylor contribuiu e desenvolveu técnicas e conceitos relacionados a 
especialização do trabalho, o estudo do tempo e do movimento de cada tarefa. 
No início dos anos 30 uma nova frente filosófica e o pensamento existencial 
ocuparam as mentes e abriram um caminho para a evolução nas relações humanas 
e o trabalho. O marco inicial foram os experimentos de Hawthorne liderada por 
Elton Mayo. 
Elton Mayo era um médico ficou conhecido pelo conjunto de estudos que 
desenvolveu numa fábrica das empresas grupo americano General Electric (GE). 
Seus estudos tinham foco nos aspectos que envolviam os grupos de trabalho: a 
influência da iluminação, das pausas de trabalho, da supervisão e liderança formal 
e informal dos grupos, entre outros aspectos do ambiente de trabalho. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional 
de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica 
da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua 
finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a 
eficiência dos operários medida através da produção. A experiência foi 
coordenada por Elton Mayo e colaboradores, e estendeu-se à fadiga, acidentes 
no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de 
trabalho sobre a produtividade do pessoal. 
A direção da fábrica de Western Electric contratou uma equipe de Harvard, da 
qual Elton Mayo e Fritz Roethlisberger faziam parte, para conduzir experimentos 
relacionando produtividade e condições físicas de trabalho. A tese era que 
aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western 
Electric fabrica equipamentos e componentes telefônicos valorizava o bem-estar 
dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A 
empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer 
melhor seus empregados. 
A experiência se dividiu em cinco partes: 
 Parte 1- Aumento da luminosidade, aumento da produção. Psicológico 
sobre o Fisiológico. 
 Parte 2 – Quando operárias foram para a sala de testes. Sentiram que a 
empresa se importava com elas. O significado social do trabalho eleva a 
produtividade. 
 Parte 3 – entrevistas com os funcionários a respeito do seu trabalho. 
Existência da organização Informal na Empresa. 
 Parte 4 - Observação da montagem dos terminais. A organização 
informal pode atuar contra os objetivos da administração. 
Os pesquisadores de Harvard chegaram as seguintes conclusões através da 
Experiência de Hawthorne: 
 
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 O Nível de Produção é Resultante da Integração Social, ou seja, a 
produção aumenta ou diminui de acordo com a integração entre os 
colaboradores. As normas sociais e as expectativas grupais quando 
atendidas elevam a disposição para o trabalho; 
 Quanto ao comportamento social dos empregados, os colaboradores 
agem e reagem não de forma individual, mas como membros de um 
grupo. A organização deve tratar seus colaboradores como membros de 
um grupo e sujeitos as normas e influências sociais deste grupo; 
 As pessoas são motivadas pela necessidade do reconhecimento, 
aprovação social, associação a um grupo. Os incentivos salariais ficam em 
segundo plano, o importante é o colaborador se sentir incluído dentro de 
uma sociedade e reconhecido; 
 A empresa é uma organização social, na qual grupos sociais se 
formam. Esse grupo formado cria tacitamente regras de comportamento, 
formas de recompensas, objetivos, escala de valores sociais, crenças e 
expectativas e cada colaborador vai assimilando e reproduzindo padrões 
de comportamento; 
 As pessoas são diferentes, cada um tem personalidade própria, 
habilidades e crenças diferenciadas. O administrador que compreende as 
relações humanas consegue extrair o melhor da sua equipe; 
 Tarefas repetitivas afetam negativamente a disposição do colaborador. A 
eficiência e a motivação são reduzidas; 
 Os elementos emocionais não planejados e irracionais do 
comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das 
Relações Humanas. 
Com essa experiência surgiu o Homem Social e com ele a Escola de Relações 
Humanas. 
A tarefa básica da administração é, segundo a Escola de Relações Humanas, 
formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar com as pessoas, por 
meio de chefes que tenham a capacidade de persuadir os subordinados para que 
eles se comprometam com os objetivos da organização. 
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A partir deste ponto, podemos discutir diversas contribuições que foram sendo 
produzidas por diversos pesquisadores e empreendedores que contribuíram para a 
evolução das relações humanas e a administração de Recursos Humanos. 
Se voltarmos um pouco na Escola Clássica da Administração Científica, a teoria 
da Burocracia e focarmos nas teorias comportamentais o processo de evolução 
relacional entre a organização e o capital humano fica bem clarificado. 
Maslow(1954) ilustrou os grupos e tipos de necessidades com uma pirâmide , 
com a base associada às necessidades básicas ou primárias, nomeadamente 
fisiológicas e com o movimento até ao topo da pirâmide associado às necessidades 
secundárias, relacionais. 
Maslow com sua Hierarquia das Necessidades apontou em cinco fases 
distribuídas dentro de uma pirâmide. 
Figura 1 : Pirâmide de Maslow 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas que uma vez atendidas, 
vamos para a necessidade de segurança, relacionamentos, estima e a realização 
pessoal. 
Na sequência veio Herzberg que complementou o trabalho de Maslow. A 
principal contribuição de Herzberg na sua publicação datada de 1966, O trabalho e 
a natureza do homem, inspirou um conjunto de investigadores neoclássicos, que 
se voltaram para estudos dedicados à organização do trabalho, não incluindo 
apenas a abordagem taylorista de organização mecânica do trabalho, mas também 
de enriquecimento individual de tarefas, designação por que ficou conhecida esta 
corrente de pensamento. 
Herzberg defendeu que a satisfação dos trabalhadores depende de dois tipos 
de fatores: 
 Fatores Higiênicos - são os fatores que se referem às condições físicas e 
ambientais do trabalho e que dependem exclusivamente da empresa e 
da sua cultura, dos seus gestores e da forma como determinam essas 
condições; 
 Fatores Motivacionais, contrariamente, só depende do trabalhador e 
referem-se às tarefas, responsabilidades, reconhecimento e realização do 
seu posto de trabalho; 
 
As organizações começaram a entender que seus colaboradores têm 
necessidades individuais. As organizações não sobrevivem sem o capital humano. 
E o capital humano consegue suprir algumas de suas necessidades e realizações 
dentro das organizações. É uma relação que tem que ter reciprocidade. 
Douglas McGregor (1960) através da sua Obra o Lado Humano da Empresa que 
é considerada como base para o desenvolvimento das ciências comportamentais 
com foco no desenvolvimento organizacional. 
McGregor com sua teoria X e Y partia do princípio que existe dois tipos de 
pessoas: 
 As que querem ser lideradas têm que ser supervisionadas, tendem a não 
gostar de trabalhar, entre outras deste tipo de personalidade. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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 As que são líderes, diligentes, que se realizam pelo trabalho e que se 
dedicam às suas tarefas e atividades profissionais. 
Esta revolução comportamentalista propiciou as bases da administração de 
Recursos Humanos. 
Abaixo apresentamos uma tabela que relaciona algumas obras e seus 
respectivos autores que contribuíram para a compreensão do comportamento 
humano nas organizações. 
Tabela 1: Comportamento Humano 
 
Autor Principal Obra / Ano Contribuições 
Chester BarnardAs funções do Executivo 
(1938) 
O foco da obra é a importância do papel do 
executivo no desempenho da organização. 
Fala-se na obra sobre a ética e 
comportamento. 
Abraham Maslow 
Motivação e 
Personalidade (1954) 
Trata de estudos sobre a motivação humana 
e a motivação no trabalho. Contribuiu para 
um melhor entendimento do 
comportamento humano. 
Frederick 
Herzberg 
O trabalho e a Natureza 
do Homem (1966) 
Ele aborda na obra os fatores higiênicos e 
motivacionais dando uma continuidade aos 
trabalhos de Maslow. 
Douglas 
McGregor 
O lado humano da 
empresa( 1960) 
Foi através dos Conceitos da Teoria X e Y que 
houve um marco nas ciências 
comportamentais com o foco no 
desenvolvimento organizacional. 
David McClelland The Achieving Society 
(1961) 
Apresentou 3 necessidades como os 
responsáveis pelo comportamento humano, 
no caso a Teoria da Motivação pelo Êxito e / 
ou Medo . Uma base para o entendimento 
da necessidade de realização e poder. 
Chiavenato (2008, p. 18), afirma que o conceito de Administração de Recursos 
Humanos surgiu a partir de 1970, mesmo não se tendo ainda a dimensão da 
importância das pessoas dentro da organização e com uma visão de que os 
trabalhadores eram apenas recursos produtivos. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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 A importância dos Recursos Humanos 
Quando o trabalho é um prazer, a vida é alegria. Quando o trabalho é um 
dever, a vida é escravidão." Maxin Gorky 
Quando falamos em gerir pessoas, estamos associando ações como integrar, 
cooperar, aperfeiçoar e produzir resultados. 
As organizações perceberam que não basta administrar a produção, a 
tecnologia e o processo, é preciso ter sensibilidade para lidar com todo o pacote 
humano que está por trás de todo o processo. Uma organização tem como seu 
principal capital as pessoas, pessoas estas que têm desejos, querem qualidade de 
vida e possuem vínculos diversos sejam eles familiares ou não. 
Friedman, Hatch e Walker (2000) ressaltam que para dar valor às pessoas, as 
organizações devem ir além da noção de recursos humanos em direção à noção de 
capital humano, ou seja, entendendo capital humano como a noção que vê as 
pessoas não como recursos perecíveis a serem consumidos, mas como bem de 
valor a ser desenvolvido. 
Apesar de muito se falar nas relações patrão e empregado, ainda se tem muito 
que discutir a respeito de ações assertivas, gestão do conhecimento e uma real 
preocupação com o bem estar da equipe. 
Chiavenato (2008) ressalta que o termo Administração de Recursos Humanos, 
restringe muito as pessoas, por tratá-las como meros recursos dentro da 
organização, ou seja, assim como existem os recursos financeiros e materiais, 
existem os recursos humanos e não pessoais. Algo parecido com o foi evidenciado 
durante a concepção e aplicação dos conceitos da Abordagem Clássica da 
Administração. Já a fundamentação da Gestão de Pessoas propõe considerar os 
indivíduos não mais como meros empregados e funcionários, e sim, tratá-los como 
parceiros, como colaboradores. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Vamos elencar algumas definições relativas à Gestão de Pessoas: 
Gestão de Pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de 
emprego que influenciam a eficácia dos colaboradores/servidores e das 
organizações. 
 
Atividade executada pelo departamento de recursos humanos, cuja finalidade 
é selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e das 
metas da empresa. 
 
Atividades vinculadas à área ou ao departamento de Recursos Humanos de 
uma empresa, normalmente agrupadas em subáreas funcionais, tais como 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, etc. 
 
Gestão de Pessoas diz respeito também à formulação e à prática de políticas 
que envolvam a atração, a retenção e o desenvolvimento dos profissionais da 
organização. 
Os Recursos Humanos (RH) podem assumir diferentes funções. Quando 
chamamos Departamento de RH estamos remetendo a um espaço no qual está 
inserido o Recrutamento e a seleção, treinamento, remuneração e benefícios, 
segurança do trabalho e tudo o que esteja relacionado a parte humana da 
organização. Existem os profissionais de RH que trabalham diretamente com cada 
uma das funções do departamento e o RH como um conjunto de práticas. 
CHIAVENATO(2014) apresenta um quadro sobre a evolução gradual da área de 
Recursos Humanos: 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Quadro 1 : Os saltos gradativos da área de RH 
 
Fonte: Chiavenato,2014. 
Podemos observar um avanço no tratamento das pessoas dentro da 
organização. 
Inicialmente os empregados das organizações eram meros executores de 
tarefas burocráticas e muitas vezes repetitivas, não havia uma preocupação com 
direitos trabalhistas. Os Recursos Humanos estavam focados em admissões, folha 
de pagamento, demissões e aspectos burocráticos. A criatividade, proposição de 
soluções ou qualquer outra contribuição do empregado era vetada. A partir de um 
determinado ponto a Administração de Recursos Humanos agregou as suas tarefas 
o recrutamento e seleção, treinamento, a gestão de cargos e salários, entre outras 
funções. Já percebemos aí uma evolução no que tange a profissionais mais 
especializados, pareceres de especialistas, políticas da empresa e uma tímida mais 
crescente preocupação com o funcionário. Atualmente entendemos que o maior 
ativo da empresa é o capital humano, a gestão de pessoas é o coração das 
organizações. 
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Se formos traçar um pequeno cenário podemos dizer que inicialmente as 
pessoas eram vistas com o objetivo de lucro e produção, depois se caminhou para 
uma visão sobre as necessidades humanas e agora estamos com o foco nas 
pessoas como provedoras de competências. Cada um de nós tem bagagens 
diferenciadas, habilidades e competências individualizadas. 
 Objetivos Organizacionais e Gestão de Pessoas 
As empresas trabalham com recursos para atingirem os seus objetivos. 
Podemos destacar os principais recursos em materiais, financeiros e humanos. A 
partir deste ponto tem toda influência dos recursos mercadológicos e 
administrativos. A atribuição da Administração dos Recursos Humanos passa desde 
a seleção, posicionamento de áreas, treinamento, a capacidade de reter talentos, 
dentre outras. A ARH trabalha com a arte de agregar pessoas e as empresas. 
CHIAVENATO (2014) destaca s principais objetivos da ARH: 
1) Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao seu 
funcionamento, desenvolvê-los e mantê-los em longo prazo na organizaça ̃o. 
2) Proporcionar a ̀s pessoas trabalho e ambiente adequados de tal modo que se 
sintam bem e motivadas a permanecer e a trabalhar com dedicaça ̃o. 
3) Proporcionar condiço ̃es de perfeito alinhamento entre os objetivos 
empresariais e os objetivos individuais das pessoas. 
Quando analisamos o item 2 que fala sobre proporcionar às pessoas um 
ambiente adequado e focar na preocupação da motivação, temos que entender 
como o processo evoluiu ao longo dos anos. 
Ulrich et al (2001), relaciona o que considera as novas realidades da Gestão de 
Pessoas: 
 Criação de Políticas que tornem os colaboradores mais competitivos; 
 Os profissionais precisam dominar tanto a teoria quanto a prática, uma 
vez que as atividades de GP baseiam-se em teoria e pesquisas; 
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 As práticas de GP precisam criar valor pelo incremento do capital 
intelectual da organização; 
Os profissionais de GP devem envolver os funcionários e administrar políticas, 
provocando-os ,desafiando-os e, ao mesmo tempo, encorajando-os a produzir mais 
conhecimento. 
A partir desta realidade o mesmo autor propõe um modelo de múltiplos papéis 
da GP com foco em uma organização competitiva. 
Tabela 2: Definição dos papéis de Recursos Humanos 
 Papel/Função da GP  Resultado 
 Metáfora 
(imagens que 
caracterizamo 
profissional de 
RH) 
 Atividade 
 Administração de 
estratégias de RH 
 Execução de 
Estratégia 
 Parceiro 
Estratégico 
 Ajuste das 
estratégias de 
RH à estratégia 
empresarial: 
“diagnóstico 
organizacional” 
 Administração da 
Infraestrutura da 
organização 
 
 Construção de 
uma 
infraestrutura 
eficiente 
 Especialista 
Administrativo 
 Reengenharia 
dos processos 
da organização: 
“serviços em 
comum” 
 Administração da 
contribuição dos 
funcionários 
 Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários 
 Defensor dos 
funcionários 
 Ouvir e 
responder aos 
funcionários: 
“prover recursos 
aos 
funcionários”. 
 Administração da 
transformação e da 
mudança 
 Criação de 
uma organização 
renovada 
 Agente da 
mudança 
 Gerir a 
transformação e 
a mudança: 
“assegurar 
capacidade para 
mudança” 
Fonte: Ulrich, 2001, p. 41. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
27 
É muito importante que os gestores entendam que só através do fomento na 
carreira dos colaboradores e uma garantia de estabilidade na organização que 
conseguimos uma dedicação à organização. Quando não há um investimento que 
atenda às necessidades dos colaboradores, estabelece-se uma relação transacional, 
não há um esforço pleno para atingir as metas. Esse panorama no qual há um 
investimento no potencial do colaborador acrescido a uma estabilidade vem de 
encontro às estratégias e metas organizacionais baseadas no desempenho da 
Gestão de pessoas propostas por Mathis e Jackson. Segundo os autores reter 
talentos dentro da empresa é importante, pois: 
 Menores índices de rotatividade traduzem-se em menores custos de 
recrutamento, seleção e treinamento; 
 O desempenho individual e organizacional é aumentado pela 
continuidade de colaboradores que conhecem suas funções, seus 
colegas, sua organização com seus valores, cultura, produtos/serviços e 
seus clientes; 
 A retenção dos empregados acarreta uma melhor imagem organizacional 
que, por sua vez, atrai novos talentos. 
Resumidamente, o sucesso organizacional está relacionado com a conquista e 
a fidelização de colaboradores talentosos. 
Kotler (2003) fala sobre a importância dos colaboradores para a organização, 
enfatizando que eles devem vir em primeiro lugar nas estratégias empresariais. 
Podemos demonstrar a importância dos colaboradores de algumas organizações: 
The Body Shop: “nossas pessoas são a nossa primeira linha de clientes.” 
Disney: “jamais se terá bons relacionamentos com clientes sem bons 
relacionamentos com empregados.” 
Repare que utilizamos no nosso material colaborador evitando empregado. 
Vamos à definição de colaborador? 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
28 
Kotler enfatiza a importância da remuneração na gestão de pessoas, uma 
remuneração generosa é uma política de GP que assume especial relevância 
trazendo consequências como baixa rotatividade, custos de contratação mais 
baixos ( os talentos vão à organização ) e menores despesas com treinamento ( os 
novos colaboradores são mais capazes e com melhor formação). Ao final Kotler 
ressalta que os colaboradores devem sentir-se parte da organização que vale a 
pena, executando funções que realmente agreguem valor e contribuindo para 
resultados importantes. 
 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
“Grandes líderes mudam de estilo para levantar a autoestima de suas equipes. 
Se as pessoas acreditam nelas mesmas, é impressionante o que elas conseguem 
realizar”. (Sam Walton) 
A Qualidade de Vida no Trabalho é um dos maiores desafios das organizações, 
porque é a tarefa de conciliar conhecimento, competitividade e estratégias 
empresariais aos novos tempos e a diferentes estilos de vida. 
Qualidade de vida está ligada ao bem-estar que é muito particular de cada 
pessoa. Já vimos através da Pirâmide das Necessidades de Maslow que todos nós 
temos necessidades a serem atendidas. No trabalho, a qualidade de vida está 
atrelada a boas condições de trabalho, valorização, definições claras de 
Importante! 
Colaborador é um termo que vem sendo usado pelas empresas, 
sobretudo a partir dos anos 1990, como sinônimo de funcionário ou empregado. Ao 
contrário do funcionário, que é aquele que executa uma função, a palavra colaborador 
possui uma dimensão mais participativa. Os colaboradores de uma empresa são, 
portanto, aqueles que colaboram, ajudam e, auxiliam. 
Fonte: https://www.dicionariofinanceiro.com/colaborador/Acesso em 05/11/2017 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
29 
procedimentos de cada função, cuidado com o ambiente físico, bons padrões de 
relacionamento, consciência social e o direito a saúde. 
Mas como se implanta um programa de Qualidade de Vida no Trabalho? 
JOHNSTON, C.; ALEXANDER, M. e ROBIN (1981) através de um estudo junto com 
sua equipe no Canadá, relacionou algumas fases para o desenvolvimento de 
experiências de QVT. Vamos às fases: 
a) Sensibilização – é a fase em que representantes da organização do 
sindicato e consultores trocam suas respectivas visões sobre o conjunto 
das condições de trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da 
organização, e buscam juntos os meios de modificá-las. 
b) Preparação – é a fase onde são selecionados os mecanismos institucionais 
necessários à condução da experiência, formando-se equipe do projeto, 
estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados. 
c) Diagnóstico – compreendo dois aspectos: a coleta de informações sobre 
a natureza e funcionamento do sistema técnico, e o levantamento do 
sistema social em termos de satisfação que os trabalhadores envolvidos 
experimentam sobre suas condições de trabalho. 
d) Concepção e implantação do projeto – com as informações do 
diagnóstico, a equipe do projeto dispôs de um perfil bastante preciso da 
situação, estabelece as prioridades e um cronograma de implantação da 
mudança relativa a aspectos que mostraram passíveis de melhorias em 
termos de tecnologia, novas formas de organização do trabalho, métodos 
de gestão, práticas e políticas de pessoal e ambiente físico. 
e) Avaliação e difusão – embora a avaliação imediata de tais projetos 
constitua-se em tarefa difícil pela dificuldade de informações confiáveis, é 
necessária para prosseguir a implantação das mudanças além do grupo 
experimental. 
Existem alguns modelos para a implantação do QVT os mais conhecidos são de 
Walton (1973), Hackman e Oldhan (1974), Westley (1979), Werther e Davis (1981), e 
Nadler e Lawler (1983). 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
30 
Vamos abordar o modelo QVT de Walton que é um dos mais utilizados, mas 
para saber mais sobre os outros modelos e ver um quadro comparativo acesse o 
artigo: Revisão Literária dos Modelos Clássicos de Avaliação da Qualidade de Vida 
no Trabalho: um Debate Necessário – Bruno Pedroso e Luiz Alberto Pilatti. 
O Modelo QVT de Walton possui oito dimensões e tratam tanto do trabalho 
nas organizações quanto as necessidades pessoais. 
As categorias de Walton estão elencadas da seguinte forma: condições de 
trabalho, desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e 
segurança, integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e vida e 
por último relevância social. 
BLOCOS INDICADORES DE QVT 
Competição justa e adequada 
Equidade interna e externa; justiça na compensação; 
Partilha dos ganhos de produtividade; 
proporcionalidade entre salários. 
Condições de Trabalho 
Jornada de Trabalho razoável; ambiente físico seguro e 
saudável; ausência de insalubridade. 
Desenvolvimento de 
Capacidades 
Autonomia; Autocontrole Relativo; Qualidades 
Múltiplas; Informações sobre o Processo total do 
trabalho. 
Oportunidade de Crescimento 
e Segurança 
Possibilidade de Carreira; Crescimento Pessoal; 
Perspectiva de avanço salarial; Segurança de Emprego. 
Integração Social Ausência de preconceitos; Igualdade; Mobilidade; 
Relacionamento; Senso Comunitário. 
Constitucionalismo 
Direitos deproteção do trabalhador; privacidade 
pessoal; liberdade de expressão; tratamento imparcial; 
direitos trabalhistas. 
O trabalho e o espaço de vida 
Papel balanceado no trabalho; estabilidade de horários; 
poucas mudanças geográficas; tempo para lazer da 
família. 
Relevância social do trabalho 
na vida 
Imagem da empresa; responsabilidade social da 
empresa; responsabilidade pelos produtos; práticas de 
emprego. 
Fonte: CHIAVENATO (2005) p. 451 e Fernandes (1996), p.48 
 
Dica de Link! 
Link para o artigo: 
https://www.fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/evolucao_cap21.pdf 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
31 
O Modelo de QVT de Walton é muito utilizado até hoje e supera os outros 
devido à escala com que é mencionado em pesquisas e aplicações práticas 
organizacionais. É considerado o modelo mais completo. 
Agora que já vimos a origem dos Recursos Humanos e algumas vertentes, 
vamos avançar e entender o que é Capital Intelectual e como se dá a Gestão do 
Conhecimento nas organizações. 
 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
32 
 Exercícios – Unidade 1 
1. Taylor em 1911 publicou uma obra na qual ressaltava alguns princípios para 
organização do trabalho voltado para a mecanização das tarefas. Assinale a 
alternativa que apresente os cinco pontos destacados por Taylor na organização 
do trabalho: 
a) Individualização do trabalho; Decomposição do trabalho; Descrição 
pormenorizada dos postos; Planificação rígida e detalhada das tarefas; 
Organização da empresa e dos circuitos de comunicações. 
b) Individualização do trabalho; meritocracia; Descrição pormenorizada dos 
postos;Planificação rígida e detalhada das tarefas; Organização da 
empresa e dos circuitos de comunicações. 
c) Individualização do trabalho; Decomposição do trabalho; Descrição 
pormenorizada dos postos; Planificação rígida e detalhada das tarefas; 
Organização da empresa e gestão de projetos. 
d) Individualização do trabalho; Decomposição do trabalho; Descrição 
pormenorizada dos postos; Planificação rígida e detalhada das tarefas; 
Organização da empresa e direitos trabalhistas. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
2. Elton Mayo era um médico ficou conhecido pelo conjunto de estudos que 
desenvolveu numa fábrica das empresas grupo americano General Electric (GE). 
Seus estudos tinham foco nos aspectos que envolviam os grupos de trabalho. Uma 
de suas pesquisas mais conhecidas foi a experiência de Hawthorne. Assinale a 
alternativa que se relaciona com a experiência de Hawthorne: 
a) O objetivo inicial da experiência em Hawthorne era avaliar a correlação 
entre a rotatividade dos funcionários e os ganhos das grandes 
corporações. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
33 
b) A experiência em Hawthorne verificou que as pessoas mentem uma 
interação social constante no trabalho e que as pessoas participam de 
grupos sociais dentro da organização. 
c) Uma das conclusões da experiência em Hawthorne foi a existência dos 
grupos formais, cuja estrutura coincide com a da organização, ou seja, 
com os propósitos da empresa. 
d) A experiência em Hawthorne conclui que a especialização é a maneira 
mais eficiente de divisão de trabalho e afeta positivamente a atitude do 
trabalhador. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
3. A motivação é um é o impulso interno que leva a uma determinada ação. 
Maslow com sua Hierarquia das Necessidades apontou em cinco fases distribuídas 
dentro de uma pirâmide. A respeito dessa teoria, é correto afirmar que o ímpeto de 
se tornar aquilo que se é capaz de ser representa a necessidade: 
a) Realização Pessoal. 
b) Estima. 
c) Amor/Relacionamento. 
d) Segurança. 
e) Fisiologia. 
 
4. A motivação humana está entre os fatores internos e externos e que 
influenciam no comportamento. Herzberg defendeu que a satisfação dos 
trabalhadores depende de dois tipos de fatores: motivacionais e higiênicos. 
Assinale a alternativa abaixo que contém um fator motivacional. 
a) Relações interpessoais, supervisão, colegas e subordinados. 
b) Políticas de Recursos Humano. 
c) Remuneração e Vida Privada. 
d) Reconhecimento e realização do seu posto de trabalho. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
34 
5. Analise as assertivas abaixo: 
I. A teoria da hierarquia das necessidades foi desenvolvida por Abraham 
Maslow. 
II. Herzberg aborda na obra os fatores higiênicos e motivacionais dando uma 
continuidade aos trabalhos de Maslow. 
III - Mc Gregor através dos Conceitos da Teoria X e Y marcou as ciências 
comportamentais com o foco no desenvolvimento organizacional. 
É correto o que se afirma em: 
a) I, II E III. 
b) I E II. 
c) II E III. 
d) I E III. 
e) Nenhuma das assertivas é verdadeira. 
 
6. CHIAVENATO(2014) apresenta um quadro sobre a evolução gradual da área 
de Recursos Humanos. Assinale a alternativa que contém uma característica da 
Gestão de Talentos Humanos: 
a) Trabalho Isolado. 
b) Colaboração. 
c) Participação ativa e proativa. 
d) Criatividade. 
e) Ênfase Tática. 
 
7. Acerca da qualidade de vida no trabalho (QVT), analise as assertivas abaixo: 
 
I - O Modelo QVT de Walton possui oito dimensões e tratam tanto do trabalho 
nas organizações quanto as necessidades pessoais; 
II - As categorias de Walton estão elencadas da seguinte forma: condições de 
trabalho, desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
35 
segurança, integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e 
vida e por último relevância social; 
III - O Modelo QVT de Walton é o único disponível. 
 
É correto o que se afirma em: 
a) I, II E III 
b) I E II 
c) II E III 
d) I E III 
e) Nenhuma das assertivas e verdadeira. 
 
8. As categorias de Walton estão elencadas da seguinte forma: condições de 
trabalho, desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e 
segurança, integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e vida e 
por último relevância social. 
Associe a coluna da esquerda com a da direita. 
 
BLOCOS INDICADORES DE QVT 
1 - Competição justa e 
adequada 
( ) Autonomia; Autocontrole Relativo; Qualidades 
Múltiplas; Informações sobre o Processo total do 
trabalho. 
2 - Condições de 
Trabalho 
( ) Jornada de Trabalho razoável; ambiente físico 
seguro e saudável; ausência de insalubridade. 
3 - Desenvolvimento de 
Capacidades 
( ) Equidade interna e externa; justiça na 
compensação; Partilha dos ganhos de produtividade; 
proporcionalidade entre salários. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
36 
A sequência de resposta certa está presente na alternativa: 
a) 1, 2, 3. 
b) 1, 3 , 2. 
c) 1,1, 3. 
d) 2,2,3. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores. 
 
9. Cite pelo menos três conclusões que os pesquisadores de Harvard chegaram 
através da Experiência de Hawthorne: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
10. Baseado no que vimos sobre gestão de pessoas defina com suas palavras e 
destaque suas principais características. 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
37 
 
2 Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
38 
Caro aluno, 
O maior capital das organizações é o Capital Intelectual. Em um plano 
estratégico o fator mais agregador está relacionado a uma equipe que possua 
todas as habilidades e competências necessárias para desempenhar suas 
atribuições de uma forma coordenada, evolutiva e com vistas aos objetivos 
organizacionais. Nesta unidade, vamos focar na importância da gestão estratégica 
voltada para o capital humano. 
 
Objetivos da unidade: 
 Estabelecer a importância do Capital Intelectual nas organizações; 
 Compreender os objetivos organizacionais voltados para uma Gestão 
Estratégica do Conhecimento com Foco no Capital Humano; 
 Relacionar a importância da valorização, acompanhamento e retenção do 
capital humano no contexto das organizações e em relação a sua 
sobrevivência no mercado; 
 Conhecer uma das ferramentas estratégicas para o conhecimento. 
 
Plano da unidade: 
 Capital Intelectual 
 Gestão Estratégica do Conhecimento com Foco no Capital Humano 
 Balanced Scorecard – Uma ferramenta Estratégica para o Conhecimento 
 
Bons estudos! 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
39 
 Capital Intelectual 
Nas organizações trabalhamos com pessoas, pessoas estas que vem com sua 
própria bagagem cultural, emoções, experiências e necessidades. A teoria do 
Capital Social seria a soma dos recursos pertencentes ao indivíduo ou a uma 
unidade social, derivados, absorvidos e disponibilizados em uma rede de relações 
sociais. 
Nahapiet e Ghoshal (1998) dividiu o Capital Social em três dimensões: 
Figura 1: Dimensões do Capital Social 1 
 
A dimensão Cognitiva está relacionada à capacidade do indivíduo de dar 
significados, interpretações e representações e as compartilhar. 
A dimensão Estrutural é a rede de relações entre os atores sociais e os padrões 
de ligação de densidade, conectividade e hierarquia. 
A dimensão Relacional refere-se à qualidade das relações desenvolvidas ao 
longo do tempo. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
40 
O Capital Intelectual não pode ser considerado apenas um conjunto de 
conhecimentos, ele deriva do Capital Social, pois relaciona-se não só ao 
conhecimento mas à capacidade coletiva de conhecer. O Capital Intelectual é 
desenvolvido através de uma interação social capaz de gerar a combinação entre 
os conhecimentos e experiências. 
O grande desafio empresarial nos dias de hoje é fazer com que o 
Conhecimento Tácito de seus funcionários torne-se Conhecimento Explícito 
agregando valor. O objetivo é entender este processo de transferência pelo qual o 
conhecimento e o aprendizado individual ou grupal são incorporados na memória 
e na estrutura da Organização. 
A gestão do conhecimento trata desde a geração de novos conhecimentos, a 
transferência e também a gestão do conteúdo que faz parte da estratégia 
empresarial. Gerir conhecimento trata de agregar valor à informação e distribuí-la, 
utilizando e aproveitando os recursos existentes. Assim enfatiza o capital humano, 
proporcionando a criação de novas ideias e processos, captando, identificando, 
distribuindo, compartilhando e alavancando o conhecimento. A adoção destas 
práticas gerenciais implica na criação de processos e aprendizado individual 
organizacional. 
A organização que aprende pode ser considerada aquela que propicia aos seus 
funcionários e aos clientes e parceiros uma estrutura ideológica de implementação 
de mudanças, inovações e conhecimento. 
Entendemos por criação do conhecimento a capacidade que a empresa tem de 
criar novos métodos, processos e inovações, disseminá-los nas diversas instâncias 
organizacionais e incorporá-los aos demais produtos, serviços e sistemas. 
Entretanto, tudo que a organização conhece tem suas raízes no 
conhecimento humano, e lidar com esse conhecimento transformando-o em 
produtos úteis e serviços está se tornando uma habilidade fundamental para a 
sobrevivência de uma organização, pois “[...] enquanto as habilidades e a 
experiência estiverem interiorizadas no indivíduo, a organização está limitada 
em sua capacidade de utilizar esse conhecimento num sentido mais amplo e 
estratégico” (CHOO, 2003, p.202). 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
41 
Para a análise crítica dos modos de conversão do Conhecimento Tácito para o 
Conhecimento Explícito primeiro precisamos entender o que significa essas três 
palavras: 
 Conhecimento: ato ou efeito de apreender intelectualmente, de perceber 
um fato ou uma verdade; cognição, percepção; relaciona-se com a 
experiência das pessoas e com as informações adquiridas ao longo do 
tempo. 
 Tácito: do latim tacitus, quando o conhecimento não pode ser 
exteriorizado por palavras; associado a experiências, emoções e valores 
do indivíduo; estruturado sobre uma dimensão cognitiva que reflete a 
imagem da realidade e a visão de futuro do indivíduo; 
 Explícito: do latim explicitus, quando o conhecimento está declarado, 
mostrado, explicado; expresso em palavras e números; facilmente 
compartilhado e divulgado por estar associado a um suporte 
documental; 
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.83), do ponto de vista do conhecimento: 
“A essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional 
de adquirir, criar, acumular e explorar o domínio do conhecimento com facilidade”. 
O conhecimento é criado pelas pessoas e reside em suas mentes. As empresas 
não gerenciam o conhecimento de cada pessoa que atuam na mesma organização, 
o que as organizações fazem é gerenciar as condições ambientais necessárias à 
criação e troca do conhecimento novo, favorecendo o processo de invocação. A 
criação do conhecimento é um processo em expiral: 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
42 
Figura 2: Expiral do Conhecimento 
 
A gestão de Recursos Humanos, ou Gestão do Capital Humano ou 
Administração de Recursos Humanos constitui um departamento dentro da 
organização. A gestão deste setor não pode se limitar a funções operacionais, ela é 
uma área estratégica. Por isso, o conhecimento transpassa qualquer departamento. 
 Gestão Estratégica do Conhecimento com Foco no Capital 
Humano 
Para gerar conhecimento, a organização precisa, primeiramente, adotar a 
capacidade de aprender, isto é, de perceber que é importante aprimorar métodos e 
maneiras de pensar e agir, sobretudo com relação aos seus funcionários. Estes 
também devem desenvolver seu aprendizado individual “para a eficácia da 
formação do conhecimento organizacional”, percebendo sua importância no 
processo de aprendizagem da organização em que atua. 
Thomas A. Stewart afirmou em sua obra: Capital Intelectual: a nova vantagem 
competitiva das empresas (1998), que: “... o valor de uma organização é 
determinado mais pelo seu capital intelectual do que por seu capital financeiro”. 
Para isso, é necessário que a mesma seja capaz de aprender a aprender criando 
assim conhecimento. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
43 
Portanto, um dos grandes desafios está no gerenciamento efetivo da inovação 
e da competitividade. Ambas estão diretamente ligadas à importância do 
desenvolvimento do conhecimento e o papel de administração efetiva do 
conhecimento para assegurar a competitividade. 
Toda organização possui ativos intangíveis, porém aquelas que conseguem 
através deles, terem ganhos de eficiência, eficácia e efetividade diferenciados de 
seus concorrentes obtêm a vantagem competitiva e ganhos futuros para a 
empresa. 
Algumas iniciativas fazem da organização uma organização que aprende: 
1. Programas de educação continuadados colaboradores; 
2. Políticas de Relações Institucionais, Industriais e Corporativas; 
3. Aprendizagem Organizacional que concede ganhos nas competências 
essenciais individuais e organizacionais quanto à capacidade de ação e criatividade 
(inovações); 
4. Responsabilidade Social (imagem junto aos colaboradores e comunidade); 
5. Equipes gerenciais capacitadas e motivadas. (empowerment). 
O desenvolvimento do capital intelectual de uma pessoa passa pela 
informação. Mais do que isso, passa pela velocidade, a relevância e o uso da 
informação na construção do conhecimento. Saber para que serve a informação e 
se ela agrega valor para o meu objetivo geral, é que é o cerne da questão. 
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997):... A criação do conhecimento tem dois 
componentes principais – as formas de interação do conhecimento e os níveis de 
criação do conhecimento. 
Aprendizagem Organizacional é um meio de gerar resultados envolve 
aprendizagem e motivação individual. É necessária uma gestão mudança para que 
as pessoas compartilhem e transfiram conhecimento. 
Existem algumas práticas de conhecimento utilizadas pela gestão de Recursos 
Humanos. Vamos ressaltar três delas: Educação Corporativa, Análise de gaps de 
conhecimento e Mapeamento de Competências. Vamos entender detalhadamente 
casa uma delas: 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
44 
a) Educação corporativa 
A educação corporativa está comumente associada a Universidade Corporativa 
mas o objetivo da educação corporativa é criar um ambiente em que o 
conhecimento e as competências organizacionais sejam desenvolvidas para que as 
necessidades estratégicas da organização sejam atendidas. 
Segundo Peter Senge (1990), as organizações que aprendem são aquelas na 
qual as pessoas aprimoram, continuamente, sua capacidade para criar o futuro que 
gostariam de ver surgir realmente às maneiras novas e criativas de pensar são 
encorajadas a aspiração coletiva é livre as pessoas estão, constantemente, 
aprendendo a aprender coletivamente. 
Os princípios orientadores ou as cinco disciplinas de Senge que fundamentam 
as organizações que aprendem são: 
Domínio pessoal 
Faz com que as pessoas se considerem capazes de gerar novas 
formas de obter resultados de aprendizagem para si, para sua 
equipe e para a organização, além de conferir aos indivíduos 
a automotivação necessária para aprender continuamente. 
Modelos mentais 
Estimulam pontos de vistam diferentes. 
Trazem à luz vários modelos mentais. 
Facilitam a experimentação como modo de aprender. 
Aceitam o erro como parte natural da aprendizagem. 
Enfocam a necessidade de eliminarmos os obstáculos existentes 
para a resolução de problemas correntes. 
Visão 
compartilhada 
A busca do aprendizado está conectada à visão e às estratégias 
da organização. 
Aprendizado em 
equipe Permite superar os limites da visão individual. 
Pensamento 
Sistêmico 
Reflete o pensamento voltado para o todo, ou seja, nenhuma 
ação é empreendida sem considerarmos seu impacto para as 
outras áreas da organização e da sociedade. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
45 
Essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática, que 
levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que 
importa é adquirir as capacidades fundamentais para organização. 
Para Senge no livro A Dança das Mudanças (2000), as organizações que 
aprendem são mais flexíveis, adaptáveis e mais competitivas, na medida em que 
aprendem mais rápido que os seus concorrentes. 
A Educação corporativa exige uma associação da gestão do conhecimento com 
a gestão por competências. Apesar da Universidade Corporativa ser uma unidade 
da organização coordenada para ações voltadas para a educação corporativa 
outras práticas auxiliam no treinamento e desenvolvimento. Podemos citar o 
coaching, mentoring dentro outras ações. Vamos a uma conceituação e um 
aprofundamento sobre as Universidades Corporativas? 
Podemos definir o conceito de Universidade Corporativa como sendo uma 
entidade dentro da organização encarregue de proporcionar aos seus empregados 
às competências e entendimento que estes necessitam para ajudar a organização a 
atingir os seus objetivos de negócio (a médio e longo prazo). É mais abrangente e 
estrategicamente focada que a tradicional função de treino e desenvolvimento, 
com uma ligação direta e orientada para os objetivos da organização e, dessa 
forma, de maior abrangência e mais estratégica (WHEELER e CLEGG, 2005). 
A empresa General Electric (GE), dos Estados Unidos, na metade do século XX 
transformou o seu setor de recursos humanos e treinamento em uma nova 
organização que daria origem à Universidade Corporativa. A partir deste momento, 
as Empresas enxergaram que a educação corporativa era um ativo estratégico no 
desenvolvimento do capital intelectual com vistas a gestão do conhecimento. 
O movimento, inicialmente de origem americana, foi ganhando terreno em 
outros países e continentes, iniciando-se na América e passando sucessivamente 
para a Europa, Ásia e Oceania. Nos Estados Unidos, as universidades corporativas já 
totalizam mais de 2.000 iniciativas. General Electric, Ford, Disney, Oracle, Motorola e 
Xerox são pioneiras na utilização desse conceito. 
Segundo Tarapanoff (2006, p. 1219): “A universidade corporativa surgiu como 
um desdobramento ou aprofundamento das atividades de treinamento dos 
Departamentos de Recursos Humanos nas empresas. Sendo que no início, ela era 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
46 
um pouco mais do que centros destinados a melhorar as habilidades dos seus 
técnicos. Após os anos 80, passou-se a ter como características principais uma 
estrutura mais horizontalizada e flexível, com tomada de decisão descentralizada 
(opondo-se a estruturas organizacionais rígidas). A consequência foi a guinada de 
foco para o desenvolvimento das capacidades individuais de forma contínua, de 
modo a manter útil e eficiente o seu capital intelectual”. 
Para Eboli (1999), as empresas que estão adotando as UC´s buscam sistemas 
educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e 
habilidades, além dos conhecimentos técnicos e instrumentais. Afirma ainda a 
autora que as experiências mais bem sucedidas nessa área envolvem parcerias com 
instituições de ensino superior que podem, de alguma maneira, agregar valor com 
conhecimentos críticos ao negócio. 
A Universidade Corporativa reforça os “valores” e melhora a “imagem interna e 
externa” da organização de treinamento existente anteriormente na empresa, 
subordinando a função da aprendizagem organizacional diretamente à presidência 
da empresa. 
Um dos princípios da Universidade Corporativa é treinar a cadeia de valor e 
parceiros, incluindo clientes, distribuidores, fornecedores. CHOO (2003) afirma que 
aprendizagem também se dá através de alianças, as chamadas “Knowledge 
linking” (clientes, fornecedores, distribuidores, fontes de informação etc). 
As organizações que trabalham sua aprendizagem aliada a UC fornecem aos 
seus parceiros uma oportunidade de discussão, treinamento e descoberta de 
outras formas de aprendizagem organizacional. 
Segundo Eboli (2004) os principais problemas e desafios das Universidades 
Corporativas no Brasil são: 
 Criar uma conexão entre Educação Corporativa e Gestão do 
Conhecimento; 
 Estender as ações educacionais aos demais públicos (cadeia produtiva e 
comunidade); 
 Mensurar adequadamente os resultados obtidos; 
 Promover o envolvimento da média / alta gerência; 
 Promover o envolvimento dos stakeholders. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
47 
O principal ponto para que a educação corporativa atinja seus objetivos é criar 
uma cultura de educação permanente e contínua. Eboli (2004) ressalta que “ 
devem-se criar um ambiente e uma cultura empresarial cujos os princípios e 
valores disseminados sejam propícios a processos de aprendizagem ativa e 
contínua, a qual favoreçaa formação e a atuação de lideranças exemplares e 
educadoras que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e assim 
despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento. ” 
b) Análise das lacunas do conhecimento 
Toda organização é pautada em uma missão e em objetivos estratégicos e 
esses objetivos estão entrelaçados com a visão da empresa. A organização precisa 
saber qual o conhecimento ela precisa criar ou assimilar para alcançar seus 
objetivos, é necessário fazer um levantamento de quais lacunas devem ser 
preenchidas para que o conhecimento seja realmente significativo para o êxito de 
seus planos. 
A primeira pergunta é: Na nossa organização o que precisamos aprender? O 
que sabemos? 
Blake e Mouton (1972) desenvolveram uma Grade Gerencial relacionando o 
conhecimento e a liderança. Na concepção de Blake e Mouton é recomentado 
níveis de treinamento para os gerentes de forma que eles avancem de um nível 
inferior para níveis superiores. Para que eles cheguem a níveis superiores são 
selecionadas técnicas de treinamento que preenchem as lacunas a serem 
aprendidas. Existe uma graduação no qual o equilíbrio está por volta de 5.5 e o 
nível superior e desejável está em 9.9. Eles deram nomenclaturas para os diversos 
níveis, que são chamados de Grids: 
Grid 1.1 – Gerência Empobrecida: demonstra que o líder não se preocupa com 
sua equipe e com as tarefas a serem realizadas. 
Grid 1.9 – Clube de Campo: Neste nível o líder se preocupa em atingir níveis de 
qualidade de vida no trabalho de seus subordinados, mas não há uma ação 
assertiva para que as tarefas sejam realizadas subordinados. 
Grid 5.5 – Moderada: Seria um ponto de equilíbrio no qual o líder preocupa-se 
tanto com os subordinados quanto com a execução das tarefas. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
48 
Grid 9.9 – Equipe: Trata-se de uma gerência de êxito, tarefas cumpridas com 
eficiência e uma equipe envolvida. 
Figura 3: Grade Gerencial Blake, Mouton (1972) 
 
Quando a empresa reconhece as lacunas em seu conhecimento e habilidades, 
ela sabe por onde começar a adquirir e desenvolver o conhecimento. (Probst, Raub 
e Romhardt (2002, p. 87-88). Os mesmos autores indicam algumas barreiras que 
podem gerar lacunas de conhecimento: barreiras ao uso do conhecimento, 
cegueira organizacional e barreiras culturais. 
No caso das barreiras ao uso do conhecimento, muitas pessoas não têm 
preparo para utilizar o novo conhecimento ou por temerem o novo ou por estarem 
ancoradas em conceitos antigos e com medo de perderem o status que tem dentro 
da organização. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
49 
A cegueira organizacional é quando nos agarramos no que já conhecemos e 
não queremos alterar os processos por eles já estarem familiarizados com os 
mesmos. 
As barreiras culturais estão ligadas com a cultura organizacional, quando 
encaramos o novo, estamos nos pondo em situações de vulnerabilidade. 
O que importa é que uma liderança forte e pautada no espírito de equipe 
consegue desatar os nós e transformar o conhecimento e a cultura organizacional 
em prol de uma organização que aprende. 
c) Mapeamento por competências 
Vamos falar um pouco sobre competência? O que vem a ser competência? 
A competência do indivíduo não pode se reduzir a um estado em que se 
encontra, não é apenas um conhecimento específico. Le Boterf (1995) entende que 
a competência é dividida em eixos: 
 A biografia do indivíduo e sua socialização; 
 A formação educacional do indivíduo; 
 Experiência profissional. 
Competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. 
Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e 
habilidades, num contexto profissional determinado. 
O mapeamento de lacunas do conhecimento junta-se ao mapeamento de 
competências para fortalecer o principal ativo da empresa que é o capital 
intelectual e a gestão do conhecimento. 
A competência está associada ao melhor aproveitamento do conhecimento, 
juntando-se a aptidão e a capacidade de realizar a qual chamamos de habilidade 
com a pitada final que é a atitude. Sem atitude nada se realiza, ter postura e saber 
como e quando agir são fundamentais. 
Gramigna (2007) destaca em sua obra 15 competências que ele define como 
competências de suporte: 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
50 
Tabela 3 : Competências de Suporte (Gramigna,2007) 
COMPETÊNCIA DE 
SUPORTE 
O QUE É 
Autodesenvolvimento 
e Gestão do 
Conhecimento 
Capacidade de aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e 
investir tempo e energia no aprendizado contínuo. 
Adaptação e 
flexibilidade 
Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do 
meio, sendo capaz de rever sua postura diante de novas realidades. 
Capacidade 
Empreendedora 
Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade 
para propor e implantar soluções aos problemas e necessidades que se 
apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto. 
Capacidade Negocial 
Capacidade para se expressar e ouvir, buscando equilíbrio e soluções 
satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes. 
Comunicação e 
Interação 
Capacidade para interagir com as pessoas, apresentando facilidade para 
ouvir, processar e compreender a mensagem. Facilidade para transmitir e 
argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback sempre que 
necessário. 
Criatividade e Inovação 
Capacidade para conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas 
para situações apresentadas. 
Cultura da qualidade 
Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e 
superação das expectativas dos clientes internos e externos 
Liderança 
Capacidade para catalisar os esforços grupais de forma a atingir ou 
superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, 
a formação de parcerias e estimulando o desenvolvimento de equipe. 
Motivação e energia 
para o trabalho 
Capacidade de mostrar interesse pelas atividades que vai executar, 
tomando iniciativas e mantendo atitude e disponibilidade. 
Orientação para 
resultados 
Capacidade de trabalhar sob a orientação de objetivos e metas, focando 
nos resultados a alcançar. 
Planejamento e 
organização 
Capacidade para planejar as ações para o trabalho, atingindo resultados 
por meio de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de 
critérios de desempenho válidos. 
Relacionamento 
Interpessoal 
Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática inclusive 
diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, 
comportamento maduro e não combativo. 
Tomada de Decisão 
Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e 
perspicaz, obtendo e implantando soluções adequadas diante de 
problemas identificados, considerando limites e riscos. 
Trabalho em equipe 
Capacidade para desenvolver ações compartilhadas, catalisando esforços 
por meio da cooperação mútua. 
Visão sistêmica 
Capacidade para perceber a interação e a interdependência das partes 
que compõem o todo , visualizando tendências e possíveis ações capazes 
de influências o futuro. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
51 
O mapeamento por competência é uma complementação da educação 
corporativa e a análise de lacunas de conhecimento, as três quando aliadas 
auxiliam a gestão estratégica do conhecimento com foco no capital humano. 
 BALANCED SCORECARD – Uma ferramenta estratégica 
para o Conhecimento 
Quando falamos em Gestão do Conhecimento estamos relacionando 
atividades que vão desde a geração e identificação do conhecimento até sua 
transferência. As ferramentas de Gestão do Conhecimento auxiliam no processo de 
coleta e estruturação do conhecimento de acordo com cada grupo que é inserido. 
Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvida pelos professores da Harvard 
Business School Robert Kaplan e David Norton. O BSC é 
uma metodologia que consegue medir o desempenho organizacional e temcomo diferencial quando comparada a outras ferramentas a estruturação de 
objetivos estratégicos e os indicadores associados em quatro perspectivas. O 
BSC consegue construir um relacionamento entre os objetivos estratégicos 
através de uma relação de causa e efeito. 
A origem do BSC está ligada à importância do capital intelectual nas 
organizações. As quatro perspectivas relacionadas ao BSC são: financeira, clientes, 
processos internos de negócios e aprendizado e crescimento. 
Norton e Kaplan propuseram um modelo no qual a iniciativa de investimento 
no aprendizado e crescimento produzem efeitos sobre as iniciativas de processos 
internos impactando nas iniciativas voltadas aos clientes, que, por fim, refletem-se 
nos objetivos financeiros. Tudo isso, é claro, alinhado à visão e à missão da 
organização. (CARVALHO , 2012) 
O BSC reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre 
medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências (leading) e 
ocorrências (lagging) e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de 
desempenho. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
52 
Figura 5: As quatro perspectivas do BSC 
 
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, Balanced Scorecard Collaborative, 1999 
 
O BSC é um modelo de gestão estratégica que consegue auxiliar na clarificação 
dos progressos das organizações e as metas a longo prazo. Para isso, utiliza-se de 
indicadores dentro de quatro perspectivas. 
O quadro apresentado na figura 5, quando aplicado consegue esboçar um 
resumo do conceito do BSC que deverá ser aplicado a posteriori para que se atinja 
os objetivos planejados estrategicamente. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
53 
Inicialmente o BSC foi considerado apenas como um sistema de medição de 
desempenho, mas posteriormente as organizações enxergaram que ele tinha um 
potencial para fazer o acompanhamento estratégico nas organizações. Johnsen 
(2001) afirma que esta ferramenta além de fazer a tradução da estratégia em 
indicadores, permite a comunicação desta estratégia a todos os envolvidos. 
Segundo Kaplan e Norton (2001), os principais objetivos do BSC são: 
 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: elaboração de um diagrama 
que aponte a relação causa-efeito das quatro perspectivas: financeira, 
clientes, processos internos e da aprendizagem e do crescimento; 
 Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: divulgar a todos 
os funcionários os objetivos que a empresa necessita alcançar para que 
obtenha êxito no negócio; 
 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: estabelecer 
objetivos precisos para a empresa com três a cinco anos de antecedência, 
que, se alcançados, implementarão mudanças significativas. Isso permite 
que a empresa: i) quantifique os resultados que pretende alcançar a 
longo prazo; ii) identifique mecanismos e forneça recursos para que os 
resultados sejam alcançados; iii) estabeleça referenciais de curto prazo 
para as medidas financeiras e não financeiras do BSC; 
 Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica: criar instrumentos 
para a aprendizagem organizacional a nível executivo. 
CHIAVENATO(2008) afirma que no planejamento estratégico o único integrante 
inteligente é o elemento humano, sendo o cérebro da organização e o responsável 
pelas principais tomadas de decisões da empresa. Desta forma o autor considera as 
pessoas como fonte importante da estratégia organizacional e destaca a 
importância da elaboração de uma estratégia de recursos humanos alinhada com o 
planejamento estratégico organizacional. 
BANCALEIRO (2006) ressalta que o Balanced Scorecard não é um conjunto de 
indicadores de recursos humano e sim uma nova forma de lidar com os recursos 
humanos. O profissional da gestão de pessoas tem de possuir um papel estratégico 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
54 
na organização, sem o qual não será capaz de fazer a ligação entre o plano 
estratégico de recursos humanos e o plano estratégico global da empresa. 
O Balanced Scorecard voltado para o RH pode ser considerado como um 
sistema de avaliação para a redefinição do papel dos Recursos Humanos como um 
parceiro estratégico. 
Agora que já entendemos os conceitos relacionados à Gestão de Pessoas e a 
gestão do conhecimento com foco no Capital Intelectual já podemos partir para a 
próxima etapa que é a Consultoria. Vamos aprofundar os conceitos relacionados a 
consultoria e ao papel do consultor voltado para os recursos humanos. 
 
Dica 
Para saber mais sobre o Balanced Scorecard e a atuação do RH acesse a 
entrevista dada por um Consultor a revistas RH.COM Acesse o link: 
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/3509/a-atuacao-do-rh-diante-
do-balanced-scorecard.html 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
55 
 Exercícios – Unidade 2 
1. Em relação à gestão do conhecimento, analise as assertivas abaixo: 
I) No processo corporativo de aprendizagem, o conhecimento tácito do 
colaborador, por ser subjetivo, complexo e pessoal, deve ser substituído 
pelo conhecimento explícito, que se caracteriza por ser formal, 
sistemático e de fácil transmissão. 
II) O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e de difícil 
formulação e comunicação; o conhecimento explícito, por sua vez, é 
transmitido em linguagem formal e sistemática, propiciando ao indivíduo 
a apreensão de fatos. 
III) As organizações de aprendizagem são aquelas que estimulam a 
aprendizagem da organização e o conhecimento organizacional; 
 
Assinale a alternativa correta: 
a) As assertivas I, II e III são Verdadeiras. 
b) Somente as assertivas I e II são verdadeiras 
c) Somente as assertivas I e IIII são verdadeiras. 
d) Somente a assertiva I é verdadeiras. 
e) Somente a Assertiva III é verdadeira. 
 
2. Aprendizagem Organizacional é um meio de gerar resultados envolve 
aprendizagem e motivação individual. É necessária uma gestão mudança para que 
as pessoas compartilhem e transfiram conhecimento. Peter Senge descreveu cinco 
disciplinas que constituem os elementos principais de uma organização que 
aprende. Assinale a opção cujo conceito da disciplina está incorreto. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
56 
a) Pensamento Sistêmico: Reflete o pensamento voltado para o todo, ou 
seja, nenhuma ação é empreendida sem considerarmos seu impacto para 
as outras áreas da organização e da sociedade. 
b) Domínio Pessoal: Faz com que as pessoas se considerem capazes de gerar 
novas formas de obter resultados de aprendizagem para si, para sua 
equipe e para a organização, além de conferir aos indivíduos a 
automotivação necessária para aprender continuamente. 
c) Modelos Mentais: Trabalham com questões já sedimentadas e não dão 
espaço à experimentação. 
d) Visão Compartilhada: A busca do aprendizado está conectada à visão e às 
estratégias da organização. 
e) Aprendizado em Equipe: Permite superar os limites da visão individual. 
 
3. Em relação ao papel das Universidades Corporativas, analise as assertivas 
abaixo: 
I) Um programa ou ação de treinamento de pessoas pode integrar a política 
de educação corporativa caso tenha sido precedido por uma iniciativa de 
levantamento de necessidades que tenha articulado as demandas de 
aprendizagem dos funcionários com as diretrizes processuais e 
estratégicas da organização. 
II) O foco das universidades corporativas no que se refere à capacitação de 
pessoas é aprimorar a educação formal, visando preparar profissionais 
especializados para ocuparem cargos ou funções. 
III) Um dos princípios da Universidade Corporativa é treinar a cadeia de valor 
e parceiros, incluindo clientes, distribuidores, fornecedores. 
 
Assinale a alternativa correta: 
a) As assertivas I, II e III sãoVerdadeiras. 
b) As assertivas I, II são Verdadeiras e a III falsa. 
c) Somente a assertiva I é verdadeira. 
d) Somente a Assertiva II é verdadeira. 
e) Somente a Assertiva IIi é verdadeira. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
57 
4 . Blake e Mouton (1972) desenvolveram uma Grade Gerencial, relacionando o 
conhecimento e a liderança. Eles deram nomenclaturas para os diversos níveis, que 
são chamados de Grids. A definição do Grid Clube de Campo está presente na 
alternativa: 
a) Trata-se de uma gerência de êxito, tarefas cumpridas com eficiência e 
uma equipe envolvida. 
b) Demonstra que o líder não se preocupa com sua equipe e com as tarefas 
a serem realizadas. 
c) Neste nível, o líder se preocupa em atingir níveis de qualidade de vida no 
trabalho de seus subordinados mas não há uma ação assertiva para que 
as tarefas sejam realizadas subordinados. 
d) Seria um ponto de equilíbrio no qual o líder preocupa-se tanto com os 
subordinados quanto com a execução das tarefas. 
e) Nenhuma das respostas anteriores 
5. A Competência engloba habilidade, atitude, e ação adequada Competência 
pressupõe uma ação que agregue valor diante de novas situações. Gramigna 
(2007) destaca em sua obra 15 competências que ele define como competências 
de suporte. Destacamos abaixo cinco das 15 competências, associe a primeira 
coluna com a segunda: 
COMPETÊNCIA DE SUPORTE O QUE É 
1 - Autodesenvolvimento e 
Gestão do Conhecimento 
( )Habilidade para adaptar-se oportunamente às 
diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua 
postura diante de novas realidades. 
2 - Adaptação e flexibilidade 
( )Capacidade de aceitar as próprias necessidades de 
desenvolvimento e investir tempo e energia no aprendizado 
contínuo. 
3 - Capacidade 
Empreendedora 
( )Capacidade para se expressar e ouvir, buscando 
equilíbrio e soluções satisfatórias nas propostas apresentadas 
pelas partes. 
4 - Capacidade Negocial 
( )Facilidade para identificar novas oportunidades de ação 
e capacidade para propor e implantar soluções aos problemas 
e necessidades que se apresentam , de forma assertiva e 
adequada ao contexto. 
5 - Comunicação e Interação 
( )Capacidade para interagir com as pessoas , 
apresentando facilidade para ouvir, processar e compreender 
a mensagem. Facilidade para transmitir e argumentar com 
coerência e clareza, promovendo feedback sempre que 
necessário. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
58 
Agora, assinale a alternativa que representa a sequência correta das respostas: 
a) 1,2,3,4,5 
b) 2,1,4,3,5 
c) 1,4,5,3,2 
d) 2,1,3,4,5 
e) 1,2,4,5,3 
6. O Balanced Scorecard é um instrumento amplamente divulgado e adotado 
nas organizações atualmente, como apoio à gestão estratégica. As quatro 
perspectivas relacionadas ao BSC são: financeira, clientes, processos internos de 
negócios e aprendizado e crescimento. Partindo deste pressuposto podemos 
definir que O balanced scorecard é : 
a) Uma lista de indicadores-chaves de performance de uma empresa. 
b) Uma ferramenta que traduz a missão e a visão de uma empresa. 
c) Um painel de informações gerenciais de uma empresa. 
d) Um sistema de controle gerencial de uma empresa. 
e) Nenhuma das respostas anteriores define o Balanced Scorecard. 
 
7. O mapeamento de competências deve estar atrelado à estratégia da 
organização e ser definido a partir da missão, da visão, dos valores e do negócio. 
Sabendo que o mapeamento por competências é uma ferramenta estratégica 
analise as assertivas abaixo: 
I - Deve ser realizado em parceria com a alta direção; 
II - Deve estar alinhado à cultura da organização, à sua missão, à visão, aos 
valores e ao negócio; 
III - Serve como norte para a empresa diagnosticar a necessidade de captar 
novos recursos e investir em novas competências que poderão garantir o seu 
diferencial competitivo. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
59 
Assinale a alternativa correta: 
a) As assertivas I, II e III são Verdadeiras. 
b) As assertivas I, II são Verdadeiras e a III falsa. 
c) Somente a assertiva I é verdadeira. 
d) Somente a Assertiva II é verdadeira. 
e) Somente a Assertiva III é verdadeira. 
 
8. Em relação ao Balanced Scorecard (BSC), podemos dizer que ele se 
fundamenta nas seguintes perspectivas: 
a) Processos, financeira, material e conhecimento. 
b) Financeira, processos internos, clientes e aprendizagem e crescimento. 
c) Financeira, logística, contábil e aprendizagem e crescimento. 
d) Clientes, gestão de pessoas, recursos materiais e aprendizagem e 
crescimento. 
e) Processos externos, financeira, aprendizagem e crescimento e 
colaboradores. 
 
9 . Com base no que estudamos na Unidade 2, o que seria o Capital intelectual? 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
60 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
10 . Blake e Mouton (1972) desenvolveram uma Grade Gerencial relacionando o 
conhecimento e a liderança. Eles deram nomenclaturas para os diversos níveis, que 
são chamados de Grids. Relacione e caracterize cada um dos grids. 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
61 
 
3 Consultoria em Recursos Humanos 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
62 
Caro aluno, 
Nesta unidade, vamos definir o que é consultoria e o papel do consultor. 
Quando se fala no papel do consultor é relevante conhecer os princípios éticos 
deste segmento e suas atribuições. Finalizando a unidade, vamos apresentar 
algumas áreas de atuação da consultoria de RH. 
 
Objetivos da unidade: 
 Oferecer condições ao aluno para que ele possa compreender o 
significado de consultoria e a importância dela nas soluções empresariais; 
 Conhecer a função do Consultor; 
 Entender o foco da Consultoria de Recursos Humanos e suas vertentes; 
 Compreender a importância destas intervenções em Recursos Humanos e 
suas qualidades em respostas aos mais diversos problemas na área. 
 
Plano da unidade: 
 O que é Consultoria 
 Ética na Consultoria de Recursos Humanos Consultoria de Recolocação Profissional, Outplacement e Headhunting 
 Entendendo o negócio da empresa-cliente 
 
Bons estudos! 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
63 
 O que é Consultoria 
A Consultoria está relacionada a dar conselhos ou um parecer sobre um 
determinado assunto. Vamos tratar nesta unidade da Consultoria de Recursos 
Humanos e suas vertentes. Vamos iniciar definindo o que é Consultoria. 
Elizenda Orlichas definiu a consultoria como o Fornecimento de determinada 
prestação de serviço para um determinado cliente. Em geral, esse serviço é 
realizado por um profissional qualificado e conhecedor do tema, provido de 
remuneração por hora ou projeto. 
Heitor Quintella relaciona a Consultoria a uma Especialidade de apoio externo à 
ação gerencial executiva para prevenir e impedir a deterioração das organizações. 
Mais especificamente, entendemos a 'consultoria' como a venda de benefícios dos 
conhecimentos de um indivíduo ou de uma firma para auxiliar o cliente a 
identificar necessidades, a recomendar soluções e a acompanhar a implementação 
dessas recomendações. 
Para entendermos de Consultoria temos que entender o papel do consultor. O 
consultor é um profissional que trabalho com o conhecimento voltado para auxiliar 
pessoas na tomada de decisões. Também podemos associar as suas características 
a um agente de mudanças no qual ele pode ajudar a desenvolver 
comportamentos, atitudes e processos que canalizem para um ambiente 
empresarial proativo e interativo. 
SANTOS(2016), no livro Consultoria Empresarial divide em três categorias as 
características do consultor: características de habilidade, características de 
conhecimento e características comportamentais. Associadas a essas características 
o mesmo autor define alguns perfis e ações do Consultor. 
 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
64 
Características de Habilidade 
Perfis e Ações do 
Consultor 
Manter uma postura inovadora 
Cooperar no processo decisório e na definição de 
prioridades 
Ter autocontrole estratégico e administrativo 
Pensar estrategicamente 
Ser intuitivo 
Promover Mudanças 
Demonstrar uma atitude confiante e otimista 
Trabalhar em equipe 
Ser realista 
Observar os aspectos qualitativos e quantitativos 
Ser respeitável 
Assumir responsabilidade 
Solucionar conflitos 
Ter uma visão abrangente 
Ser ético 
 
 
Características de conhecimento 
Perfis e Ações do 
Consultor 
Ter um alto grau de conhecimento em sua 
especialização em consultoria. 
Deter conhecimentos da área de 
administração. 
Ter visão de curto e longo prazo. 
Pensar grande. 
Ser especialista e generalista 
simultaneamente. 
Atentar às demandas do mercado. 
Raciocinar logicamente. 
Apresentar inteligência empresarial. 
Ter conhecimentos de política internacional 
e economia. 
Gerar meios que tornem o trabalho 
recompensador, não somente no aspecto 
financeiro. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
65 
 
Características comportamentais 
Perfis e Ações do 
Consultor 
Manter uma postura interativa diante de 
situações e problemas novos. 
Ser racional. 
Ser parte do mundo, conhecendo-o. 
Saber relacionar-se harmoniosamente com 
as pessoas ao seu redor. 
Interessar-se pelo negócio da empresa-
cliente. 
Saber dialogar. 
Agir com foco nas pessoas. 
Saber lidar com erros. 
Lealdade. 
O consultor não tem um controle direto sobre o seu cliente, ele aconselha. O 
Executivo da empresa, esse sim tem controle direto da situação, afinal se ele 
contratou a consultoria ele saberá o fator ou os fatores que geraram a contratação 
da consultoria. Mas se o Consultor não tem o controle direto da organização quais 
são as responsabilidades dele? 
O Consultor trabalha com projetos e ele vai ser responsável pela 
implementação, monitoramento, avaliação e a finalização com um relatório que 
destaque melhorias, observações, melhores práticas. Vai se basear em 
metodologias e técnicas que veremos mais a frente. 
Um projeto é dividido em atividades, responsabilidades de cada membro, 
recursos e resultados que podem auxiliar em um novo rumo organizacional. 
Schein (1975) dividiu a consultoria em três modalidades: 
"compra de serviços especializados" – busca atender a uma determina área 
importante a qual o contratante não tem domínio. A consultoria que atende a este 
nicho deve ter domínio sobre o assunto e ser sigilosa na sua prestação de serviços. 
Encaixam-se nesta modalidade as consultorias voltadas para auditoria, sérvios 
técnicos de engenharia, fusões, aquisições, falências, concordatas, universo 
trabalhista, pesquisa de mercado, tecnologia de sistemas, entre outras áreas. 
Quando uma organização contrata uma consultoria de serviços especializados, ela 
á tem um diagnóstico do seu problema e está disposta a conseguir solucionar 
através de uma consultoria. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
66 
"médico-paciente" – Neste caso a organização/cliente não sabe identificar a 
natureza dos seus problemas e sente a necessidade de contratar uma consultoria 
que faça o mapeamento diagnóstico, elabore um plano de ação que contemple 
soluções assertivas. Neste tipo de consultoria o consultor deve ter atitudes 
políticas e estratégias bem claras para evitar os ruídos de comunicação e a 
integração da equipe. 
"consultoria de processo" - Voltada para a identificação dos bloqueios 
organizacionais para estabelecer um autodiagnóstico de suas fraquezas. O foco 
está na observação dos processos interpessoais com vista a indicadores que 
possibilitem um diagnóstico claro.Ela parte do reconhecimento de que só é 
possível a solução dos problemas organizacionais, na medida em que a própria 
organização seja capaz de estabelecer e sustentar um processo permanente de 
autodiagnóstico, submetendo seus processos interpessoais à avaliação da 
capacidade de proceder de forma madura nas gestões necessárias à eficácia 
organizacional. (GONCALVES, M. A.; VASCONCELLOS, H., 1991). 
Antes de contratar uma consultoria o gestor da empresa deve refletir sobre 
todo o processo de contratação e alinhar alguns pontos importantes: 
 A consultoria contratada deve estar em consonância com os objetivos da 
organização e a equipe envolvida. Sem um bom relacionamento entre os 
pares fica inviabilizado o processo de consultoria. 
 A ética é um dos pontos cruciais e mais importantes na consultoria. A 
organização durante o processo irá divulgar dados e informações 
confidenciais, disponibilizar seu plano de negócios, o quadro de 
remuneração dos funcionários entre outras informações importantes. A 
consultoria deve zelar pela confidencialidade do seu serviço. 
 Embora a consultoria possua informações sobre o clima organizacional, 
existem peculiaridades que só quem pertence aquela organização 
conhece. Nem sempre em gestão de pessoas a equipe responsável pelo 
recrutamento de novos talentos consegue passar exatamente o perfil do 
candidato que deseja, ou as vagas que estão abertas para a consultoria. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
67 
Existem muitas empresas de consultoria de Recursos Humanos, listamos abaixo 
algumas delas. Clique no link e conheça melhor o trabalho oferecido por cada uma 
delas: 
Manpower Group: https://www.manpowergroup.com.br/ 
Grupo Personale: http://www.personale.com.br/ 
Clave Consultoria: http://www.claveconsultoria.com.br/ 
Boston Consulting Group: https://www.bcg.com/ 
 Ética na Consultoria de Recursos Humanos 
Já entendemos que toda a organização possui a sua própria cultura. As normas, 
regras e costumes mudam com a evolução do tempo e alguns dos valores 
associados sofrem mudanças. Alguns valores tornam-se leis que dão um norte e 
são absorvidos pela sociedade. 
Muitos comportamentos não são definidos em lei, mas precisamos de um bom 
senso para estabelecermos uma relação sadia dentro e fora da organização. 
Toda organização deve ter o seu código de ética que é elaborado pelo setor de 
Gestão de Pessoas e se estamos trabalhando comprojetos o conhecimento do 
mesmo é vital. 
Varella (2002) enumera alguns princípios morais que seriam interessantes na 
proposta da elaboração do código de ética. No quadro abaixo, podemos visualizar 
uma relação que o autor faz em o título de referência e o princípio que deve ser 
relacionado. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
68 
 
Título de Referência Princípio 
Seleção de Pessoas 
Os processos oferecem oportunidades iguais para todos sem 
discriminação de cor, sexo, raça, nacionalidade e religião. Tampouco 
deve ocorrer discriminação de aparência, idade, orientação sexual, 
deficiência física, estado civil, número de filhos e posição social. 
Compromisso de Valores 
As pessoas devem ser selecionadas também pelo alinhamento com os 
valores da organização. 
Avaliação de Pessoas 
A imparcialidade e a justiça são importantes na avaliação de 
subordinados e devem ser explicitadas. O feedback deve ser fornecido 
em condições de respeito. Se possível oferecer aconselhamento para o 
desenvolvimento da própria carreira. 
Remuneração A remuneração deve ser justa e ter o mercado como referência. 
Relações Trabalhistas 
É preciso garantir a representatividade dos trabalhadores da empresa e a 
liberdade de organização de atividades associativas. Respeito aos direitos 
dos empregados e cumprimentos acordos firmados são essenciais. 
Demissão 
O processo de Demissão deve ser digno e apoiado. A comunicação deve 
ser pessoal, individualizada e feita com privacidade. O apoio deve prever, 
sempre que possível recursos e orientação para a continuidade da carreira. 
Varella (2002) também fez uma adaptação com o foco nas ações 
organizacionais decorrentes dos princípios de um código de ética. Vamos ver 
algumas dessas ações: 
Relacionamento entre pessoas – Desenvolver, por meio da qualidade do 
relacionamento, condições para um clima produtivo e agradável; As pessoas e suas 
ideias devem ser tratadas com dignidade e respeito; Respeito à individualidade e às 
características pessoais. 
Transparência nos contratos - Clareza e lealdade ao representar a 
organização na negociação com colaboradores atuais ou em contratação. 
Qualidade de vida - O esforço para obter resultados precisa estar 
harmonizado com as características de qualidade de vida de cada pessoa. 
Ambiente físico - As condições materiais de trabalho precisam garantir 
segurança e saúde. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
69 
Vida pessoal - É importante que haja um equilíbrio entre a vida profissional e 
pessoal, de forma a permitir a realização integral do trabalhador como pessoa 
humana, preservando sua vida social, o desenvolvimento de projetos pessoais, a 
participação na comunidade e manutenção da saúde. 
Atividades paralelas - Não deve haver conflito de interesses entre as 
atividades da organização e a participação em atividades externas paralelas ao 
trabalho. 
Responsabilidade social - Patrocinar e estimular a participação das pessoas 
em atividades comunitárias e de incentivo à cidadania. 
Cooptação - Não promover ou divulgar, na organização, movimentos político 
partidários, religiosos ou radicais de nenhuma natureza, respeitando a liberdade de 
opinião e a privacidade de cada um. 
Comunicação - Manter mecanismos de comunicação de mão dupla, abertos e 
acessíveis, entre a organização e seus colaboradores. 
Comportamento - Um ambiente íntegro, justo e de respeito mútuo não é 
compatível a favores, subornos, chantagens, vantagens, ganhos ilícitos e, 
tampouco a violência verbal com ações que prejudiquem as demais pessoas e 
outras formas de assédio. 
Trabalho infantil - Não conciliar ou manter relacionamento profissional com 
organizações comprometidas com o trabalho infantil. 
Responsabilidade por patrimônio e informações – Os colaboradores devem 
além de preservar os bens da organização, participar da gestão dos custos 
operacionais e ter responsabilidade pela preservação de informações confidencias. 
As organizações trabalham com pessoas que tem sua própria bagagem cultural 
e com formas subjetivas de lidar com as situações. O desenvolvimento de 
programas de ética é um componente que agrega valor a cultura organizacional. 
O Consultor de Recursos Humanos deve se pautar em alguns aspectos para que 
sua atuação tenha um perfil ético determinante e consiga penetrar no ambiente 
organizacional de uma forma que inspire confiança e serenidade. Vamos a alguns 
pontos que podem auxiliar na Consultoria de Recursos Humanos: 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
70 
 Antes de expor qualquer assunto solicite a concordância do cliente e/ou 
gestor da organização; 
 As necessidades e expectativas do cliente/organização devem ser claras e 
não presumidas; 
 O Consultor sempre deve ter conhecimento e se pautar na legislação 
vigente e nas regulamentações das agências reguladoras. Os códigos da 
organização em que está dando consultoria também devem ser 
conhecidos e respeitados; 
 Os processos avaliativos , caso existam, devem ser claros; 
 Os produtos e serviços entregues ao cliente devem respeitar ao que foi 
acordado; 
 O Consultor só pode trabalhar na área se realmente ele tem capacidade 
técnica para tal. Não podemos exercer tal atividade se não nos julgamos 
preparados e com experiência suficiente para ingressas na carreira de 
consultor; 
 Sempre Respeitar os itens relativos à diversidade, sejam eles de natureza 
cultural, social, racial etc.; 
 Não permitir que solicitações ou comportamentos que afrontem a ética e 
a moral da organização ou da sua equipe de trabalho; 
 O reconhecimento do trabalho do Consultor vem com os resultados 
positivos. Não se deve cobrar o reconhecimento. Um consultor que tem 
sua vaidade exacerbada pode demonstrar fraqueza; 
 Ao solicitar propostas aos fornecedores, dar sempre a todos o feedback 
dos resultados; 
 Sempre respeitar a legislação dos direitos autorais fazendo as citações 
devidas quando utilizar trechos de outros autores na elaboração de 
material para a Consultoria; 
 As informações coletadas e geradas a partir da Consultoria são 
confidenciais e não devem ser explanadas sem uma autorização dos 
Gestores da Organização; 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
71 
 Qualquer ação promovida pela consultoria deve ser pertinente ao 
desenvolvimento da organização; 
 Evitar prestar serviços de Consultoria simultâneos a clientes concorrentes; 
 Sempre ter o foco no desenvolvimento do capital intelectual; 
 Ressarcir toda e qualquer perda causada à outra parte; 
 A Consultoria de Recursos Humanos deve sempre trabalhar de forma 
transparente, visando as virtudes da justiça e honestidade e procurando 
sempre dar o melhor para o desenvolvimento do cliente. 
Os gestores têm sua própria personalidade e a imprimem no seu trabalho. Cada 
um tem suas necessidades, sejam de ordem familiar, religiosa ou de 
reconhecimento e todas elas confluem para os valores de cada um. A percepção 
que nem sempre o seu traço pessoal ao decidir seja o melhor caminho e a 
sensibilidade de ouvir e trabalhar em equipe facilitam o processo de consultoria. 
 Consultoria de Recolocação Profissional, Outplacement e 
Headhunting 
Muito se fala em Consultoria e Consultoria de Recursos humanos, mas o que 
seria a Consultoria de Recolocação Profissional? Outplacement e Headhunting? 
Vamos descobrir? 
Recolocação profissional é uma atividade de consultoria que tem por objetivo 
apoiar e orientar o processo de recolocação do profissional no mercado de 
trabalho. A pessoa física contrata este serviço e paga com seus próprios recursos, 
importante ressaltar que a contratação deste serviço independe da pessoa estar 
empregada ou não. 
Importante! 
Valores individuais + cultura organizacional = ética na consultoria de 
recursos humanos 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
72 
Outplacement é um tipo de consultoria contratado pela empresa. Quando o 
profissional é demitido algumas empresas arcamcom as despesas do outplacement 
para que o profissional consiga buscar de uma forma mais efetiva uma 
recolocação. 
Um bom exemplo do Outplacement está no filme Amor sem Escalas estrelado 
por George Clooney. Clique no link para saber mais: 
http://eticaenegocios.com/etica-empresarial-demissao-e-crise-no-filme-amor-
sem-escalas. 
HeadHunter já é um consultor que tem por objetivo recrutar e selecionar 
profissionais que se engajem nas vagas disponíveis na empresa que o contratou. 
Existem perfis de profissionais que são muito difíceis de se achar no mercado, 
podemos citar o engenheiro de metro. Muitos engenheiros de metro são trazidos 
de fora do país para trabalhar no Brasil devido a não termos engenheiros com esta 
especialização disponíveis no mercado nacional. O headhunter pode utilizar-se de 
contatos com empresas de recolocação profissional e outplacement para suprir o 
profissional que necessita. Resumidamente o headhunter é um caça-talentos. 
Uma boa consultoria seja de Outplacement ou de Recolocação Profissional deve 
oferecer uma consultoria com foco na orientação na análise e revisão da carreira 
profissional, auxiliar no planejamento de estratégias para uma melhor colocação 
no mercado. Estende-se a este tipo de consultoria a elaboração de material 
instrucional e orientações para o processo seletivo. 
Com relação ao perfil do consultor dessas áreas é imprescindível que ele tenha 
uma larga experiência na área de gestão de pessoas, conhecendo as características 
das carreiras profissionais incluso a executiva. Uma formação sólida com cursos de 
aperfeiçoamento e nível cultural elevado. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
73 
 
 Entendendo o negócio da Empresa-Cliente 
Um consultor nem sempre conhece o ramo da empresa e qual negócio que ela 
atua. Também não é uma obrigação do consultor, visto que só quem atua 
diretamente no negócio consegue saber sobre estratégias e a cultura 
organizacional daquela empresa. 
O Consultor deve ter como parceiro o CEO (Chief Executive Officer) e os 
administradores envolvidos na organização, assim, ele poderá interagir, 
compartilhar e encontrar caminhos que virão a ajudar o futuro daquela empresa. 
OLIVEIRA (2014) enfatiza que o consultor deve ser um facilitador nessa 
interação entre o conhecimento do negócio e o conhecimento das metodologias e 
técnicas administrativas necessárias, tendo em vista consolidar plena 
conscientização dos problemas pelos executivos da empresa-cliente. 
Vamos conhecer outras formas de atuação do Consultor com as organizações: 
Assessoria - A assessoria não está necessariamente ligada ao processo de 
inovação, ela é mais voltada a rotina da empresa. Limita-se a atividades 
sistematizadas com vistas a um auxílio para assuntos gerais ou específicos. 
Conselho Consultivo – Um conselho consultivo tem o objetivo de aconselhar. 
Poderíamos dizer que é um grupo no qual troca-se informações organizacionais. O 
grupo deve ser composto de pessoas com um elevado conhecimento da sua área 
de especialização. O consultor que participa deste conselho deve agir em 
consonância com os diretores da organização e para isso deve conhecer o perfil da 
empresa e de seus dirigentes. 
Consultoria Executiva ou Consultoria de Gestão – Responsável por 
participar de um processo interativo com vistas a um auxílio na tomada de decisão 
e operacionalização do que for necessário para que se chegue aos objetivos 
desejáveis. Em muitos casos, este tipo de consultoria é uma exigência dos credores 
para a recuperação da empresa. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
74 
Consultoria de Risco – Quando se aplica a meritocracia efetivamente nos 
serviços de consultoria, ou seja, a remuneração do consultor está relacionada com 
os resultados alcançados. 
Treinamento – O treinamento é um produto oferecido com o objetivo de 
proporcionar o aprendizado em alguma área. É importante que o treinamento seja 
vinculado aos serviços de consultoria e não seja uma ação isolada. Quando se dá 
uma consultoria, é necessário que a equipe esteja voltada para resultados e, para 
isso, torna-se necessário a operacionalização de treinamentos pontuais com a 
equipe da empresa. 
Coaching – É uma consultoria voltada para o aconselhamento no 
desenvolvimento profissional. O Consultor deve ser discreto em sua abordagem, 
confiável e propor ao colaborador/empregado algumas estratégias de acordo com 
o seu perfil para que se atinja uma evolução na carreira. Para isso, o coach pode se 
valer de relatórios para a análise do processo de evolução das habilidades e 
conhecimentos que foram evoluindo ao longo do processo de aconselhamento. 
O Mentoring e o Counseling são algumas das variações do Coaching. O 
Mentoring é um mentor que orienta uma atividade profissional com base na sua 
experiência mercadológica e maturidade. O Counseling é um conselheiro que 
procura atender uma necessidade pontual. 
Palestra – É uma apresentação sobre um determinado assunto no qual não há 
um aprofundamento e sim uma exposição que pode se seguida de um debate. 
Pesquisa – É um instrumento investigativo que reúne diversas variáveis que no 
caso empresarial vai focar na ação mercadológica e/ou no modelo de gestão da 
empresa. Uma pesquisa quando bem realizada contribui qualitativamente para a 
empresa no nível estratégico. 
Auditoria – A auditoria está ligada com a contabilidade e os processos da 
empresa, reúne muitos dados, demonstrações, relatórios. Não é aconselhável que 
uma empresa de consultoria ofereça serviços de auditoria. É uma questão ética, 
pois representa um conflito de interesses. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
75 
A consultoria não tem um modelo em si, cada cliente tem particularidades 
distintas e ações que devem ser tomadas de acordo com o objetivo que se deseja 
alcançar. 
Na Unidade 3, relacionamos algumas definições sobre o que é uma consultoria, 
o perfil do consultor e o comportamento esperado no que tange a ética e ações 
relacionadas à função. Na Unidade 4, vamos desmembrar os principais tipos de 
consultoria, suas características e as necessidades que cada um está relacionado. 
 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
76 
 Exercícios – Unidade 3 
1. De acordo com Santos (2016) existem três categorias relacionadas às 
características de um consultor. Não é uma característica associada à habilidade do 
consultor a alternativa: 
a) Ser intuitivo. 
b) Observar os aspectos qualitativos e quantitativos. 
c) Trabalhar em equipe. 
d) Ser ético. 
e) Apresentar inteligência empresarial. 
 
2. Analise e relacione as colunas: 
1 –Consultoria. 
2 – Consultor. 
3 - Gestor da Empresas. 
 
( ) É responsável pela decisão final ,tem controle direto da situação. 
( ) Aconselha baseado nas informações que consegue coletar. 
( ) Prestação de serviço para um cliente. 
( ) Profissional que trabalha com o conhecimento, utiliza-se de técnicas e 
metodologias para recomendar soluções. 
Assinale a alternativa que associa corretamente as colunas. 
a) 1,2,2,3 
b) 3, 2, 1,2 
c) 3,1,2,2 
d) 3,2,1,1 
e) 1,1,3,2 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
77 
3. A contratação de uma consultoria é uma tarefa delicada, porque vários 
pontos devem ser considerados. Assinale a alternativa correta no que tange a 
contratação de uma consultoria: 
a) A consultoria utiliza-se de metodologias e técnicas próprias, na qual a 
relação com a equipe do cliente é dispensável. Apenas o relacionamento 
com o gestor é imprescindível. 
b) Vivemos em um mundo globalizado no qual as informações estão 
disponíveis nos portais empresariais e em outras fontes, a 
confidencialidade das informações por parte do consultor não é mais 
uma premissa importante no processo de consultoria. 
c) Quando oconsultor tem realmente experiência consegue absorver de 
forma fidedigna o clima organizacional. 
d) Embora a consultoria possua informações sobre o clima organizacional, 
existem peculiaridades que só quem pertence àquela organização 
conhece. 
e) Os Recursos Humanos sempre têm uma visão clara dos cargos oferecidos 
e do perfil desejado dentro da empresa. 
 
4. Existem princípios morais que devem ser respeitados na elaboração de um 
código de ética. Relacione o título de referência com o princípio: 
1. Remuneração. 
2. Demissão. 
3. Seleção de Pessoas. 
4. Relações trabalhistas. 
( )Respeito aos direitos dos empregados e cumprimentos acordos 
firmados. 
( ) Deve ser justa e ter o mercado como referência. 
( )Avaliar as habilidades e competências dando oportunidades iguais sem 
preconceitos. 
( )O processo deve ser digno e sempre que possível dar recursos e 
orientação para a continuidade da carreira. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
78 
Assinale a alternativa que corresponda à associação acima: 
a) 4, 1,3, 2. 
b) 4,2,3,1. 
c) 4,1,2,3. 
d) 4,3,2,1. 
e) 1,2,3,4. 
 
5. Analise as assertivas abaixo: 
I) O outplacement é uma ação organizacional voltada para empregados que 
precisam procurar uma nova colocação no mercado de trabalho. 
II) O outplacement é um processo que está em desuso na moderna gestão 
de pessoas. 
III) Outplacement é um tipo de consultoria contratado pela empresa. 
IV) Baseado no que vimos sobre Outplacement e as assertivas apresentadas 
acima, assinale a alternativa correta: 
 
a) As assertivas I, II e III são Verdadeiras. 
b) As assertivas I, II são Verdadeiras e a III falsa. 
c) Somente a assertiva I é verdadeira. 
d) A assertiva II é falsa. 
e) Somente a Assertiva III é verdadeira. 
 
6. É um instrumento investigativo com o objetivo de gerar um novo 
conhecimento, quando o foco está na organização objetiva levantar questões 
relacionadas ao mercado, suas ações e a modelos de gestão. Estamos falando de: 
a) Outplacement 
b) Pesquisa 
c) Auditoria 
d) Palestra 
e) Mentoring 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
79 
7. Um profissional que se relaciona com grupos diversos e a sociedade deve ter 
um comportamento que prime por uma relação de confiança pautada na ética. A 
Ética ,desde os gregos, relaciona-se como uma estrutura básica para o 
conhecimento e a sabedoria. O Consultor de Recursos Humanos deve conhecer e 
incorporar as normas e os valores de éticos da sua profissão. O consultor deve: 
a) Ignorar a legislação vigente e as regulamentações das agências 
reguladoras. 
b) Promover ações relacionadas ou não ao desenvolvimento da 
organização. 
c) O Consultor só pode trabalhar na área se realmente ele tem capacidade 
técnica. 
d) Caso haja alguma perda causada pelo consultor ela deverá ser de 
responsabilidade do contratante. Não cabe a consultoria ressarci-la. 
e) A prestação de serviços de Consultoria simultâneos a clientes 
concorrentes é saudável. 
 
8. Em relação a outras formas de atuação do Consultor com as organizações. 
Analise as assertivas abaixo: 
I. - Relaciona-se a um tipo de consultoria com atividades sistematizadas, não há 
uma relação com a inovação. Procura auxiliar em assunto gerais. Ou específicos de 
acordo com o contrato firmado com a empresa; 
II – Consultoria voltada para a tomada de decisão e operacionalização do que 
for necessário para que se chegue aos objetivos desejáveis. Muito utilizada em 
recuperações empresariais; 
III- Tipo de consultoria que reúne um grupo com elevado conhecimento 
organizacional que tem por objetivo aconselhar. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
80 
Analisando as definições, podemos associá-las respectivamente aos seguintes 
tipos de consultoria: 
a) Assessoria, Consultoria de Gestão, Conselho Consultivo. 
b) Conselho Consultivo, Consultoria de Gestão e Assessoria. 
c) Consultoria Executiva, Consultoria de Gestão e Conselho Consultivo. 
d) Coaching, Mentoring e Conselho Consultivo. 
e) Assessoria, Auditoria e Conselho Consultivo. 
 
9. Quais são as responsabilidades associadas ao Consultor? 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
10. Schein (1975) dividiu a consultoria em três modalidades, defina e 
caracterize cada uma delas. 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
81 
 
4 Tipos de Consultoria 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
82 
Caro aluno, 
Nesta unidade, vamos poder perceber de uma forma mais aprofundada os 
diferentes papéis da consultoria. Vamos dividir a consultoria em quatro sistemas: 
em relação ao serviço ou produto oferecido, em relação a sua estrutura, com o foco 
em sua abrangência e finalmente com base no relacionamento. 
Ao longo da unidade, perceberemos que a consultoria deve se adequar ao tipo 
de cliente que a solicita, mas sem perder os seus princípios básico de 
aconselhamento e diálogo aberto. 
Objetivos da unidade: 
 Conhecer, de forma objetiva, o sistema de consultoria; 
 Entender os diferentes papéis de um consultor; 
 Conhecer a consultoria voltada para serviço ou produto oferecido 
(consultoria interna e externa); 
 Conhecer a consultoria voltada para a estrutura ( consultoria 
artesanal, pacote fechado); 
 Conhecer a consultoria em que a abrangência é o seu foco ( consultoria 
especializada, generalista, global); 
 Conhecer a consultoria com base no relacionamento entre seus 
consultores (associado, autônomo, virtual); 
 Identificar a Avaliação dos Serviços de Consultoria como parte do 
processo consultivo. 
Plano da unidade: 
 Tipos de Consultoria 
 Avaliação dos Serviços de Consultoria 
 
Bons estudos! 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
83 
 Tipos de Consultoria 
A identificação do tipo de consultoria é muito importante para quem contrata e 
para o consultor. Identificando o consultor, consegue-se definir sua forma de 
atuação e o cliente consegue avaliar melhor o serviço realizado ao longo do tempo. 
Segundo ORLICKAS (2001) a consultoria, de uma forma ampla, é o 
fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional 
muito qualificado e conhecedor do tema para um determinado cliente. 
O mesmo autor define que a Consultoria Organizacional – “é a atividade que 
visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, 
atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e 
entidades privadas ou estatais” ORLIKAS (1998: p.22) 
Na Unidade 3, vimos que SCHEIN (1975) dividiu a consultoria em três 
modalidades: compra de serviços especializados; médico-paciente e consultoria de 
processo. Os tipos de consultoria elencados por ele tem a visão da relação entre o 
consultor e a empresa-cliente. 
A consultoria pode ser dividida de quatro formas diferentes: 
1. De acordo com o serviço ou produto oferecido, 
2. De acordo com sua estrutura, 
3. De acordo com sua abrangência, 
4. Ou ainda de acordo com a forma de relacionamento adotada. 
Vamosconhecer cada uma delas nas seções a seguir. 
Serviço ou produto oferecido ( consultoria interna e externa) 
Na classificação da consultoria por serviço ou produto oferecido dividimos a 
consultoria em interna e externa. A principal diferença entre as consultorias é o que 
será oferecido ao cliente. O foco deste livro é o consultor externo, o que encontra-
se fora da organização. O Consultor Interno fica com ações mais limitadas no seu 
papel de consultor e o Consultor Externo tem uma liberdade maior de atuação. 
Vamos entender a diferenciação entre os dois nas próximas seções. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
84 
Consultoria interna 
A consultoria interna é a que é realizada por um funcionário da empresa-
cliente, as principais vantagens relacionadas a ele é o maior conhecimento que 
ele possui da cultura organizacional e das atividades diárias e um diálogo mais 
aberto com o grupo visto que ele pertence ao mesmo. Os problemas relativos à 
consultoria interna estão relacionados a uma certa resistência na sua aceitação 
pelos níveis superiores ao seu, a falta de uma experiência visto que só tem um 
olhar para a empresa a qual trabalha, a dificuldade de implementar mudanças 
e as mesmas serem aceitas com maturidade pela equipe e a imparcialidade na 
sua atuação. A imparcialidade se dá devido à ancoragem em certos conceitos e 
na cultura da empresa, relacionamentos muito próximos podem atrapalhar 
algumas mudanças. 
Cabe ao consultor interno e à cliente-empresa atividades relacionadas à 
adaptação de produtos do RH às necessidades dos colaboradores, propor soluções 
para eventuais conflitos, estabelecer metas de RH para a área, planejar a carreira e 
os benefícios oferecidos e identificar necessidades de treinamento. 
Quando o Consultor Interno de RH desenvolve projeto junto ao RH corporativo, 
ele atua reavaliando a missão e as políticas de RH ao mesmo tempo em que 
elabora e acompanha pesquisa de opinião sobre os produtos de RH que a empresa 
oferece. O Consultor Interno atua de forma diferenciada quando sua ação está 
voltada para a orientação sobre como conduzir todos os processos de RH. Ele 
instrui seu cliente interno quanto às técnicas de entrevistas, a forma de elaborar 
diagnósticos de treinamento, a maneira como admitir, a forma mais adequada de 
ministrar cursos (ORLICKAS, 2001). 
O Consultor Interno possui como principal papel o de oferecer ao seu cliente 
interno o melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades. 
Porém, para alcançar esse objetivo, ele precisa ter ou desenvolver competências, 
tais como (ORLICKAS, 2001): 
1. Ser multidisciplinar: O Consultor deve ter uma visão holística e uma atuação 
diversificada. O Consultor Interno atua sempre como facilitador, não cabendo a ele 
a decisão final. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
85 
2. Ter como principal função a de facilitador da transição interna: ele atua 
assessorando e realizando mudanças nos processos internos. 
3. Ter comprometimento em relação aos resultados da empresa: o consultor 
deve possuir segurança com os objetivos e resultados do seu trabalho. 
4. Manter-se atualizado: Estar atualizado com os acontecimentos atuais, fazer 
um estudo de quais são as oportunidades e ameaças para a empresa-cliente. 
5. Demonstrar isenção e racionalidade: O Consultor Interno deve ser capaz de 
analisar o contexto das situações de maneira neutra. 
6. Ser um profissional negociador: O consultor deve ter a capacidade de 
negociação, buscando acertar as ideias que venham a surgir com os propósitos da 
empresa-cliente. 
7. Enfatizar as pessoas: O Capital Humano é o centro da empresa e ele é o 
centro das mudanças. O Consultor interno deve aproveitar a oportunidade para o 
seu desenvolvimento profissional e pessoal. 
8. Estar disposto a assumir riscos: O Consultor deve ter habilidade para lidar 
com as incertezas e entender os riscos. Saber administrar um possível fracasso em 
um processo, aprendendo a lidar com a frustração também é muito importante, 
porém sempre tendo em mente que os erros são fonte de aprendizado e que só 
erra quem está em constante experimento. 
9. Pensar de Forma Estratégica: A experiência faz o pensamento estratégico 
fluir e consultor deve se empenhar para entender como funciona o ambiente 
interno e externo para buscar estratégias de crescimento. 
10. Possuir facilidade de dialogar e se relacionar: Saber ouvir e entender as 
nuances do clima organizacional 
11. Administrar com sabedoria as resistências: O consultor tem que saber lidar 
com os egos e o posicionamento defensivo da equipe. O consultor interno deve ser 
perspicaz a fim de perceber onde estão centrados os focos de resistências nos 
processos de melhoria, sua amplitude e a intensidade com que ocorrem. Para 
erradicar a hesitação e estimular a assunção de riscos a identificação desses focos 
direciona as ações corretivas a serem propostas pelo consultor interno. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
86 
12. Reconhecer suas próprias limitações para gerar credibilidade: O consultor 
deve perceber suas limitações e buscar contribuições com outros especialistas na 
área. A troca constante de conhecimento faz com que haja crescimento pessoal e 
profissional além de dar crédito profissional. 
Milkovich e Boudreau (2000) apontam que algumas organizações atuam com 
um modelo de RH de alta flexibilidade, com líderes dotados de ampla experiência e 
conhecimento sobre o negócio e suas unidades. Nesse modelo, a ação fica por 
conta dos gestores ou representantes de RH, os quais atuam como Consultores 
Internos para as unidades de negócio, criando políticas adequadas às necessidades 
de cada unidade e transformando a organização em uma rede de alianças. 
Consultoria externa 
O consultor externo é um consultor de fora da empresa-cliente que pode ser 
autônomo ou um profissional de uma empresa de consultoria. O Consultor externo 
tem geralmente uma experiência maior devido a ter atuado em outras 
organizações o que possibilitou uma maior bagagem de informações e processos. 
Existe uma menor resistência pela administração quando a empresa-cliente opta 
pela contratação de uma consultoria externa e devido a não estarem envolvidos 
com as tarefas diárias a imparcialidade na condução da consultoria é maior. 
Como principais desvantagens na Consultoria externa encontram-se a 
dificuldade inicial em se estabelecer vínculo com a equipe e conhecer o clima 
organizacional. O consultor é um agente de mudanças e o consultor externo deve 
propor uma harmonia na equipe para que todos se sintam seguros em contribuir. 
Estrutura (consultoria artesanal, pacote fechado) 
A Consultoria pode ser caracterizada por sua estrutura no qual estão incluídos a 
flexibilidade, a metodologia, a adequação do serviço à realidade da empresa-
cliente, tempo de contratação e a aderência da equipe. Podemos dividir a 
consultoria voltada para a estrutura em Consultoria de Pacote Fechado e 
Consultoria Artesanal. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
87 
Consultoria de pacote fechado 
A Consultoria de Pacote Fechado e uma consultoria engessada, pois se utiliza 
de metodologias e técnicas administrativas em várias empresas sem a 
preocupação de se adequar-se a realidade de cada uma. É como utilizar da mesma 
fórmula em várias empresas. 
Hoje em dia este tipo de consultoria está em desuso, mas ainda há consultorias 
que ainda utilizam este tipo quando querem inserir novos membros da equipe que 
ainda não detém uma experiência e quando julgam que a coordenação dos 
trabalhos é mais superficial. 
Algumas características são associadas a este tipo de consultoria como 
contratos fechados com os administradores menos influentes da empresa-cliente, 
negociação lenta devido à geração de muitas mudanças em um tempo muito 
curto. O desenvolvimento e a implementação do projeto é complexa e com uma 
resistência elevada. Como não há uma personalização da ConsultoriaPacote 
Fechado para a empresa-cliente a equipe cria alguns empecilhos para a 
implantação das mudanças, visto que consideram as mudanças bruscas demais 
sem uma discussão aprofundada das variáveis da organização. 
Podemos citar algumas vantagens neste tipo de consultoria: rapidez nos 
serviços de consultoria, menor custo, mudanças impactantes e a curto prazo e por 
fim pode melhorar o nível de treinamento . 
Consultoria artesanal 
A Consultoria Artesanal busca a personalização dos serviços, cada cliente é 
único e merece uma solução específica e que atenda a sua demanda. Apesar de 
utilizar-se de modelos que foram aplicados e assertivos em outras empresas, o 
projeto é baseado em metodologias e técnicas administrativas desenvolvidos 
especificamente para cada empresa-cliente atendida. 
Neste tipo de Consultoria, a experiência do consultor e dos executivos da 
empresa-cliente são colocados lado a lado, valoriza-se o conjunto de 
conhecimentos em prol da identificação dos problemas e a busca de soluções 
inteligentes para o mesmo. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
88 
Como características, podemos citar que o contrato é fechado com a alta 
administração e requer muito tempo de negociação, a resistência na elaboração e 
implementação do projeto é menor porque foi trabalhada conjuntamente com a 
equipe da empresa-cliente e os consultores. 
Como principais vantagens, podemos destaca a rapidez no desenvolvimento 
dos trabalhos devido ao diálogo aberto entre as partes interessadas, um 
treinamento mais assertivo, menor resistência aos trabalhos e uma qualidade 
diferenciada, independência relacional, consultores com um grau elevado de 
conhecimento e experiência. 
Abrangência ( consultoria especializada, generalista, global) 
A consultoria que se baseia na abrangência foca na profundidade do trabalho. 
A profundidade relaciona-se com o tempo de contrato, o desenvolvimento e a 
implementação do projeto, os níveis na hierarquia e o seu posicionamento na 
contratação do consultor. 
Podemos dividir abrangência em Consultoria Especializada, Generalista e 
Global. 
Consultoria especializada 
A Consultoria Especializada é a que tem foco em uma área de conhecimento 
específica. Pode atuar em mais de uma área, mas com excelência de conhecimento. 
É uma das consultorias com o maior crescimento devido às empresas optarem por 
serviços com uma melhor qualidade e possivelmente resultados mais assertivos. 
Como as empresas têm uma concentração grande de especialistas nos cargos 
médios da administração é lá que se dá o processo de contratação deste tipo de 
consultoria. Por serem especialistas dentro da empresa-cliente á uma visibilidade 
maior dos problemas emergentes e de qual consultoria especializada será 
necessária para sanar os problemas e chegar aos objetivos esperados. Apresenta 
pouca resistência na sua implantação e o desenvolvimento do projeto. 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
89 
As vantagens associadas à Consultoria Especializada são: melhor qualidade do 
serviço por ele ser especializado e focado na área, interação entre os sistemas da 
empresa-cliente devido ao conhecimento das metodologias e a aptidão do 
consultor na facilitação dos processos, sérvio mais enxuto e com menor custo, 
treinamento em tempo real e focado na tarefa, uma equipe de consultoria 
realmente apta para o assunto contratado. 
Consultoria generalista 
A Consultoria Generalista engloba várias áreas de conhecimento, o consultor é 
contratado pelos níveis hierárquicos mais altos com o objetivo que o consultor 
trate de vários problemas dentro da empresa-cliente. 
Existe uma restrição a este tipo de consultoria que por atacar várias áreas do 
conhecimento acaba não interligando os problemas e provocando uma demanda 
de esforços da equipe sem atacar de uma forma conjunta e mais inteligente. 
Como vantagens, podemos destacar a maior abrangência de áreas, 
treinamento otimizado, investimentos menores da empresa-cliente, se a 
consultoria generalista for integrada pode ter suas metodologias integradas. 
Consultoria global 
Tem o foco na amplitude territorial em que atua, sua linha de frente atende a 
diversos países. 
A globalização é uma realidade que proporciona uma evolução tecnológica, a 
formação de áreas de livre comércio e blocos econômicos, informações rápidas e 
absorção cultural através da rede. Com a globalização, migramos a todo o 
momento para novos patamares de comportamento, trocas e percepções 
econômicas e sociais. 
A Consultoria Globalizada tem seu contrato fechado com a alta gerência, a 
negociação é demorada devido à multiplicidade de informações que pode causar 
resistência na implantação do projeto. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
90 
Relacionamento (associado, autônomo, virtual) 
Esta forma de consultoria divide-se na forma como o consultor se relaciona 
com o seu cliente. Aqui o consultor pode ter ou não vínculo com uma empresa, 
atuando ou de forma independente, ou se convidado para algum projeto. Entra 
nesta categoria o trabalho remoto. 
Consultor associado 
O Consultor associado é um especialista em uma ou mais áreas de 
conhecimento que se associa a um time de consultores para oferecer um serviço 
focado nos problemas que emergem da empresa-cliente. 
São profissionais contratados através de projetos específicos para 
realizarem o levantamento, análise das tarefas e melhoria dos processos. São 
consultores com um grau de experiência alto que atuam em uma determinada 
área e que trabalham conjuntamente e de forma colaborativa com outros 
consultores. Os consultores associados conseguem utilizar-se de metodologias 
que proporcionam um sistema global de elevada qualidade que costuma 
atender satisfatoriamente a empresa-cliente. 
Consultor autônomo 
O Consultor Autônomo atua de forma independente em um determinado 
projeto. Em geral atua em diversas áreas do conhecimento e utiliza-se de palestras, 
apresentação de trabalhos em eventos para fazer a sua divulgação pessoal. 
Consultor virtual 
O Consultor virtual é o que atua via internet, também é chamado de 
e-consulting. É uma evolução na consultoria e utiliza-se de ferramentas das 
tecnologias da informação e comunicação para atuar. O ponto mais delicado deste 
tipo de consultoria é a ausência do consultor na empresa-cliente o que 
impossibilita uma análise do clima organizacional já que se baseia apenas em 
webconferências e informações compartilhadas via rede. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
91 
 Avaliação dos Serviços de Consultoria 
A avaliação é uma análise do cenário quando a consultoria ainda não estava 
instaurada e depois que ela foi concluída. Podemos seguir duas linhas de avaliação 
de uma consultoria: a autoavaliação e o feedback da empresa-cliente. 
A autoavaliação permite que os consultores conheçam as áreas e/ou tarefas 
que devem melhorar o desempenho e as que se sobressaíram satisfatoriamente. 
Quanto incentivamos ao cliente a nos dar um feedback da consultoria estamos 
oportunizando que ele seja ouvido. Um gestor vai analisar a consultoria pelos 
seguintes ângulos: o crescimento da receita, a redução das despesas, a agregação 
de valor e por último e não menos importante a sua satisfação com o serviço e a 
dos seus stakeholders. 
Na próxima unidade vamos conhecer como se dá a implementação e 
projetos de consultoria e podermos ver com uma maior riqueza de detalhes 
todas as suas fases. 
 
 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
92 
 Exercícios – Unidade 4 
1 - Analise as assertivas abaixo: 
I - O papel do consultor interno de Recursos Humanos é eminentemente 
estratégico. Ele precisa ser um facilitador da transição interna; 
II - A adoção do modelo de consultoria interna possibilitaque o RH assuma um 
enfoque estratégico na gestão do principal recurso da empresa; 
III - A importância da Consultoria interna de Recursos Humanos tem sido 
evidente desde a formulação das políticas de gestão de pessoas até a definição do 
estilo de liderança empresarial condizente com os novos tempos. 
É correto afirmar que: 
a) As assertivas I, II e III são Verdadeiras. 
b) As assertivas I, II são Verdadeiras e a III falsa. 
c) Somente a assertiva I é verdadeira. 
d) Somente a Assertiva II é verdadeira. 
e) Somente a Assertiva III é verdadeira. 
 
2. Consultoria que tem assumido papel importante nas organizações como 
atividade de cunho intelectual, de apoio à gestão e à agilidade das ações da 
organização. É realizada por um funcionário da empresa-cliente. Estamos falando de: 
a) Consultoria Interna. 
b) Consultoria Externa. 
c) Consultoria Artesanal. 
d) Consultoria de Pacote Fechado. 
e) Consultoria Global. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
93 
3. Tipo de consultor que não é funcionário das organizações que presta 
serviços. Trata-se de um profissional autônomo. Geralmente ele possui formação 
específica e uma boa experiência prática à respeito de seu assunto. A definição 
refere-se ao Consultor: 
a) Consultor Artesanal. 
b) Consultor Interno. 
c) Consultor Externo. 
d) Assessor. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
4. Consultoria que tem foco em uma área de conhecimento específica. Pode 
atuar em mais de uma área, mas com excelência de conhecimento. É uma das 
consultorias com o maior crescimento. Estamos falando da: 
a) Consultoria Externa. 
b) Consultoria Artesanal. 
c) Consultoria de Pacote Fechado. 
d) Consultoria Global. 
e) Consultoria Especializada. 
 
5. Consultor especialista em uma ou mais áreas de conhecimento que se 
associa a um time de consultores para oferecer um serviço focado nos problemas 
que emergem da empresa-cliente. Estamos nos referindo ao Consultor: 
a) Autônomo. 
b) Associado. 
c) Virtual. 
d) Artesanal. 
e) Interno. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
94 
6. A consultoria pode ser dividida de quatro formas diferentes: abrangência, 
serviço/produto oferecido, estrutura e tipo de relacionamento. A consultoria 
Externa está relacionada a: 
a) Serviço ou produto oferecido. 
b) Estrutura. 
c) Abrangência. 
d) Forma de relacionamento adotada. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
7. A consultoria global tem o foco na amplitude territorial em que atua, sua 
linha de frente atende a diversos países. Ela é um tipo de consultoria relacionada a: 
a) Serviço ou produto oferecido. 
b) Estrutura. 
c) Abrangência . 
d) Forma de relacionamento adotada. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
8. Tipo de consultoria meticulosa, busca a personalização dos serviços, cada 
cliente é único e merece uma solução específica e que atenda a sua demanda. A 
definição refere-se à Consultoria: 
a) Consultoria Externa. 
b) Consultoria Artesanal. 
c) Consultoria de Pacote Fechado. 
d) Consultoria Global. 
e) Consultoria Especializada. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
95 
9. Defina e caracterize a Consultoria Interna e Externa. 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
10. Defina o que vem a ser um Consultor Associado. 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
96 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
97 
 
5 Projeto de Consultoria 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
98 
Caro aluno, 
O objetivo desta unidade é mostrar como um projeto é executado e a sua 
relação com a consultoria de Recursos Humanos. Vamos conhecer todas as fases de 
um projeto da iniciação ao seu encerramento e suas áreas de conhecimento. 
Finalizaremos com a exposição da importância da liderança e a sua influência 
no acompanhamento de um projeto 
Objetivos da unidade: 
 Entender o que é um projeto; 
 Conhecer as fases que compõem um projeto; 
 Relacionar as áreas de conhecimento com as fases do projeto; 
 Entender a relação entre a Liderança e o papel do consultor. 
 
Plano da unidade: 
 Projeto 
 Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos 
 Liderança e Influência na Gestão de Projetos 
 
Bons estudos! 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
99 
 Projeto 
As organizações estão cada vez mais competitivas para conseguir se manter no 
mercado. Os clientes exigem que os produtos/serviços atendam uma alta escala de 
exigência que vai desde a busca por tecnologias mais avançadas a rapidez no 
atendimento e um bom relacionamento e engajamento eco social. D e outro lado 
estão os acionistas, escassez de capital intelectual que atenda a esse processo de 
mudanças contínuas que estamos vivendo. 
Se observarmos como as empresas conseguem chegar a um planejamento 
estratégico assertivo, vamos identificar que a gestão por projetos é um dos 
principais meios para se chegar com sucesso a uma entrega que atinja aos 
objetivos elencados, respeitando os parâmetros relacionados ao prazo, recursos 
alocados e qualidade requerida. O consultor deve elaborar sua proposta na 
estrutura de um projeto para que seja clara a análise e o acompanhamento da 
evolução das fases e dos serviços prestados pela consultoria. O cliente que contrata 
a consultoria deve sentir-se seguro e o projeto é uma das melhores formas de 
apresentar o panorama, as ações adotadas e resultados. 
Segundo o Guia PMBoK (2008), os projetos são normalmente autorizados como 
resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma 
demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, 
avanço tecnológico ou requisito legal. 
Leite e col. (2007) relacionam três situações que podem originar um projeto. 
São elas: 
 Por determinação superior: que tem origem em uma insatisfação com 
as tarefas executadas e numa emergente reestruturação dos 
procedimentos atuais. Como exemplo, podemos citar um processo 
seletivo que excedeu o prazo requerido para preenchimento da vaga 
decorrente de uma solicitação mal coordenada pelo departamento de 
Recursos Humanos. Outro motivo de determinação superior seriam as 
oportunidades estratégicas internas para o aprimoramento contínuo do 
pessoal e dos processos desenvolvidos para manutenção ou melhoria da 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
100 
posição obtida pela organização no mercado. Neste caso podemos tomar 
como um exemplo a identificação de competências e habilidades dos 
funcionários. E por fim as oportunidades estratégicas externas que seria 
voltado para uma melhor adequação e posicionamento da organização 
diante das exigências domercado. Como exemplo, temos a implantação 
de certificações e normatizações dos processos internos da organização. 
 Por meio de uma solicitação do usuário: essa situação pressupõe que o 
usuário saiba o que quer e o motivo que está dificultando ou 
prejudicando o seu desempenho par ao alcance dos objetivos. Um 
exemplo disso é quando se tem um objetivo e o mesmo não foi 
alcançado. O resultado da medição dos indicadores da atividade realizada 
informa a performance da mesma. 
 Por recomendação de um consultor: Um consultor é um observador 
que pode sugerir novas ações que podem trazer maiores benefícios na 
área que esteja atuando. O consultor tem liberdade de sugerir e 
recomendar mudanças nos procedimentos adotados pelos usuários. 
Encaixam-se aí vários procedimentos que tenham por objetivo melhorar 
o desempenho de alguma área ou função da organização. 
 Independente do caminho a se seguir em um projeto deve-se ter claro 
quais são as características e objetivos do mesmo. Vamos a algumas 
características do Projeto? 
 
Características de um Projeto: 
 Temporários, possuindo um início e um fim definidos; 
 Planejados, executado e controlado; 
 Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos; 
 Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma 
elaboração progressiva; 
 Realizados por pessoas; 
 Recursos limitados. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
101 
Quando uma função gerencial é orientada para projetos, significa que se é 
esperada uma orientação para resultados nos quais o levantamento dos dados, o 
planejamento, a execução e o controle permitem a alocação e otimização de 
recursos com vistas aos objetivos traçados inicialmente. 
Todo projeto é temporário e exclusivo, a temporalidade dá-se porque todo 
projeto tem um início e um final e a exclusividade se dá porque não existe um 
modelo. Cada projeto é único e realizado para atender um cliente e/ou uma 
determinada demanda. Os projetos são sensíveis ao contexto em que se 
enquadram e exige uma adaptabilidade, muita negociação, conciliação de 
interesses e uma liderança assertiva. 
Mas quem são os envolvidos no Projeto? 
Um projeto tem como envolvidos não só o requisitante como os stakeholders. 
Stakeholder quem são eles? 
 Gerente do projeto ou cliente/usuário 
 Organização executora e equipe de gerenciamento do projeto 
 Gerentes funcionais envolvidos no projeto 
 Membros da equipe do projeto e PMO 
 Patrocinadores e influenciadores – internos e externos 
 
A área de Gestão de Pessoas é responsável por grande parte do sucesso de um 
projeto. Através desta área poderemos não só elencar os perfis necessários para a 
execução do projeto, quanto identificar a cultura e o clima organizacional. 
A cultura organizacional está relacionada com a identidade e os valores da 
empresa, a forma como conduz os seus negócios. É uma área muito resistente a 
mudanças, mas possível através da inserção de novos elementos e experiências. 
CHIAVENATO (2008) define o clima organizacional como um conjunto de 
propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou 
indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que 
influencia a motivação e o comportamento desses funcionários. “Ele representa o 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
102 
conjunto de sentimentos predominantes numa determinada empresa e envolve a 
satisfação dos profissionais tanto com os aspectos mais técnicos de suas carreiras e 
trabalho quanto aspectos afetivos/emocionais, refletindo em suas relações com os 
colegas de trabalho, com os superiores e com os clientes de modo geral. É a 
tendência de percepção que os membros de uma organização possuem a respeito 
de seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou a determinada característica 
desta organização”. 
Cabe ao gestor do projeto estruturar junto com a sua equipe os processos 
organizacionais e fazer a análise das demandas gerenciais. As demandas podem 
gerar incertezas iniciais devido aos desafios técnicos e a complexidade devido ao 
número elevado de variáveis. 
Mas como se dá um projeto? Um projeto é divido em fases: Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Vamos 
conhecer cada uma das fases de um projeto detalhadamente. 
 
Iniciação 
A iniciação visa apontar os pontos que irão fazer parte do projeto. É nesta fase 
que se faz uma análise detalhada do que e para onde se deve seguir. A iniciação 
deve ter conectividade com o planejamento estratégico da organização. 
Quando se inicia um projeto? Um projeto só pode ser iniciado quando é 
assinado o Termo de Abertura e apresentada a declaração do escopo preliminar. Só 
depois da assinatura do termo que o projeto poderá enfim dar o seu início. É nesta 
fase que se define quem será o gerente do projeto e o papel de cada um na equipe. 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
103 
Na iniciação, reuniremos toda a documentação necessária para o negócio, 
vamos elaborar a justificativa do projeto para que haja um entendimento das reais 
necessidades. É de extrema importância que a gestão de pessoas participe de 
todas as etapas. 
 
Fonte: Scaryideas.com. Acesso em 20/11/2017 
Na iniciação existe uma necessidade de conhecer detalhadamente a 
organização em si para que se possa desenvolver ações compatíveis com a 
realidade apresentada. Para se ter uma visão holística da organização pode-se usar 
da leitura dos relatórios da organização, seus procedimentos, manuais, observar, 
utilizar-se de algum tipo de pesquisa. O objetivo é entender a cultura da 
organização para que se proponha um projeto que realmente vá à fundo nos 
objetivos propostos. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
104 
Planejamento 
O planejamento vai coletar informações e desenvolver todo o plano de 
gerenciamento. Nesta fase identifica-se, define-se e aperfeiçoa-se o escopo inicial e 
se faz a análise do custo de uma forma mais minuciosa. Cria-se um cronograma de 
atividades necessárias para a implantação do projeto. Este cronograma deve estar 
muito bem alinhado com as estratégias de desenvolvimento do projeto. 
Quando se consegue desmembrar todo o plano de gerenciamento fica mais 
fácil conseguir a adesão da equipe, o detalhamento ajuda a cada um situar-se de 
forma clara nas atividades que devem executar. 
“A equipe do projeto busca informações e estimula o envolvimento de todas as 
partes interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento 
e os documentos do projeto. Como o processo de coleta de feedback e o 
refinamento dos documentos não pode continuar indefinidamente, os 
procedimentos definidos pela organização determinam quando o planejamento 
inicial termina. Esses procedimentos serão afetados pela natureza do projeto, pelos 
limites definidos para o mesmo, pelas atividades de monitoramento e controle 
apropriadas e também pelo ambiente que o projeto será executado.”( Guia PMBOK 
5 Edição) 
Existem aspectos básicos a serem considerados pelo consultor nesta fase, 
vamos a alguns: 
 Identificação do(s) problemas(s) gerador(res), qual será o foco desta 
consultoria e qual projeto será inserido; 
 Análise do ambiente, identificação dos fatores internos e externos que 
influenciam o trabalho; 
 Definição dos objetivos a serem atingidos, sendo relacionados com os 
objetivos da empresa; 
 Definição das métricas para avaliação do projeto; 
 Estudos de viabilidade do projeto, caso haja necessidade; 
 Identificação da equipe que irá acompanhar o projeto, pode-se envolver 
o pessoal interno da empresa e pessoas vindas de fora; 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
105 
 Definição de um cronograma a partir da alocação de recursos e 
atividades; 
 Elaboração do Plano de Projeto. 
 
O planejamento pode ser definido como uma fase na qual é possível levantar 
os passos que vão viabilizar as expectativas do projeto e permitir a conquista do 
seu objetivo.Execução 
A execução é uma parte muito delicada para a gestão de pessoas, porque vai 
ter que coordenar as pessoas e os recursos, integrar e realizar as atividades 
previstas, abordar o escopo e implementar as mudanças aprovadas . É nesta fase 
que se utiliza a maior parte do orçamento para o projeto. 
Segundo LEITE ET COL (2007), a execução significa que o objetivo foi atendido 
em todas as suas especificações. Durante algum tempo, as ações (antigas e novas) 
deverão ocorrer juntas até que todos os procedimentos na prática sejam 
substituídos pelas novas ações. 
Durante a execução, poderão ocorrer mudanças que gerarão um novo 
cronograma de atividades e de entregas previstas. Essas variações podem afetar o 
planejamento e os envolvidos na organização. 
O consultor tem uma grande responsabilidade em suas mãos ao gerir um 
projeto, qualquer ação que for desenvolvida e implementada e não corresponder 
ao que foi solicitado pode gerar grandes problemas com o cliente que contratou os 
seus serviços. 
OLIVEIRA (2014) elenca algumas recomendações para o consultor que detêm 
um projeto sob sua responsabilidade: 
 Concentrar os esforços nos resultados esperados do projeto; 
 Ser flexível dentro de uma medida razoável; 
 Envolver os níveis hierárquicos superiores da empresa-cliente, como o 
objetivo de conseguir o apoio necessário à elaboração e à implantação do 
projeto de consultoria; 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
106 
 Ter adequado e realista sistema de informações inerentes aos vários 
assuntos do projeto; 
 Manter contatos diretos com as pessoas envolvidas no projeto; 
 Fazer adequada distribuição de tarefas entre seus subordinados (se for o 
caso); 
 Manter racionalidade nos dispêndios inerentes ao projeto, gastando 
onde realmente for necessário; 
 Manter situação realista, não pendendo para o otimismo ou para o 
pessimismo; 
 Incentivar críticas e debates pelos diversos profissionais envolvidos 
quanto ao desenvolvimento do projeto; 
 Fazer projetos viáveis em conteúdo, recursos e tamanho para a situação 
considerada; 
 Manter coerência em suas atitudes e decisões; 
 Lembrar que o projeto considera, além de problemas presentes, também 
problemas futuros; 
 Manter otimizado nível de treinamento dos profissionais da empresa-
cliente; 
 Minimizar os possíveis problemas de realocação dos profissionais 
alocados no projeto, planejando a conclusão do projeto, e 
 Manter adequado sistema de controle e avaliação do projeto, inclusive de 
suas atividades (partes do projeto). 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
107 
Monitoramento e controle 
Nesta fase serão observadas as atividades que foram desenhadas na Estrutura 
Analítica do Projeto e se for identificado algum problema serão ajustadas através 
de ações corretivas. A observação vai ser dada através de uma medição regular do 
desempenho e controle de mudanças. Pode-se usar aqui algumas ferramentas 
gerenciais que dão suporte a esta ação e a partir da identificação dos pontos a 
serem acertados pode-se recomendar ações preventivas e dar um feedback. 
 
Encerramento 
O encerramento se dá por uma finalização formal das atividades relacionadas 
ao projeto. Aqui todas as entregas devem ser realizadas para a finalização do 
contrato. Será assinado o termo de fechamento do projeto no qual ambas as 
partes, o consultor e o cliente assinam e declaram-se de acordo com todas as 
premissas que o contrato contemplava. 
Um projeto pode ser considerado um sucesso quando conseguiu cumprir os 
prazos previstos, os custos ficaram dentro do que se foi planejado, não oscilando 
muitos os valores, a qualidade técnica atendeu a demanda do projeto e as 
exigências de viabilidade foram atendidas, houve um equilíbrio estratégico 
mantendo-se ou aumentando-se a rentabilidade do cliente e captando ou 
mantendo-se novas oportunidades para ele. 
 
Importante! 
O sucesso do projeto depende de: 
Do cumprimento do escopo, do prazo e dos custos, e flexibilidade para ajustes 
necessários. O foco no objetivo e a satisfação da equipe são as premissas básicas para 
que um projeto atinja a sua eficácia. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
108 
 Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos 
Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos. Cada requisito tem 
uma área de conhecimento específica que é descrita em processos que a 
compõem, as práticas relacionadas, as ferramentas e técnicas. 
Um projeto é dividido em áreas de conhecimento e cada área é definida de 
acordo com os requisitos. Segundo o Guia PMBOK 5 edição, o processo de 
gerenciamento de um projeto é composto pelas seguintes áreas de conhecimento: 
 Gerenciamento da Integração – com foco no gerenciamento de todas as 
partes móveis de um projeto; 
 Gerenciamento do Escopo – o foco está na proteção, realização e entrega 
do escopo do projeto; 
 Gerenciamento do Tempo – foco na definição e monitoração dos prazos 
das atividades do projeto, a fim de que o mesmo possa ser concluído no 
tempo pré-determinado; 
 Gerenciamento do Custo – com foco na estimativa e manutenção dos 
custos do projeto; 
 Gerenciamento da Qualidade – o foco está na definição das expectativas 
de qualidade e, depois, em oferecer o produto com o nível de qualidade 
esperado; 
 Gerenciamento de Recursos Humanos – foco no desenvolvimento de 
uma equipe que irá trabalhar unida, a fim de entregar o projeto conforme 
o esperado; 
 Gerenciamento de Comunicações – o foco está na distribuição das 
informações necessárias para as partes envolvidas, no tempo correto; 
 Gerenciamento do Risco – foco em identificação, atenuação e 
gerenciamento de riscos relacionados ao projeto; 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
109 
 Gerenciamento de Parcerias – com foco em selecionar e gerenciar as 
diversas parcerias necessárias à conclusão do projeto. 
 Liderança e Influência na Gestão de Projetos 
Todo projeto, consultoria ou a gestão de pessoas está relacionada a um bom 
entrosamento da equipe; mas para que isso aconteça, a presença de um líder é 
fundamental. O líder está associado à capacidade de liderar. 
Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e 
a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante 
no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que 
nunca viu, ou mesmo que viveu em outra época. (MAXIMIANO, 2002) 
Mas como identificar as competências necessárias para ser um líder? 
Bennis (apud CLELAND, 1999) identifica as competências das pessoas que 
exibiram liderança efetiva de acordo com os seguintes parâmetros: 
 Gerenciamento da atenção: capacidade do líder de fixar a intenção, a 
visão ou a direção no senso dos objetivos, metas e estratégias do projeto; 
 Gerenciamento do significado: responsabilidade do líder de comunicar o 
significado do resultado do projeto dentro da estratégia corporativa; 
 Gerenciamento da confiança: um líder deve ser confiável. Os membros da 
equipe seguirão um líder com quem sabem que podem contar, mesmo 
que estejam em desacordo com seu ponto de vista; 
 Gerenciamento de si mesmo: esse gerenciamento é crítico. Se a pessoa 
está motivada e tem conhecimento e habilidade, haverá uma boa chance 
de empregá-los de uma maneira efetiva. 
Fleury e Fleury (2001) definem bem a competência, estabelecendo que ela 
está baseada em conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo que 
agregam valor social a ele e valor econômico à organização, por meio de um 
saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar e 
transferir conhecimentos, recursos e habilidades. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
110 
A gestão de pessoas deve identificar os profissionais dentro da organização 
que detêm este perfil. As organizações devem entender que o ambiente de 
negócios ampliou com a globalização, o ambiente interno é um ponto crucial 
para o desenvolvimentoda organização. O líder deve criar condições para 
que ocorra um entendimento mútuo entre os diferentes níveis hierárquicos, 
gerir o conhecimento através de atividades que promovam o 
compartilhamento das informações. 
Delegar funções 
A delegação é o fundamento de um estilo de administração que permite que 
seu pessoal use e desenvolva suas habilidades e conhecimentos até o pleno 
potencial. Sem delegação, você desperdiça recursos humanos. 
Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa 
que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem 
responsabilidade com você na realização das tarefas.(MALIMA, 2006) 
Delegar requer a transferência de autoridade e responsabilidade para a 
execução de um determinado objetivo. Quando se delega, o líder abre mão de ser 
a única estrela dentro da organização, ou seja ele confia nos outros e dá a 
oportunidade da equipe brilhar junto com ele. O gerente do projeto ou o gestor de 
pessoas deve delegar pelas seguintes razões: 
 Uma equipe deve desenvolver seus talentos, delegando você está 
desenvolvendo aptidões específicas de cada membro da sua equipe e os 
treinando para outras ações. 
Dica de Link! 
Vamos ler uma reportagem publicada no Jornal O GLOBO de 2014. 
Link: https://oglobo.globo.com/economia/emprego/delegar-tarefas-diferente-de-
transferir-responsabilidades-13741596 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
111 
 Delegar está associado a motivar a equipe, quando recebemos uma 
missão é sinal que o líder confia no nosso potencial o que nos faz 
sentirmos parte do processo e consequentemente motivados. 
 Aumenta o grau de iniciativa dos membros da organização. 
 Aumenta o potencial criativo e de inovação porque cada um irá buscar 
soluções diferenciadas para resolver os questionamentos e situações. 
 Quando delegamos temos mais tempo para trabalhar em outras ações. 
Quando estamos envolvidos em uma consultoria, estamos focados não só em 
aconselhar o cliente, mas em nos relacionar com uma equipe. Quando o líder 
delega isso abre a possibilidade de ter maior flexibilidade de tempo para reflexão, 
planejamento e a coordenação das atividades. 
A eficácia na área de gestão de pessoas depende da capacidade dos gestores 
de exercer a liderança de modo compatível com os desafios corporativos. 
Para que as políticas de gestão de pessoas sejam assertivas é essencial que o 
corpo gerencial tenha uma preparação e consiga exercer uma influência positiva 
sobre a equipe. O Líder deve ter objetivos para contagiar a equipe, deve incentivar 
a criatividade, escutar ideias, criticar menos e direcionar mais. 
Ao realizar um projeto o objetivo sempre será o de desenvolver soluções voltadas 
para as tarefas diárias da empresa. Os projetos podem ser curtos, médio ou de 
longo prazo e cabe a área de Recursos Humanos harmonizar as relações de 
trabalho, padronizar e criar formas singulares de atender cada cliente. O consultor 
quando inicia um projeto deve ter características presentes de um conselheiro com 
espírito de liderança para junto com os gestores da empresa conseguir traçar 
metas, orientar, acompanhar a execução e entregar um produto com extrema 
qualidade e voltado para os objetivos estratégicos e organizacionais da empresa. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
112 
Na Unidade 5, exploramos o que vem a ser um projeto. O Consultor seja 
interno ou externo sempre irá trabalhar dentro de um projeto. Mostramos as 
diversas fases de um projeto e as características de cada fase. Na unidade 6, 
vamos entender como se dá a mudança organizacional. Sabemos que as 
organizações possuem uma cultura própria que é ancorada em alguns padrões 
de comportamento. Como a consultoria promove mudanças acaba 
provocando resistências. Mostraremos algumas nuances no desenvolvimento 
de equipes para finalizar. 
 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
113 
 Exercícios – Unidade 5 
1. Ser líder é influenciar pessoas para pensar e agir da forma como o líder quer. 
É ter controle da situação para garantir o atingimento dos resultados esperados. 
Ter o poder não é, somente, estar em condições de impor a própria vontade contra 
qualquer resistência. É, antes, dispor de um capital de confiança, tal que o outro lhe 
delegue o poder da influência. O líder assertivo, além de usar seu poder de 
autoridade, quando necessário, utiliza o seu poder pessoal, baseado nas suas 
habilidades pessoais de envolvimento e comprometimento do seu time. Sua força 
está no poder pessoal de criar vínculos com o time, de tal forma que, 
voluntariamente, as pessoas fazem o que o líder espera deles porque estão 
comprometidos com o resultado final.” 
Martins, V. Líder assertivo é questão de sobrevivência. Disponível em: 
http://www.duomoeducacao.com.br/Lideranca/lider-assertivo-e-questao-de-
sobrevivencia.html. Acesso em: 07/12/2017. 
Sobre os conceitos de líder e liderança, assinale a alternativa correta. 
a) Os líderes já nascem prontos. 
b) Habilidades e competências gerenciais podem ser desenvolvidas nos 
indivíduos. 
c) Liderança e autoridade formal significam a mesma coisa. 
d) A liderança não se aplica a todos os tipos de organização humana. 
e) A liderança se restringe à alta administração da organização. 
2. É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término 
definidos. Esta definição cabe a alternativa: 
a) Produto. 
b) Serviço. 
c) Projeto. 
d) Processo. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
114 
3. As áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos, descrevem os 
conhecimentos e práticas em termos dos processos que os compõem. Das 
alternativas relacionadas abaixo a que NÃO se trata de uma das suas áreas de 
conhecimento é a alternativa: 
a) Riscos. 
b) Requisitos. 
c) Escopo. 
d) Aquisições. 
e) Integração. 
 
4. O PMBOK é um manual de boas práticas e recomendações relacionadas à 
gestão de projetos. O processo de Iniciação: 
a) Define o seu projeto e seu escopo. 
b) Define e autoriza o processo. 
c) Inicia o planejamento e a execução do Projeto. 
d) Inicia o projeto 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
5. Existe uma tendência nas organizações de elas atuarem com gestão de 
projetos. Esse é o principal meio para lidar com as constantes mudanças de 
produtos, de serviços e de processos nas empresas. Sobre esse assunto, considere 
as afirmativas abaixo. 
I - Na gerência de projetos, são postas em prática as funções administrativas de 
processo de gestão (organizar, planejar, implementar e controlar).; 
II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem determinar as metas 
de tempo, de custo e de qualidade; 
III - Projeto é um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um tempo 
determinado, com objetivos claros e específicos e planejamento para uma ação 
organizada e consistente, visando a satisfazer alguma necessidade. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
115 
É correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e III, apenas. 
e) I, II e III. 
6. A temporalidade e a individualidade do produto ou serviço a se 
desenvolvido são duas das principais características dos projetos. Também é 
característica de projeto. 
a) Ter empreendimento repetitivo. 
b) Não ter replanejamento. 
c) Poder ser desenvolvido sem um gerente. 
d) Ter início, meio e fim. 
e) Não utilizar recursos. 
7. Em relação às diferentes partes envolvidas no projeto, tais como consultor e 
gerente de projeto, cliente, organização executora e patrocinador, assinale a opção 
correta. 
a) Patrocinador é o indivíduo ou grupo responsável, no âmbito da 
organização executora, pelo planejamento eexecução do projeto. 
b) Gerente de projeto é o indivíduo ou grupo que provê os recursos 
financeiros para o projeto. 
c) O consultor de projeto subordina-se hierarquicamente ao gerente de 
projeto. 
d) Cliente é o indivíduo ou a organização que se contrata para satisfazer às 
necessidades do projeto. 
e) A organização executora é a empresa diretamente envolvida na execução 
e na geração de recursos para o planejamento e a execução dos objetivos 
do projeto. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
116 
8. Os processos de um gerenciamento de projetos são os relacionados abaixo, 
exceto: 
a) Planejamento. 
b) Execução. 
c) Monitoramento. 
d) Construção. 
e) Iniciação. 
 
9. Um projeto é dividido em áreas de conhecimento e cada área é definida de 
acordo com os requisitos. Defina a área Gerenciamento de Recursos Humanos. 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
10. Como se dá a Liderança dentro de um Projeto. 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
117 
 
 
6 Gestão de Mudança 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
118 
Caro aluno, 
Na Unidade 6, vamos abordar a mudança organizacional. Um consultor é um 
agente de mudanças, mas será que as organizações estão preparadas para fazer 
ajustes e mudar atitudes que já estavam dentro de um terreno conhecido? 
As pessoas, de uma forma geral, estão ancoradas em conceitos, atitudes e 
acabam resistindo às mudanças. Quando se contrata uma consultoria, o clima 
organizacional pode ser afetado devido às incertezas que ela pode gerar. 
O objetivo desta unidade é abordar a mudança organizacional voltada para o 
desenvolvimento de equipes. Vamos entender como se dá todo o processo e 
refletir sobre as melhores práticas dentro de uma consultoria. 
Objetivos da unidade: 
 Entender a ancoragem comportamental; 
 Relacionar a mudança organizacional com o papel do consultor; 
 Identificar os principais componentes no desenvolvimento de equipes; 
 Desenvolvimento de equipes. 
Plano da unidade: 
 Mudança Organizacional 
 Consultoria e Mudança Organizacional 
 Desenvolvimento de Equipes 
 
Bons estudos! 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
119 
 Mudança Organizacional 
Toda mudança passa por um desenvolvimento e não seria diferente nas 
organizações. Todos nós temos algum tipo de resistência a mudanças, porque 
estamos ancorados em certezas, características e informações e 
consequentemente podemos ter medo do novo ou enxergarmos que o novo 
amplia nossas possibilidades. 
Estes questionamentos em relação à mudança vêm de muito longe, Hiráclito, 
filósofo grego, já nos anos 500 a. C., afirmava que nada há permanente, exceto a 
mudança, e que por trás do fluxo e do conflito que a mudança pode causar, há um 
princípio diretor, uma força organizadora que chamou de Logus , que significa 
razão ou lógica, afirmava também que é esse Logus que transforma o conflito e a 
mudança em beleza e prazer. 
Partindo da premissa de Hiráclito, percebemos que mudar não é uma tarefa 
trivial, pois provoca resistência, instabilidade, desequilíbrio interno e reações 
inesperadas. Eckes (2001) relata que se a mudança está associada à perda, em 
um processo de mudança organizacional, as pessoas só a aceitarão se duas 
coisas forem mostradas a elas: primeiro que haja uma necessidade de mudança 
(senão a organização poderá morrer): segundo que haja um ganho para o 
indivíduo afetado pela mudança (o que eu ganho com isso), para que este 
resolva ser apoiador da mudança. 
 
Kotter (1997) dividiu em oito etapas as mudanças organizacionais. O objetivo 
foi evitar erros que possam gerar um desconforto indo contra aos objetivos de uma 
mudança organizacional assertiva. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
120 
Etapas Ações 
1 – Estabelecimento de 
senso de urgência 
- Exame do Mercado e das realidades dos concorrentes. 
- Identificação e discussão das crises, crises potenciais ou 
oportunidades fundamentais. 
2 – Criação de uma 
coalizão administrativa 
- Formação de um grupo com autoridade suficiente para 
liderar a mudança. 
- Motivação de um grupo para que trabalhe junto, como um 
time. 
3 – Desenvolvimento de 
uma visão e estratégia 
- Criação de uma visão para ajudar a direcionar o esforço de 
mudança. 
- Desenvolvimento de estratégias para concretizar a visão. 
4- Comunicação da visão 
da mudança; 
- Comunicar constantemente a nova visão e estratégia 
utilizando para isso vários veículos de comunicação. 
- Fazer a função da coalizão administrativa modelar o 
comportamento esperado dos funcionários. 
5- Como dar empowerment 
aos funcionários; 
- Eliminação dos obstáculos. 
- Mudança de sistemas ou estruturas que minem a visão da 
mudança. 
- Encorajamento para correr riscos e usar ideias, atividades e 
ações não tradicionais. 
6 – Realização de 
conquistas a curto prazo; 
- Planejamento de melhorias visíveis no desempenho, ou 
conquistas. 
- Criação dessas conquistas. 
- Visível reconhecimento ou recompensa do pessoal que 
tornou as conquistas possíveis. 
7 – Consolidação de 
ganhos e produção de 
mais mudanças; 
- Uso da maior credibilidade para mudar todos os sistemas, 
estruturas e políticas incompatíveis e que não se adéquam à 
visão de transformação. 
- Contratação, promoção e desenvolvimento das pessoas que 
possam implementar a visão de mudança. 
8 – Estabelecimento de 
novos métodos de cultura. 
- Criação de um melhor desempenho por meio de um 
comportamento voltado para o cliente e a produtividade, de 
uma liderança mais forte e de um gerenciamento mais eficaz. 
- Articulação das conexões entre os novos comportamentos e 
o sucesso organizacional. 
- Desenvolvimento de meios para garantir o 
desenvolvimento de sucessão da liderança. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
121 
Se analisarmos o quadro acima vamos perceber que as quatro primeiras etapas 
voltam-se para tentar acabar com o medo e a inflexibilidade, a resistência tenta ser 
quebrada com a formação de grupos, estabelecimento de visão e estratégias. 
As outras três etapas que vão de 5 a 7, definem as novas práticas e a última 
etapa já a implementação das mudanças que seu estabelecimento contínuo. 
A necessidade de mudança vem de uma preocupação crescente das empresas 
de se manterem no mercado que é competitivo e imprevisível. 
A gestão de pessoas deve ter um olhar muito atento à mudança organizacional, 
principalmente nas atribuições já discutidas anteriormente sobre o papel do líder. 
Uma organização só consegue motivar e alterar comportamentos quando o líder e 
a gestão de pessoas estão realmente engajados e sincronizados com as habilidades 
e competências exigidas durante uma mudança organizacional. 
A visão estratégica da gestão de Pessoas é essencial quando falamos em uma 
expansão da política de estratégias. Mascarenhas (2008) ressalta que seria uma 
função do RH desenvolver a capacidade da empresa em aceitar a mudança 
contínua e desenvolver-se por meio delas. Nesse processo, cabe a essa área 
desenvolver a capacidade de a organização melhorar continuamente a concepção 
e a implantação de iniciativas variadas que garantam o seu melhor desempenho. 
 Consultoria e Mudança Organizacional 
As empresas-clientes têm suas rotinas e desejam uma mudança organizacional 
para atender as novas demandas mercadológicas. Nem sempre é possível 
estabelecer um foco nessas mudanças e a ajuda de uma consultoria externa vem 
de encontro a esta demanda. 
Para a implantaçãode qualquer mudança é necessário um projeto que 
idenfique as oportunidades e ameaças, trace as metas estratégicas, divida as 
tarefas com vistas a onde se que chegar, a maturação do processo e a sedução da 
equipe para que estabeleça-se um ambiente de cooperação. Todo esse projeto 
demanda muito tempo e é neste ponto que entra o papel do consultor. O 
consultor com experiência pode agregar uma metodologia que envolva os 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
122 
processos e a equipe em um tempo menor e um foco mais pormenorizado, visto 
que a consultoria vai ter o seu ponto focal na mudança organizacional. 
Vamos a um exemplo de Consultoria voltada para a Mudança organizacional? 
Vamos analisar a Accenture que é uma empresa global de consultoria de gestão, 
Tecnologia da informação e outsourcing. É a maior empresa de consultoria do 
mundo, além de ser um player global no setor de consultoria de tecnologia. 
Vejamos como ela trabalha a mudança organizacional. 
“Os serviços comprovados de consultoria de gestão da mudança 
organizacional que a Accenture oferece permitem às organizações identificar as 
mudanças necessárias para atingir metas de negócio, preparar os quadros de 
funcionários para as mudanças futuras, gerenciar a complexa transição 
organizacional e de pessoal para o estado final desejado, operar com êxito uma vez 
instalada a solução ou transformação de negócio, e realizar o maior valor de longo 
prazo a partir de seus esforços de aprimoramento.” (Fonte: 
https://www.accenture.com/br-pt/service-change-management-overview-
summary, Acesso em : 02/12/2017) 
E agora vamos ver a abordagem de outra Consultoria especializada em 
mudança organizacional, a Dextera que é uma consultoria voltada para a 
transformação organizacional e está no mercado há 20 anos. 
“O foco de atuação da Dextera está na prestação de serviços de gestão de 
mudança que visam promover o engajamento das pessoas e gerenciar resistências 
para que as organizações sejam bem-sucedidas em suas implementações. Tem 
compromisso com transformações duradouras e a sustentação do processo de 
mudança.” (Fonte: http://www.dextera.com.br/. Acesso em: 02/12/2017) 
Silva e Vergara (2003), enfatizam que a mudança organizacional, não deve ser 
apreendida apenas com a visão de estratégias, processos ou tecnologias. É 
necessário que se veja a mudança organizacional ao mesmo tempo como uma 
modificação de relações. A conciliação de interesses divergentes, a alteração 
do status quo, a administração de conflitos, a negociação de impasses, faz parte de 
um processo de gestão da mudança organizacional gerado na implementação das 
mudanças propostas na consultoria. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
123 
Um dos aspectos que a consultoria deve ter como foco principal é a 
mobilização das lideranças e da equipe envolvida com gestão de pessoas no que 
tange as suas responsabilidades durante o processo. A mudança organizacional só 
irá acontecer se as responsabilidades técnicas e a maturidade da equipe estiverem 
ajustadas com as perspectivas que foram lançadas na visão estratégica. Sem um RH 
comprometido, torna-se inviável o mapeamento dos impactos organizacionais, a 
comunicação entre outras ações. 
O Consultor é um facilitador externo do processo de mudança e faz parte da 
sua atribuição a mobilização de agentes de mudança internos, dando condições 
para que os mesmos entendam suas demandas e se apropriem do papel. 
A consultoria voltada para a mudança organizacional consegue agregar valor a 
empresa porque traz uma nova visão do ambiente de negócio com pontos de vista 
diferenciados que ajudam a empresa-cliente a se conectar com outras empresas. O 
Consultor tem o papel de ajudar a empresa a aprofundar-se em dimensões do 
mesmo contexto e a enxergar outras alternativas que podem agregar valor 
institucional. 
 
Dica! 
Vamos ver uma reportagem da Revista Época com o tema As empresas 
não lidam bem com as mudanças. Acesse pelo link: 
http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2014/02/empresas-
nao-lidam-bem-com-mudancas.html 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
124 
 
 Desenvolvimento de equipes 
Quando se fala nos novos paradigmas da gestão voltada para a mudança, 
estamos falando da era do conhecimento, em uma educação corporativa voltada 
para a sustentabilidade, empregabilidade e visão global. 
Já vimos anteriormente a importância do investimento no capital intelectual e 
a crescente abertura de universidades corporativas. Sabemos que hoje os 
programas de desenvolvimento de equipes 
voltam-se para o atendimento das 
necessidades das novas competências 
exigidas pelos novos modelos de gestão. 
Um dos setes saberes da educação está 
calcado no aprender a aprender, e as 
empresas estão incentivando esta busca 
tanto pelo autoconhecimento quanto dando 
subsídios para que os seus colaborados 
tenham acesso a esta nova forma de aprender. 
O desenvolvimento de equipes está voltado para o futuro, estabelece-se um 
relacionamento entre empresa e empregado no qual há uma avaliação das 
habilidades e competências do empregado e a partir deste ponto trabalha-se 
novas possibilidades de se atribuir novos cargos, riscos e responsabilidades de 
acordo com o perfil de cada um. 
Quando se há um bom planejamento por parte do RH da Empresa o 
treinamento, forma-se uma massa crítica dentro da empresa que está preparada 
para os novos desafios profissionais. 
Dessler (2003) destaca um artigo da revista HRFOCUS voltada para recursos 
humanos onde eles sinalizam os cinco passos para o desenvolvimento de 
programas de treinamento das equipes. Vamos ver no quadro seguinte. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
125 
 
 
1 – Levantamento das Necessidades 
Identifique as necessidades específicas dos cargos para melhorar o desempenho e a 
produtividade. 
Analise o público-alvo para assegurar-se de que o programa é adequado ao seu nível 
de educação, experiência, habilidades, bem como às suas atitudes e motivações pessoais. 
Especifique os objetivos do treinamento. 
2 – Projeto Instrucional 
Colete objetivos, métodos e mídias instrucionais, descrição e sequência de conteúdo, 
exemplos, exercícios e atividades. Organize tudo isso para criar o material instrucional. 
Certifique-se de que todos os materiais, como roteiros de vídeo, guias e material 
didático, complementam-se, estão escritos de forma clara e combinam-se em um 
treinamento unificado e direcionado para os objetivos de aprendizagem especificados. 
3- Validação 
Apresente e valide o treinamento diante de um público inicial representativo. Use os 
resultados como base para as revisões finais, assegurando a eficácia do programa. 
4- Implementação 
Quando aplicável, aumente o sucesso com um workshop para instrutores voltado para 
o conhecimento e habilidade de apresentação, além do conteúdo do treinamento. 
5- Avaliação e follow-up 
Calcule o sucesso do programa de acordo com: 
REAÇÃO: Documente as reações imediatas das pessoas ao treinamento. 
APRENDIZADO: Use recursos de feedback ou testes anteriores ou posteriores ao 
treinamento para medir o que as pessoas realmente aprenderam. 
COMPORTAMENTO: Observe as reações dos supervisores ao desempenho das pessoas 
após o fim do treinamento. Esse é um modo de medir em que grau as pessoas que 
receberam treinamento aplicam novas habilidades e conhecimento ao seu trabalho. 
RESULTADOS: Determine o nível de melhora no desempenho do trabalho e calcule a 
atualização necessária. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
126 
A consultoria no desenvolvimento de equipe 
Diante de um mercado competitivo o alto nível de preparo dos consultores 
torna-se emergencial, afinal o consultor é um agente de mudanças que trabalha 
com o conhecimento. Muitas empresas não conseguem realizar um treinamento 
adequado e que realmente desenvolva o potencial de suas equipes e acabam 
contratando uma consultoria especializada em treinamento empresarial.A consultoria voltada para o desenvolvimento de equipes pode atuar em várias 
frentes, listamos aqui algumas: 
Capital de liderança - Forma líderes para o futuro da empresa, desenvolve as 
competências necessárias para um líder proativo e que configure o perfil desejado 
do segmento empresarial. 
Líderes Empreendedores – Foca na formação de líderes que tenham o 
espírito empreendedor. Volta-se para a orientação de projetos eficientes e que 
atendam os reais desafios da empresa. 
Formação de novos talentos – Identificar, formar e reter jovens que estejam 
engajados em um espírito inovador e possam contribuir com resultados efetivos 
para a empresa. 
Programas de Sucessão – Muitas empresas encontram dificuldade em 
preparar a sucessão de cargos estratégicos. A consultoria poderá trabalhar com um 
olhar holístico os pontos a serem desenvolvidos para tal atribuição. 
Team- business – Integrar e desenvolver equipes de alta performance com foco 
no negócio da empresa. 
Assessment - Plano de desenvolvimento no qual pode-se prever ou antecipar 
dados e métricas da performance e/ou comportamentos individuais ou de uma 
equipe. 
Universidade Corporativa – Implantação de projetos educacionais 
customizados que estejam em consonância com o planejamento estratégico da 
empresa. 
Clima Organizacional voltado para resultados – A consultoria poderá ter um 
olhar mais amplo e conseguir agregar as diferentes personalidades da equipe 
estabelecendo uma cultura organizacional voltada para um ambiente salutar e de 
maior cooperação. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
127 
Existem outros tipos de serviços oferecidos para a área de Recursos Humanos e 
desenvolvimento de equipes. Buscamos elencar algumas delas nesta unidade. 
 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
128 
 Exercícios – Unidade 6 
 
1. Assinale a opção correta em relação à mudança organizacional: 
a) A mudança organizacional só acontece quando existe um envolvimento 
de toda equipe. A equipe deve ter confiança na sua liderança, deve 
acreditar que o processo irá trazer benefícios a organização. 
b) Mudanças são consideradas disfunções organizacionais. 
c) Para que se caracterize determinado processo de aprendizagem como 
uma mudança organizacional, é necessário que ocorram transformações 
mais radicais que afetem aspectos substanciais do comportamento dos 
trabalhadores. 
d) Em uma mudança organizacional a equipe deve ancorar-se em valores 
antigos. 
e) Se o processo de mudança organizacional exigir dos trabalhadores o 
desenvolvimento de novos repertórios técnicos e comportamentais, que 
constituem objetos de programas e ações de treinamento e 
desenvolvimento de pessoas, serão notados resultados substanciais 
dessas mudanças no curto prazo. 
 
2. Kotter dividiu as mudanças organizacionais em algumas etapas e ações 
relacionadas. Listamos algumas ações: 
 Formação de um grupo com autoridade suficiente para liderar a 
mudança. 
 Motivação de um grupo para que trabalhe junto, como um time. 
 Identificação e discussão das crises, crises potenciais ou oportunidades 
fundamentais. 
 - Mudança de sistemas ou estruturas que minem a visão da mudança. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
129 
 
As ações pertencem as seguintes etapas respectivamente: 
a) Criação de uma coalizão administrativa, Criação de uma coalizão 
administrativa, Estabelecimento de senso de urgência e como dar 
empowerment aos funcionários. 
b) Estabelecimento de senso de urgência, Estabelecimento de senso de 
urgência, Criação de uma coalizão administrativa e Como dar 
empowerment aos funcionários. 
c) Criação de uma coalizão administrativa, Estabelecimento de senso de 
urgência, Estabelecimento de senso de urgência, Como dar empowerment 
aos funcionários. 
d) Estabelecimento de senso de urgência, Estabelecimento de senso de 
urgência, Criação de uma coalizão administrativa e Como dar 
empowerment aos funcionários. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores. 
 
3 . A etapa _______________________ deve envolver as ações de comunicar 
através da utilização dos veículos de comunicação disponíveis a nova visão 
estratégica adotada pela organização e orientar e moldar o comportamento 
esperado dos funcionários dentro da função de cada um. 
Estamos falando da etapa de: 
a) Empowerment aos funcionários. 
b) Criação de uma coalizão administrativa. 
c) Comunicação da visão da mudança. 
d) Desenvolvimento de uma visão e estratégia. 
e) Realização de conquistas em curto prazo. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
130 
4. A Criação de um melhor desempenho por meio de um comportamento 
voltado para o cliente e a produtividade, de uma liderança mais forte e de um 
gerenciamento mais eficaz, a articulação das conexões entre os novos 
comportamentos e o desenvolvimento de meios para garantir o desenvolvimento 
de sucessão da liderança são ações realizadas na etapa de: 
a) Empowerment aos funcionários. 
b) Criação de uma coalizão administrativa. 
c) Comunicação da visão da mudança. 
d) Desenvolvimento de uma visão e estratégia. 
e) Estabelecimento de novos métodos de cultura. 
 
5. Analise as assertivas abaixo a respeito da Consultoria e Mudança 
Organizacional: 
I - O Consultor é um facilitador externo do processo de mudança. 
II – A visão estratégica deve estar alinhada com todos os processos técnicos 
exigíveis e as mudanças só conseguem se consolidar quando há uma equipe 
envolvida. 
III – O Consultor deve ajudar o cliente a enxergar novos caminhos que 
agreguem valores institucionais. 
È correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
131 
 
6. A Consultoria para desenvolvimento de equipes atua em várias frentes. 
Atualmente, há uma preocupação com os futuros líderes da empresa , a 
manutenção e desenvolvimento de talentos . A Consultoria vem agregar às 
organizações apresentando novas práticas e treinamentos que podem auxiliar 
nessas ações. Uma dessas frentes é o Assessment que pode ser definido como: 
a) Implantação de um Projeto Educacional. 
b) Processo de Integração e desenvolvimento de equipes de alta 
performance com foco no negócio da empresa. 
c) Um programa de sucessão. 
d) Plano de desenvolvimento no qual se pode prever ou antecipar dados e 
métricas da performance e/ou comportamentos individuais ou de uma 
equipe. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
7. Dessler destaca alguns passos para um plano de treinamento. Quando 
Apresentamos a um público inicial um treinamento e utilizamos os resultados para 
ajustes do programa, estamos na fase de: 
a) Levantamento de Dados. 
b) Validação. 
c) Avaliação. 
d) Projeto Instrucional. 
e) Follow-up. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
132 
8. Em relação à mudança organizacional, analise as assertivas abaixo: 
I - Na implantação de qualquer mudança é necessário um projeto que 
identifique as oportunidades e ameaças; 
II - O planejamento estratégico e o estabelecimento de metas não são partes 
integrantes da mudança organizacional visto que já são sinalizados na criação de 
uma empresa em seu plano de negócios; 
III - Traçar metas e estratégicas com uma divisão de tarefas é uma parte 
importante na mudança organizacional. 
È correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e III, apenas. 
9. O que é necessário para a implantação de uma mudança através de um 
Projeto? 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 
10 . Como podemos definir uma consultoria voltada para o desenvolvimento 
de equipes? 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
133 
 
 Considerações finais 
O objetivo da nossa disciplina foi mostrar as diversas formas de atuação de uma 
Consultoria voltada para a Gestão de Pessoas. Ao longo das unidades, elencamos o 
que vem a ser uma consultoria, o perfil do consultor, tipos de consultoria voltados 
para resolução de problemas ou serviços específicos. 
Ressaltamos a importância dos projetos em uma consultoria de RH e o papel do 
consultor como um agente de mudanças. Finalizamos com a importância de um 
perfil ético e que proporcione mudanças organizacionais que envolvam de forma 
participativa toda a equipe. 
A Consultoria trabalha com o conhecimento e o consultor deve ter tanto 
conhecimento técnico como inteligência emocional para conduzir o processo 
junto com o cliente. Não existe um manual pronto para a difícil tarefa de ser 
consultor, o que existe são os valores que nunca o devem abandonar tais como 
neutralidade, discrição e espírito de equipe. 
Termino com um pensamento do Austríaco Peter Drucker: 
“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. 
O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e 
ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do 
planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.” 
 
Bons Estudos! 
 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
134 
 Conhecendo o autor 
Angela Paula Zão Bastos 
Professora da Universidade Salgado de Oliveira – UNIVERSO - nos cursos de 
Administração e Engenharia de Produção. Também docente da UNIGRANRIO e da 
FGV On-line nos cursos de graduação e MBA em Administração respectivamente. 
Mestre em Informática com ênfase em Sistemas de Informação pela Universidade 
Federal do Estado do Rio de Janeiro - UNIRIO, graduada em Administração de 
Empresas pela Universidade Cândido Mendes, Especialização em Educação com 
Aplicação da Informática pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro --- UERJ. 
Atuando há 22 anos na área de Tecnologia Educacional em projetos do MEC e da 
Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do RJ --- 
CEDERJ sendo membro do Conselho Consultivo da Revista Educação Pública. 
 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
135 
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Consultoria em Recursos Humanos 
 
139 
 
A nexos 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
140 
 Gabaritos 
Exercícios – Unidade 1 
1. a 
2. c 
3. a 
4. d 
5. a 
6. c 
7. d 
8. b 
9. 
Os pesquisadores de Harvard chegaram às seguintes conclusões através da 
Experiência de Hawthorne: 
O Nível de Produção é Resultante da Integração Social, ou seja, a produção 
aumenta ou diminui de acordo com a integração entre os colaboradores. As 
normas sociais e as expectativas grupais quando atendidas elevam a disposição 
para o trabalho. 
Quanto ao comportamento social dos empregados, os colaboradores agem e 
reagem não de forma individual, mas como membros de um grupo. A organização 
deve tratar seus colaboradores como membros de um grupo e sujeitos as normas e 
influências sociais deste grupo. 
As pessoas são motivadas pela necessidade do reconhecimento, aprovação 
social, associação a um grupo. Os incentivos salariais ficam em segundo plano, o 
importante é o colaborador se sentir incluído dentro de uma sociedade e 
reconhecido. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
141 
A empresa é uma organização social na qual grupos sociais se formam. Esse 
grupo formado cria tacitamente regras de comportamento, formas de 
recompensas, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas e cada 
colaborador vai assimilando e reproduzindo padrões de comportamento. 
As pessoas são diferentes, cada um tem personalidade própria, habilidades e 
crenças diferenciadas. O administrador que compreende as relações humanas 
consegue extrair o melhor da sua equipe. 
Tarefas repetitivas afetam negativamente a disposição do colaborador. A 
eficiência e a motivação são reduzidas. 
10. 
Atividade executada pelo departamento de recursos humanos, cuja finalidade 
é selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e das metas 
da empresa. 
 
Exercícios – Unidade 2 
1. a 
2. c 
3. a 
4. c 
5. b 
6. a 
7. a 
8. b 
9. O desenvolvimento do capital intelectual de uma pessoa passa pela 
informação. Mais do que isso, passa pela velocidade, a relevância e o uso da 
informação na construção do conhecimento. Saber para que serve a informação e 
se ela agrega valor para o meu objetivo geral, é que é o cerne da questão. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
142 
10. 
Grid 1.1 – Gerência Empobrecida: demonstra que o líder não se preocupa com 
sua equipe e com as tarefas a serem realizadas. 
Grid 1.9 – Clube de Campo: Neste nível, o líder se preocupa em atingir níveis de 
qualidade de vida no trabalho de seus subordinados, mas não há uma ação 
assertiva para que as tarefas sejam realizadas subordinadas. 
Grid 5.5 – Moderada: Seria um ponto de equilíbrio no qual o líder preocupa-se 
tanto com os subordinados quanto com a execução das tarefas. 
Grid 9.9 – Equipe: Trata-se de uma gerência de êxito, tarefas cumpridas com 
eficiência e uma equipe envolvida 
 
Exercícios – Unidade 3 
1. e 
2. b 
3. d 
4. a 
5. d 
6. b 
7. c 
8. a 
9. 
O Consultor trabalha com projetos e ele vai ser responsável pela 
implementação, monitoramento, avaliação e a finalização com um relatório que 
destaque melhorias, observações, melhores práticas. Vai se basear em 
metodologias e técnicas. O consultor não tem um controle direto sobre o seu 
cliente, ele aconselha. 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
143 
10. 
"compra de serviços especializados" – busca atender a uma determina área 
importante, a qual o contratante não tem domínio. "médico-paciente" – Neste caso 
a organização/cliente não sabe identificar a natureza dos seus problemas e sente a 
necessidade de contratar uma consultoria que faça o mapeamento diagnóstico, 
elabore um plano de ação que contemple soluções assertivas. "consultoria de 
processo" - Voltada para a identificação dos bloqueios organizacionais para 
estabelecer um autodiagnostico de suas fraquezas. 
 
Exercícios – Unidade 4 
1. a 
2. a 
3. c 
4. e 
5. b 
6. a 
7. c 
8. b 
9. 
Basicamente a Consultoria externa é quando a organização contrata um agente 
externo para ser seu conselheiro, já a consultoria interna é a que é realizada por um 
funcionário da organização. A Consultoria externa pode trazer mais ideias, devido 
aos consultores atuarem em diversas organizações, mas acarreta uma sensação de 
desconfiança por parte dos funcionários da organização. A Consultoria Interna é 
realizada por alguém de dentro da organização e pode acarretar certa resistência 
na sua aceitação pelos níveis superiores ao seu. Uma das dificuldades apontadas 
seria a falta de uma experiência visto que só tem um olhar para a empresa a qual 
trabalha. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
144 
10. 
O Consultor associado é um especialista em uma ou mais áreas de 
conhecimento que se associa a um time de consultores para oferecer um serviço 
focado nos problemas que emergem da empresa-cliente. 
 
Exercícios – Unidade 5 
1. b 
2. c 
3. b 
4. b 
5. d 
6. d 
7. c 
8. d 
9. 
O Gerenciamento de Recursos Humanos – foco no desenvolvimento de uma 
equipe que irá trabalhar unida, a fim de entregar o projeto conforme o esperado. 
10. O aluno pode discorrer baseado no conteúdo com as suas palavras. 
 
Exercícios – Unidade 6 
1. a 
2. a 
3. c 
4. e 
5. e 
6. d 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
145 
7. b 
8. d 
9. 
Para a implantação de qualquer mudança é necessário um projeto que 
identifique as oportunidades e ameaças, trace as metas estratégicas, divida as 
tarefas com vistas a onde se que chegar, a maturação do processo e a sedução da 
equipe para que se estabeleça um ambiente de cooperação. 
10. 
Uma consultoria voltada para o desenvolvimento de equipe tem como foco a 
realização de treinamentos que desenvolvam o potencial dos envolvidos. Muitas 
organizações não conseguem detectar o perfil e quais habilidades e competências 
que devem ser desenvolvidos na sua equipe, a contratação de uma consultoria 
proporciona um ponto focal no desenvolvimento dos talentos de acordo com o 
planejamento estratégico da organização.