consultoria rh 1

Prévia do material em texto

Consultoria de 
Recursos Humanos
 Recursos humanos como negócios
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. José Felipe Ferreira de Souza
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
5
• Um breve resgate às teorias 
da Administração
• Precisamos reformular a área de Recursos 
Humanos
• A realidade da atual área de Recursos 
Humanos
• Transformar os Recursos Humanos 
em negócio
• Visão estratégica de Recursos Humanos
Nesta primeira Unidade iniciaremos nossos estudos sobre a evolu-
ção e a adequação das teorias da Administração até os dias atuais. 
Assim, transitaremos pelos seguintes tópicos de discussão:
 · Um breve resgate às teorias da Administração;
 · A realidade da atual área de Recursos Humanos;
 · A necessidade de reformular a área de Recursos Humanos;
 · Transformando os Recursos Humanos em negócio; e
 · Visão estratégica de Recursos Humanos. 
Recursos humanos como negócios
Não se esqueça de realizar a leitura dos textos indicados, bem como assistir à apresentação narrada
e à videoaula para complementar seus estudos. Além disso, lembre-se de ficar atento(a) aos prazos
de realização das atividades avaliativas e participar do fórum de discussão.
6
Unidade: Recursos humanos como negócios
Contextualização
Para iniciarmos a discussão sobre a evolução e a adequação das teorias da Administração até 
a atualidade, assista ao vídeo disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=XRoaLGb88rI
Sobre a evolução da Teoria da Administração.
Assim, perceberá a importância dessa temática para seus estudos e carreira!
7
Um breve resgate às teorias da Administração
Para que possamos iniciar nossos estudos sobre a consultoria de Recursos Humanos (RH) 
é importante que relembremos alguns aspectos da transição da Teoria da Administração para 
nosso atual conceito moderno de Administração.
Vejamos então nos quadros 1 e 2, abaixo, uma breve síntese da prática de gestão entre o 
período de 1900 a 1998:
Quadro 1 – As transições da gestão entre 1900 a 1960.
Período Evento Paradigma Autores
1900-1920 Administração Científica e Clássica Técnico-administrativo
F. W. Taylor (1856-1917)
Henry Ford (1863-1947)
Henri Fayol (1841-1925)
1920-1940 Relações Humanas Humanista
Elton Mayo (1880-1949)
Mary Follet (1868-1933)
Kurt Lewin (1890-1947)
1940-1950 A era da organização Organizacional Chester Barnard (1886-1961)Alfred Sloan (1875-1966)
1950-1960 A chegada do “pai” da gestão
Organizacional e 
comportamental
Peter Drucker (1909-2005)
A. Maslow (1908-1970)
F. Herzberg
D. McGregor (1906-1964)
Fonte: Adaptado de Nogueira (2007).
No início do século XX (ou seja, a partir de 1901) surgiu a administração científica de Taylor, 
que mais tarde serviu de inspiração para Ford elaborar a linha de montagem e a produção 
em massa, que também inspirou as ideias de Fayol, na França. Tal período foi marcado pelo 
paradigma técnico-administrativo e durou até os anos de 1920.
De 1920 até 1940 surgiu o paradigma humanista, defendido por Mary Parker Follet. Seus 
estudos inspiraram Elton Mayo, que deu sequência a essa linha humanista.
Entre 1940 a 1950 ocorreu uma nova mudança de paradigma, em que as empresas passaram 
a buscar cada vez mais a eficiência. O paradigma dominante desse período foi o organizacional.
De 1950 até 1960 Peter Drucker – considerado o “pai” da gestão – surgiu com ideias 
contrárias ao mecanicismo técnico que imperava nas empresas. Esse período foi dominado 
pelo paradigma organizacional e comportamental.
8
Unidade: Recursos humanos como negócios
Quadro 2 – As transições da gestão entre 1960 a 1998.
Período Evento Paradigma Autores
1960-1973 A era da estratégia e do planejamento Sistêmico e estratégico
Henry Mintzberg
Igor Ansoff
1973-1980 Japão inova com qualidade Qualidade
W. E. Deming (1900-1003)
Joseph Juran
Taiichi Ohno
Eiji Toyoda
1980-1993 Da excelência à reengenharia
Reestruturação e 
competitividade
Tom Peters
John Naisbitt
Michael Hammer
James Champy
Michael Porter
1993-1998 De Detroit ao Vale do Silício
Flexibilidade e 
competitividade
Gary Hamel
C. K. Prahalad
Fonte: Adaptado de Nogueira (2007).
Os anos entre 1960 e 1973 representaram um período dominado pelo planejamento 
estratégico. O cenário dominante dessa época era das empresas que tentavam prever o 
futuro. Esses anos foram marcados pela alta quantidade de contratação de consultores e pelas 
renovações no quadro das empresas. Além disso, os departamentos de planejamento foram 
multiplicados. Vale a pena ressaltar que nem por isso as empresas conseguiram evitar erros 
estratégicos. Tal período foi contextualizado pelo paradigma sistêmico e estratégico.
Durante os anos de 1963 a 1980 o foco da gestão migrou para o estilo gerencial oriental, 
tornando-se altamente influenciado pelos inovadores processos japoneses de produção. As 
empresas se distanciaram da ideia de imitações de baixo custo e passaram a priorizar a qualidade 
para seus produtos. O paradigma dominante desse período foi o da qualidade.
De 1980 até 1993 o objetivo empresarial passou a ser a 
reestruturação organizacional no Ocidente para lidar com o 
forte aumento da competitividade e as eventuais crises que 
ocorreram no mercado consumidor. Nessa época surgiram 
os grandes paradigmas contemporâneos de gestão, que 
visavam alcançar o sucesso por meio da flexibilidade e da 
reestruturação empresarial. O paradigma dominante foi o 
da reestruturação e competitividade.
Entre os anos de 1993 a 1998 o setor informacional 
ganhou forte importância para as empresas. Durante esse 
período ocorreu a transição dos eixos de negócios de 
Detroit para o Vale do Silício. Os estilos gerenciais anteriores 
se tornaram obsoletos e surgiu a necessidade nas empresas de se flexibilizarem com foco na 
tecnologia da informação com o esquema de rede, ligando a empresa com seus clientes, parceiros 
e acionistas. Tal período foi marcado pelo paradigma da flexibilidade e competitividade.
Os grandes termos 
que infl uenciaram o 
mundo empresarial 
dessa época foram: 
Kaizen, Kanban e 
Just in time.
9
Segundo Orlickas (2001), cada teoria e paradigma que surgiu ao longo da evolução da 
gestão teve sua importância e contribuiu para a resolução dos problemas dominantes de seus 
períodos. As relações de trabalho sofreram diversas transformações ao longo dos anos. Talvez 
uma das maiores transformações que ocorreram foi o fato de as empresas, nos dias atuais, 
focarem no indivíduo. Claro que isso não ocorre de maneira generalizada nas empresas, mas ao 
menos é uma forte tendência, pois esse estilo gerencial tem se mostrado um grande motivador 
e pesquisas têm mostrado que empregados satisfeitos produzem mais e melhor.
Além disso, o que os estudos indicam é que todas essas transições, evoluções e adequações 
teóricas nos direciona para o estudo de cinco variáveis básicas da empresa: estrutura 
organizacional; pessoas; tarefas desempenhadas; tecnologia e ambientes interno e externo.
Na Figura 1 pode-se visualizar essas variáveis da Administração, que estão sempre se 
relacionando. É importante destacar que qualquer mudança em uma dessas variáveis 
afetará todas as demais.
Figura 1 – Variáveis dos estudos organizacionais.
Estrutura 
organizacional
Ambiente
interno e 
externo
Pessoas
Tecnologia
Tarefas
desempenhadas
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
Já no Quadro 3, abaixo, veremos um pouco mais sobre essas cinco variáveis:
Quadro 3 – As cinco variáveis da Teoria da Administração que estão interligadas.
Estrutura organizacional Com a implantação do modelo de consultoria interna de recursos humanos toda a estrutura da empresa deverá ser revista e estruturada.
Pessoas
Devido a alteração da função do profissional de recursos humanos 
e dos gerentes de linha, todos os profissionais envolvidos sentirão as 
mudanças, alguns de forma positiva, outra de forma negativa.
10
Unidade: Recursos humanos como negócios
Tarefas desempenhadas
Também chamada de amplitude funcional, elas também serão 
alteradas em todos os níveisde organização, em função da 
reestruturação da estrutura organizacional e das pessoas.
Tecnologia
Porque o processo de consultoria interna pede investimentos em 
tecnologia, afinal, sem o investimento não seria possível para a 
organização se modernizar e deixar de ser burocrática.
Ambiente interno e externo
Altamente afetado pelas mudanças e pela introdução de novos 
conceitos, bem como pelo ambiente externo, que induz às 
mudanças. O mercado e a concorrência exigem que as empresas 
sejam inovadoras na administração de seus produtos e serviços.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
A realidade da atula área de Recursos Humanos
Como argumentado, a Administração passou por diversas transformações desde o surgimento 
da Administração Científica e Clássica, no início do século XX. Significa dizer que o papel dos 
Recursos Humanos também passou por diversas alterações e adaptações. Segundo Orlickas 
(2001), apesar de tantas transformações, inúmeras empresas ainda utilizam os antigos modelos 
de gestão de recursos humanos. No Quadro 4, abaixo, pode-se visualizar qual é proposta dos 
antigos modelos de gestão de Recursos Humanos:
Quadro 4 – Antigos modelos de gestão de Recursos Humanos.
Modelo Administração de pessoal
Administração 
de RH
Consultoria interna 
de RH
Concepção sobre as 
pessoas
Policiamento 
mandatário
Valorização das 
experiências
Valorização das 
competências e do 
capital intelectual
Ação de RH Controle jurídico, administrativo e legal
Atuação mediantes 
especialidades
Orientação para a 
obtenção dos resultados 
estratégicos da empresa
Políticas de RH Inexistentes Implícitas, algumas vezes formalizadas
Explícitas, formalizadas 
e diretamente 
relacionadas aos 
resultados estratégicos
Sistemas
Relacionadaos às 
exigências legais e ao 
pagamento de salários
Baseados na utilização 
de várias técnicas de 
administração de RH
Sofisticados, articulados 
com a obtenção de 
resultados estratégicos 
da empresa
Status Subordinado a uma gerência média
Subordinado a uma 
média ou alta gerência
Subordinado ao 
principal executivo ou 
parte integrante de 
grupo dirigente
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
11
Ao analisar o Quadro 4, acima, perceba que o modelo tradicional de gestão não condiz com 
o atual cenário globalizado em que as empresas se encontram. Orlickas (2001) sugere que esses 
modelos de gestão estão com seus dias contados e que em empresas de ponta esses modelos 
não são mais utilizados. 
De acordo com a autora, essas empresas de ponta deram origem a um novo padrão em 
Recursos Humanos, com características inovadoras, conforme pode-se ver no quadro 5, abaixo:
Quadro 5 – A nova área de Recursos Humanos.
• Modificou e ampliou sua atuação;
• Atualizou-se com a realidade socioeconomica;
• Tornou-se um centro de investimento;
• Adotou a estratégia de instrumentalizar e orientar seus executivos;
• Seu planejamento passou a ser vinculado ao planejamento estratégico dos negócios da 
empresa;
• Desenvolveu meios para que as pessoas possam caminhar pró-ativamente na direção da 
obtenção dos resultados organizacionais;
• Passou a preocupar-se em se aproximar do principal cliente da empresa, o próprio 
funcionário; e
• Passou a atuar como foco no cliente externo.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
Caro(a) aluno(a), ficou claro para você o motivo de as empresas de sucesso já terem aderido 
às novas formas de gerir seus Recursos Humanos?
Pois é, essas empresas perceberam que a atual palavra-chave é competitividade, assim como 
a questão fundamental é: Como posso ser mais competitivo?
A resposta que as empresas de sucesso encontraram foi: “Focando nas pessoas!”
Mas como assim? Bom, as empresas são formadas por pessoas. Além disso, são as pessoas 
quem realizam o trabalho. E, por fim, os produtos e serviços são desenvolvidos para as pessoas. 
Ou seja, as pessoas são o componente essencial de qualquer empresa. Seguindo essa linha de 
raciocínio, então pessoas motivadas e satisfeitas tendem a realizar um trabalho melhor que pessoas 
desmotivadas e insatisfeitas e este fator tem se mostrado o diferenciador quando comparadas as 
empresas de sucesso com aquelas que constantemente perdem em competitividade.
12
Unidade: Recursos humanos como negócios
Precisamos reformular a área de Recursos Humanos
Conforme estudamos anteriormente, o atual contexto globalizado em que as empresas 
estão inseridas exige que essas deixem os modelos tradicionais de gestão que, no geral, se 
tornaram obsoletos, de modo que passem a assumir novas formas de gerir suas empresas. 
Consequentemente, seus recursos humanos também devem assumir novos meios de gerir as 
pessoas da organização. Em outras palavras, pode-se dizer que as empresas são desafiadas a 
mudar suas estratégias de ação com a força de trabalho que dispõem.
Para facilitar tais mudanças, Orlickas (2001) sugere que as empresas adotem certas decisões 
estratégicas, conforme se vê no Quadro 6, abaixo:
Quadro 6 – Decisões estratégicas para minimizar perdas nas empresas.
• Reestruturar o sistema de administração pessoal, tornando-o menos burocrático, mais ágil 
e eficaz;
• Estabelecer políticas e objetivos para a área de recursos humanos, de acordo com as 
necessidades atuais e futuras da organização e dos funcionários;
• Otimizar os processos, facilitando a tomada de decisões;
• Garantir a eficácia do trabalho, objetivando maximizar o foco do cliente externo;
• Disseminar internamente o conceito de business, tendo em vista assegurar os objetivos 
estratégicos da empresa e sua continuidade sob condições de mudanças;
• Maximizar os investimentos nas pessoas; e
• Preparar a empresa para o futuro, pois qualquer mudança encontra um cenário difícil.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
É importante saber que não podemos implementar o processo de consultoria interna de 
Recursos Humanos sem antes reestruturar, redimensionar e readaptar as políticas de RH da 
empresa aos seus objetivos estratégicos. Além disso, devemos considerar a nova missão dos 
Recursos Humanos: Ser e atuar como uma unidade estratégica de negócios da empresa.
Transformar os Recursos Humanos em negócio
Transformar a área de Recursos Humanos em um centro de lucro empresarial é o novo 
desafio às instituições. O que a análise dos casos de sucesso apresenta é que para que seja 
possível transformar os Recursos Humanos em negócio é preciso investir em pessoas, seja com 
treinamentos, remuneração, ou outros investimentos. 
13
O que se percebe é que esses investimentos nas pessoas têm resultado em consideráveis 
retornos às empresas que o fazem.
Grandes empresas de sucesso sabem que, quanto maior for a capacitação e motivação de 
seu pessoal, maior desempenho será apresentado por esses e isso propiciará maiores volumes 
de vendas, maior comprometimento e mais valores serão agregados ao business.
Visão estratégica de Recursos Humanos
De acordo com Orlickas (2001), uma vez que para atingir os 
objetivos estabelecidos pela empresa é preciso gerir as pessoas, 
é fundamental que as instituições se preocupem em recrutar, 
selecionar, acompanhar, orientar, treinar e desenvolver seus 
colaboradores para que esses realizem seus trabalhos com 
qualidade e dentro dos prazos estabelecidos. 
Além disso, questões sobre a comunicação, o relacionamento 
interpessoal e a motivação devem ser conside rados.
Ou seja, a qualidade na gestão de seu pessoal e a qualidade de seus produtos e serviços são 
as melhores formas de lidar como os frequentes desafios que são colocados pela concorrência, 
principalmente considerando nosso contexto globalizado de alta competitividade.
Vale destacar que as pessoas são as responsáveis pela condução das empresas, logo, são as 
pessoas que tomam as decisões essenciais para que a instituição alcance os resultados desejados. 
Assim, os Recursos Humanos devem ser capazes de:
 · Prever tendências;
 · Analisar o que a empresa precisa hoje e o que precisará no futuro;
 · Estabelecer o novo perfil de seus profissionais;
 · Para as necessidadesfuturas, os Recursos Humanos devem ser proativos;
 · Garantir produtos e serviços inéditos a seus clientes internos;
 · Identificar necessidades;
 · Gerir suas questões de forma global;
 · Detectar métodos de transformar e moldar a cultura da 
organização; Aprender a expandir informações; e
 · Descentralizar os conhecimentos.
De acordo com Orlickas (2001), se os Recursos Humanos se tornarem 
capazes de cobrir essas etapas, haverá valor agregado à empresa e 
assim essa obterá vantagem competitiva por meio das pessoas.
O gestor deve 
ouvir, avaliar, 
aceitar críticas e 
sugestões de seus 
colaboradores e 
vice-versa.
A chave neste 
ponto é gerir 
com as pessoas e 
não as pessoas.
14
Unidade: Recursos humanos como negócios
Olá, caro(a) aluno(a)!
O que está achando de nossas discussões sobre a evolução das teorias da Administração e 
dos Recursos Humanos?
Para complementar seus estudos, seguem sugestões para alguns textos complementares sobre:
 
 Explore
A evolução da área de Recursos Humanos (RH) frente ao ambiente de mudanças orga-
nizacionais. Disponível em: 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-
-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514;
A evolução do RH. Disponível em:
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOusAB/a-evolucao-rh;
A história e evolução da Administração. Disponível em:
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/histria-e-evoluo-da-administrao/;
A evolução da Administração. Disponível em: 
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/a-evolucao-da-administracao/104632/.
Material Complementar
15
NOGUEIRA, A. J. F. M. Teoria geral da Administração para o século XXI. São Paulo: 
Ática, 2007.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 2001.
Referências
16
Unidade: Recursos humanos como negócios
Anotações
www.cruzeirodosulvirtual.com.br
Campus Liberdade
Rua Galvão Bueno, 868
CEP 01506-000
São Paulo SP Brasil 
Tel: (55 11) 3385-3000
www.cruzeirodosulvirtual.com.br
Rua Galvão Bueno, 868
Tel: (55 11) 3385-3000