Aula 05

Prévia do material em texto

EMPREENDEDORISMO 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Fernando Cherubin 
 
 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Esta aula aborda uma temática voltada para a estruturação da operação 
do novo empreendimento, iniciando na análise da localização, na qual o 
empreendedor deve observar alguns critérios para definir a localização do seu 
futuro negócio. 
A temática segue abordando a estruturação física e organizacional do 
novo empreendimento: instalações, máquinas, equipamentos e pessoas devem 
operar de forma coordenada e harmoniosa para que os produtos e serviços 
sejam disponibilizados de forma eficiente para o mercado. 
A organização do novo empreendimento por processos pode ser uma 
alternativa mais moderna e flexível tanto para os novos negócios quanto para os 
empreendimentos de pequeno porte, pois permite uma visualização mais realista 
das operações. 
Depois, é preciso organizar as operações, levando-se em conta o projeto 
de produto e o projeto do sistema de transformação. Com a temática da 
produção enxuta, o empreendedor já pode estruturar seu novo empreendimento 
seguindo a filosofia enxuta, na qual busca a eliminação dos desperdícios. 
Os objetivos desta aula são os seguintes: 
• Compreender os critérios para localização de um novo negócio e o 
impacto no bom desempenho do negócio; 
• Compreender os tipos de estruturas organizacionais mais adequada para 
novos negócios e pequenos negócios, que permitem coordenar melhor a 
estrutura operacional destes negócios; 
• Entender a estrutura organizacional por processos e como esse tipo de 
estrutura pode ser mais adequado para os novos empreendimentos 
atualmente; 
• Conhecer aspectos do projeto do sistema de transformação e sua 
estruturação de forma a oferecer produtos e serviços que atendam aos 
quesitos dos clientes; 
• Visualizar a produção enxuta como um conjunto de técnicas que pode 
contribuir muito para a eficiência e produtividade da operação de novos 
empreendimentos. 
 
 
 
3 
TEMA 1 – LOCALIZAÇÃO 
Onde sua empresa ficará localizada? Qual é o melhor posicionamento 
geográfico para ela? Se essa questão não foi tratada na ocasião do 
planejamento do empreendimento, com certeza ela se apresentará no momento 
de começar a montar fisicamente o negócio. 
Primeiramente, porque talvez o planejado não se cumpra, ou seja, se o 
local perfeito do plano de negócios não foi encontrado ou não existe e o 
empreendedor precisará definir alternativas. Segundo, porque, se ele não 
pensou nessa questão durante o planejamento e concepção do negócio, 
necessariamente no momento de montar a estrutura física do negócio, não há 
como ignorar essa questão. 
A localização do empreendimento é um fator importante a ser considerado 
por dois motivos principais: o primeiro deles é a atratividade do cliente, pois uma 
localização bem escolhida pode atrair e facilitar o acesso do cliente ao 
estabelecimento; já o segundo fator é o custo de operação, pois a movimentação 
de matérias-primas, insumos e produtos acabados pode ser facilitada ou 
dificultada em função de onde as instalações se encontram (Figura 1). 
Figura 1 – A localização do negócio influencia na atração de clientes e nos custos 
de operação 
 
Crédito: Karamazov Brother/Shutterstock. 
 
 
4 
Para Chiavenato (2004, p. 174), “a escolha de um local para situar as 
instalações depende de vários fatores, os quais variam se a empresa é produtora 
de bens ou prestadora de serviços, se é industrial ou comercial etc.”. 
Chiavenato (2004, p. 174) elenca um conjunto de fatores a serem 
analisados quando se trata da localização industrial, conforme mostrado no 
Quadro 1. 
Quadro 1 – Fatores de localização industrial 
Localização industrial 
• Proximidade de mão de obra; 
• Proximidade dos mercados; 
• Proximidade de transporte; 
• Infraestrutura energética; 
• Incentivos fiscais; 
• Custo do terreno; 
• Facilidade de localização; 
• Adequação do local; 
• Infraestrutura. 
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174. 
No caso da localização industrial, o foco é logístico tanto para matérias-
primas quanto para produtos e recursos produtivos, uma vez que o consumidor 
final não compra da indústria. Os distribuidores e varejistas não precisam ir à 
fábrica para fazer as compras também, pois representantes comerciais visitam 
os clientes e hoje muitas dessas transações são feitas eletronicamente. 
Já no caso da localização comercial, o quadro muda um pouco. 
Chiavenato (2004, p. 174) apresenta alguns fatores a serem considerados na 
localização comercial, vistos no Quadro 2. 
Quadro 2 – Fatores de localização comercial 
Localização comercial 
• Proximidade dos clientes; 
• Facilidade de acesso; 
• Facilidade de transporte; 
• Facilidade de estacionamento; 
• Infraestrutura para recreação; 
• Adequação do local; 
• Visibilidade; 
• Baixos custos imobiliários; 
• Baixos custos condominiais; 
• Aparência do local. 
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174. 
 
 
5 
Como no comércio os clientes frequentam o estabelecimento para realizar 
as compras, o foco deve ser facilitar o acesso e a experiência de compra desses 
clientes. O mesmo pode-se dizer de serviços que são entregues fisicamente, sob 
o conceito de loja de serviços, isto é, o cliente vai na loja para consumir o serviço 
(Figura 2). 
Figura 2 – Salões de beleza são exemplos de lojas de serviços 
 
Crédito: Karashaev/Shutterstock. 
Razollini Filho (2012) apresenta um instrumento simples para ajudar a 
escolher a localização. Uma vez que o empreendedor tenha em vista algumas 
possibilidades de locais, ele pode fazer uma lista de fatores que se aplicam mais 
a realidade do negócio em questão e pontuar cada local. Para exemplificar, veja 
o Quadro 3, elaborado pelo autor. 
Quadro 3 – Modelo para análise de localização 
Fatores considerados Local A Local B Local C Local N 
Facilidade de acesso 
Recursos de tecnologia de 
informação e de comunicação 
 
Infraestrutura 
Recursos humanos 
Custo locação/aquisição 
 
 
6 
Disponibilidade de 
escolas/hospitais/lazer/etc. 
 
Leis de zoneamento 
 Fonte: Razollini Filho, 2012, p. 122. 
Para utilizar o instrumento, para cada local avaliado, considere uma 
pontuação de 0 a 10 pontos por fator e some todos os pontos ao terminar a 
avaliação. O local com maior pontuação deve ser o mais vantajoso para a 
localização do negócio. 
Com o advento do comércio eletrônico e da entrega em domicílio 
(delivery), formatos cada vez mais populares, a localização assume outra 
dimensão. Não são mais a facilidade de acesso e a receptividade/acomodação 
do estabelecimento que contam para a satisfação do cliente, mas a facilidade de 
compra e tempo de espera para o recebimento da compra. 
O caso do delivery, que é um formato muito utilizado tanto no business to 
business (B2B) (por exemplo, a entrega de peças automotivas nas oficinas 
mecânicas pelas lojas de autopeças) quanto na entrega de refeições nas 
residências – um caso clássico é a entrega de pizzas. 
Assim como ao ir a uma loja o cliente tem um interesse em adquirir um 
produto de forma rápida, ao pedir para entregá-lo, ele continua com esse senso 
de urgência. Portanto, o tempo de entrega se torna o fator mais crítico nesse 
formato, que inclui a produção/preparação, embalagem e entrega do pedido. 
Soma-se a isso o fator pericividade, que está presente no caso das refeições, o 
que torna uma entrega rápida um fator imprescindível. 
Aqui a localização do estabelecimento junta-se à logística de entrega, que 
é impactada pela distância entre a loja e o cliente. Por isso, a delimitação de 
áreas de entrega, de forma a oferecer prazo e custo de entregas aceitáveis para 
o cliente. A Figura 3 mostra os raios de atuação mais comuns para o delivery, 
sendo os bairros próximos a área natural de atuação e, em alguns casos, 
estendendo-se para bairros mais distantes. 
 
 
 
 
 
 
7 
Figura 3 – Raio de atuação do deliveryPortanto, se o estabelecimento atende clientes na loja e trabalha com 
delivery, ou mesmo atende somente no delivery, a localização deve ser próxima 
do mercado consumidor. 
Quanto ao comércio eletrônico, hoje é muito comum tanto empresas com 
loja física vendendo on-line quanto empresas que não têm loja física, mas 
somente a loja virtual. Nesse caso, a área de atuação muda do local para o 
nacional, conforme se observa na Figura 4. 
Figura 4 – Área de atuação do comércio eletrônico 
 
Mesmo que a empresa faça a opção pela atuação local, muitas 
plataformas de comércio eletrônico estão conveniadas com operadores 
logísticos, sejam os Correios ou transportadoras privadas. Isso facilita muito a 
operação de entrega dos produtos. 
 
 
8 
Como está se tornando comum tanto o comércio quanto os serviços 
focarem somente na entrega em domicílio, a localização aliada à logística são 
dois fatores competitivos a serem considerados pelos empreendedores, seja 
local ou nacional (Figura 5). 
Figura 5 – A logística é um fator importante aliada à localização para a entrega 
em domicílio 
 
Crédito: Marish/Shutterstock. 
O empreendedor deve observar que, se o cliente vai frequentar o 
estabelecimento, devem ser consideradas as questões de localização e 
acessibilidade para o cliente. Por outro lado, se o cliente não vai frequentar o 
estabelecimento e vai desejar receber o produto/serviço em casa, então deverão 
ser observadas as questões logísticas para que esse produto/serviço chegue ao 
domicílio do cliente. 
TEMA 2 – ESTRUTURAÇÃO FÍSICA E ORGANIZACIONAL 
Uma vez definida a localização, inicia-se a estruturação física do 
empreendimento. Após a construção ou reforma do imóvel, são alocados os 
componentes da estrutura física que possibilitarão a operação do negócio, 
conforme relacionados no Quadro 4. 
Quadro 4 – Componentes da estrutura física 
Componente Definição 
Instalações Imóvel com suas divisões, anexos e outros 
espaços no qual a empresa vai operar. 
Máquinas e equipamentos Máquinas e equipamentos a serem utilizadas na 
produção dos produtos ou serviços 
 
 
9 
Pessoas Pessoas que executam as atividades do 
negócio. 
Produtos e insumos Produtos a serem produzidos ou vendidos e 
insumos consumidos na operação do negócio. 
Finda a estruturação física do negócio, ele está pronto para a 
inauguração, início da operação e consequente entrada de receita. Obviamente, 
é a estrutura física que aparece e recebe a maior parte da atenção até o 
momento, como ilustra a Figura 6. 
Figura 6 – Exemplo de estrutura física pronta para a operação de um mercado 
 
Crédito: Macrovector/Shutterstock. 
Mas, para essa estrutura física operar adequadamente, é necessário todo 
um trabalho de coordenação entre as atividades a serem executadas pelas 
pessoas operando máquinas, equipamentos e instalações, para a entrega dos 
produtos e serviços ofertados. Nesse momento, torna-se necessário definir as 
tarefas e responsabilidades de cada pessoa que trabalhará na empresa. 
Essas diferentes tarefas podem ser agrupadas por semelhança, o que cria 
as funções de uma empresa moderna. Essas funções classicamente são 
organizadas em suprimentos e produção (ou operações), marketing e vendas, 
finanças e recursos humanos (Maximiano, 2011): 
 
 
10 
• produção e operações: cuida da compra de matérias-primas e sua 
transformação em produtos no caso da indústria; no caso do varejo, do 
fracionamento e venda dos produtos para o consumidor final; e no caso 
dos serviços, da prestação do serviço em si para o cliente; 
• marketing e vendas: cuida da identificação do cliente alvo, conhecimento 
de suas necessidades e de garantir a satisfação dos clientes. A função 
vendas cuida de identificar as demandas dos clientes e vender os 
produtos e serviços a eles; 
• finanças: cuida de controlar o fluxo monetário da empresa, ou seja, as 
entradas e saídas de caixa, custos de operação, investimentos e 
financiamentos, além da avaliação dos resultados financeiros da 
empresa; 
• recursos humanos: cuida de prover, treinar, remunerar, avaliar e reter as 
pessoas necessárias para executar as operações. 
Uma vez conhecidas as funções necessárias, o trabalho a ser realizado 
deve ser dividido em unidades ou blocos, para possibilitar a sua realização de 
forma coordenada. Segundo Maximiano (2011, p. 86), “os blocos de trabalho 
podem ser chamados de departamentos, gerências, unidades, setores, divisões, 
diretorias, áreas, e assim por diante. Esses nomes são arbitrários e cada 
empresa pode utilizar a denominação que quiser”. 
A divisão do trabalho em unidades ou blocos é conhecida como 
departamentalização e existem alguns critérios de divisão desse trabalho. Aqui 
serão abordados os três critérios de departamentalização mais comuns para 
empresas que estão sendo criadas. 
A primeira forma de departamentalizar é por pessoas. Para Maximiano 
(2011, p. 87), essa é a forma mais simples, pois atribui tarefas e 
responsabilidades para cada pessoa de acordo com suas competências. Não há 
descrição de cargos, e as tarefas são realizadas de modo empírico, conforme as 
habilidades e conhecimentos de cada um. Essa é a realidade das micro e 
pequenas empresas, nas quais as tarefas são agrupadas nos indivíduos, 
principalmente nos proprietários. Veja na Figura 7 uma ilustração de forma 
organizacional. 
 
 
 
 
11 
Figura 7 – Organização por pessoas 
 
Crédito: Flávio Oliveira. 
A segunda forma de departamentalização é por funções (ou funcional), 
que é a mais comum encontrada nas organizações, principalmente nas de 
pequeno e médio portes. Nessa forma, conforme descreve Maximiano (2011), 
cada departamento assume uma função da empresa: assim, há os 
departamentos de produção, marketing, finanças e recursos humanos. 
É muito comum pequenas empresas com uma departamentalização por 
pessoas migrarem para essa forma conforme aumenta o número de 
funcionários. Assim, a função executada por uma única pessoa é dividida com 
mais pessoas conforme estas são contratadas e esse grupo acaba se tornando 
o departamento responsável pela função. Normalmente, a pessoa que foi a 
primeira a ser responsável pela função se torna o gerente do departamento e 
passa a coordenar o trabalho do grupo. 
Da mesma forma que na departamentalização por pessoa há um gerente 
geral, essa posição continua existindo na departamentalização funcional, na qual 
há um gerente geral que coordena os gerentes departamentais. A Figura 8 ilustra 
essa forma de departamentalização. 
 
 
 
 
 
 
 
12 
Figura 8 – Departamentalização funcional 
 
Fonte: Maximiano, 2011, p. 88. 
Maximiano (2011, p. 89) alerta que a organização funcional apresenta 
uma desvantagem importante: “as pessoas podem dar mais atenção à função 
do que à empresa, e isso pode fazê-las perder o foco na qualidade geral do 
produto e na satisfação do consumidor”, ou seja, o departamento passa a focar 
nas suas necessidades e passa a ignorar as necessidades da empresa como 
um todo e dos clientes, por consequência. 
A terceira forma de departamentalização é por processos, que, segundo 
Maximiano (2011, p. 94): 
consiste em administrar as estruturas permanentes como processos 
interligados, e não como conjunto de departamentos independentes. 
Essa solução permite ganhar eficiência na realização de atividades que 
são naturalmente interdependentes, mas que a burocracia, às vezes, 
separa uma das outras. 
A Figura 9 mostra a organização por processos, na qual é possível 
visualizar o fluxo entre as fontes de matérias-primas até a distribuição final. 
Figura 9 – Organização por processos 
 
Fonte: Maximiano, 2011, p. 96. 
 
 
 
13 
Observando essas três formas mais comuns de departamentalização, 
observa-se que, ao criar a empresa, esta assume a forma de organização por 
pessoas. Com o crescimento da empresa, essa forma naturalmente migra para 
a organização funcional, na qual a maior parte dasempresas permanece. 
Algumas empresas, por motivos diversos, procuram uma forma de 
departamentalização mais flexível e adequada ao seu ambiente de operação e 
acabam adotando a organização de processos. 
TEMA 3 – ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS 
A departamentalização funcional não é muito flexível para responder 
rapidamente às mudanças ambientais que se tornaram constantes e 
imprevisíveis no ambiente de negócios existente hoje. Além disso, organizações 
trabalham com fluxos de materiais e informações, que não são muito facilmente 
visualizadas na departamentalização funcional. 
Por esses motivos, a organização por processos se torna uma forma de 
departamentalização atraente, pois permite entender melhor os fluxos 
operacionais da empresa e seu funcionamento. 
Segundo Maximiano (2011, p. 95): 
A administração por processos consiste em administrar as funções 
permanentes como elos de uma corrente, e não como departamentos 
isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de 
processos, em um lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A 
horizontalização reformula o modo de administrar as operações, 
integrando todas as funções envolvidas na solução de um problema. A 
organização por processos permite que as funções trabalhem de forma 
coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo. 
Na literatura sobre administração existem várias definições para o termo 
processo, sendo que os pontos comuns em todas são: 
• realização de atividades; 
• entradas e saídas; 
• atendimento de necessidades de clientes; 
• resultados. 
Uma definição de processo muito didática é a apresentada por Hammer e 
Champy citada por Gonçalves (2000), na qual “processo é um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem 
ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”. 
 
 
 
14 
Pode-se dizer que empresas são formadas por um conjunto de processos 
que são executados de forma organizada e interagindo entre eles. Sendo assim, 
muitos processos são comuns a qualquer tipo de organização, por exemplo, os 
processos listados no Quadro 5. 
Quadro 5 – Exemplos de processos comuns nas organizações 
• Venda de produto; 
• Fabricação de produto; 
• Controle de estoques; 
• Planejamento da produção; 
• Suprimentos; 
• Recrutamento e seleção; 
• Suporte técnico. 
• Planejamento estratégico; 
• Definição de preços; 
• Pesquisa de marketing; 
• Gestão da qualidade; 
• Desenvolvimento de produto; 
• Comunicações internas; 
• Atendimento ao cliente. 
 
A quantidade de processos em uma empresa varia muito em função da 
sua atividade econômica e seu porte, mas mesmo em empresas de pequeno 
porte, podem ser identificados inúmeros processos como mostra o Quadro 6, 
que relaciona processos de uma lanchonete. 
Quadro 6 – Processos encontrados em uma lanchonete de pequeno porte 
• Compras; 
• Atendimento de fornecedor; 
• Recebimento de mercadoria; 
• Armazenamento de 
mercadoria; 
• Exposição de mercadoria; 
• Atendimento ao cliente; 
• Cobrança do cliente; 
• Venda; 
• Preparação de salgados fritos; 
• Preparação de salgados 
assados; 
• Preparação de lanches 
quentes; 
• Preparação de sucos; 
• Preparação de bebidas 
quentes; 
• Limpeza da cantina; 
• Limpeza das mesas externas; 
• Higienização de utensílios; 
• Contas a pagar; 
• Controle de venda a prazo; 
• Abertura do caixa; 
• Fechamento do caixa; 
• Fechamento da cantina; 
• Controle de estoque; 
• Conservação de lanches e 
salgados quentes; 
• Conservação de comidas e 
bebidas frias; 
• Recrutamento e seleção de 
empregados; 
• Contratação de empregados; 
• Folha de pagamento; 
• Treinamento de empregados; 
• Demissão de empregados; 
• Manutenção de instalações e 
equipamentos; 
• Repasse de informações e 
documentos para o contador; 
• Pesquisa de necessidades dos 
clientes; 
• Recebimento de contas; 
• Abertura da cantina. 
 
 
 
15 
O fluxo de um processo é constituído pela sequência de realização das 
atividades que compõem o processo. O tamanho desse fluxo pode variar de 
processo para processo, podendo ser curto ou longo. O fluxo pode se estender 
por uma ou várias áreas de uma mesma empresa, pode transpor as fronteiras 
organizacionais, englobando mais de uma empresa. 
Os dois principais tipos de fluxos de processo em uma organização são 
os seguintes: 
• Fluxos de materiais, que transformam insumos físicos; 
• Fluxos de informações, que transformam insumos intangíveis. 
Obviamente os fluxos de materiais são visíveis na empresa e sempre 
receberam a devida atenção. Todavia, na atual sociedade do conhecimento, 
muitos negócios são baseados na informação, o que torna cada vez mais 
importante gerenciar os processos que são fluxos de informação. 
Além dos tipos de fluxos que os processos atendem, há outra distinção 
importante a se observar na gestão dos processos, que é a quem esse processo 
atende: cliente externo ou cliente interno. Nessa categorização, os processos 
podem ser classificados em processos principais e processos de apoio. 
Para Gonçalves (2000), os processos principais são os processos 
voltados para atender às necessidades dos clientes. São esses processos que 
criam valor para o cliente e, consequentemente, permitem à organização atender 
corretamente e plenamente os requisitos dos clientes. 
Alguns exemplos de processos principais presentes em empresas dos 
setores da indústria, varejo e serviços podem ser observados no Quadro 7. 
Quadro 7 – Exemplos de processos principais na indústria, varejo e serviços 
Indústria Varejo Serviços 
• Compra MP; 
• Logística de entrada; 
• Estocagem MP; 
• Fabricação 
(transformação); 
• Estocagem produto 
acabado; 
• Venda; 
• Logística de saída; 
• Cobrança, 
• Compra; 
• Logística de entrada; 
• Estocagem; 
• Venda; 
• Logística de saída; 
• Cobrança. 
 
• Venda (elaboração do 
contrato); 
• Estruturação do 
serviço; 
• Logística do serviço; 
• Execução do serviço; 
• Manutenção do serviço; 
• Cobrança. 
 
 
16 
Já os processos de apoio suportam a operação da estrutura física da 
organização, seja suas instalações, máquinas e equipamentos e pessoas. Estão 
voltados para atender às necessidades dos subsistemas ou departamentos 
organizacionais, ou seja, são esses processos que mantêm a estrutura 
operacional para execução dos processos do negócio (Gonçalves, 2000). 
O Quadro 8 mostra exemplos de processos de apoio comuns em boa 
parte das áreas funcionais das empresas. 
Quadro 8 – Exemplos de processos de apoio comuns nas empresas 
Área Processo de apoio 
Recursos Humanos • Recrutamento; 
• Seleção; 
• Contratação; 
• Remuneração; 
• Demissão; 
• Treinamento. 
Financeira, contábeis e 
fiscal 
• Administração de caixa; 
• Fluxo de caixa; 
• Contas a pagar; 
• Contas a receber; 
• Orçamento; 
• Balanço patrimonial; 
• Cálculo de impostos. 
• Pagamento de impostos 
Tecnologia da 
informação 
• Gestão de provedor de internet; 
• Gestão de e-mails e site corporativo; 
• Gestão do ERP; 
• Gestão de aplicativos on-line; 
• Suporte ao usuário. 
Manutenção, limpeza e 
conservação 
• Manutenção de instalações prediais; 
• Manutenção de máquinas e equipamentos; 
• Limpeza; 
• Jardinagem. 
A visualização da empresa sob o ponto de vista da ótica de processos é 
muito mais rica do que a visualização sob a ótica da departamentalização 
funcional. Nesta última, o organograma representa os departamentos em caixas 
com o nome da área e cabe ao empreendedor/gestor imaginar o que está oculto 
em cada caixa. 
Quando se trabalha com a abordagem da organização por processos, já 
se parte para a visualização em detalhes de cada processo que forma o fluxo de 
operações da empresa. Fica muito mais fácil compreender a dimensão e 
 
 
17 
complexidade da gestão da empresa desse modo, pois se estão visualizando os 
elementos (processos) que precisarão ser gerenciados. 
Inclusive para empresas que estão sendo criadas (e as de pequeno porte),não faz muito sentido adotar a departamentalização funcional, pois a quantidade 
de pessoas que estão trabalhando na empresa ainda é muito pequena. Mas, 
mesmo com poucos funcionários, os processos já existem nas empresas recém-
criadas e nas de pequeno porte e, como já foi visto no caso dos processos de 
uma lanchonete (Quadro 6), já são muitos. 
Então, faz muito mais sentido o empreendedor/pequeno empresário 
adotar uma departamentalização de organização por processos, tanto em função 
da pequena quantidade de pessoas na empresa quanto do foco no processo, 
mantendo a atenção nos fluxos que geram valor para o cliente e não em 
atividades estanques dentro de departamentos que não se comunicam e têm 
dificuldades em colaborarem de maneira plena com a operação da organização. 
TEMA 4 – ORGANIZANDO AS OPERAÇÕES 
É muito importante para o empreendedor organizar as operações do seu 
negócio em busca da eficiência e produtividade, pois isso é fundamental para 
obter a satisfação do cliente e enfrentar a concorrência. Os clientes estão cada 
vez mais exigentes e menos propensos a perdoar falhas no atendimento de suas 
necessidades. 
Graças à internet, os clientes conseguem rapidamente se informar sobre 
um produto ou serviço e obter informações sobre as opções disponíveis no 
mercado. Assim, ser eficiente no atendimento do cliente, garantido o 
atendimento adequado dos quesitos que geram valor para o cliente é o caminho 
para se manter no mercado. 
Por outro lado, como as barreiras de entrada são cada vez menores, é 
muito fácil para os concorrentes rapidamente copiarem uma iniciativa de 
sucesso. Se não houver nenhum impedimento para a imitação do produto ou 
serviço que tão arduamente o empreendedor conseguiu colocar no mercado, é 
na eficiência operacional e na produtividade que este vai conseguir se sobressair 
frente à concorrência. 
Um exemplo são os pet shops: mesmo com o crescimento do mercado de 
produtos para animais de estimação, há uma grande quantidade de lojas no 
mercado, devido às poucas barreiras de entrada (Figura 10). 
 
 
18 
Figura 10 – Pet shop é um dos negócios com barreiras de entrada mínimas 
 
Crédito: Classic Vector/Shutterstock. 
A eficiência e a produtividade são fundamentais na indústria, comércio e 
serviço, mas nos dois últimos, se tornaram fatores críticos para o sucesso do 
negócio. Primeiro vamos entender algumas diferenças fundamentais entre 
produtos e serviços levantadas por Maximiano (2011), observando o Quadro 9. 
Quadro 9 – Diferenças no fornecimento de produtos e serviços 
Produtos Serviços 
Tangíveis Intangíveis 
Possibilidade de consertar ou refugar Impossibilidade de refugar 
Consumo postergado Consumo imediato 
Qualidade fácil de medir Qualidade difícil de medir 
Possibilidade de armazenar Impossibilidade de armazenar 
Dependente de equipamentos Dependente de mão de obra 
Contato mínimo com o cliente no 
processo produtivo 
Relação direta com o cliente durante 
o processo produtivo 
Fonte: Maximiano, 2011, p. 129. 
A intangibilidade do serviço e o fato de este ser produzido no momento do 
consumo, na presença do cliente, não permite a ocorrência de falhas sem que o 
cliente as perceba. Por exemplo, na fábrica, pode-se produzir um lote inteiro de 
um produto com defeito, descartá-lo, produzir novamente outro lote, sem o 
mínimo impacto para o cliente (por outro lado, esse evento obviamente gerará 
um prejuízo para o fabricante). Já na prestação de serviço, o atraso de cinco 
minutos no horário agendado para a consulta do cliente já cria insatisfação. 
É possível dizer que o varejo se encontra entre a indústria e o serviço, já 
que agrega características dos dois: tangibilidade e possibilidade de estocar os 
 
 
19 
produtos, do lado da indústria, e presença do cliente para aquisição do produto, 
pelo lado do serviço. Além disso, observam-se tendências no mercado do varejo, 
que cada vez mais agrega serviços ou funciona com características de serviços. 
Para estar preparado para operar com eficiência e produtividade, o 
esforço começa no momento de criar a empresa, ou seja, já começa a criar uma 
estrutura organizacional e operacional que esteja focada nesses quesitos. 
Maximiano (2011) denomina esse esforço de organizar o sistema de operações 
e isso deve ocorrer em duas frentes: 
• Projeto do produto/serviço, que consiste em desenhar/criar o produto, ou 
seja, é nessa fase que a ideia do empreendedor se torna algo concreto; 
• Projeto do sistema de transformação, que é o sistema que vai 
produzir/fornecer o produto/serviço regularmente. 
A organização do sistema de transformação, segundo Maximiano (2011), 
consiste em observar e seguir um conjunto de diretrizes, conforme expostas no 
Quadro 10. 
Quadro 10 – Diretrizes para organização do sistema de transformação 
Diretriz Descrição 
Identifique o produto ou 
serviço 
Consiste em entender o produto/serviço é o que é 
necessário para fornecê-lo, ou seja, como o 
produto/serviço será produzido e entregue. 
Também nessa etapa devem-se considerar quais 
componentes, máquinas, equipamentos e 
instalações serão necessários para tanto. 
Identifique e coloque em 
sequência as operações 
Nessa fase, devem ser identificadas as operações 
necessárias para a produção do bem ou serviço e 
a sua sequência. É a parte lógica do processo 
produtivo. 
Identifique os 
equipamentos e insumos 
necessários para as 
operações 
Toda a operação necessita de uma estrutura física 
que deve ser quantificada em função da 
capacidade produtiva almejada. Máquinas, 
equipamentos e instalações devem ser 
corretamente identificados e quantificados para 
que não ocorram interrupções ou reduções no 
volume de produção desejado. 
Organize o local das 
operações 
A organização do local das operações deve 
otimizar o aproveitamento do tempo e do espaço, 
acelerando o ritmo de trabalho. O ambiente deve 
ser organizado de forma lógica em relação ao 
fluxo do processo, facilitando a movimentação dos 
funcionários, da matéria-prima e dos produtos em 
elaboração. 
 
 
20 
Defina a aparência do 
local 
Qualquer tipo de negócio precisa dar a devida 
atenção à aparência das instalações. O aspecto 
visual do ambiente causa forte impressão em 
clientes, visitantes e nos próprios funcionários que 
ali trabalham. Mesmo em uma linha de montagem, 
o local de trabalho projeta uma imagem – positiva 
ou negativa – do apuro e do nível de 
profissionalismo com que as tarefas são 
realizadas. 
Fonte: Maximiano, 2011, p. 134-138. 
Uma vez que o empreendedor siga todas essas diretrizes na organização 
do sistema de transformação, ao entrar em funcionamento, toda a operação 
precisa ser acompanhada e monitorada. O controle e a melhoria dos processos 
produtivos dependem de informações sobre o desempenho de cada processo 
ou atividade desse sistema de transformação. 
É nesse momento que a medição do desempenho entra em ação, 
segundo Maximiano (2011, p. 139), “fornecendo os dados para (1) verificar até 
que ponto o planejamento está sendo realizado e (2) definir novos objetivos e 
padrões de desempenho”. 
Seguindo nessa linha de medição de desempenho do sistema de 
transformação, Maximiano (2011) apresenta um conjunto de indicadores de 
desempenho que podem e devem ser utilizados pelos empreendedores na 
avaliação do desempenho das operações do seu negócio, descritos no Quadro 
11. 
Quadro 11 – Indicadores de desempenho das operações 
Indicador Descrição 
Capacidade Quantidade ou volume de operações que o sistema 
consegue entregar. 
Produtividade Quantidade de itens entregues por unidade de recurso 
empregada. 
Produtividade + 
qualidade 
Quantidade de itens aproveitáveis do total de itens 
entregues por unidade de recurso empregada. 
Produtividade do 
tempo 
Quantidade de itens aproveitáveis entregues no menor 
tempo. 
Tempo de ciclo Tempo que transcorre entre o início e fim do processo. 
Velocidade do 
processo 
Tempo total consumido no processamento deum produto 
ou serviço dividido pelo tempo usado para agregação de 
valor a esse mesmo produto ou serviço. 
Flexibilidade Capacidade de adaptação do sistema a diferentes 
situações e volumes de operações. 
 
 
21 
Tanto o planejamento quanto o controle das operações (ou do sistema de 
transformação) de um negócio devem ser definidos e implementados junto com 
a estruturação do próprio sistema. Todavia, para muitos empreendedores, isso 
pode não ser uma tarefa fácil, em função das restrições de recursos quando da 
criação do negócio. 
Mesmo que o empreendimento comece de modo mais empírico, o 
empreendedor deve ter em mente as diretrizes para organização do sistema de 
transformação e se esforçar para aderir o mínimo possível a estas. Por outro 
lado, no caso da medição de desempenho, é necessário algum tempo de 
operação do negócio para gerar um volume de dados mínimo que possam 
embasar uma medição confiável. É importante ter isso em mente para que a 
coleta desses dados seja organizada o quanto antes. Quanto mais cedo e mais 
atenção o empreendedor dedicar à organização e medição dos resultados do 
sistema de transformação, maiores serão as chances de sucesso do seu negócio 
(Figura 11). 
Figura 11 – Organização e medição dos resultados do sistema de transformação 
de um negócio aumenta suas chances de sucesso 
 
Crédito: Inspiring/Shutterstock. 
TEMA 5 – PRODUÇÃO ENXUTA 
Em tempos de concorrência acirrada e consumidores cada vez mais 
exigentes, as margens para erros estão cada vez menores. Eficiência e 
produtividade são imprescindíveis para a sobrevivência das empresas nesse 
ambiente. Para ajudar nessa empreitada é que Maximiano (2011, p. 142) propõe 
 
 
22 
o uso de uma ferramenta de gestão da produção desenvolvida já há algum 
tempo, mas que continua extremamente atual: 
Produção enxuta é o sistema que tem como princípio a maximização 
da eficiência por meio da eliminação de todo tipo de desperdício. 
Desenvolvido pela Toyota, inicialmente para a indústria 
automobilística, o sistema da produção enxuta pode ser usado em 
todos os ramos de negócios e por empresas de qualquer porte. Basta 
fazer as adaptações. Combater todos os tipos de desperdícios é o 
objetivo de uma operação enxuta e, portanto, eficiente. 
Para Maximiano (2011, p. 142), a eficiência é representada pela equação 
a seguir: 
Quadro 12 – Equação da eficiência 
 
De acordo com Maximiano (2011, p. 143), “o desperdício é o contrário de 
agregação de valor... Produção enxuta é o conjunto de princípios e técnicas que 
tornam o processo mais eficiente por meio da redução de desperdícios”. 
Maximiano (2011, p. 143) apresenta sete desperdícios mortais de 
qualquer processo produtivo, listados no Quadro 13. 
Quadro 13 – Os sete desperdícios mortais de qualquer processo produtivo 
1. Defeitos no processo produtivo ou erros na prestação de serviços, que 
acarretam custos com refugos e retrabalho, além de problemas para o cliente; 
2. Operações desnecessárias no processo de manufatura; 
3. Produção acima do volume necessário ou antes do momento necessário; 
4. Esperas desnecessárias; 
5. Estoques e equipamentos desnecessários; 
6. Transporte de materiais sem agregação de valor; 
7. Movimento de pessoas sem que haja agregação de valor. 
Fonte: Maximiano, 2011, p. 143. 
Um dos setores no qual ocorriam grandes volumes de desperdícios é o 
da construção civil. Muito material de construção é perdido desde a saída do 
fornecedor até a finalização da obra. Um caso clássico é o transporte de tijolos: 
antigamente estes eram carregados individual e manualmente em caminhos e 
ocorria uma grande quebra de tijolos nesse processo de transporte. Além da 
Eficiência do processo = Produtividade + Qualidade de conformidade + Redução 
de desperdícios 
 
 
23 
perda do material físico, era um processo intenso em mão de obra e que 
consumia muito tempo. 
Então, os tijolos passaram a ser empilhados, embalados em paletes e 
transportados em caminhões com guindaste, o que reduziu praticamente a zero 
sua quebra, o uso intensivo de mão de obra e o tempo de carga e descarga do 
caminhão, conforme mostra a Figura 12. 
Figura 12 – O transporte de tijolos em paletes, em caminhões com guindaste, 
reduziu sensivelmente o desperdício de tempo e materiais 
 
Crédito: Chrisvanlenne Photo/Shutterstock. 
Ao planejar seu negócio, o empreendedor imagina que não haverá falhas 
e desperdício, pois ele pensa que fará tudo certo ou não tem conhecimento das 
falhas que surgirão, o que somente será conhecido com o início das operações 
do seu negócio. Mesmo no momento de planejamento e estruturação das 
operações não sendo possível prever as falhas que surgirão, é importante ter a 
mentalidade de fazer certo da primeira vez. 
Além de estruturar os processos para que funcionem corretamente e 
treinar a força de trabalho, algumas outras ações podem ser muito úteis nesse 
esforço. Para ajudar, Maximiano (2011, p. 144) propõe “alguns princípios de 
organização eficiente do espaço físico que qualquer empreendimento pode 
colocar em prática”, mostrados no Quadro 14. 
 
 
 
24 
Quadro 14 – Princípios de organização eficiente do espaço físico 
Minimize o 
manuseio de 
materiais 
Dê preferência para soluções de baixo custo, como a 
movimentação pela gravidade. Os produtos devem ser 
manuseados uma única vez. 
Minimize as 
distâncias 
Evite fazer com que os trabalhadores tenham de andar, 
carregar e deslocar produtos e equipamentos. Procure 
combinar as operações dentro de um mesmo posto de 
trabalho. 
Minimize o 
esforço 
Os postos de trabalho devem ser ergonômicos, de forma 
a evitar dores e lesões. 
Combata a 
desordem 
Combata a desordem: papéis, materiais, coisas soltas, 
caixas vazias e bugigangas espalhadas ocupam espaço, 
trazendo desatenção e perda de eficiência. 
Evite a ocupação 
desnecessária do 
espaço 
Procure minimizar continuamente o armazenamento de 
materiais, produtos em processamento, produtos 
acabados e peças soltas em toda a cadeia de 
suprimentos. 
Maximize a 
flexibilidade 
Mantenha um arranjo físico que se adapta rapidamente a 
mudanças nos produtos e serviços, nos equipamentos, 
nos recursos humanos e nos materiais. 
Otimize o fluxo Elimine as idas e vindas e os estrangulamentos do espaço 
físico. 
Maximize a 
visibilidade 
Para localizar problemas rapidamente, deixe um campo de 
visão aberto de todo o espaço. 
Fonte: Maximiano, 2011, p. 144. 
Em uma economia cada vez mais especializada e integrada, as 
organizações dependem cada vez mais de fornecedores. As principais 
categorias de fornecedores de qualquer empresa são: 
• Matérias-primas e produtos; 
• Insumos diretos e indiretos; 
• Máquinas e equipamentos; 
• Serviços diretos e indiretos. 
Muitos desses fornecedores são fundamentais para o sucesso da 
empresa, principalmente os que fornecem itens que serão consumidos ou 
utilizados pelos clientes. Tendo em vista a quantidade crescente de fornecedores 
e a diversidade dos mesmos, utiliza-se o conceito de cadeia de suprimentos para 
lidar com essa grande quantidade de fornecedores. 
Esse conceito é importante, pois de nada adianta sua empresa ser 
eficiente, produtiva e ter qualidade nos produtos e serviços se algum dos 
fornecedores também não está no mesmo padrão. Aliás, sua empresa não terá 
 
 
25 
eficiência, produtividade e qualidade se seus fornecedores não mantiverem 
esses atributos também. 
Para Maximiano (2011, p. 145): 
uma cadeia de suprimentos [Figura 13] compreende os elos que ligam 
uma empresa a seus fornecedores, distribuidores e clientes. A cadeia 
consiste de um fluxo de suprimentos dos fornecedores para o sistema 
de operações da empresa e outro, da empresa, para seus 
distribuidores e clientes. O fluxo começa com a matéria-prima e termina 
quando o cliente recebe o produto ou quando pode adquiri-lo em uma 
prateleira de supermercado. 
Figura 13 – Uma cadeia de suprimentos 
 
Crédito: Flávio Oliveira. 
Gerenciara cadeia de suprimentos não é fácil, pois isso significa lidar com 
diversas partes interessadas, algumas que exigem maior esforço e outras nem 
tanto, mas todas essas partes precisam estar alinhadas com o negócio do 
empreendedor. Logicamente, essa cadeia começa a ser formada no momento 
de estruturação da empresa, ou até antes, quando na fase de planejamento, se 
avalia as possibilidades de fornecimentos e a viabilidade de cada uma. 
Maximiano (2011, p. 146) relaciona os processos que envolvem a gestão 
de uma cadeia de suprimentos: 
• Estabelecer parcerias com fornecedores e revendedores; 
• Coordenar o fornecimento de matéria-prima; 
• Planejar a produção; 
• Processar pedidos; 
• Administrar estoques; 
 
 
26 
• Transportar e armazenar suprimentos e produtos acabados; 
• Coordenar as atividades de atendimento dos clientes. 
A operação eficiente de uma empresa depende tanto de se fazer a tarefa 
de casa, cuidando das suas próprias operações, quanto conseguir a colaboração 
das partes interessadas, para que todo o sistema ou a cadeia de suprimentos 
agregue e entregue valor para os consumidores finais. 
FINALIZANDO 
Novos desafios aparecem no momento no qual o empreendedor começa 
a estruturar seu negócio. A localização ideal consiste na busca pelo atendimento 
de vários fatores, que podem ser atendidos ou não – tudo vai depender da 
disponibilidade de imóveis e recursos. Além disso, os fatores para localização 
mudam em função do ramo do negócio: indústria, varejo ou serviços. Também 
influencia o fato de o cliente ir até o estabelecimento ou não. O delivery para 
negócios locais e o comércio eletrônico para distâncias maiores requerem 
critérios diferentes para a análise da localização. 
Uma vez definida a localização, o empreendedor se depara com o desafio 
de estruturar as operações. Se, por um lado, ele precisa cuidar de instalações, 
máquinas e equipamentos, por outro, ele precisa fazer com que todos esses 
recursos operem de modo harmonioso, o que leva a necessidade de criar 
mecanismos de coordenação do trabalho, que se consolidam em um 
determinado tipo de estrutura organizacional. 
Muitas vezes, os tipos de estruturas organizacionais mais tradicionais não 
se adequam às necessidades de novas empresas ou empresas de pequeno 
porte. Para esses casos, a estrutura organizacional baseada em processos pode 
ser uma solução mais adequada, pois permite sua aplicação para empresas com 
quantidades pequenas de funcionários e também permite uma visualização mais 
detalhada e lógica de suas operações. 
A organização das operações da empresa também é outro momento 
complexo para o empreendedor. Para isso, Maximiano (2011) propõe o uso de 
uma metodologia que considera tanto o projeto do produto quanto o projeto do 
sistema de transformação. É de grande relevância que o empreendedor 
considere esses projetos antes de abrir o empreendimento, pois são esses 
 
 
27 
projetos que vão garantir uma estrutura mais eficiente e produtiva, que entregue 
produtos e serviços de qualidade para o cliente. 
De nada adianta entregar produtos e serviços de qualidade para o cliente 
se o custo dessa qualidade for muito elevado. Os clientes continuarão satisfeitos, 
mas a empresa sucumbirá aos custos da falta de qualidade, que se traduz em 
desperdícios. Para isso, emprega-se a abordagem da produção enxuta para 
combater os desperdícios e garantir a eficiência na operação. 
A busca pela eficiência e pela produtividade não se restringe somente ao 
ambiente interno da empresa, mas também ao seu ambiente externo, onde 
operam as partes interessadas que podem se tornar parceiros estratégicos do 
negócio. Nesse momento se apresenta o conceito de gerenciamento da cadeia 
de suprimentos, para garantir que os parceiros também estejam desenvolvendo 
esforços na busca da eficiência e produtividade. 
Assim, mesmo após estudos e análises extensivas na elaboração do 
modelo de negócio desejado e de um plano de negócio, mais desafios se 
apresentam ao empreendedor no momento de criar seu negócio. E ele precisa 
estar atento e preparado para lidar com esses desafios e não cometer erros na 
criação do negócio que venham a comprometer o desempenho da organização 
no futuro. 
 
 
 
 
28 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 
São Paulo: Saraiva, 2004. 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. 
Revista de Administração de Empresas – RAE, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-
19, jan./mar., 2000. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da 
criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
RAZOLLINI FILHO, E. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o 
século XXI. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
 
	COnversa inicial
	 Venda de produto;
	 Fabricação de produto;
	 Desenvolvimento de produto;
	 Atendimento ao cliente.
	 Suporte técnico.
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS