Gestão de pessoas - Papéis esperados

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Gestão de
pessoas: 
Papéis
esperados
Apresentação: Cássia Fagundes 
Artigos:
Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégica e institucional
Autoria: Beatriz Maria Braga Lacombe e Rebeca Alves Chu. Revista de Administração
de Empresas
Colonização e neocolonização da gestão de recursos humanos no Brasil.
Autoria: Thomaz Wood Jr., Maria José Tonell e Bill Cooke
A importância da área de gestão de pessoas, para o sucesso da
organização.
Autoria: Vilson Vieira de Paula e Giulia de Mendonça Nogueira
Análise histórica da evolução
da Gestão de Recursos
Humanos no Brasil (1950-2010)
GRH - Campo prático da Administração de Empresas e área de ensino
e pesquisa.
Análise feita sob duas perspectivas:
Pós-colonialismo - Perspectiva crítica ascendente no campo dos
estudos organizacionais. Centra-se nas relações de influência e
dominação entre países em desenvolvimento; procura desvendar o
etnocentrismo do pensamento hegemônico ocidental; 
Tropicalismo (significado especifico) - Relacionado a um contexto
social e cultural. Não nega o processo de dominação, porém aceita
as influências abertamente. 
"Os europeus podem ser vistos como os donos da história, a qual
moldam segunda a sua própria vontade, ou como guardiões da
memória coletiva, a possibilitar a preservação da identidade de
outros povos." (Livro: Uma curva no rio, de V. S. Naipaul).
Colonização da GRH: 1950 - 1980
Colonizar: Quando pessoas de um determinado país ou região vão para outra região para habitar ou explorar.
Nesse processo ocorre a influência ou transferência cultural dos colonizadores para os colonizados e vice-versa. 
Contexto político e econômico: 
- Período Pós-Segunda Guerra Mundial foi marcado por forte desenvolvimento econômico em todo o mundo;
Adotou-se o modelo norte-americano de desenvolvimento baseado na produção e consumo em
massa.
- No Brasil, houve a criação de indústrias de base e implantação de grandes obras de infraestrutura;
- Inicio da década de 1960: intensa turbulência politica interna, culminando com um golpe militar, em 1964
Manteve-se a forte intervenção estatal na economia; Modelo de desenvolvimento tríade (grandes
empresas públicas, grandes empresas multinacionais e grandes empresas privadas nacionais).
- 1950 a 1980: Crescimento do PIB - Crise do petróleo (1970) - Década perdida (1980) - Abertura democrática.
Mudanças na Gestão dos Recursos Humanos: 
- Agentes importantes nesse processo: Empresas Multinacionais e as Escolas de Administração
Empresas multinacionais: Introduzem no Brasil princípios de divisão do trabalho, valores relacionados à
meritocracia e práticas de GRH, como recrutamento e seleção. Ex.: Ford
Escolas de Administração: Disseminação de modelos e práticas de GRH.
- Primeiro curso totalmente focado em negócios e gestão foi criado em 1954, pela FGV com a Escola de Administração
de Empresas de São Paulo (EAESP).
- Novas instituições de ensino foram criadas no Brasil, para além de São Paulo.
Discurso da colonização:
- Pressupunha que a importação e a implementação de modelos e práticas de GRH desempenharam um papel
importante na profissionalização das empresas, na melhoria das práticas administrativas e na modernização das
relações de trabalho;
- A ideologia do management permeia os modelos e as práticas de Gestão de Pessoas implementados no
período, além de prover sustentação para o discurso da colonização.
De acordo com Pollitt (1990), o managerialism (ou management) é uma ideologia porque constitui um
conjunto de crenças e práticas, no centro das quais reside o pressuposto de que sua aplicação efetiva resolverá
problemas sociais e econômicos. 
- O discurso da colonização também advogava que o movimento teve impacto social positivo, estimulando a criação
de uma camada de gestores antes não existente, e ajudando a fomentar a emergência da classe média local. 
- Elementos-chave do discurso: Desenvolvimento, nacionalismo, dirigismo e gestão cientifica.
Neocolonização: 1980 - 2010
Contexto político e econômico: 
Mudanças na Gestão dos Recursos Humanos: 
- Crescimento do setor de serviços, especialmente nos grandes centros
urbanos -> Empresas investindo na formação de seus funcionários - busca por
eficiência - quadros qualificados - poucos profissionais atendiam as competências
necessárias 
- Conjuntura externa mais favorável; investimentos em tecnologia e novas práticas
de gestão
- Manutenção de grandes desigualdades sociais e regionais, com uma inversão de
tendencia na última década do período.
- 1980: Estagnação econômica e desemprego -> transição do governo militar para
o regime democrático;
- 1990: Processo de reformas econômicas -> medidas baseadas nos princípios do
neoliberalismo - Politicas econômicas baseadas no Consenso de Washington:
redução do papel do Estado e liberalização econômica;
- Marcado por 3 grandes mudanças: Busca por melhor alinhamento com os
objetivos empresariais; Adoção intensiva de novos modelos e práticas e adoção de
uma nova retórica 
- Crescimento dos investimentos estrangeiros e das privatizações;
- Crescimento das fusões e aquisições, das reestruturações e dos processos de terceirização; 
- As empresas aumentaram a contratação de programas de desenvolvimento e de projetos de implementação de
novas práticas e de novos sistemas (empresas mais engajadas: grandes multinacionais, estatais e grandes
empresas privadas brasileiras;
- Reformas liberalizantes;
Discurso da neocolonização:
- Renovação da ideologia do management;
- Baseado na premissa de inclusão do Brasil na moderna economia do conhecimento, um sistema aberto e global
-> nova ordem econômica, abertura do mercado, concorrência e a busca permanente de inovação, da qualidade e
da eficiência;
- Elementos-chave do discurso: Gerencialismo, individualismo, empreendedorismo, livre iniciativa.
Discurso anticolonização:
- Caracterizou-se pela análise dos aspectos negativos da vida corporativa. Tal discurso enuncia o controle social
por meio da cultura organizacional, estresse, assédio moral, culto ao individualismo, competitividade e o sucesso
a qualquer custo -> corrosão do caráter do indivíduo e deterioração das relações interpessoais.
A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE
GESTÃO DE PESSOAS, PARA O
SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO.
Gestão de Pessoas
Evolução da área:
"O capital humano é o ativo mais importante da organização,
além de ser o mais barato de se administrar e investir. O
colaborador não é um custo e sim uma grande jogada de
Marketing para uma organização de sucesso."
A  área de Gestão de Pessoas representa o início do processo de
gestão e não o fim.
- Segunda Revolução Industrial: empresários virão a necessidade de
aperfeiçoar os métodos que regulamentavam as relações
trabalhistas - não havia controle fixo;
-  Teoria Clássica da Administração e a Teoria da Burocracia:
iniciou-se o processo de padronização da gestão de pessoas ->
autoritarismo e mecanismo (forma piramidal);
Organizações passam a estruturar o departamento pessoal
(implementador de normas) -> bom funcionamento
- Processo lento por conta da forte influência da antiga maneira de se administrar empresas -> resistência às
mudanças;
- Os colaboradores eram vistos como máquinas, sendo portanto, padronizados;
- Fim da Segunda Guerra Mundial: indústrias, transporte e os meios de comunicação deram o início as transformações,
que começaram a ocorrer com mais intensidade;
Surgimento da Teoria Neoclássica: nova sugestão para a estrutura organizacional. A estrutura utilizada nessa
nova teoria deu espaço para uma estrutura funcional -> mais flexível, com interação maior entre os
setores, a fim de alcançar maior produtividade.
- Organizações implementaram a área de gestão de pessoas afim de desenvolver os setores, alocando cada
funcionário em suas tarefas especificas -> melhor desempenho;
Passaram a buscar profissionais pelas suas qualificações e o cliente interno ou colaborador era desenvolvido,
avaliado e recrutado, buscando sempre sua motivação.
- Novo olhar: as organizações passarãoa ver as pessoas como seres dotados de inteligência, conhecimento e
habilidades -> passou a adquirir uma vantagem competitiva.
O Profissional de Gestão de Pessoas: um olhar 
mais apurado
- Segundo Chiavenato (2000) para uma empresa ser bem-sucedida deve-se pensar em
toda sua estrutura organizacional, para isso acontecer o capital humano é de
fundamental importância;
- Principal desafio: mudar o pensamento das organizações que insistem em ver a área
de recursos humanos como despesa dentro da empresa e não investem no setor.
- Cenário de instabilidade, muitas transformações -> surge a necessidade de redefinir
os profissionais e olhar com mais atenção para esse principal recurso das organizações;
- É bem mais barato administrar inteligência, do que tocar a empresa exclusivamente
com a força de capital financeiro, que depende da força humana. (CHIAVENATO,2000);
- Constantes pressões e grande concorrência -> mais frequente e presente os novos
papeis do profissional de gestão de pessoas (Bolgar, 2002) -> Setor de gestão de
pessoas ganha maior reconhecimento;
- Metas assumidas pela área de Gestão de Pessoas -> mais complexas, múltiplas e
interdependentes, e têm o objetivo de criar valor e trazer resultados para a organização.
- Capital financeiro não é tudo -> grandes empresas com elevado nível desse capital
podem vir a falência. Ex.: PaineWebber e Toys R Us
Ferramenta Fundamental
para a Organização
- A área de gestão de pessoas é um processo de planejamento, organização,
direção e controle de pessoas dentro da organização. Promovendo o
desempenho eficiente de pessoas, para alcançar os objetivos organizacionais e
individuais, relacionados direto ou indiretamente com a empresa. (VILAS et
all, 2009)
- Gestão de Pessoas: 5 processos interligados e independentes
Provisão: Fornecer para a organização pessoas necessárias;
Aplicação: Colocar essas pessoas em seus cargos e funções;
Desenvolvimento: Desenvolve-las quanto aos seus cargos e funções;
Monitoração: Controlá-las.
Encontrar um ponto de equilíbrio adequado, onde os seus principais
papeis dentro de uma organização devem funcionar adequadamente;
- A Gestão de Pessoas deve:
Ter tempo, foco em estratégia ao longo prazo e operacional a curto prazo
tudo isso simultaneamente, englobando a administração de processos e
a de pessoas tradicionais;
concentrar sua atenção nas metas e resultados da organização a ser alcançada, essa combinação dará a
organização um sucesso de forma sustentada;
- Grandes empresas têm posto essa "regra" em prática. Ex.: Volvo
Na visão da Volvo para uma organização ser bem-sucedida, não basta possuir a melhor tecnologia,
instalações modernas, estrutura organizacional bem definida e um planejamento estratégico, tem que
ter profissionais qualificados (NÓBREGA et all, 2002);
- Para alcançar as metas da organização e ter sucesso todos os setores precisam estar alinhados e os colaboradores
engajados;
 Para isso, os colaboradores precisam de um ambiente motivador e inspirador.
Os valores da corporação fizeram com que a organização crescesse e conquistasse o sucesso no mercado;
A Volvo do Brasil oferece condições favoráveis, que supram necessidades de seus colaboradores e toda
sua família. Esse processo faz parte da cultura organizacional da empresa e faz toda diferença;.
Tratar gente como gente é uma missão da organização, onde expressa os valores básicos de como tratar
as pessoas com respeito, oportunidade de crescimento, remuneração e um pacote de benéficos
adequados;
Qualidade de vida no trabalho não é custo e sim um investimento alinhado aos objetivos da empresa.
Esse é o fator de sucesso da Volvo. Colocar desafios na rotina de um colaborador faz parte da tarefa de
um líder dentro da organização. Assim faz com eles se sintam motivados a atingir as metas pessoais e da
empresa.
Motivação: Vantagem competitiva
- Mundo corporativo estar extremamente competitivo, assim exige cada vez mais
a necessidade dos trabalhadores estarem motivados no desempenho de suas
atividades (Pereira, 2007);
- Por causa deste cenário as organizações estão cada vez mais investindo em um
ambiente motivacional, de aprendizado e em programas de desempenho. Para
assim obter resultados satisfatórios para a organização (MARINHO et all, 2014).
- O colaborador é um ser vivo, é através dessa energia da vida que as empresas
devem cativar e motivar, ver o colaborador não somente como um funcionário,
mais como pessoa capacitada, com habilidades únicas e que possuem o capital
intelectual da organização, que proporciona melhores resultados ( CASSOL et all,
2014)
- A motivação é uma importante ferramenta onde a conquista deve ser diária,
pois seu resultado se dá através de como as pessoas são tratadas e vistas dentro
da organização (CARVALHO et all, 2013).
- O departamento de gestão de pessoas é de fundamental importância, nesse
processo, pois é ele que vai desenvolver através das técnicas, traçarem
estratégicas de integração entre todos os setores, elaborar análises
comportamentais ou utilizar as já existentes e acompanhar descritivos de
atividades.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO E DA
ORGANIZAÇÃO
- Desenvolver e avaliar o colaborador não é uma tarefa fácil, o setor de gestão de pessoas tem um trabalho árduo
para colocar em pratica esse processo importante na vida do colaborador e para organização (Vieira, 1996);
- É necessário ter um olhar mais apurado para o capital intelectual da empresa, os colaboradores, também
deve-se analisar e desenvolver os mesmos é só um dos processos. Há diversas formas de analisar e desenvolver
um colaborador -> qualidade de vida no trabalho faz parte desse processo;
Com a ginástica laboral, realização de Sipat, plano de carreira, investimento na educação e remuneração
adequada se tem uma qualidade de vida no trabalho melhor, podendo amenizar o estresse sofrido pelo
trabalho e desenvolver o colaborador na prática.
-Caso cada setor da organização possuir objetivos divergentes, será necessário analisar e direcionar para evitar
fragmentação na estrutura interna da organização. (VILAS et all, 2009);
- Ao analisar o funcionário, existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas, dentre elas, destacam-se:
CHA (conhecimento, habilidades e atitudes), Avaliação 360° e Avaliação bilateral;
-  Implementar essas ações de melhorias individuais e coletivas, fortalece a equipe e os indivíduos trabalham
melhor e a organização ganha colaboradores com excelentes desempenhos. Há muitos ganhos quando se avalia
os colaboradores desta forma.
Gestão de Pessoas (Versão Moderna)
- Está diretamente vinculada ao papel desempenhado pela organização. Seja como incentivadora, como
contribuinte para ação gerencial, provedora de serviços ou pela assessoria para clientes internos e externos;
- Sempre busca agregar valores para a organização e seus stakeholders. Por conta disto é necessário fazer
avaliações continuas de desempenho na organização avaliação estratégica, tática ou operacional;
- Está se tornando cada vez mais estratégica, competitiva e sustentável;
- Deve acompanhar de perto as alterações do mercado, pois qualquer organização visa lucro e se a gestão de
pessoas não der a lucratividade esperadam, poderá ser substituída;
- Vai sempre na frente, coordenando todas essas alterações, desenvolvendo e ampliando os horizontes das
organizações e de seus colaboradores. (CHIAVENATO,2014).
- Uma equipe de Recursos humanos bem posicionada, trabalha para a melhoria continua do seu cliente interno, 
traçando as estratégias para a obtenção dos resultados esperados pela organização (MONTEIRO et all,2015).
Metodologia e Resultado da Pesquisa
- Foi realizada uma pesquisa bibliográfica e de campo, numa empresa no setor hospitalar, no município do Rio
de janeiro;
- Através da pesquisa bibliográfica foi possível analisar os conceitos e as novas formas de se administrar
pessoas;
- Na pesquisa de campo, foi aplicado um questionário com 12 perguntas para 7 colaboradores;
1. O que o RH da organização contribui para o seu desenvolvimentoprofissional?
2. Você é motivado?
3. Você se sente motivado no seu ambiente de trabalho?
4. A organização possui plano de cargos e Salários?
5. Há algum incentivo para o seu crescimento profissionalmente dentro da organização?
6. Você possui Qualidade de Vida no Trabalho?
7. Na sua visão quanto colaborador, o que a organização juntamente com o RH pode
fazer para melhorar QVT?
8. Quais são os beneficos que a organização lhe oferece?
9. Quais são as sugestões que você daria para empresa para melhorar o seu ambiente de
trabalho?
10. Para você conto colaborador como Avalia o RH da empresa?
11. Quais são os benefícios que deseja receber?
12. Você se sente como uma peça fundamental para o sucesso da organização?
- A entrevista foi de forma seletiva, onde todos os 7 colaboradores entrevistados de diversas áreas de um
hospital nas funções como: compras, custos, financeiro e Recursos Humanos;
A organização baseia-se em uma administração inspirada na teoria clássica. Não se vê a evolução, a
organização parou no tempo. Sua estrutura hierárquica é engessada, a empresa é administrada por
profissionais sem preparo algum e não pensam no bem-estar dos colaboradores;
Não há investimento nos profissionais e nem seguem um dos processos da gestão de pessoas, que é abordar
pessoas como seres humanos;
Não há programa de qualidade de vida no trabalho, o trabalho é estressante por causa da forte pressão sofrida.
Essa é uma das grandes queixas de todos os colaboradores entrevistados;
A organização trabalha no ramo hospitalar, onde os colaboradores estão totalmente desmotivados, sem
perspectiva de futuro dentro da organização, se sentindo assim desvalorizados. Isso está afeta diretamente no
atendimento realizado pela organização;
Será necessário investir na qualidade de vida dos colaboradores, fazer uma avaliação para identificar os
problemas enfrentas pela organização. Tudo isso para conseguir conter esse grande problema que é a
desmotivação dos colaboradores -> melhor atendimento.
- Conclusões:
- É preciso olhar com mais atenção para a parte mais importante da organização que são as pessoas.
POLÍTICAS E PRÁTICAS
DE GESTÃO DE PESSOAS:
Abordagem Estratégica 
- Envolve o entendimento das pessoas como recurso para a obtenção de
vantagem competitiva; uso de planejamento; coerência entre políticas e
práticas de emprego (alinhamento interno); integração de políticas e
práticas de emprego com a estratégia de negócios (alinhamento externo);
administração proativa em vez de reativa; e tomada de decisões sobre os
aspectos da relação de emprego no mais alto nível hierárquico (SISSON;
STOREY, 2000). 
- Complementarmente, a abordagem comportamental foca os papéis
necessários à implementação da estratégia (WRIGHT; MCMAHAN, 1992) sob
as premissas de que o comportamento é o principal mediador entre
estratégia e implementação efetiva, e de que as políticas e práticas de RH
devem ser direcionadas para a promoção e o controle dos comportamentos
necessários à implementação. As diferentes estratégias demandam
diferentes tipos de comportamento (SCHULER; JACKSON, 1987; MILES;
SNOW, 1978).
- Para Singh et al. (1995), o planejamento estratégico nem sempre segue um
processo ordenado e estruturado, podendo ser emergente e
multidimensional.
Abordagem Institucional
- A teoria institucional pode ser relevante para explicar o desenho e a
implementação de políticas e práticas de Gestão de Pessoas;
- O ceticismo dos autores institucionalistas em relação a processos racionais
de escolha e perspectivas baseadas na eficiência, desafia as abordagens
baseadas no processo de planejamento estratégico (BJORKMAN, 2006) e
privilegia a premissa de que as organizações sofrem pressões para se adaptar
a seu contexto, incorporando estruturas e práticas consideradas adequadas a
seus ambientes (MEYER; ROWAN, 1977). 
- Isomorfismo: um processo restritivo que força uma unidade a adotar
estruturas e processos semelhante aos das demais unidades.
- Paauwe (2004) apresenta dois tipos de isomorfismo:
(i) o competitivo, que assume um sistema de racionalidade e enfatiza a
competição do mercado, a mudança de nicho e o alinhamento, e é mais
relevante quando a competição é livre e aberta; e (ii) o isomorfismo
institucional, que consegue explicar mais profundamente alguns dos
mecanismos de mudanças, podendo operar de três formas distintas.
Isomorfismo coercitivo, que acontece por meio de pressões (formais e informais) sofridas por uma organização
pela ação de outras das quais depende, ou resultantes de expectativas culturais da sociedade. Nesse caso, as ações
e transformações ocorrem por imposição e por força de autoridade. Para a Gestão de Pessoas, essas pressões
resultam da força do governo, da legislação – em especial a trabalhista – e dos sindicatos.
Isomorfismo mimético, que corresponde a respostas padronizadas às situações de incerteza. Quando as metas
organizacionais são indefinidas, o ambiente se revela incerto ou os recursos tecnológicos de que a organização
dispõe são limitados, há uma forte tendência em tomar outra organização como modelo. Em relação à Gestão de
Pessoas, esse tipo de isomorfismo se manifesta pela adoção de melhores práticas, como a remuneração por
desempenho ou a avaliação por Balanced Scorecard.
 Isomorfismo normativo, que se associa à profissionalização e à definição de métodos e condições de trabalho para
uma determinada classe de trabalhadores. Destaca-se, nesse caso, o papel das universidades, dos centros de
treinamento e das associações de profissionais como desenvolvedores de normas de trabalho e de comportamento
entre profissionais de um campo. No caso de políticas e práticas de Gestão de Pessoas no Brasil, há ampla
disseminação do modelo estratégico para RH por universidades, periódicos acadêmicos e revistas de negócios e
associações do tipo ABRH.
- Paauwe(2004) afirma que os processos de institucionalização trazem estabilidade, legitimidade e homogeneidade,
mas reconhece o poder das pessoas como agentes de mudanças e de desinstitucionalização;
Metodologia e Resultados 
- Objetivo principal: Investigar o papel e a influência dos aspectos institucionais na formulação das políticas e
práticas de Gestão de Pessoas.
- Optou-se por investigar empresas em uma cadeia de relações na forma de fornecedores, clientes, prestadores de
serviços terceirizados e concorrentes – organizações relevantes para a abordagem institucional. 
- Essa estratégia tem duas vantagens principais: analisa empresas de diferentes setores, o que propicia a investigação
de diversos fatores de influência; e permite investigar fatores que surgem na relação entre empresas, principalmente
entre cliente e fornecedor.
- As seguintes empresas foram pesquisadas:
• empresa do setor de papel e celulose (ponto de partida), pertencente a um grande grupo de capital nacional (EMP 1);
• empresa concorrente, de capital internacional (CONC1);
• empresas clientes: a CLI é 1 uma distribuidora de produtos gráfi cos, de capital nacional fechado; e a CLI 2 é
composta por duas empresas, uma livraria e uma editora, de capital nacional aberto;
• empresas terceirizadas: a TERC 1 é uma empresa de capital nacional e fornece serviços de limpeza, conservação,
manutenção e zeladoria; e a TERC 2, empresa multinacional, fornece serviços de alimentação;
• empresas fornecedoras, da indústria química, uma de capital internacional (FORN 1) e outra, nacional (FORN 2).