LIVRO CONSULTORIA DE RH

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Fisiologia 
1 
Consultoria em 
Recursos Humanos 
Angela Paula Zão Bastos 
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DIREÇÃO SUPERIOR 
Chanceler Joaquim de Oliveira 
Reitora Marlene Salgado de Oliveira 
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira 
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira 
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves 
 
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA 
Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira 
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva 
 
FICHA TÉCNICA 
Direção Editorial: Diogo Pereira da Silva e Patrícia Figueiredo Pereira Salgado 
Texto: Angela Paula Zão Bastos 
Revisão Ortográfica: Rafael Dias de Carvalho Moraes 
Projeto Gráfico e Editoração: Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos e Victor Narciso 
Supervisão de Materiais Instrucionais: Antonia Machado 
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
 
COORDENAÇÃO GERAL: 
Departamento de Ensino a Distância 
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se r esponsabilizando a ASOEC 
pelo conteúdo do texto formulado. 
© Departamento de Ensi no a Dist ância - Universidade Salgado de Oliveira 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma 
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedor a 
da Univer sidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO). 
 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
 Palavra da Reitora 
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, 
exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de 
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO EAD, que reúne os diferentes 
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi 
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero 
bem-sucedidas mundialmente. 
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa 
modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço presentes 
nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio tempo e 
gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se responsável 
pela própria aprendizagem. 
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que 
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo 
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de 
nossa plataforma. 
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores 
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são 
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos. 
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a 
distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo 
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, 
graduação ou pós-graduação. 
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando 
as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o 
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona. 
Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD! 
Professora Marlene Salgado de Oliveira 
Reitora. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Consultoria em Recursos Humanos 
 
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 Sumário 
Apresentação da disciplina ...................................................................................................... 7 
Plano da Disciplina ..................................................................................................................... 9 
Unidade 1 - Administração de Recursos Humanos.......................................................... 13 
Unidade 2 - Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento ......................................... 37 
Unidade 3 - Consultoria em Recursos Humanos .............................................................. 61 
Unidade 4 - Tipos de Consultoria ......................................................................................... 81 
Unidade 5 - Projeto de Consultoria ..................................................................................... 97 
Unidade 6 - Gestão de Mudança ........................................................................................117 
Considerações finais ..............................................................................................................133 
Conhecendo o autor ..............................................................................................................134 
Anexos.......................................................................................................................................139 
 
 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Consultoria em Recursos Humanos 
 
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 Apresentação da disciplina 
Caro(a) aluno(a), 
Seja bem-vindo à disciplina Consultoria em Recursos Humanos. 
Ao longo da nossa leitura, vamos poder abordar as diversas fases dos Recursos 
Humanos, a Consultoria voltada para essa área, todo o processo preparatório e as 
tipologias associadas. 
Iniciaremos falando sobre a Revolução Industrial e consequentemente as 
colaborações de Taylor, Fayol e a Escola de Relações Humanas. Vamos fazer uma 
linha do tempo desde os primórdios que tinha uma administração voltada para a 
qualidade do trabalho executado e sua evolução com o foco nas necessidades 
humanas. 
Atualmente há uma valorização crescente do capital humano devido as 
organizações enxergarem nos profissionais que nela atuam o seu maior capital. 
Gerir pessoas é trabalhar com colaboradores que são ativos e empreendem ações 
que asseguram a competitividade e sustentabilidade as organizações. 
Pretendemos abordar na nossa disciplina uma consultoria voltada para a 
gestão com as pessoas. A Consultoria em Recursos Humanos vem expandindo suas 
ramificações e vamos poder entender ao longo da disciplina o que é uma 
consultoria, o papel do consultor e sua atuação na gestão de pessoas. 
Exploraremos tópicos relacionados aos tipos de consultoria e os projetos que 
nela se inserem. 
Ao final da nossa disciplina, você poderá contar com um panorama atual da 
Consultoria em Recursos Humanos explorando as organizações que aprendem 
através da gestão do seu conhecimento e o papel do consultor. 
Bons estudos! 
 
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Consultoria em Recursos Humanos 
 
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 Plano da Disciplina 
O objetivo deste material é conseguir fazer uma síntese sobre os principais 
conceitos relacionados à Consultoria de Recursos Humanos. Inicialmente 
apresentaremos a evolução, natureza e posicionamento dos recursos humanos. Na 
unidade 2 abordaremos a gestão do conhecimento voltada para a retenção e 
absorção do capital intelectual presente dentro e fora das organizações. 
Na Unidade 3 e 4, vamos apresentar os conceitos fundamentais relacionados à 
consultoria, o papel do consultor, a análise do mercado e a tipologia de acordo 
com as necessidades de cada organização. 
Na Unidade 5 abordaremos a gestão dos projetos de consultoria. Baseamos as 
etapas e a estrutura analítica no Guia PMBOK. É muito importante que qualquer 
profissional entenda o que é um projeto, suas fases e sua estruturação. 
Finalizamos com a Unidade 6, que trata sobre a mudança organizacional, sua 
preparação, o posicionamento da liderança e a análise de situações que envolvam 
a equipe e consequentemente asrelações humanas. 
Ao final da leitura, será possível ter um panorama geral sobre o que é a 
Consultoria de Recursos Humanos e quais as suas vertentes. 
“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e 
nunca se arrepende...” Leonardo da Vinci. 
Unidade 1 – Administração de Recursos Humanos. 
Nesta Unidade, vamos utilizar uma abordagem sócio-histórica com os 
primórdios da administração e sua evolução para as relações humanas. A partir de 
uma análise histórica, vamos focar nas relações humanas focadas para os trabalhos 
organizacionais, suas características e evolução ocasionando uma relação com a 
atual natureza da Administração de Recursos Humanos. 
Objetivos da unidade: 
 Analisar a condição sócio-histórica que favorece o surgimento da 
Administração de Recursos Humanos. 
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 Compreender a importância dos Recursos Humanos no cenário das 
organizações. 
 Entender a evolução dos Recursos Humanos a partir de uma visão mais 
humanitária e que proporcione uma melhor qualidade de vida no 
trabalho. 
 
Unidade 2 – Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento 
Nesta Unidade, vamos estudar sobre o maior capital das organizações que é o 
Capital Intelectual. Em um plano estratégico o fator mais agregador está 
relacionado a uma equipe que possua todas as habilidades e competências 
necessárias para desempenhar suas atribuições de uma forma coordenada, 
evolutiva e com vistas aos objetivos organizacionais. Nesta unidade, vamos focar 
na importância da gestão estratégica voltada para o capital humano. 
Objetivos da unidade: 
 Estabelecer a importância do Capital Intelectual nas organizações; 
 Compreender os objetivos organizacionais voltados para uma Gestão 
Estratégica do Conhecimento com Foco no Capital Humano; 
 Relacionar a importância da valorização, acompanhamento e retenção do 
capital humano no contexto das organizações e em relação a sua 
sobrevivência no mercado; 
 Conhecer uma das ferramentas estratégicas para o conhecimento. 
 
Unidade 3 – Consultoria em Recursos Humanos 
Nesta unidade, vamos definir o que é consultoria e o papel do consultor. 
Quando se fala no papel do consultor é relevante conhecer os princípios éticos 
deste segmento e suas atribuições. Finalizando a unidade, vamos apresentar 
algumas áreas de atuação da consultoria de RH. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Objetivos da unidade: 
 Oferecer condições ao aluno para que ele possa compreender o 
significado de consultoria e a importância dela nas soluções empresariais; 
 Conhecer a função do Consultor; 
 Entender o foco da Consultoria de Recursos Humanos e suas vertentes; 
 Compreender a importância destas intervenções em Recursos Humanos e 
suas qualidades em respostas aos mais diversos problemas na área. 
 
Unidade 4 – Tipos de Consultoria 
Nesta unidade, vamos poder perceber de uma forma mais aprofundada os 
diferentes papéis da consultoria. Vamos dividir a consultoria em quatro sistemas: 
em relação ao serviço ou produto oferecido, em relação a sua estrutura, com o foco 
em sua abrangência e finalmente com base no relacionamento. 
Objetivos da unidade: 
 Conhecer, de forma objetiva, o sistema de consultoria; 
 Entender os diferentes papéis de um consultor; 
 Conhecer a consultoria voltada para serviço ou produto oferecido ( 
consultoria interna e externa); 
 Conhecer a consultoria voltada para a estrutura ( consultoria artesanal, 
pacote fechado); 
 Conhecer a consultoria em que a abrangência é o seu foco ( consultoria 
especializada,generalista, global); 
 Conhecer a consultoria com base no relacionamento entre seus 
consultores ( associado, autônomo, virtual); 
 Identificar a Avaliação dos Serviços de Consultoria como parte do 
processo consultivo. 
 
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Unidade 5 – Projetos de Consultoria 
Está unidade tem como objetivo mostrar como um projeto é executado e a sua 
relação com a consultoria de Recursos Humanos. Vamos conhecer todas as fases de 
um projeto da iniciação ao seu encerramento e suas áreas de conhecimento. 
Objetivos da unidade: 
 Entender o que é um projeto; 
 Conhecer as fases que compõem um projeto; 
 Relacionar as áreas de conhecimento com as fases do projeto; 
 Entender a relação entre a Liderança e o papel do consultor. 
 
Unidade 6 – Gestão de Mudança 
Nesta unidade, vamos abordar a mudança organizacional. Um consultor é um 
agente de mudanças, mas será que as organizações estão preparadas para fazer 
ajustes e mudar atitudes que já estavam dentro de um terreno conhecido? 
As pessoas de uma forma geral estão ancoradas em conceitos e atitudes e 
acabam resistindo às mudanças. Quando se contrata uma consultoria, o clima 
organizacional pode ser afetado devido às incertezas que ela pode gerar. 
Objetivos da unidade: 
 Entender a ancoragem comportamental; 
 Relacionar a mudança organizacional com o papel do consultor; 
 Identificar os principais componentes no desenvolvimento de equipes; 
 Desenvolvimento de equipes. 
 
 
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1 Administração de Recursos Humanos 
 
 
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Caro aluno, 
Nesta Unidade, vamos utilizar uma abordagem sócio-histórica com os 
primórdios da administração e sua evolução para as relações humanas. A partir de 
uma análise histórica vamos focar nas relações humanas focadas para os trabalhos 
organizacionais, suas características e evolução, ocasionando uma relação com a 
atual natureza da Administração de Recursos Humanos. 
 
Objetivos da unidade: 
 Analisar a condição sócio-histórica que favorece o surgimento da 
Administração de Recursos Humanos; 
 Compreender a importância dos Recursos Humanos no cenário das 
organizações; 
 Entender a evolução dos Recursos Humanos a partir de uma visão mais 
humanitária e que proporcione uma melhor qualidade de vida no 
trabalho. 
 
Plano da unidade: 
 Evolução Histórica e os Recursos Humanos 
 A importância dos Recursos Humanos 
 Objetivos Organizacionais e Gestão de Pessoas 
 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
 
 
Bons estudos! 
 
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 Evolução Histórica e os Recursos Humanos 
Para entendermos como se originou a Administração de Recursos Humanos 
vamos ter que fazer uma viagem o tempo! As relações humanas no trabalho 
tiveram uma súbita modificação com a transformação tecnológica impulsionada 
pela Revolução Industrial. 
No início, tínhamos o trabalho centrado em pessoas ou pequenos grupos que 
produziam os bens de consumo artesanalmente. Com as descobertas dos séculos 
XV e XVI, o renascentismo, seguido do mercantilismo, trilhou um caminho para a 
indústria e o capitalismo tecnológico. 
O Revolucionário Processo de Bessemer para a Produção de Aço
 
Fonte: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Outing_(1885)_(14595774679).jpg 
 
 
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Com a evolução do trabalho, outras formas de relacionamento dentro das 
indústrias começaram a emergir levando o surgimento, nos anos 20, de um órgão 
voltado para os recursos humanos. Esses orgãos tinham um cunho paternalista 
para sobreviver e suportar a hostilidade dos sindicatos. Nesta época, as funções dos 
Recursos Humanos estavam vinculadas ao controle do staff, a administração dos 
salários e o recrutamento. A influência do Taylorismo era marcante. 
Taylor publicou uma obra pioneira, com o título de “Principles of Scientific 
Management”, em 1911. Na obra ele tratava de princípios para organização do 
trabalho em sistemas mecanizados, constituindo um ponto de partida para a 
afirmação da gestão como ciência. Esses princípios de organização do trabalho 
podem ser agrupados e sintetizados em cinco pontos: 
 Individualização do trabalho; 
 Decomposição do trabalho; 
 Descrição pormenorizada dos postos; 
 Planificação rígida e detalhada das tarefas; Organização da empresa e dos circuitos de comunicações. 
 
Taylor contribuiu e desenvolveu técnicas e conceitos relacionados a 
especialização do trabalho, o estudo do tempo e do movimento de cada tarefa. 
No início dos anos 30 uma nova frente filosófica e o pensamento existencial 
ocuparam as mentes e abriram um caminho para a evolução nas relações humanas 
e o trabalho. O marco inicial foram os experimentos de Hawthorne liderada por 
Elton Mayo. 
Elton Mayo era um médico ficou conhecido pelo conjunto de estudos que 
desenvolveu numa fábrica das empresas grupo americano General Electric (GE). 
Seus estudos tinham foco nos aspectos que envolviam os grupos de trabalho: a 
influência da iluminação, das pausas de trabalho, da supervisão e liderança formal 
e informal dos grupos, entre outros aspectos do ambiente de trabalho. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional 
de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica 
da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua 
finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a 
eficiência dos operários medida através da produção. A experiência foi 
coordenada por Elton Mayo e colaboradores, e estendeu-se à fadiga, acidentes 
no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de 
trabalho sobre a produtividade do pessoal. 
A direção da fábrica de Western Electric contratou uma equipe de Harvard, da 
qual Elton Mayo e Fritz Roethlisberger faziam parte, para conduzir experimentos 
relacionando produtividade e condições físicas de trabalho. A tese era que 
aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western 
Electric fabrica equipamentos e componentes telefônicos valorizava o bem-estar 
dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A 
empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer 
melhor seus empregados. 
A experiência se dividiu em cinco partes: 
 Parte 1- Aumento da luminosidade, aumento da produção. Psicológico 
sobre o Fisiológico. 
 Parte 2 – Quando operárias foram para a sala de testes. Sentiram que a 
empresa se importava com elas. O significado social do trabalho eleva a 
produtividade. 
 Parte 3 – entrevistas com os funcionários a respeito do seu trabalho. 
Existência da organização Informal na Empresa. 
 Parte 4 - Observação da montagem dos terminais. A organização 
informal pode atuar contra os objetivos da administração. 
Os pesquisadores de Harvard chegaram as seguintes conclusões através da 
Experiência de Hawthorne: 
 
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 O Nível de Produção é Resultante da Integração Social, ou seja, a 
produção aumenta ou diminui de acordo com a integração entre os 
colaboradores. As normas sociais e as expectativas grupais quando 
atendidas elevam a disposição para o trabalho; 
 Quanto ao comportamento social dos empregados, os colaboradores 
agem e reagem não de forma individual, mas como membros de um 
grupo. A organização deve tratar seus colaboradores como membros de 
um grupo e sujeitos as normas e influências sociais deste grupo; 
 As pessoas são motivadas pela necessidade do reconhecimento, 
aprovação social, associação a um grupo. Os incentivos salariais ficam em 
segundo plano, o importante é o colaborador se sentir incluído dentro de 
uma sociedade e reconhecido; 
 A empresa é uma organização social, na qual grupos sociais se 
formam. Esse grupo formado cria tacitamente regras de comportamento, 
formas de recompensas, objetivos, escala de valores sociais, crenças e 
expectativas e cada colaborador vai assimilando e reproduzindo padrões 
de comportamento; 
 As pessoas são diferentes, cada um tem personalidade própria, 
habilidades e crenças diferenciadas. O administrador que compreende as 
relações humanas consegue extrair o melhor da sua equipe; 
 Tarefas repetitivas afetam negativamente a disposição do colaborador. A 
eficiência e a motivação são reduzidas; 
 Os elementos emocionais não planejados e irracionais do 
comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das 
Relações Humanas. 
Com essa experiência surgiu o Homem Social e com ele a Escola de Relações 
Humanas. 
A tarefa básica da administração é, segundo a Escola de Relações Humanas, 
formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar com as pessoas, por 
meio de chefes que tenham a capacidade de persuadir os subordinados para que 
eles se comprometam com os objetivos da organização. 
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A partir deste ponto, podemos discutir diversas contribuições que foram sendo 
produzidas por diversos pesquisadores e empreendedores que contribuíram para a 
evolução das relações humanas e a administração de Recursos Humanos. 
Se voltarmos um pouco na Escola Clássica da Administração Científica, a teoria 
da Burocracia e focarmos nas teorias comportamentais o processo de evolução 
relacional entre a organização e o capital humano fica bem clarificado. 
Maslow(1954) ilustrou os grupos e tipos de necessidades com uma pirâmide , 
com a base associada às necessidades básicas ou primárias, nomeadamente 
fisiológicas e com o movimento até ao topo da pirâmide associado às necessidades 
secundárias, relacionais. 
Maslow com sua Hierarquia das Necessidades apontou em cinco fases 
distribuídas dentro de uma pirâmide. 
Figura 1 : Pirâmide de Maslow 
 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas que uma vez atendidas, 
vamos para a necessidade de segurança, relacionamentos, estima e a realização 
pessoal. 
Na sequência veio Herzberg que complementou o trabalho de Maslow. A 
principal contribuição de Herzberg na sua publicação datada de 1966, O trabalho e 
a natureza do homem, inspirou um conjunto de investigadores neoclássicos, que 
se voltaram para estudos dedicados à organização do trabalho, não incluindo 
apenas a abordagem taylorista de organização mecânica do trabalho, mas também 
de enriquecimento individual de tarefas, designação por que ficou conhecida esta 
corrente de pensamento. 
Herzberg defendeu que a satisfação dos trabalhadores depende de dois tipos 
de fatores: 
 Fatores Higiênicos - são os fatores que se referem às condições físicas e 
ambientais do trabalho e que dependem exclusivamente da empresa e 
da sua cultura, dos seus gestores e da forma como determinam essas 
condições; 
 Fatores Motivacionais, contrariamente, só depende do trabalhador e 
referem-se às tarefas, responsabilidades, reconhecimento e realização do 
seu posto de trabalho; 
 
As organizações começaram a entender que seus colaboradores têm 
necessidades individuais. As organizações não sobrevivem sem o capital humano. 
E o capital humano consegue suprir algumas de suas necessidades e realizações 
dentro das organizações. É uma relação que tem que ter reciprocidade. 
Douglas McGregor (1960) através da sua Obra o Lado Humano da Empresa que 
é considerada como base para o desenvolvimento das ciências comportamentais 
com foco no desenvolvimento organizacional. 
McGregor com sua teoria X e Y partia do princípio que existe dois tipos de 
pessoas: 
 As que querem ser lideradas têm que ser supervisionadas, tendem a não 
gostar de trabalhar, entre outras deste tipo de personalidade. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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 As que são líderes, diligentes, que se realizam pelo trabalho e que se 
dedicam às suas tarefas e atividades profissionais. 
Esta revolução comportamentalista propiciou as bases da administração de 
Recursos Humanos. 
Abaixo apresentamos uma tabela que relaciona algumas obras e seus 
respectivos autores que contribuíram para a compreensão do comportamento 
humano nas organizações. 
Tabela 1: Comportamento Humano 
 
Autor Principal Obra / Ano Contribuições 
Chester BarnardAs funções do Executivo 
(1938) 
O foco da obra é a importância do papel do 
executivo no desempenho da organização. 
Fala-se na obra sobre a ética e 
comportamento. 
Abraham Maslow 
Motivação e 
Personalidade (1954) 
Trata de estudos sobre a motivação humana 
e a motivação no trabalho. Contribuiu para 
um melhor entendimento do 
comportamento humano. 
Frederick 
Herzberg 
O trabalho e a Natureza 
do Homem (1966) 
Ele aborda na obra os fatores higiênicos e 
motivacionais dando uma continuidade aos 
trabalhos de Maslow. 
Douglas 
McGregor 
O lado humano da 
empresa( 1960) 
Foi através dos Conceitos da Teoria X e Y que 
houve um marco nas ciências 
comportamentais com o foco no 
desenvolvimento organizacional. 
David McClelland The Achieving Society 
(1961) 
Apresentou 3 necessidades como os 
responsáveis pelo comportamento humano, 
no caso a Teoria da Motivação pelo Êxito e / 
ou Medo . Uma base para o entendimento 
da necessidade de realização e poder. 
Chiavenato (2008, p. 18), afirma que o conceito de Administração de Recursos 
Humanos surgiu a partir de 1970, mesmo não se tendo ainda a dimensão da 
importância das pessoas dentro da organização e com uma visão de que os 
trabalhadores eram apenas recursos produtivos. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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 A importância dos Recursos Humanos 
Quando o trabalho é um prazer, a vida é alegria. Quando o trabalho é um 
dever, a vida é escravidão." Maxin Gorky 
Quando falamos em gerir pessoas, estamos associando ações como integrar, 
cooperar, aperfeiçoar e produzir resultados. 
As organizações perceberam que não basta administrar a produção, a 
tecnologia e o processo, é preciso ter sensibilidade para lidar com todo o pacote 
humano que está por trás de todo o processo. Uma organização tem como seu 
principal capital as pessoas, pessoas estas que têm desejos, querem qualidade de 
vida e possuem vínculos diversos sejam eles familiares ou não. 
Friedman, Hatch e Walker (2000) ressaltam que para dar valor às pessoas, as 
organizações devem ir além da noção de recursos humanos em direção à noção de 
capital humano, ou seja, entendendo capital humano como a noção que vê as 
pessoas não como recursos perecíveis a serem consumidos, mas como bem de 
valor a ser desenvolvido. 
Apesar de muito se falar nas relações patrão e empregado, ainda se tem muito 
que discutir a respeito de ações assertivas, gestão do conhecimento e uma real 
preocupação com o bem estar da equipe. 
Chiavenato (2008) ressalta que o termo Administração de Recursos Humanos, 
restringe muito as pessoas, por tratá-las como meros recursos dentro da 
organização, ou seja, assim como existem os recursos financeiros e materiais, 
existem os recursos humanos e não pessoais. Algo parecido com o foi evidenciado 
durante a concepção e aplicação dos conceitos da Abordagem Clássica da 
Administração. Já a fundamentação da Gestão de Pessoas propõe considerar os 
indivíduos não mais como meros empregados e funcionários, e sim, tratá-los como 
parceiros, como colaboradores. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Vamos elencar algumas definições relativas à Gestão de Pessoas: 
Gestão de Pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de 
emprego que influenciam a eficácia dos colaboradores/servidores e das 
organizações. 
 
Atividade executada pelo departamento de recursos humanos, cuja finalidade 
é selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e das 
metas da empresa. 
 
Atividades vinculadas à área ou ao departamento de Recursos Humanos de 
uma empresa, normalmente agrupadas em subáreas funcionais, tais como 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, etc. 
 
Gestão de Pessoas diz respeito também à formulação e à prática de políticas 
que envolvam a atração, a retenção e o desenvolvimento dos profissionais da 
organização. 
Os Recursos Humanos (RH) podem assumir diferentes funções. Quando 
chamamos Departamento de RH estamos remetendo a um espaço no qual está 
inserido o Recrutamento e a seleção, treinamento, remuneração e benefícios, 
segurança do trabalho e tudo o que esteja relacionado a parte humana da 
organização. Existem os profissionais de RH que trabalham diretamente com cada 
uma das funções do departamento e o RH como um conjunto de práticas. 
CHIAVENATO(2014) apresenta um quadro sobre a evolução gradual da área de 
Recursos Humanos: 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
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Quadro 1 : Os saltos gradativos da área de RH 
 
Fonte: Chiavenato,2014. 
Podemos observar um avanço no tratamento das pessoas dentro da 
organização. 
Inicialmente os empregados das organizações eram meros executores de 
tarefas burocráticas e muitas vezes repetitivas, não havia uma preocupação com 
direitos trabalhistas. Os Recursos Humanos estavam focados em admissões, folha 
de pagamento, demissões e aspectos burocráticos. A criatividade, proposição de 
soluções ou qualquer outra contribuição do empregado era vetada. A partir de um 
determinado ponto a Administração de Recursos Humanos agregou as suas tarefas 
o recrutamento e seleção, treinamento, a gestão de cargos e salários, entre outras 
funções. Já percebemos aí uma evolução no que tange a profissionais mais 
especializados, pareceres de especialistas, políticas da empresa e uma tímida mais 
crescente preocupação com o funcionário. Atualmente entendemos que o maior 
ativo da empresa é o capital humano, a gestão de pessoas é o coração das 
organizações. 
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Se formos traçar um pequeno cenário podemos dizer que inicialmente as 
pessoas eram vistas com o objetivo de lucro e produção, depois se caminhou para 
uma visão sobre as necessidades humanas e agora estamos com o foco nas 
pessoas como provedoras de competências. Cada um de nós tem bagagens 
diferenciadas, habilidades e competências individualizadas. 
 Objetivos Organizacionais e Gestão de Pessoas 
As empresas trabalham com recursos para atingirem os seus objetivos. 
Podemos destacar os principais recursos em materiais, financeiros e humanos. A 
partir deste ponto tem toda influência dos recursos mercadológicos e 
administrativos. A atribuição da Administração dos Recursos Humanos passa desde 
a seleção, posicionamento de áreas, treinamento, a capacidade de reter talentos, 
dentre outras. A ARH trabalha com a arte de agregar pessoas e as empresas. 
CHIAVENATO (2014) destaca s principais objetivos da ARH: 
1) Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao seu 
funcionamento, desenvolvê-los e mantê-los em longo prazo na organizaça ̃o. 
2) Proporcionar a ̀s pessoas trabalho e ambiente adequados de tal modo que se 
sintam bem e motivadas a permanecer e a trabalhar com dedicaça ̃o. 
3) Proporcionar condiço ̃es de perfeito alinhamento entre os objetivos 
empresariais e os objetivos individuais das pessoas. 
Quando analisamos o item 2 que fala sobre proporcionar às pessoas um 
ambiente adequado e focar na preocupação da motivação, temos que entender 
como o processo evoluiu ao longo dos anos. 
Ulrich et al (2001), relaciona o que considera as novas realidades da Gestão de 
Pessoas: 
 Criação de Políticas que tornem os colaboradores mais competitivos; 
 Os profissionais precisam dominar tanto a teoria quanto a prática, uma 
vez que as atividades de GP baseiam-se em teoria e pesquisas; 
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 As práticas de GP precisam criar valor pelo incremento do capital 
intelectual da organização; 
Os profissionais de GP devem envolver os funcionários e administrar políticas, 
provocando-os ,desafiando-os e, ao mesmo tempo, encorajando-os a produzir mais 
conhecimento. 
A partir desta realidade o mesmo autor propõe um modelo de múltiplos papéis 
da GP com foco em uma organização competitiva. 
Tabela 2: Definição dos papéis de Recursos Humanos 
 Papel/Função da GP  Resultado 
 Metáfora 
(imagens que 
caracterizamo 
profissional de 
RH) 
 Atividade 
 Administração de 
estratégias de RH 
 Execução de 
Estratégia 
 Parceiro 
Estratégico 
 Ajuste das 
estratégias de 
RH à estratégia 
empresarial: 
“diagnóstico 
organizacional” 
 Administração da 
Infraestrutura da 
organização 
 
 Construção de 
uma 
infraestrutura 
eficiente 
 Especialista 
Administrativo 
 Reengenharia 
dos processos 
da organização: 
“serviços em 
comum” 
 Administração da 
contribuição dos 
funcionários 
 Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários 
 Defensor dos 
funcionários 
 Ouvir e 
responder aos 
funcionários: 
“prover recursos 
aos 
funcionários”. 
 Administração da 
transformação e da 
mudança 
 Criação de 
uma organização 
renovada 
 Agente da 
mudança 
 Gerir a 
transformação e 
a mudança: 
“assegurar 
capacidade para 
mudança” 
Fonte: Ulrich, 2001, p. 41. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
27 
É muito importante que os gestores entendam que só através do fomento na 
carreira dos colaboradores e uma garantia de estabilidade na organização que 
conseguimos uma dedicação à organização. Quando não há um investimento que 
atenda às necessidades dos colaboradores, estabelece-se uma relação transacional, 
não há um esforço pleno para atingir as metas. Esse panorama no qual há um 
investimento no potencial do colaborador acrescido a uma estabilidade vem de 
encontro às estratégias e metas organizacionais baseadas no desempenho da 
Gestão de pessoas propostas por Mathis e Jackson. Segundo os autores reter 
talentos dentro da empresa é importante, pois: 
 Menores índices de rotatividade traduzem-se em menores custos de 
recrutamento, seleção e treinamento; 
 O desempenho individual e organizacional é aumentado pela 
continuidade de colaboradores que conhecem suas funções, seus 
colegas, sua organização com seus valores, cultura, produtos/serviços e 
seus clientes; 
 A retenção dos empregados acarreta uma melhor imagem organizacional 
que, por sua vez, atrai novos talentos. 
Resumidamente, o sucesso organizacional está relacionado com a conquista e 
a fidelização de colaboradores talentosos. 
Kotler (2003) fala sobre a importância dos colaboradores para a organização, 
enfatizando que eles devem vir em primeiro lugar nas estratégias empresariais. 
Podemos demonstrar a importância dos colaboradores de algumas organizações: 
The Body Shop: “nossas pessoas são a nossa primeira linha de clientes.” 
Disney: “jamais se terá bons relacionamentos com clientes sem bons 
relacionamentos com empregados.” 
Repare que utilizamos no nosso material colaborador evitando empregado. 
Vamos à definição de colaborador? 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
28 
Kotler enfatiza a importância da remuneração na gestão de pessoas, uma 
remuneração generosa é uma política de GP que assume especial relevância 
trazendo consequências como baixa rotatividade, custos de contratação mais 
baixos ( os talentos vão à organização ) e menores despesas com treinamento ( os 
novos colaboradores são mais capazes e com melhor formação). Ao final Kotler 
ressalta que os colaboradores devem sentir-se parte da organização que vale a 
pena, executando funções que realmente agreguem valor e contribuindo para 
resultados importantes. 
 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
“Grandes líderes mudam de estilo para levantar a autoestima de suas equipes. 
Se as pessoas acreditam nelas mesmas, é impressionante o que elas conseguem 
realizar”. (Sam Walton) 
A Qualidade de Vida no Trabalho é um dos maiores desafios das organizações, 
porque é a tarefa de conciliar conhecimento, competitividade e estratégias 
empresariais aos novos tempos e a diferentes estilos de vida. 
Qualidade de vida está ligada ao bem-estar que é muito particular de cada 
pessoa. Já vimos através da Pirâmide das Necessidades de Maslow que todos nós 
temos necessidades a serem atendidas. No trabalho, a qualidade de vida está 
atrelada a boas condições de trabalho, valorização, definições claras de 
Importante! 
Colaborador é um termo que vem sendo usado pelas empresas, 
sobretudo a partir dos anos 1990, como sinônimo de funcionário ou empregado. Ao 
contrário do funcionário, que é aquele que executa uma função, a palavra colaborador 
possui uma dimensão mais participativa. Os colaboradores de uma empresa são, 
portanto, aqueles que colaboram, ajudam e, auxiliam. 
Fonte: https://www.dicionariofinanceiro.com/colaborador/Acesso em 05/11/2017 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
29 
procedimentos de cada função, cuidado com o ambiente físico, bons padrões de 
relacionamento, consciência social e o direito a saúde. 
Mas como se implanta um programa de Qualidade de Vida no Trabalho? 
JOHNSTON, C.; ALEXANDER, M. e ROBIN (1981) através de um estudo junto com 
sua equipe no Canadá, relacionou algumas fases para o desenvolvimento de 
experiências de QVT. Vamos às fases: 
a) Sensibilização – é a fase em que representantes da organização do 
sindicato e consultores trocam suas respectivas visões sobre o conjunto 
das condições de trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da 
organização, e buscam juntos os meios de modificá-las. 
b) Preparação – é a fase onde são selecionados os mecanismos institucionais 
necessários à condução da experiência, formando-se equipe do projeto, 
estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados. 
c) Diagnóstico – compreendo dois aspectos: a coleta de informações sobre 
a natureza e funcionamento do sistema técnico, e o levantamento do 
sistema social em termos de satisfação que os trabalhadores envolvidos 
experimentam sobre suas condições de trabalho. 
d) Concepção e implantação do projeto – com as informações do 
diagnóstico, a equipe do projeto dispôs de um perfil bastante preciso da 
situação, estabelece as prioridades e um cronograma de implantação da 
mudança relativa a aspectos que mostraram passíveis de melhorias em 
termos de tecnologia, novas formas de organização do trabalho, métodos 
de gestão, práticas e políticas de pessoal e ambiente físico. 
e) Avaliação e difusão – embora a avaliação imediata de tais projetos 
constitua-se em tarefa difícil pela dificuldade de informações confiáveis, é 
necessária para prosseguir a implantação das mudanças além do grupo 
experimental. 
Existem alguns modelos para a implantação do QVT os mais conhecidos são de 
Walton (1973), Hackman e Oldhan (1974), Westley (1979), Werther e Davis (1981), e 
Nadler e Lawler (1983). 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
30 
Vamos abordar o modelo QVT de Walton que é um dos mais utilizados, mas 
para saber mais sobre os outros modelos e ver um quadro comparativo acesse o 
artigo: Revisão Literária dos Modelos Clássicos de Avaliação da Qualidade de Vida 
no Trabalho: um Debate Necessário – Bruno Pedroso e Luiz Alberto Pilatti. 
O Modelo QVT de Walton possui oito dimensões e tratam tanto do trabalho 
nas organizações quanto as necessidades pessoais. 
As categorias de Walton estão elencadas da seguinte forma: condições de 
trabalho, desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e 
segurança, integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e vida e 
por último relevância social. 
BLOCOS INDICADORES DE QVT 
Competição justa e adequada 
Equidade interna e externa; justiça na compensação; 
Partilha dos ganhos de produtividade; 
proporcionalidade entre salários. 
Condições de Trabalho 
Jornada de Trabalho razoável; ambiente físico seguro e 
saudável; ausência de insalubridade. 
Desenvolvimento de 
Capacidades 
Autonomia; Autocontrole Relativo; Qualidades 
Múltiplas; Informações sobre o Processo total do 
trabalho. 
Oportunidade de Crescimento 
e Segurança 
Possibilidade de Carreira; Crescimento Pessoal; 
Perspectiva de avanço salarial; Segurança de Emprego. 
Integração Social Ausência de preconceitos; Igualdade; Mobilidade; 
Relacionamento; Senso Comunitário. 
Constitucionalismo 
Direitos deproteção do trabalhador; privacidade 
pessoal; liberdade de expressão; tratamento imparcial; 
direitos trabalhistas. 
O trabalho e o espaço de vida 
Papel balanceado no trabalho; estabilidade de horários; 
poucas mudanças geográficas; tempo para lazer da 
família. 
Relevância social do trabalho 
na vida 
Imagem da empresa; responsabilidade social da 
empresa; responsabilidade pelos produtos; práticas de 
emprego. 
Fonte: CHIAVENATO (2005) p. 451 e Fernandes (1996), p.48 
 
Dica de Link! 
Link para o artigo: 
https://www.fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/evolucao_cap21.pdf 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
31 
O Modelo de QVT de Walton é muito utilizado até hoje e supera os outros 
devido à escala com que é mencionado em pesquisas e aplicações práticas 
organizacionais. É considerado o modelo mais completo. 
Agora que já vimos a origem dos Recursos Humanos e algumas vertentes, 
vamos avançar e entender o que é Capital Intelectual e como se dá a Gestão do 
Conhecimento nas organizações. 
 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
32 
 Exercícios – Unidade 1 
1. Taylor em 1911 publicou uma obra na qual ressaltava alguns princípios para 
organização do trabalho voltado para a mecanização das tarefas. Assinale a 
alternativa que apresente os cinco pontos destacados por Taylor na organização 
do trabalho: 
a) Individualização do trabalho; Decomposição do trabalho; Descrição 
pormenorizada dos postos; Planificação rígida e detalhada das tarefas; 
Organização da empresa e dos circuitos de comunicações. 
b) Individualização do trabalho; meritocracia; Descrição pormenorizada dos 
postos;Planificação rígida e detalhada das tarefas; Organização da 
empresa e dos circuitos de comunicações. 
c) Individualização do trabalho; Decomposição do trabalho; Descrição 
pormenorizada dos postos; Planificação rígida e detalhada das tarefas; 
Organização da empresa e gestão de projetos. 
d) Individualização do trabalho; Decomposição do trabalho; Descrição 
pormenorizada dos postos; Planificação rígida e detalhada das tarefas; 
Organização da empresa e direitos trabalhistas. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
2. Elton Mayo era um médico ficou conhecido pelo conjunto de estudos que 
desenvolveu numa fábrica das empresas grupo americano General Electric (GE). 
Seus estudos tinham foco nos aspectos que envolviam os grupos de trabalho. Uma 
de suas pesquisas mais conhecidas foi a experiência de Hawthorne. Assinale a 
alternativa que se relaciona com a experiência de Hawthorne: 
a) O objetivo inicial da experiência em Hawthorne era avaliar a correlação 
entre a rotatividade dos funcionários e os ganhos das grandes 
corporações. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
33 
b) A experiência em Hawthorne verificou que as pessoas mentem uma 
interação social constante no trabalho e que as pessoas participam de 
grupos sociais dentro da organização. 
c) Uma das conclusões da experiência em Hawthorne foi a existência dos 
grupos formais, cuja estrutura coincide com a da organização, ou seja, 
com os propósitos da empresa. 
d) A experiência em Hawthorne conclui que a especialização é a maneira 
mais eficiente de divisão de trabalho e afeta positivamente a atitude do 
trabalhador. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
3. A motivação é um é o impulso interno que leva a uma determinada ação. 
Maslow com sua Hierarquia das Necessidades apontou em cinco fases distribuídas 
dentro de uma pirâmide. A respeito dessa teoria, é correto afirmar que o ímpeto de 
se tornar aquilo que se é capaz de ser representa a necessidade: 
a) Realização Pessoal. 
b) Estima. 
c) Amor/Relacionamento. 
d) Segurança. 
e) Fisiologia. 
 
4. A motivação humana está entre os fatores internos e externos e que 
influenciam no comportamento. Herzberg defendeu que a satisfação dos 
trabalhadores depende de dois tipos de fatores: motivacionais e higiênicos. 
Assinale a alternativa abaixo que contém um fator motivacional. 
a) Relações interpessoais, supervisão, colegas e subordinados. 
b) Políticas de Recursos Humano. 
c) Remuneração e Vida Privada. 
d) Reconhecimento e realização do seu posto de trabalho. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
34 
5. Analise as assertivas abaixo: 
I. A teoria da hierarquia das necessidades foi desenvolvida por Abraham 
Maslow. 
II. Herzberg aborda na obra os fatores higiênicos e motivacionais dando uma 
continuidade aos trabalhos de Maslow. 
III - Mc Gregor através dos Conceitos da Teoria X e Y marcou as ciências 
comportamentais com o foco no desenvolvimento organizacional. 
É correto o que se afirma em: 
a) I, II E III. 
b) I E II. 
c) II E III. 
d) I E III. 
e) Nenhuma das assertivas é verdadeira. 
 
6. CHIAVENATO(2014) apresenta um quadro sobre a evolução gradual da área 
de Recursos Humanos. Assinale a alternativa que contém uma característica da 
Gestão de Talentos Humanos: 
a) Trabalho Isolado. 
b) Colaboração. 
c) Participação ativa e proativa. 
d) Criatividade. 
e) Ênfase Tática. 
 
7. Acerca da qualidade de vida no trabalho (QVT), analise as assertivas abaixo: 
 
I - O Modelo QVT de Walton possui oito dimensões e tratam tanto do trabalho 
nas organizações quanto as necessidades pessoais; 
II - As categorias de Walton estão elencadas da seguinte forma: condições de 
trabalho, desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
35 
segurança, integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e 
vida e por último relevância social; 
III - O Modelo QVT de Walton é o único disponível. 
 
É correto o que se afirma em: 
a) I, II E III 
b) I E II 
c) II E III 
d) I E III 
e) Nenhuma das assertivas e verdadeira. 
 
8. As categorias de Walton estão elencadas da seguinte forma: condições de 
trabalho, desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e 
segurança, integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e vida e 
por último relevância social. 
Associe a coluna da esquerda com a da direita. 
 
BLOCOS INDICADORES DE QVT 
1 - Competição justa e 
adequada 
( ) Autonomia; Autocontrole Relativo; Qualidades 
Múltiplas; Informações sobre o Processo total do 
trabalho. 
2 - Condições de 
Trabalho 
( ) Jornada de Trabalho razoável; ambiente físico 
seguro e saudável; ausência de insalubridade. 
3 - Desenvolvimento de 
Capacidades 
( ) Equidade interna e externa; justiça na 
compensação; Partilha dos ganhos de produtividade; 
proporcionalidade entre salários. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
36 
A sequência de resposta certa está presente na alternativa: 
a) 1, 2, 3. 
b) 1, 3 , 2. 
c) 1,1, 3. 
d) 2,2,3. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores. 
 
9. Cite pelo menos três conclusões que os pesquisadores de Harvard chegaram 
através da Experiência de Hawthorne: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
10. Baseado no que vimos sobre gestão de pessoas defina com suas palavras e 
destaque suas principais características. 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
37 
 
2 Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
38 
Caro aluno, 
O maior capital das organizações é o Capital Intelectual. Em um plano 
estratégico o fator mais agregador está relacionado a uma equipe que possua 
todas as habilidades e competências necessárias para desempenhar suas 
atribuições de uma forma coordenada, evolutiva e com vistas aos objetivos 
organizacionais. Nesta unidade, vamos focar na importância da gestão estratégica 
voltada para o capital humano. 
 
Objetivos da unidade: 
 Estabelecer a importância do Capital Intelectual nas organizações; 
 Compreender os objetivos organizacionais voltados para uma Gestão 
Estratégica do Conhecimento com Foco no Capital Humano; 
 Relacionar a importância da valorização, acompanhamento e retenção do 
capital humano no contexto das organizações e em relação a sua 
sobrevivência no mercado; 
 Conhecer uma das ferramentas estratégicas para o conhecimento. 
 
Plano da unidade: 
 Capital Intelectual 
 Gestão Estratégica do Conhecimento com Foco no Capital Humano 
 Balanced Scorecard – Uma ferramenta Estratégica para o Conhecimento 
 
Bons estudos! 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
39 
 Capital Intelectual 
Nas organizações trabalhamos com pessoas, pessoas estas que vem com sua 
própria bagagem cultural, emoções, experiências e necessidades. A teoria do 
Capital Social seria a soma dos recursos pertencentes ao indivíduo ou a uma 
unidade social, derivados, absorvidos e disponibilizados em uma rede de relações 
sociais. 
Nahapiet e Ghoshal (1998) dividiu o Capital Social em três dimensões: 
Figura 1: Dimensões do Capital Social 1 
 
A dimensão Cognitiva está relacionada à capacidade do indivíduo de dar 
significados, interpretações e representações e as compartilhar. 
A dimensão Estrutural é a rede de relações entre os atores sociais e os padrões 
de ligação de densidade, conectividade e hierarquia. 
A dimensão Relacional refere-se à qualidade das relações desenvolvidas ao 
longo do tempo. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
40 
O Capital Intelectual não pode ser considerado apenas um conjunto de 
conhecimentos, ele deriva do Capital Social, pois relaciona-se não só ao 
conhecimento mas à capacidade coletiva de conhecer. O Capital Intelectual é 
desenvolvido através de uma interação social capaz de gerar a combinação entre 
os conhecimentos e experiências. 
O grande desafio empresarial nos dias de hoje é fazer com que o 
Conhecimento Tácito de seus funcionários torne-se Conhecimento Explícito 
agregando valor. O objetivo é entender este processo de transferência pelo qual o 
conhecimento e o aprendizado individual ou grupal são incorporados na memória 
e na estrutura da Organização. 
A gestão do conhecimento trata desde a geração de novos conhecimentos, a 
transferência e também a gestão do conteúdo que faz parte da estratégia 
empresarial. Gerir conhecimento trata de agregar valor à informação e distribuí-la, 
utilizando e aproveitando os recursos existentes. Assim enfatiza o capital humano, 
proporcionando a criação de novas ideias e processos, captando, identificando, 
distribuindo, compartilhando e alavancando o conhecimento. A adoção destas 
práticas gerenciais implica na criação de processos e aprendizado individual 
organizacional. 
A organização que aprende pode ser considerada aquela que propicia aos seus 
funcionários e aos clientes e parceiros uma estrutura ideológica de implementação 
de mudanças, inovações e conhecimento. 
Entendemos por criação do conhecimento a capacidade que a empresa tem de 
criar novos métodos, processos e inovações, disseminá-los nas diversas instâncias 
organizacionais e incorporá-los aos demais produtos, serviços e sistemas. 
Entretanto, tudo que a organização conhece tem suas raízes no 
conhecimento humano, e lidar com esse conhecimento transformando-o em 
produtos úteis e serviços está se tornando uma habilidade fundamental para a 
sobrevivência de uma organização, pois “[...] enquanto as habilidades e a 
experiência estiverem interiorizadas no indivíduo, a organização está limitada 
em sua capacidade de utilizar esse conhecimento num sentido mais amplo e 
estratégico” (CHOO, 2003, p.202). 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
41 
Para a análise crítica dos modos de conversão do Conhecimento Tácito para o 
Conhecimento Explícito primeiro precisamos entender o que significa essas três 
palavras: 
 Conhecimento: ato ou efeito de apreender intelectualmente, de perceber 
um fato ou uma verdade; cognição, percepção; relaciona-se com a 
experiência das pessoas e com as informações adquiridas ao longo do 
tempo. 
 Tácito: do latim tacitus, quando o conhecimento não pode ser 
exteriorizado por palavras; associado a experiências, emoções e valores 
do indivíduo; estruturado sobre uma dimensão cognitiva que reflete a 
imagem da realidade e a visão de futuro do indivíduo; 
 Explícito: do latim explicitus, quando o conhecimento está declarado, 
mostrado, explicado; expresso em palavras e números; facilmente 
compartilhado e divulgado por estar associado a um suporte 
documental; 
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.83), do ponto de vista do conhecimento: 
“A essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional 
de adquirir, criar, acumular e explorar o domínio do conhecimento com facilidade”. 
O conhecimento é criado pelas pessoas e reside em suas mentes. As empresas 
não gerenciam o conhecimento de cada pessoa que atuam na mesma organização, 
o que as organizações fazem é gerenciar as condições ambientais necessárias à 
criação e troca do conhecimento novo, favorecendo o processo de invocação. A 
criação do conhecimento é um processo em expiral: 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
42 
Figura 2: Expiral do Conhecimento 
 
A gestão de Recursos Humanos, ou Gestão do Capital Humano ou 
Administração de Recursos Humanos constitui um departamento dentro da 
organização. A gestão deste setor não pode se limitar a funções operacionais, ela é 
uma área estratégica. Por isso, o conhecimento transpassa qualquer departamento. 
 Gestão Estratégica do Conhecimento com Foco no Capital 
Humano 
Para gerar conhecimento, a organização precisa, primeiramente, adotar a 
capacidade de aprender, isto é, de perceber que é importante aprimorar métodos e 
maneiras de pensar e agir, sobretudo com relação aos seus funcionários. Estes 
também devem desenvolver seu aprendizado individual “para a eficácia da 
formação do conhecimento organizacional”, percebendo sua importância no 
processo de aprendizagem da organização em que atua. 
Thomas A. Stewart afirmou em sua obra: Capital Intelectual: a nova vantagem 
competitiva das empresas (1998), que: “... o valor de uma organização é 
determinado mais pelo seu capital intelectual do que por seu capital financeiro”. 
Para isso, é necessário que a mesma seja capaz de aprender a aprender criando 
assim conhecimento. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
43 
Portanto, um dos grandes desafios está no gerenciamento efetivo da inovação 
e da competitividade. Ambas estão diretamente ligadas à importância do 
desenvolvimento do conhecimento e o papel de administração efetiva do 
conhecimento para assegurar a competitividade. 
Toda organização possui ativos intangíveis, porém aquelas que conseguem 
através deles, terem ganhos de eficiência, eficácia e efetividade diferenciados de 
seus concorrentes obtêm a vantagem competitiva e ganhos futuros para a 
empresa. 
Algumas iniciativas fazem da organização uma organização que aprende: 
1. Programas de educação continuadados colaboradores; 
2. Políticas de Relações Institucionais, Industriais e Corporativas; 
3. Aprendizagem Organizacional que concede ganhos nas competências 
essenciais individuais e organizacionais quanto à capacidade de ação e criatividade 
(inovações); 
4. Responsabilidade Social (imagem junto aos colaboradores e comunidade); 
5. Equipes gerenciais capacitadas e motivadas. (empowerment). 
O desenvolvimento do capital intelectual de uma pessoa passa pela 
informação. Mais do que isso, passa pela velocidade, a relevância e o uso da 
informação na construção do conhecimento. Saber para que serve a informação e 
se ela agrega valor para o meu objetivo geral, é que é o cerne da questão. 
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997):... A criação do conhecimento tem dois 
componentes principais – as formas de interação do conhecimento e os níveis de 
criação do conhecimento. 
Aprendizagem Organizacional é um meio de gerar resultados envolve 
aprendizagem e motivação individual. É necessária uma gestão mudança para que 
as pessoas compartilhem e transfiram conhecimento. 
Existem algumas práticas de conhecimento utilizadas pela gestão de Recursos 
Humanos. Vamos ressaltar três delas: Educação Corporativa, Análise de gaps de 
conhecimento e Mapeamento de Competências. Vamos entender detalhadamente 
casa uma delas: 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
44 
a) Educação corporativa 
A educação corporativa está comumente associada a Universidade Corporativa 
mas o objetivo da educação corporativa é criar um ambiente em que o 
conhecimento e as competências organizacionais sejam desenvolvidas para que as 
necessidades estratégicas da organização sejam atendidas. 
Segundo Peter Senge (1990), as organizações que aprendem são aquelas na 
qual as pessoas aprimoram, continuamente, sua capacidade para criar o futuro que 
gostariam de ver surgir realmente às maneiras novas e criativas de pensar são 
encorajadas a aspiração coletiva é livre as pessoas estão, constantemente, 
aprendendo a aprender coletivamente. 
Os princípios orientadores ou as cinco disciplinas de Senge que fundamentam 
as organizações que aprendem são: 
Domínio pessoal 
Faz com que as pessoas se considerem capazes de gerar novas 
formas de obter resultados de aprendizagem para si, para sua 
equipe e para a organização, além de conferir aos indivíduos 
a automotivação necessária para aprender continuamente. 
Modelos mentais 
Estimulam pontos de vistam diferentes. 
Trazem à luz vários modelos mentais. 
Facilitam a experimentação como modo de aprender. 
Aceitam o erro como parte natural da aprendizagem. 
Enfocam a necessidade de eliminarmos os obstáculos existentes 
para a resolução de problemas correntes. 
Visão 
compartilhada 
A busca do aprendizado está conectada à visão e às estratégias 
da organização. 
Aprendizado em 
equipe Permite superar os limites da visão individual. 
Pensamento 
Sistêmico 
Reflete o pensamento voltado para o todo, ou seja, nenhuma 
ação é empreendida sem considerarmos seu impacto para as 
outras áreas da organização e da sociedade. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
45 
Essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática, que 
levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que 
importa é adquirir as capacidades fundamentais para organização. 
Para Senge no livro A Dança das Mudanças (2000), as organizações que 
aprendem são mais flexíveis, adaptáveis e mais competitivas, na medida em que 
aprendem mais rápido que os seus concorrentes. 
A Educação corporativa exige uma associação da gestão do conhecimento com 
a gestão por competências. Apesar da Universidade Corporativa ser uma unidade 
da organização coordenada para ações voltadas para a educação corporativa 
outras práticas auxiliam no treinamento e desenvolvimento. Podemos citar o 
coaching, mentoring dentro outras ações. Vamos a uma conceituação e um 
aprofundamento sobre as Universidades Corporativas? 
Podemos definir o conceito de Universidade Corporativa como sendo uma 
entidade dentro da organização encarregue de proporcionar aos seus empregados 
às competências e entendimento que estes necessitam para ajudar a organização a 
atingir os seus objetivos de negócio (a médio e longo prazo). É mais abrangente e 
estrategicamente focada que a tradicional função de treino e desenvolvimento, 
com uma ligação direta e orientada para os objetivos da organização e, dessa 
forma, de maior abrangência e mais estratégica (WHEELER e CLEGG, 2005). 
A empresa General Electric (GE), dos Estados Unidos, na metade do século XX 
transformou o seu setor de recursos humanos e treinamento em uma nova 
organização que daria origem à Universidade Corporativa. A partir deste momento, 
as Empresas enxergaram que a educação corporativa era um ativo estratégico no 
desenvolvimento do capital intelectual com vistas a gestão do conhecimento. 
O movimento, inicialmente de origem americana, foi ganhando terreno em 
outros países e continentes, iniciando-se na América e passando sucessivamente 
para a Europa, Ásia e Oceania. Nos Estados Unidos, as universidades corporativas já 
totalizam mais de 2.000 iniciativas. General Electric, Ford, Disney, Oracle, Motorola e 
Xerox são pioneiras na utilização desse conceito. 
Segundo Tarapanoff (2006, p. 1219): “A universidade corporativa surgiu como 
um desdobramento ou aprofundamento das atividades de treinamento dos 
Departamentos de Recursos Humanos nas empresas. Sendo que no início, ela era 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
46 
um pouco mais do que centros destinados a melhorar as habilidades dos seus 
técnicos. Após os anos 80, passou-se a ter como características principais uma 
estrutura mais horizontalizada e flexível, com tomada de decisão descentralizada 
(opondo-se a estruturas organizacionais rígidas). A consequência foi a guinada de 
foco para o desenvolvimento das capacidades individuais de forma contínua, de 
modo a manter útil e eficiente o seu capital intelectual”. 
Para Eboli (1999), as empresas que estão adotando as UC´s buscam sistemas 
educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e 
habilidades, além dos conhecimentos técnicos e instrumentais. Afirma ainda a 
autora que as experiências mais bem sucedidas nessa área envolvem parcerias com 
instituições de ensino superior que podem, de alguma maneira, agregar valor com 
conhecimentos críticos ao negócio. 
A Universidade Corporativa reforça os “valores” e melhora a “imagem interna e 
externa” da organização de treinamento existente anteriormente na empresa, 
subordinando a função da aprendizagem organizacional diretamente à presidência 
da empresa. 
Um dos princípios da Universidade Corporativa é treinar a cadeia de valor e 
parceiros, incluindo clientes, distribuidores, fornecedores. CHOO (2003) afirma que 
aprendizagem também se dá através de alianças, as chamadas “Knowledge 
linking” (clientes, fornecedores, distribuidores, fontes de informação etc). 
As organizações que trabalham sua aprendizagem aliada a UC fornecem aos 
seus parceiros uma oportunidade de discussão, treinamento e descoberta de 
outras formas de aprendizagem organizacional. 
Segundo Eboli (2004) os principais problemas e desafios das Universidades 
Corporativas no Brasil são: 
 Criar uma conexão entre Educação Corporativa e Gestão do 
Conhecimento; 
 Estender as ações educacionais aos demais públicos (cadeia produtiva e 
comunidade); 
 Mensurar adequadamente os resultados obtidos; 
 Promover o envolvimento da média / alta gerência; 
 Promover o envolvimento dos stakeholders. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
47 
O principal ponto para que a educação corporativa atinja seus objetivos é criar 
uma cultura de educação permanente e contínua. Eboli (2004) ressalta que “ 
devem-se criar um ambiente e uma cultura empresarial cujos os princípios e 
valores disseminados sejam propícios a processos de aprendizagem ativa e 
contínua, a qual favoreçaa formação e a atuação de lideranças exemplares e 
educadoras que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e assim 
despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento. ” 
b) Análise das lacunas do conhecimento 
Toda organização é pautada em uma missão e em objetivos estratégicos e 
esses objetivos estão entrelaçados com a visão da empresa. A organização precisa 
saber qual o conhecimento ela precisa criar ou assimilar para alcançar seus 
objetivos, é necessário fazer um levantamento de quais lacunas devem ser 
preenchidas para que o conhecimento seja realmente significativo para o êxito de 
seus planos. 
A primeira pergunta é: Na nossa organização o que precisamos aprender? O 
que sabemos? 
Blake e Mouton (1972) desenvolveram uma Grade Gerencial relacionando o 
conhecimento e a liderança. Na concepção de Blake e Mouton é recomentado 
níveis de treinamento para os gerentes de forma que eles avancem de um nível 
inferior para níveis superiores. Para que eles cheguem a níveis superiores são 
selecionadas técnicas de treinamento que preenchem as lacunas a serem 
aprendidas. Existe uma graduação no qual o equilíbrio está por volta de 5.5 e o 
nível superior e desejável está em 9.9. Eles deram nomenclaturas para os diversos 
níveis, que são chamados de Grids: 
Grid 1.1 – Gerência Empobrecida: demonstra que o líder não se preocupa com 
sua equipe e com as tarefas a serem realizadas. 
Grid 1.9 – Clube de Campo: Neste nível o líder se preocupa em atingir níveis de 
qualidade de vida no trabalho de seus subordinados, mas não há uma ação 
assertiva para que as tarefas sejam realizadas subordinados. 
Grid 5.5 – Moderada: Seria um ponto de equilíbrio no qual o líder preocupa-se 
tanto com os subordinados quanto com a execução das tarefas. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
48 
Grid 9.9 – Equipe: Trata-se de uma gerência de êxito, tarefas cumpridas com 
eficiência e uma equipe envolvida. 
Figura 3: Grade Gerencial Blake, Mouton (1972) 
 
Quando a empresa reconhece as lacunas em seu conhecimento e habilidades, 
ela sabe por onde começar a adquirir e desenvolver o conhecimento. (Probst, Raub 
e Romhardt (2002, p. 87-88). Os mesmos autores indicam algumas barreiras que 
podem gerar lacunas de conhecimento: barreiras ao uso do conhecimento, 
cegueira organizacional e barreiras culturais. 
No caso das barreiras ao uso do conhecimento, muitas pessoas não têm 
preparo para utilizar o novo conhecimento ou por temerem o novo ou por estarem 
ancoradas em conceitos antigos e com medo de perderem o status que tem dentro 
da organização. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
49 
A cegueira organizacional é quando nos agarramos no que já conhecemos e 
não queremos alterar os processos por eles já estarem familiarizados com os 
mesmos. 
As barreiras culturais estão ligadas com a cultura organizacional, quando 
encaramos o novo, estamos nos pondo em situações de vulnerabilidade. 
O que importa é que uma liderança forte e pautada no espírito de equipe 
consegue desatar os nós e transformar o conhecimento e a cultura organizacional 
em prol de uma organização que aprende. 
c) Mapeamento por competências 
Vamos falar um pouco sobre competência? O que vem a ser competência? 
A competência do indivíduo não pode se reduzir a um estado em que se 
encontra, não é apenas um conhecimento específico. Le Boterf (1995) entende que 
a competência é dividida em eixos: 
 A biografia do indivíduo e sua socialização; 
 A formação educacional do indivíduo; 
 Experiência profissional. 
Competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. 
Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e 
habilidades, num contexto profissional determinado. 
O mapeamento de lacunas do conhecimento junta-se ao mapeamento de 
competências para fortalecer o principal ativo da empresa que é o capital 
intelectual e a gestão do conhecimento. 
A competência está associada ao melhor aproveitamento do conhecimento, 
juntando-se a aptidão e a capacidade de realizar a qual chamamos de habilidade 
com a pitada final que é a atitude. Sem atitude nada se realiza, ter postura e saber 
como e quando agir são fundamentais. 
Gramigna (2007) destaca em sua obra 15 competências que ele define como 
competências de suporte: 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
50 
Tabela 3 : Competências de Suporte (Gramigna,2007) 
COMPETÊNCIA DE 
SUPORTE 
O QUE É 
Autodesenvolvimento 
e Gestão do 
Conhecimento 
Capacidade de aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e 
investir tempo e energia no aprendizado contínuo. 
Adaptação e 
flexibilidade 
Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do 
meio, sendo capaz de rever sua postura diante de novas realidades. 
Capacidade 
Empreendedora 
Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade 
para propor e implantar soluções aos problemas e necessidades que se 
apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto. 
Capacidade Negocial 
Capacidade para se expressar e ouvir, buscando equilíbrio e soluções 
satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes. 
Comunicação e 
Interação 
Capacidade para interagir com as pessoas, apresentando facilidade para 
ouvir, processar e compreender a mensagem. Facilidade para transmitir e 
argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback sempre que 
necessário. 
Criatividade e Inovação 
Capacidade para conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas 
para situações apresentadas. 
Cultura da qualidade 
Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e 
superação das expectativas dos clientes internos e externos 
Liderança 
Capacidade para catalisar os esforços grupais de forma a atingir ou 
superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, 
a formação de parcerias e estimulando o desenvolvimento de equipe. 
Motivação e energia 
para o trabalho 
Capacidade de mostrar interesse pelas atividades que vai executar, 
tomando iniciativas e mantendo atitude e disponibilidade. 
Orientação para 
resultados 
Capacidade de trabalhar sob a orientação de objetivos e metas, focando 
nos resultados a alcançar. 
Planejamento e 
organização 
Capacidade para planejar as ações para o trabalho, atingindo resultados 
por meio de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de 
critérios de desempenho válidos. 
Relacionamento 
Interpessoal 
Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática inclusive 
diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, 
comportamento maduro e não combativo. 
Tomada de Decisão 
Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e 
perspicaz, obtendo e implantando soluções adequadas diante de 
problemas identificados, considerando limites e riscos. 
Trabalho em equipe 
Capacidade para desenvolver ações compartilhadas, catalisando esforços 
por meio da cooperação mútua. 
Visão sistêmica 
Capacidade para perceber a interação e a interdependência das partes 
que compõem o todo , visualizando tendências e possíveis ações capazes 
de influências o futuro. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
51 
O mapeamento por competência é uma complementação da educação 
corporativa e a análise de lacunas de conhecimento, as três quando aliadas 
auxiliam a gestão estratégica do conhecimento com foco no capital humano. 
 BALANCED SCORECARD – Uma ferramenta estratégica 
para o Conhecimento 
Quando falamos em Gestão do Conhecimento estamos relacionando 
atividades que vão desde a geração e identificação do conhecimento até sua 
transferência. As ferramentas de Gestão do Conhecimento auxiliam no processo de 
coleta e estruturação do conhecimento de acordo com cada grupo que é inserido. 
Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvida pelos professores da Harvard 
Business School Robert Kaplan e David Norton. O BSC é 
uma metodologia que consegue medir o desempenho organizacional e temcomo diferencial quando comparada a outras ferramentas a estruturação de 
objetivos estratégicos e os indicadores associados em quatro perspectivas. O 
BSC consegue construir um relacionamento entre os objetivos estratégicos 
através de uma relação de causa e efeito. 
A origem do BSC está ligada à importância do capital intelectual nas 
organizações. As quatro perspectivas relacionadas ao BSC são: financeira, clientes, 
processos internos de negócios e aprendizado e crescimento. 
Norton e Kaplan propuseram um modelo no qual a iniciativa de investimento 
no aprendizado e crescimento produzem efeitos sobre as iniciativas de processos 
internos impactando nas iniciativas voltadas aos clientes, que, por fim, refletem-se 
nos objetivos financeiros. Tudo isso, é claro, alinhado à visão e à missão da 
organização. (CARVALHO , 2012) 
O BSC reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre 
medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências (leading) e 
ocorrências (lagging) e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de 
desempenho. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
52 
Figura 5: As quatro perspectivas do BSC 
 
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, Balanced Scorecard Collaborative, 1999 
 
O BSC é um modelo de gestão estratégica que consegue auxiliar na clarificação 
dos progressos das organizações e as metas a longo prazo. Para isso, utiliza-se de 
indicadores dentro de quatro perspectivas. 
O quadro apresentado na figura 5, quando aplicado consegue esboçar um 
resumo do conceito do BSC que deverá ser aplicado a posteriori para que se atinja 
os objetivos planejados estrategicamente. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
53 
Inicialmente o BSC foi considerado apenas como um sistema de medição de 
desempenho, mas posteriormente as organizações enxergaram que ele tinha um 
potencial para fazer o acompanhamento estratégico nas organizações. Johnsen 
(2001) afirma que esta ferramenta além de fazer a tradução da estratégia em 
indicadores, permite a comunicação desta estratégia a todos os envolvidos. 
Segundo Kaplan e Norton (2001), os principais objetivos do BSC são: 
 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: elaboração de um diagrama 
que aponte a relação causa-efeito das quatro perspectivas: financeira, 
clientes, processos internos e da aprendizagem e do crescimento; 
 Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: divulgar a todos 
os funcionários os objetivos que a empresa necessita alcançar para que 
obtenha êxito no negócio; 
 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: estabelecer 
objetivos precisos para a empresa com três a cinco anos de antecedência, 
que, se alcançados, implementarão mudanças significativas. Isso permite 
que a empresa: i) quantifique os resultados que pretende alcançar a 
longo prazo; ii) identifique mecanismos e forneça recursos para que os 
resultados sejam alcançados; iii) estabeleça referenciais de curto prazo 
para as medidas financeiras e não financeiras do BSC; 
 Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica: criar instrumentos 
para a aprendizagem organizacional a nível executivo. 
CHIAVENATO(2008) afirma que no planejamento estratégico o único integrante 
inteligente é o elemento humano, sendo o cérebro da organização e o responsável 
pelas principais tomadas de decisões da empresa. Desta forma o autor considera as 
pessoas como fonte importante da estratégia organizacional e destaca a 
importância da elaboração de uma estratégia de recursos humanos alinhada com o 
planejamento estratégico organizacional. 
BANCALEIRO (2006) ressalta que o Balanced Scorecard não é um conjunto de 
indicadores de recursos humano e sim uma nova forma de lidar com os recursos 
humanos. O profissional da gestão de pessoas tem de possuir um papel estratégico 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
54 
na organização, sem o qual não será capaz de fazer a ligação entre o plano 
estratégico de recursos humanos e o plano estratégico global da empresa. 
O Balanced Scorecard voltado para o RH pode ser considerado como um 
sistema de avaliação para a redefinição do papel dos Recursos Humanos como um 
parceiro estratégico. 
Agora que já entendemos os conceitos relacionados à Gestão de Pessoas e a 
gestão do conhecimento com foco no Capital Intelectual já podemos partir para a 
próxima etapa que é a Consultoria. Vamos aprofundar os conceitos relacionados a 
consultoria e ao papel do consultor voltado para os recursos humanos. 
 
Dica 
Para saber mais sobre o Balanced Scorecard e a atuação do RH acesse a 
entrevista dada por um Consultor a revistas RH.COM Acesse o link: 
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/3509/a-atuacao-do-rh-diante-
do-balanced-scorecard.html 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
55 
 Exercícios – Unidade 2 
1. Em relação à gestão do conhecimento, analise as assertivas abaixo: 
I) No processo corporativo de aprendizagem, o conhecimento tácito do 
colaborador, por ser subjetivo, complexo e pessoal, deve ser substituído 
pelo conhecimento explícito, que se caracteriza por ser formal, 
sistemático e de fácil transmissão. 
II) O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e de difícil 
formulação e comunicação; o conhecimento explícito, por sua vez, é 
transmitido em linguagem formal e sistemática, propiciando ao indivíduo 
a apreensão de fatos. 
III) As organizações de aprendizagem são aquelas que estimulam a 
aprendizagem da organização e o conhecimento organizacional; 
 
Assinale a alternativa correta: 
a) As assertivas I, II e III são Verdadeiras. 
b) Somente as assertivas I e II são verdadeiras 
c) Somente as assertivas I e IIII são verdadeiras. 
d) Somente a assertiva I é verdadeiras. 
e) Somente a Assertiva III é verdadeira. 
 
2. Aprendizagem Organizacional é um meio de gerar resultados envolve 
aprendizagem e motivação individual. É necessária uma gestão mudança para que 
as pessoas compartilhem e transfiram conhecimento. Peter Senge descreveu cinco 
disciplinas que constituem os elementos principais de uma organização que 
aprende. Assinale a opção cujo conceito da disciplina está incorreto. 
 
Consultoria em Recursos Humanos 
 
56 
a) Pensamento Sistêmico: Reflete o pensamento voltado para o todo, ou 
seja, nenhuma ação é empreendida sem considerarmos seu impacto para 
as outras áreas da organização e da sociedade. 
b) Domínio Pessoal: Faz com que as pessoas se considerem capazes de gerar 
novas formas de obter resultados de aprendizagem para si, para sua 
equipe e para a organização, além de conferir aos indivíduos a 
automotivação necessária para aprender continuamente. 
c) Modelos Mentais: Trabalham com questões já sedimentadas e não dão 
espaço à experimentação. 
d) Visão Compartilhada: A busca do aprendizado está conectada à visão e às 
estratégias da organização. 
e) Aprendizado em Equipe: Permite superar os limites da visão individual. 
 
3. Em relação ao papel das Universidades Corporativas, analise as assertivas 
abaixo: 
I) Um programa ou ação de treinamento de pessoas pode integrar a política 
de educação corporativa caso tenha sido precedido por uma iniciativa de 
levantamento de necessidades que tenha articulado as demandas de 
aprendizagem dos funcionários com as diretrizes processuais e 
estratégicas da organização. 
II) O foco das universidades corporativas no que se refere à capacitação de 
pessoas é aprimorar a educação formal, visando preparar profissionais 
especializados para ocuparem cargos ou funções. 
III) Um dos princípios da Universidade Corporativa é treinar a cadeia de valor 
e parceiros, incluindo clientes, distribuidores, fornecedores. 
 
Assinale a alternativa correta: 
a) As assertivas I, II e III são