Noções de Administração Pública - Gestão por Resultados

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SISTEMA DE ENSINO
NOÇÕES DE 
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
Gestão por Resultados
Livro Eletrônico
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Gestão por Resultados
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Sumário
Apresentação .....................................................................................................................................................................3
Gestão por Resultados .................................................................................................................................................4
1. Noções Iniciais...............................................................................................................................................................4
2. Paradigma do Cliente na Gestão Pública ......................................................................................................4
3. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada ................................................................................5
4. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada ....................................................................................6
5. Gestão por Resultados ............................................................................................................................................9
5.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance .................................................................9
5.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências Executivas ..............................................13
5.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados .............................................................................................19
5.4. Indicadores de Gestão.......................................................................................................................................20
Resumo ...............................................................................................................................................................................27
Mapa Mental ....................................................................................................................................................................29
Questões de Concurso ................................................................................................................................................31
Gabarito ..............................................................................................................................................................................43
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................44
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
ApresentAção
Olá, tudo bem com você? O assunto desta aula é tema comum em provas. Esse tema pos-
suía como foco a legislação sobre o Gespública, que foi revogada. No entanto, alguns concei-
tos foram mantidos e continuam sendo objetos de provas, ok? Qualquer dúvida, não hesite em 
me chamar no fórum dessa aula, beleza?
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
GESTÃO POR RESULTADOS
1. noções InIcIAIs
A excelência nos serviços públicos tem muita inspiração da gestão privada, ainda que am-
bas não sejam idênticas. As organizações públicas possuem várias particularidades, sendo 
obrigadas a considerar todas as regras do ordenamento jurídico-administrativo e o seu cará-
ter público.
Logo, a adoção de um modelo de excelência específico para os serviços públicos deve 
considerar os aspectos que diferenciam organizações públicas e privadas. Nesse sentido, a 
maioria das ferramentas de qualidade são técnicas idealizadas no setor privado, mas adapta-
das às peculiaridades do setor público.
2. pArAdIgmA do clIente nA gestão públIcA
Enquanto na gestão privada, o conceito de qualidade tem foco na satisfação dos clientes, 
na gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação das necessidades e 
expectativas do usuário-cidadão. Trocando em miúdos, ao menos teoricamente, o usuário-ci-
dadão é o cliente da administração pública.
Apesar das críticas, é bastante usual o termo “cliente do serviço público”, no sentido de 
dever da Administração Pública em atender o usuário dos serviços públicos: o cliente-cidadão. 
A visão é de que, para se garantir a qualidade do serviço público, é essencial o conhecimento 
das necessidades daqueles destinatários (clientes) desses serviços: o cidadão.
Portanto, se o usuário-cidadão está satisfeito, podemos ter um bom indicador de que os 
serviços prestados pelo Estado possuem um certo nível de qualidade; da mesma forma, se 
o usuário-cidadão não está satisfeito, temos um indicativo de que os serviços precisam ser 
melhorados.
Observemos trecho do Caderno 4 (Cadernos MARE da Reforma do Estado), referente ao 
Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (pags. 12 e 13), que relaciona, 
segundo a visão da Reforma Gerencial, as diferenças entre o paradigma do cliente nas gestões 
privada e pública:
- as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em um 
ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade são imbuídos do ideal demo-
crático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;
- a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no setor 
público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever;
- as políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no 
sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado;
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- enquanto no setor público, a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao 
menor custo possível;
- o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo serviço 
recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido, paga indiretamente, pela via 
do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor 
do tributo que recolhe;
- as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de 
autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela.
001. (CEBRASPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU DF/ADMINISTRA-
ÇÃO/2019) O planejamento da qualidade desejada dos serviços públicos inicia-se com a iden-
tificação dos requisitos dos clientes-alvo desses serviços.
Com certeza, os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes inter-
nos e externos
Certo.
3. convergêncIAs entre A gestão públIcA e A prIvAdA
A ideia do tema é bem simples: a gestão no setor público possui muitas diferenças em 
relação à gestãono setor privado? As ferramentas e técnicas que uma administração utiliza, 
a outra também pode fazer uso? Se sim, são necessárias algumas adaptações ou utilizamos 
na íntegra?
Bem, primeiramente, é importante a gente pontuar que as esferas pública e privada re-
alizam constantes trocas de conhecimentos. Assim, podemos afirmar que as ferramentas 
de gestão, em alguns aspectos, possuem aplicabilidades distintas entre si, necessitando de 
adaptação para utilização em outro ambiente distinto daquele para as quais foram concebidas 
inicialmente.
Outro detalhe é que a maioria dessas ferramentas de gestão são idealizadas no ambiente 
privado, ou seja, no ambiente das empresas. Em outras palavras, a administração pública cos-
tumeiramente “pega” emprestado, adapta e as aplica em seu ambiente de atuação.
Sendo assim, é possível relacionarmos alguns pontos de convergências entre as adminis-
trações públicas e privadas:
• Utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização, direção e con-
trole (processo administrativo) para a consecução de seus objetivos;
• Trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade de seus projetos 
e processos;
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• Adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de pessoal;
• Buscam empregar tecnologias de gestão;
• Prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres diante da coletivi-
dade (responsabilidade jurídica e social).
4. dIvergêncIAs entre A gestão públIcA e A prIvAdA
Vamos direto ao ponto? Mais especificamente, direto ao que é cobrado em provas? Então, 
para facilitar a visualização, construímos um quadro que apresenta os principais pontos diver-
gentes entre os modelos de gestão pública e privada, considerando as diversas características 
e os inúmeros fatores de cada modelo:
GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA
A gestão pública é regida pela supremacia 
do interesse público e pela obrigação 
da continuidade da prestação do 
serviço público. Efetividade da missão 
institucional é a palavra-chave do setor 
público.
A gestão privada é conduzida pela 
autonomia da vontade privada (mercado). 
Competitividade é a palavra-chave do 
setor privado.
A gestão pública possui no controle social 
e transparência requisitos obrigatórios 
para regimes democráticos.
Na gestão privada, a transparência 
(disclosure) é princípio que inspira 
melhores práticas de governança 
corporativa empresarial.
A gestão pública possui canais de 
participação social.
A gestão privada é fortemente orientada 
para preservação e proteção de interesses 
corporativos (dirigentes e acionistas).
A gestão pública não pode fazer acepção 
de pessoas, devendo tratar a todos com 
igualdade e qualidade. O tratamento 
diferenciado restringe-se apenas aos 
casos previstos em lei.
A gestão privada utiliza estratégias de 
segmentação de “mercado”, estabelecendo 
diferenciais de tratamento para clientes 
preferenciais.
A gestão pública busca gerar valor para 
a sociedade e formas de garantir o 
desenvolvimento sustentável, sem perder 
de vista a obrigação de utilizar os recursos 
de forma eficiente.
A gestão privada busca o lucro financeiro 
e formas de garantir a sustentabilidade do 
negócio.
Na gestão pública, a publicidade é dever 
administrativo do Estado e elemento 
para manter plena transparência dos atos 
administrativos.
Na gestão privada, a publicidade de atos 
não é elemento obrigatório.
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GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA
A gestão pública é financiada com recursos 
públicos, oriundos de contribuições 
compulsórias de cidadãos e empresas, 
os quais devem ser direcionados para 
a prestação de serviços públicos e a 
produção do bem comum.
A gestão privada é financiada com 
recursos de particulares que têm legítimos 
interesses capitalistas.
A gestão pública tem como destinatário de 
suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos 
e a sociedade, demandante de produção 
do bem comum e do desenvolvimento 
sustentável.
A gestão privada tem como destinatários 
de suas ações os clientes atuais e os 
potenciais.
A gestão pública tem um conceito de 
partes interessadas mais amplo. Decisões 
devem considerar o valor final agregado 
para a sociedade.
A gestão privada tem um conceito 
de partes interessadas mais restrito. 
Decisões consideram apenas os interesses 
de grupos.
A gestão pública pode regular e gerar 
obrigações e deveres para a sociedade.
A gestão privada não detém poder de 
constituir unilateralmente obrigações em 
relação a terceiros.
A gestão pública, para fixar parâmetros 
de controle do administrador, evitando 
desvios de conduta, só pode fazer o que 
a lei permite. A legalidade possui aspecto 
positivo.
A gestão privada pode fazer tudo o que 
não estiver proibido por lei. A legalidade 
possui aspecto negativo.
A gestão pública age segundo 
regulamentos exaustivos (menor 
autonomia), uma vez que é regulada 
pelos princípios da impessoalidade e do 
interesse público.
A gestão privada segue normas genéricas 
e flexíveis (maior autonomia), exigidas 
pelos critérios de economicidade e 
efetividade.
A gestão pública é controlada pela 
sociedade, por meio de políticos eleitos.
A gestão privada é controlada pelo 
mercado.
Na gestão pública, as regras estipuladas 
para cada órgão devem ser seguidas 
estritamente.
Na gestão privada, as carreiras e 
promoções são mais flexíveis, podendo 
ser revistas e reestruturadas a qualquer 
momento, de acordo com as necessidades 
da gestão.
A gestão pública tem sua estrutura mais 
verticalizada e burocratizada.
A gestão privada possui estrutura mais 
horizontalizada e flexível.
A gestão pública deve contratar por meio 
de concursos (salvo exceções especiais).
A gestão privada pode contratar 
pessoal conforme seu interesse, sendo 
por escolaridade, por experiência, por 
capacidade profissional, etc.
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GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA
Na gestão pública, a tomada de decisão 
possui duas concepções, às vezes 
antagônicas: deve-se pautar pelo princípio 
da continuidade do Estado (longo prazo) 
e torna-se vinculada aos calendários 
político-eleitorais (curto prazo).
Na gestão privada, o processo decisório é 
mais estratégico e segue o planejamento 
de longo prazo estruturado pela alta 
direção.
A gestão pública é mais democrática e 
aberta; por isso, seus movimentos são 
mais lentos.
A gestão privada iniciativa privada pode 
tomar decisões rápidas, a portas fechadas.
Na gestão pública, a eficiência e a eficácia 
são medidas considerando-se a correta 
utilização dos recursos, o cumprimento 
de sua missão e pelo atendimento, com 
qualidade, das necessidades e demandas 
do cidadão e da sociedade.
Na gestão privada, a eficiência e a eficáciasão medidas pelo aumento de suas 
receitas, pela redução de seus gastos e 
pela expansão de seus mercados.
002. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Na administração 
pública, ao contrário da gestão privada, a otimização de recursos é prioridade secundária com 
relação à execução de políticas governamentais voltadas ao atendimento do interesse público.
A prioridade primária do serviço público é atender à população, promovendo o bem-estar de 
todos. Embora seja uma necessidade também na administração pública a otimização dos re-
cursos, em atendimento ao princípio da eficiência, a otimização de recursos se torna priorida-
de secundária, tendo em vista a necessidade de atendimento do interesse público.
Certo.
003. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) A obrigação do 
agente público de fazer somente o que a lei permite corresponde ao princípio da eficiência, 
que é associado à administração pública.
Trata-se do princípio da legalidade. O princípio da legalidade significa dizer que a Administra-
ção Pública só pode atuar quando autorizada ou permitida pela lei. Já o princípio da eficiência 
envolve a procura de produtividade e economicidade, exigindo a redução do desperdício de 
dinheiro público.
Errado.
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5. gestão por resultAdos
5.1. conceIto, Funções, cArActerístIcAs, AtrIbutos e AlcAnce
A gestão por resultados está inserida no contexto da administração gerencial (nova Admi-
nistração Pública), pois é esse modelo que se preocupa, especificamente, com os resultados. 
No modelo de administração burocrática, a ênfase está nos procedimentos internos, e não nos 
resultados efetivos.
Formalmente, a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano Plurianual (PPA 
2000 – 2003), denominado Avança Brasil. O Decreto n. 2.829/1998, que constituiu a base le-
gal para o plano, determinou que o programa seria a forma básica de integração entre plano e 
orçamentos:
• fixando os princípios de gerenciamento dos programas e do plano;
• criando a figura do gerente de programa;
• fixando suas principais responsabilidades; e
• criando a obrigação de avaliação anual de desempenho de todos os programas e do 
plano (novo modelo integrado de planejamento, orçamento e gestão).
Em suma, o que se quis foi o fortalecimento do planejamento orientando a atuação ad-
ministrativa e sua maior integração com o orçamento. De acordo com Garcia (2000)1, esse 
planejamento é um orçamento orientado para resultados, sendo balizado pelos seguintes 
parâmetros:
• estabelecimento de objetivos estratégicos;
• identificação de problemas a enfrentar ou de oportunidades a aproveitar, para alcançar 
os objetivos estratégicos;
• especificação das diferentes ações do programa, com identificação dos produtos que 
darão origem quando for o caso aos projetos e atividades;
• atribuição de indicadores aos objetivos (programas) e de metas aos produtos (projetos, 
atividades e outras ações);
• designação de gerentes por programas;
• avaliação da execução e dos resultados; e
• cobrança e prestação de contas por desempenho.
Nesse mesmo sentido, destaca Hilário (2009)2 que a gestão por resultados se caracteriza 
pela tradução de objetivos em resultados, proporcionando um marco coerente para a melhoria 
dos processos de trabalho na qual a informação sobre o desempenho é usada para melhorar a 
tomada de decisão. São consideradas funções da gestão por resultados:
1 GARCIA, R. C. A reorganização do processo de planejamento do governo federal: o PPA 2000-2003. Brasília, DF: [s.n.], 2000.
2 HILÁRIO, M. A. de S. Gestão por resultados na Administração Pública. Manaus, AM: Universidade do Estado do Amazonas, 2009.
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• Definir a direção estratégica da organização – criação da missão3 e estabelecimento 
dos objetivos estratégicos, levando em consideração a visão e os valores da organiza-
ção. Refere-se à definição do caminho que deverá ser seguido para alcançar os objetivos 
estratégicos. É necessário mapear os processos de trabalho e escolher os indicadores 
e as metas de desempenho que mostrarão se a organização está no caminho planejado 
e, através de uma avaliação, o quanto de progresso foi feito na direção dos objetivos.
• Implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção estratégica 
– compromisso da organização com a ação;
• Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento – garantia que a 
melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade da organização, atra-
vés de planos de ação frequentemente monitorados.
Perceba que a interação de diversas etapas do planejamento estratégicos e seus pro-
cessos: missão, diagnóstico de ambiente, objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, 
metas de desempenho, monitoramento do desempenho e planos de ação.
Assim, podemos conceituar a gestão por resultados como a tradução dos objetivos em re-
sultados, tomada de decisão descentralizada, com a predominância dessa visão em substitui-
ção a outros mecanismos de coordenação, como a padronização, hierarquização e controles 
formais de processos.
A gestão por resultados tem a função de mostrar às organizações públicas a direção efe-
tiva e integrada de seu processo de criação de valor público4, buscando a máxima eficiência, 
eficácia, e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a me-
lhoria contínua de suas instituições. Em suma, orienta a gestão para formas inovadoras de 
geração de resultados em um ambiente contemporâneo complexo e flexível.
A gestão por resultados está caracterizada por:
• Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo público 
no que se refere à mudança social e à produção de bens e serviços;
• Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à melhoria da eficácia, 
da eficiência, da produtividade e da efetividade no uso dos recursos do Estado para uma 
melhora dos resultados no desempenho das organizações públicas e de seus funcioná-
rios;
• Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar à sociedade, 
favorecer a tomada de decisões dos que participam destes processos e identificar o 
serviço realizado, avaliando-o;
3 Essa é uma visão bem particular desse autor. A princípio, missão, visão e valores são definições tratadas no planejamento 
estratégico, no qual a gestão por resultados irá se basear. Ou seja, a gestão de resultados não estabelece missão, visão ou 
valores, mas procura cumprir essas definições estabelecidas pelo planejamento institucional.
4 Valor público pode ser entendido como a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a necessidades ou 
demandas socialmente legítimas da sociedade.
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• Promoção da qualidadedos serviços prestados aos cidadãos, mediante um processo 
de melhoramento contínuo;
• Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando aprofundar a res-
ponsabilidade, o compromisso e a capacidade de ação dos mesmos (SENTO-SÉ; NUNES 
FILHO; ACHAN, 2010)5.
004. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/ADMINISTRAÇÃO/2019/
ADAPTADA) A estratégia fundamental para a adoção do modelo de gestão por resultados 
envolve propor medidas que permitam o monitoramento e a atribuição de responsabilidades.
A gestão por resultados consiste em monitorar os processos para verificar se os objetivos 
estão sendo alcançados e em atribuir responsabilidades aos seus colaboradores, que também 
participam da definição dos objetivos.
Certo.
005. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTAS PÚBLICAS/TCE-PB/2018/ADAPTADA) Entre os 
princípios norteadores da gestão por resultados na administração pública incluem-se a toma-
da de decisão centralizada e o foco no processo de gestão.
Logico que não! A tomada de decisão é descentralizada e o foco está nos resultados!
Errado.
006. (FCC/ANALISTA DO TESOURO ESTADUAL (SEFAZ PI)/2015) Na Administração pública 
federal, a gestão pública por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, denominado 
Avança Brasil. Esse modelo de Administração, tem como característica
a) a avaliação de desempenho dos servidores, por meio do cumprimento das metas estabele-
cidas no Orçamento por Resultados.
b) o planejamento estratégico orientando a elaboração do orçamento público.
c) a instituição de remuneração por resultados, mediante o estabelecimento de contratos de 
gestão com os servidores.
d) o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integra-
ção com o orçamento.
e) a administração por objetivos, na qual são impostos aos administradores os resultados a 
serem alcançados.
5 SENTO-SÉ, J. de O.; NUNES FILHO, P. de S.: ACHAN, W. Gestão para resultados na ação correicional: novos mecanismos, ins-
trumentos e metodologias de fiscalização e controle da atuação funcional para fortalecimento da probidade administrativa. 
In: XV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 15., 2010, Sto. Domingo, 
Rep. Dominicana. Anais […]. Sto. Domingo, Rep. Dominicana: 9-12 nov. 2010.
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Como vimos, o Plano Plurianual (PPA 2000-2003), denominado Avança Brasil, institui a orien-
tação da administração pública para resultados.
De acordo com Ariel Garces e José Paulo Silveira6, o PPA 2000-2003, integrado com os orça-
mentos anuais, reflete um projeto de desenvolvimento para o país. Contudo, a experiência de 
planejamento estratégico mostra que tão importante quanto a definição de objetivos e prio-
ridades é assegurar as condições para a gestão estratégica do plano. Assim, essa gestão 
inicia-se na alocação estratégica de recursos e estende-se até o gerenciamento intensivo de 
programas considerados estratégicos.
Por fim, na visão de Paludo (2010)7, a gestão pública por resultados requer considerar dois te-
mas cruciais: o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e a sua 
maior integração com o orçamento; e a motivação do servidor público (sistema de remunera-
ção variável).
Letra d.
FIQUE LIGADO(A)!
A banca CESPE considera como princípios da gestão pública por resultados: o mérito, o de-
sempenho, o reconhecimento e a transparência (accountability).
A gestão de resultados deve envolver:
• a definição de metas precisas que exijam constante avaliação e revisão dos planos;
• a segmentação das metas em objetivos menores sob a responsabilidade de setores 
específicos;
• a interdependência entre as metas de departamentos, favorecendo a autonomia geren-
cial; e
• a definição das responsabilidades pelos resultados em agentes específicos.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 9ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) Quando in-
troduzida a gestão por resultado em uma organização pública, é importante evitar a
a) definição de metas precisas que exijam constante avaliação e revisão dos planos.
b) segmentação das metas em objetivos menores sob a responsabilidade de setores 
específicos.
6 GARCES, Ariel; SILVEIRA, José Paulo. Gestão pública orientada para resultados no Brasil. Revista do Serviço Público, ano 53, 
n. 4, out./dez. 2002.
7 PALUDO, A. V. Administração Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Adriel Sá
c) interdependência entre as metas de departamentos, favorecendo a autonomia gerencial.
d) ênfase na hierarquização da organização e os controles formais voltados a processos.
e) definição das responsabilidades pelos resultados em agentes específicos.
Note que em todas as alternativas, com exceção da letra D, trata-se de temas que a gestão de 
resultados deve envolver.
Sobre a letra D, temos que a gestão de resultados se caracterizaria pela tradução dos objetivos 
em resultados e pela predominância dessa visão em substituição aos outros mecanismos de 
coordenação, como a padronização, hierarquização e os controles formais de processos.
Letra d.
5.2. contrAtuAlIzAção, orgAnIzAções socIAIs e AgêncIAs executIvAs
A contratualização se fortalece como um importante mecanismo de efetivação da gestão 
por resultados no setor público. A reforma gerencial de 1995 propôs uma gestão por resulta-
dos por meio de contratos de gestão firmados entre ministérios e entidades prestadoras de 
serviços públicos, visando a assegurar autonomia de gestão em troca de compromisso prévio 
com resultados.
Seguindo definição da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Desenvolvi-
mento e Gestão, contratualização é o procedimento de ajuste de condições específicas no 
relacionamento entre o Poder Público e seus órgãos e entidades de direito público e privado 
ou entre o Poder Público e entidades da sociedade civil, em que há a negociação e o estabele-
cimento de metas de desempenho.
A característica central dos contratos de gestão, termos de parceria e outros instrumentos 
do gênero é o pacto que se estabelece entre o Poder Público e a entidade signatária da pactu-
ação de resultados, pois os contratos de gestão, termos de parceira e outros instrumentos do 
gênero podem variar quanto às suas finalidades.
Portanto, genericamente, a contratualização é o pacto de resultados entre partes interes-
sadas. No setor público, é importante instrumento de ação, quer sob a forma de contratualiza-
ção da tutela sobre as entidades da Administração Indireta – fixa programa a ser cumprido pela 
entidade em troca do reconhecimento de maior autonomia -, quer sob a forma de parceria com 
a iniciativa privada – fixa igualmente programa a ser cumprido pela entidade que atua como 
paraestatal, em colaboração com o Poder Público, recebendo ajuda financeira para esse fim.
O modelo contratual situa-se numa posição intermediária e evolutiva entre o modelo hie-
rárquico, baseado no comando e controle – onde o órgão supervisor, responsável pela formu-
lação da política pública decide e o supervisionado cumpre o determinado – e o modelo da 
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delegação ampla (onde o supervisionado tem total autonomia e opera de forma autônoma e 
desvinculada da entidade supervisora). Logo, a contratualização regula as relações entre o 
núcleo estratégico (formulador de políticas) e as entidades descentralizadas (executoras de 
políticas).
008. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE MG)/2018) A gestão 
por resultados preconiza na provisão de serviços públicos
a) o controle ex ante.
b) o foco nos inputs.
c) a priorização de processos.
d) a importância das parcerias.
e) a aversão a riscos.
A gestão por resultados nada mais é do que um tipo de gestão baseada na administração ge-
rencial, onde são acordados resultados, alocados os recursos necessários e estabelecidos os 
indicadores que irão medir as realizações!
Letra d.
Destaca-se que a contratualização, por óbvio, requer a inserção de cláusulas e mecanis-
mos de sanções que serão aplicadas às partes que não cumprirem o que foi estabelecido.
Vejamos o que o Caderno MARE 2 da Reforma do Estado fala sobre o contrato de gestão 
(grifou-se):
O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por intermédio de 
seus ministérios, e uma entidade pública estatal, a ser qualificada como Agência Executiva, ou uma 
entidade não-estatal, qualificada como Organização Social.
Seu propósito é contribuir ou reforçar o atingimento de objetivos de políticas públicas, mediante o 
desenvolvimento de um programa de melhoria da gestão, com vistas a atingir uma superior quali-
dade do produto ou serviço prestado ao cidadão. Um contrato de gestão especifica metas (e res-
pectivos indicadores), obrigações, responsabilidades, recursos, condicionantes, mecanismos de 
avaliação e penalidades.
Por parte do Poder Público contratante, o contrato de gestão é um instrumento de implementação, 
supervisão e avaliação de políticas públicas, de forma descentralizada, racionalizada e autonomiza-
da, na medida em que vincula recursos ao atingimento de finalidades públicas.
Por outro lado, no âmbito interno das organizações (estatais ou não-estatais) contratadas, o con-
trato de gestão se coloca como um instrumento de gestão estratégica, na medida em que direciona 
a ação organizacional, assim como a melhoria da gestão, aos cidadãos/ clientes beneficiários de 
determinadas políticas públicas.
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Assim, na gestão por resultados da Administração Pública brasileira, ganha destaque as 
agências executivas e as organizações sociais (OS).
As agências executivas não são “novas entidades”, mas antigas autarquias ou fundações 
que passam por um processo de qualificação. Em conformidade com os incs. I e II do art. 51 
da Lei n. 9.649/1998, são pressupostos necessários para a qualificação:
• celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor, que terá a pe-
riodicidade mínima de um ano; e, cumulativamente
• um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institucional em anda-
mento.
É bom reforçar que todos os órgãos ou entidades administrativas podem firmar contratos 
de gestão, com fundamento do § 8º do art. 37 da CF/1988. Contudo, no caso das agências 
executivas, o documento é obrigatório para que a entidade autárquica ou fundacional possa 
receber a titulação.
A qualificação da entidade virá após a celebração do contrato de gestão, isto é, a entida-
de pretendente não é qualificada no contrato de gestão, mas depois que o firmar. Em âmbito 
federal, a titulação de agência é conferida discricionariamente por decreto do Presidente da 
República.
Observa-se que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado (PDRAE) citou o proje-
to das “agências autônomas” como um dos instrumentos da modernização da gestão públi-
ca. Com esse propósito, a necessidade de alteração no arcabouço normativo foi prevista no 
PDRAE, para possibilitar a melhoria da gestão, ao tempo em que algumas autarquias selecio-
nadas seriam transformadas em “laboratórios de experimentação” (nas palavras do Plano).
As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pública não estatal, des-
tinado a absorver atividades publicizáveis mediante qualificação específica. Trata-se de uma 
forma de propriedade pública não estatal, constituída pelas associações civis sem fins lucra-
tivos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente 
para o atendimento do interesse público.
As OS, portanto, são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade. O Estado con-
tinuará a fomentar as atividades publicizadas e exercerá sobre elas um controle estratégico: 
demandará resultados necessários ao atingimento dos objetivos das políticas públicas. E o 
contrato de gestão é o instrumento que regulará as ações das OS, conforme previsão consti-
tucional (art. 37, § 8º):
Art. 37. […]
§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração 
direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e 
o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, 
cabendo à lei dispor sobre: (Incluído pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998)
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I – o prazo de duração do contrato;
II – os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade 
dos dirigentes;
III – a remuneração do pessoal.
A contratualização de resultados tem como marco legal a Lei n. 9.637/1998, também co-
nhecida como Lei das Organizações Sociais.
Depois da qualificação como OS, a entidade poderá firmar contrato de gestão com órgão 
da Administração Pública direta, sujeitando-se a um conjunto de normas que lhe asseguram 
certos benefícios. Por sua vez, a entidade sofrerá sujeição ao controle do Tribunal de Contas e 
do órgão público supervisor, integrante da Administração Pública.
Nos termos da Lei de Licitações e Contratos, será dispensada a licitação para a celebração 
de contratos de prestação de serviços com as organizações sociais, qualificadas no âmbito 
das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gestão (inc. 
XXIV do art. 24). Com outras palavras, os Estados-membros, por exemplo, não podem contra-
tar, por dispensa de licitação, as OSs que tenham sido qualificadas pela União.
Lei n. 8.666/1993. Art. 24. […]
XXIV – para a celebração de contratos de prestação de serviços com as organizações sociais, qua-
lificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato 
de gestão.
Observe que a contratação direta não é para a qualificação ou para a assinatura de con-
trato de gestão, mas para os serviços integrantes do contrato de gestão. Para que um Estado 
realize tal contratação direta, deve ter qualificado a entidade como OS; o mesmo vale para um 
Município. Isso porque a lei estipula que a contratação direta daOS, com base na dispensa 
de licitação, deve ocorrer no âmbito da respectiva esfera federativa que houver qualificado a 
entidade como OS.
Ainda, convém destacar que, conforme preceitua o art. 7º da Lei n. 9.637/1998 (lei das 
OSs), na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os princípios da legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e, também, os seguintes preceitos:
especificação do programa de trabalho proposto pela organização social, a estipulação das metas 
a serem atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como previsão expressa dos critérios 
objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de qualidade e 
produtividade;
a estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vantagens de qualquer natu-
reza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados das organizações sociais, no exercício de 
suas funções.
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009. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-CE)/CONTROLE EXTERNO/AUDITO-
RIA GOVERNAMENTAL/2008) Um dos aspectos importantes das mudanças na implemen-
tação das políticas públicas é o da contratualização com as entidades do chamado 3º Setor. 
Com isso, a administração pública pode contratar uma organização para executar serviços 
públicos e viabilizar a atuação do particular na execução de suas atividades. Uma dessas en-
tidades é a OSCIPs − Organização da Sociedade Civil de Interesse Público. O instrumento pelo 
qual se concretiza a contratualização entre o Poder Público e a OSCIPs é
a) o termo de parceria.
b) o contrato de gestão.
c) a concessão de serviço público.
d) o acordo de Programa.
e) o convênio.
As organizações da sociedade civil de interesse público – OSCIPS – são pessoas jurídicas de 
direito privado, sem fins lucrativos, instituídas por iniciativa dos particulares, para desempe-
nhar serviços não exclusivos do Estado, com fiscalização pelo Poder Público, formalizando a 
parceria com a Administração Pública por meio de termo de parceria.
Sempre é bom lembrar que o art. 2º da Lei n. 9.790/1999 veda a concessão do título de OSCIP 
para as seguintes pessoas jurídicas:
I – as sociedades comerciais;
II – os sindicatos, as associações de classe ou de representação de categoria profissional;
III – as instituições religiosas ou voltadas para a disseminação de credos, cultos, práticas e visões 
devocionais e confessionais;
IV – as organizações partidárias e assemelhadas, inclusive suas fundações;
V – as entidades de benefício mútuo destinadas a proporcionar bens ou serviços a um círculo res-
trito de associados ou sócios;
VI – as entidades e empresas que comercializam planos de saúde e assemelhados;
VII – as instituições hospitalares privadas não gratuitas e suas mantenedoras;
VIII – as escolas privadas dedicadas ao ensino formal não gratuito e suas mantenedoras;
IX – as organizações sociais;
X – as cooperativas;
XI – as fundações públicas;
XII – as fundações, sociedades civis ou associações de direito privado criadas por órgão público ou 
por fundações públicas;
XIII – as organizações creditícias que tenham qualquer tipo de vinculação com o sistema financeiro 
nacional a que se refere o art. 192 da Constituição Federal.
Letra a.
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010. (FCC/AUDITOR (TCE-AM)/2015) A contratualização de resultados, uma das estratégias 
da Reforma Gerencial implementada no Brasil a partir de 1995,
a) tem por objetivos promover, via controle hierárquico e de processos, transparência de custos, 
melhor desempenho e aumento da eficiência e efetividade na prestação de serviços públicos.
b) foi implementada por meio de contratos de gestão firmados entre ministérios e entidades 
prestadoras de serviços públicos, visando a assegurar autonomia de gestão em troca de com-
promisso prévio com resultados.
c) foi implementada por meio da criação das entidades públicas estatais denominadas Organi-
zações Sociais, às quais foi repassada a provisão dos serviços públicos não exclusivos.
d) baseia-se na contratualização de metas e indicadores de qualidade e produtividade que 
subsidiam a fiscalização e o controle dos gestores, sem prever mecanismos de controle social.
e) tem como marco legal a Lei n. 9.637/1998, também conhecida como Lei das Organizações 
Sociais, que foi objeto de Ação Direta de Inconstitucionalidade por exigir licitação e contrata-
ção via concurso público, ferindo a flexibilidade almejada pela reforma.
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Estado (Brasil, 1995), a principal inovação da 
mudança diz respeito à forma de controle, não mais baseado em processos, mas sim em re-
sultados. Agências Executivas e Organizações Sociais se relacionariam com os Ministérios 
Supervisores por meio de contratos de gestão, nos quais estariam especificados os resultados 
esperados para o seu desempenho.
a) Errada. Na gestão por resultados a ênfase não é mais o controle hierárquico e de processos, 
mas sim o desempenho mensurado a partir de indicadores de resultados.
c) Errada. De fato, a contratualização de resultados tem como marco legal a Lei n. 9.637/1998, 
também conhecida como Lei das Organizações Sociais. Depois da qualificação como OS, a 
entidade poderá firmar contrato de gestão com órgão da Administração Pública direta, sujei-
tando-se a um conjunto de normas que lhe asseguram certos benefícios. O erro da afirmativa 
está na qualificação das OSs como entidades públicas estatais, quando, na verdade, elas são 
denominadas entidades públicas não estatais. Observe o seguinte trecho do PDRAE:
A estratégia de transição para uma administração pública gerencial prevê, ainda na dimensão ins-
titucional-legal, a elaboração, que já está adiantada, de projeto de lei que permita a “publicização” 
dos serviços não-exclusivos do Estado, ou seja, sua transferência do setor estatal para o público 
não-estatal, onde assumirão a forma de “organizações sociais”.
d) Errada. A contratualização de resultados prevê o controle social. A gestão por resultados 
possui estreita relação com a excelência nos serviços públicos, que busca garantir a qualidade 
do serviço público aos cidadãos. Logo, a gestão pública orientada para os resultados requer 
avaliações de opinião do público para se saber se os serviços estão satisfazendo as deman-
das e necessidades de seus usuários.
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e) Errada. De fato, como já afirmado, a contratualização de resultados tem como marco legal a 
Lei n. 9.637/1998, também conhecida como Lei das Organizações Sociais. Na Ação Direta de 
Inconstitucionalidade n. 1.923/98-DF, o STF julgou pela constitucionalidade do modelo, após 
dezesseis anos de sua propositura, confirmando (e não ferindo) a flexibilidade característica 
do modelo gerencial.
Letra b.
5.3. AvAlIAção de desempenho ou resultAdosVamos partir da seguinte ideia: não existe gestão por resultados sem avaliação de de-
sempenho. A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam 
definir o conjunto de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários 
para seu alcance, incluindo‐se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas imple-
mentadoras e de sistemática de monitoramento e avaliação.
Segundo o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de 
Indicadores – GESPÚBLICA, o conceito de gestão por resultados não se restringe apenas em 
formular resultados que satisfaçam às expectativas dos legítimos beneficiários da ação gover-
namental de forma realista, desafiadora e sustentável. Requer, também, alinhar os arranjos de 
implementação (que envolvem intrincados conjuntos de políticas, programas, projetos e orga-
nizações) para alcançá‐los, além de envolver a construção de mecanismos de monitoramento 
e avaliação que promovam aprendizado, transparência e responsabilização.
A excelência nos serviços públicos busca garantir a qualidade do serviço público aos ci-
dadãos. Logo, a gestão pública orientada para os resultados requer avaliações de opinião 
do público para se saber se os serviços estão satisfazendo as demandas e necessidades de 
seus usuários.
Ainda considerando o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Cons-
trução de Indicadores – GESPÚBLICA, vejamos alguns dos principais mitos, posturas e impos-
turas da mensuração do desempenho:
O mito da medição absoluta: preciso medir tudo. Quem pretende medir tudo acaba não 
medindo nada! Por detrás deste mito, está o fetiche do pan-óptico, que gera a impostura, mo-
vida por uma necessidade obsessiva de monitorar e controlar tudo e todos ao mesmo tempo 
e na mesma hora.
Gerir o desempenho é uma forma de controle, mas que deve ser extremamente seletivo. 
A postura correta é alta seletividade. Medir apenas o que é importante, o que é significativo, o 
que vale a pena. Medir custa tempo e dinheiro! E algumas medidas são perecíveis – só fazem 
sentido se puderem gerar decisões tempestivas.
Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados de forma 
exaustiva e precisa. Quem se preocupa em gerar todas as informações, provavelmente mor-
rerá afogado num mar de informações, cheio de informações inviáveis e inúteis. Por um lado, 
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a geração de indicadores (medidas) relevantes requererá dados e informações específicos – 
cuja obtenção e tratamento demandarão mais ou menos tempo e representarão custos.
A postura correta é, sempre que possível, trabalhar com aproximações, buscando construir 
indicadores a partir de dados já existentes e tratados dentro de padrões aceitáveis de qualida-
de – apostando‐se que, na maioria dos casos, a disponibilidade de dados e informações não é 
o problema fundamental.
Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas. Inicialmen-
te, medidas não podem ser vistas como modismos ou obrigação. Mede‐se para controlar ou 
melhorar o desempenho. Medidas têm que ser úteis, fazer sentido para orientar a gestão no 
dia a dia.
A medição tem que ser orientada para a melhoria do desempenho e a melhoria do desem-
penho tem que ser orientada pela medição.
Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto. Você precisa, acima de 
tudo, de um bom modelo de mensuração, que permita uma boa definição específica do que é 
o seu desempenho e, a partir daí, como mensurá‐lo. Primeiro a sistemática, depois o sistema.
Sistemas informacionais são instrumentos que devem estar a serviço de uma lógica – não 
o contrário, sua lógica de definição e mensuração não pode estar a serviço de um sistema. Há 
muitas soluções de sistemas (de prateleira, baratos, amigáveis e acessíveis) para sistemáticas 
de mensuração. Lembre‐se do mandamento: “não adorarás ferramentas informáticas”!
5.4. IndIcAdores de gestão
É certo que não adianta planejar se não houver controle; da mesma forma, não adianta que-
rer controlar se não houver como medir o desempenho, comparar os resultados alcançados 
com os planejados e decidir, se for o caso, por ajustes. E é aqui que entram os indicadores de 
desempenho, também chamados de indicadores de excelência.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, 
serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. Os indi-
cadores informam e mensuram o alcance de objetivos, comparando o desempenho atual com 
a meta definida para o indicador.
Avaliar nada mais é que medir o desempenho; e, para que isso seja possível, é necessário 
a construção de modelos específicos de mensuração do desempenho, os chamados indicado-
res. Em suma:
• Modelos são um conjunto de indicadores relacionados.
• Indicadores são métricas que proporcionam informações sobre o desempenho de um 
objeto (seja governo, política, programa, organização, projeto etc.), com vistas ao contro-
le, comunicação e melhoria.
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A classificação mais ampla para os indicadores é aquela que os enquadra em simples ou 
compostos.
Em suma, indicadores simples cobrem aspectos parciais da realidade, ou seja, dizem res-
peito a cada uma das dimensões da realidade econômica, demográfica, social ou política. Ve-
jamos alguns exemplos de indicadores simples:
• Dimensões econômicas: PIB per capita, taxa de inflação, taxa de crescimento anual do 
PIB, etc.
• Dimensões demográficas: taxa de crescimento anual da população, taxa de natalidade, 
taxa de mortalidade, etc.
• Dimensões sociais: taxa de analfabetismo, taxa de escolaridade feminina, consumo de 
jornais por habitante, etc.
• Dimensões políticas: reconhecimento de direitos humanos, existência ou não existência 
da pena de morte, grau de participação na vida política, etc.
Já os indicadores compostos são indicadores mais completos e que ultrapassam algumas 
das limitações apresentadas pelos indicadores simples, sendo compostos por um conjunto 
de indicadores simples. Esses indicadores são elaborados pela aglutinação de dois ou mais 
indicadores simples, referentes a uma mesma ou diferentes dimensões. Um exemplo bem 
clássico de indicador composto é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), construído com 
base em informações sobre saúde, educação e rendimento.
Os tipos de indicadores são diversos, específicos para o que se pretende medir. Assim, não 
há como enumerar uma lista taxativa, mas os mais comuns são os seguintes:
• Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção da 
consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos 
fatores críticos de sucesso.
• Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos empregados: 
fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
• Indicadores de eficácia: relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: 
fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
• Indicadores de efetividade (impacto): conjuga a eficácia com a eficiência. Focam as 
consequências dos produtos, serviços ouprocessos. A efetividade está vinculada ao 
valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.
• Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro. Eles 
representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de compor-
tamento.
• Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo 
para que isso ocorra. Por exemplo: a empresa Y tem capacidade de produzir 200 celula-
res por mês.
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• Indicadores de produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e os re-
cursos utilizados para isso. Exemplo: uma pessoa consegue instalar 30 m2 de gesso em 
uma hora. A outro, consegue instalar apenas 22 m2 de gesso em uma hora; portanto, a 
segunda é menos produtiva que a primeira.
• Indicadores de qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e as 
saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 950 peças 
adequadas a cada 1.000 produzidas (95% de conformidade).
• Indicadores de lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exem-
plo: numa empresa, foram vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro 
de R$ 30.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
• Indicadores de rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento feito 
na empresa. Exemplo: Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos R$ 
1.000.000,00, com um lucro de R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%.
• Indicadores de competitividade: relação da empresa com a concorrência. O market share 
pode ser usado para isso.
De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Constru-
ção de Indicadores – GESPÚBLICA, indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas 
atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, progra-
mas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melho-
rias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc.
Assim sendo, pode‐se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções bá-
sicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações o estado real dos aconteci-
mentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter valorativo que consiste em analisar as 
informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas.
Há vários sistemas classificatórios para os indicadores, de acordo com sua natureza ou 
tipo, e que podem ser utilizados como auxílio para o critério de escolha no ciclo de avaliação de 
ações, programas e projetos de um órgão público. Portanto, de nada vale uma ação, programa 
ou projeto que não seja possível estabelecer-se indicadores que estabeleçam critérios qualita-
tivos e quantitativos em sua mensuração.
Existem variações nas opções de escolhas de indicadores, qualitativos ou quantitativos. 
Isso dependerá de qual perspectiva partirá a avaliação. Como exemplo, se eu quero observar a 
eficiência, o estabelecimento de indicadores qualitativos se mostrará mais viável; se eu quero 
observar a eficácia, indicadores qualitativos trarão resultados mais reais.
Nesse contexto, uma discussão importante do modelo de gestão por resultados se refere 
aos indicadores utilizados para operacionalizar o modelo ou para permitir a avaliação do al-
cance das metas propostas.
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Gestão por Resultados
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de 
valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplica-
dos critérios de avaliação.
Dessa forma os indicadores servem para:
• mensurar os resultados e gerir o desempenho;
• embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão;
• contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
• facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
• viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de 
diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
• Os componentes básicos de um indicador são (GESPÚBLICA):
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, 
resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de 
padrão de cumprimento; e
• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de compara-
ção a ser alcançado durante certo período.
Vamos tentar visualizar esses componentes num exemplo. Utilizaremos como modelo um 
indicador determinado como “ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO”. Em gestão de pessoas, absenteís-
mo refere-se à soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do trabalho, 
seja por falta, atraso ou a algum outro motivo.
INDICADOR1: ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
OBJETIVO ESTRATÉGICO2: APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
META3
Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até 2019.
2015 2016 2017 2018 2019
4% 6% 5% 5% 7%
Obtido 3% 6% (6%)4
Tipo de 
indicador
Eficácia
O que mede
Ausências de magistrados e servidores nas suas jornadas normais de 
trabalho.
Quem mede Núcleo de Desenvolvimento de Pessoas
Quando medir Mensalmente
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
(1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamente, 
um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor numérico. No 
entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável numericamente, tenha 
isso como correto.
(2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
(3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor numérico 
pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor atrelado a um prazo.
(4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas agora 
não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso exemplo, o índice 
reflete o percentual até o momento.
011. (CEBRASPE/AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EXTER-
NO/ADMINISTRAÇÃO/2016) O padrão de comparação, índice aceitável para avaliar compa-
rativamente padrões de cumprimento, é um componente básico de indicador de desempenho.
Isso mesmo! Um padrão de comparação ou referencial comparativo é um índice arbitrado ou 
convencionado para o indicador, utilizado como padrão de comparação.
Certo.
O GESPÚBLICA utilizou como modelo uma concepção de cadeia de valor que identifica 
seis categorias básicas de indicadores de desempenho (chamados Es), divididasem duas 
dimensões (Resultado e Esforço):
1. Efetividade (dimensão do Resultado);
2. Eficácia (dimensão do Resultado);
3. Eficiência (dimensão do Resultado);
4. Execução (dimensão do Esforço);
5. Excelência (dimensão do Esforço); e
6. Economicidade (dimensão do Esforço).
Essas seis categorias de indicadores estão relacionadas a algum dos elementos da cadeia 
de valor, que representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos recursos até a gera-
ção dos impactos provenientes dos produtos/serviços.
Os elementos da cadeia de valor são:
• Insumos (inputs);
• Processos/Projetos (ações);
• Produtos/serviços (outputs); e
• Impactos (outcomes).
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5.4.1. Dimensões do Resultado
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. 
A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a trans-
formação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de 
ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com 
a missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imu-
nizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi 
efetiva.
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (be-
neficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma 
campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi 
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos uti-
lizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente 
sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo, uma campanha de vacinação é 
mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campa-
nha, mantendo‐se os objetivos propostos.
Sintetizando:
• A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resul-
tados alcançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo e refere-se aos 
IMPACTOS.
• A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, 
independentemente dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se aos RESUL-
TADOS.
• A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, 
seu meio. Assim, possui foco interno e refere-se aos CUSTOS envolvidos.
5.4.2. Dimensões do Esforço
• Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme 
estabelecidos.
• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a reali-
zação dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economici-
dade, sendo um elemento transversal.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor 
ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo ade-
quadamente os recursos financeiros e físicos.
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012. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO (SEAD AP)/2018) O número de 
leitos em um hospital público estadual é um indicador de
a) insumos.
b) processos.
c) produtos.
d) impactos.
e) economicidade.
Em artigo publicado em 2005, o autor Paulo de Martino Jannuzzi8 classifica os indicadores 
sociais para a análise de políticas públicas, da seguintes forma: indicador-insumo, indicador-
-processo, indicador-resultado e indicador-impacto.
• Os indicadores-insumo correspondem às medidas associadas à disponibilidade de re-
cursos humanos, financeiros ou de equipamentos alocados para um processo ou pro-
grama que afeta uma das dimensões da realidade social.
• Os indicadores-resultado são aqueles mais propriamente vinculados aos objetivos finais 
dos programas públicos, que permitem avaliar a eficácia do cumprimento das metas es-
pecificadas, como por exemplo, a taxa de mortalidade infantil, cuja diminuição espera-se 
verificar com a implementação de um programa de saúde materno-infantil.
• Os indicadores-impacto referem-se aos efeitos e desdobramentos mais gerais, anteci-
pados ou não, positivos ou não, que decorrem da implantação dos programas, como, no 
exemplo anterior, a redução da incidência de doenças na infância ou a melhoria do de-
sempenho escolar futura, efeitos decorrentes de atendimento adequado das gestantes 
e da criança recém-nascida.
• Os indicadores-processo ou fluxo são indicadores intermediários, que traduzem em me-
didas quantitativas, o esforço operacional de alocação de recursos humanos, físicos ou 
financeiros (indicadores-insumo) para a obtenção de melhorias efetivas de bem-estar 
(indicadores-resultado e indicadores-impacto), como número de consultas pediátricas 
por mês, merendas escolares distribuídas diariamente por aluno ou ainda homens-hora 
dedicados a um programa social.
O número de leitos em um hospital público é um indicador de insumos, tendo em vista que 
corresponde à medida associada à disponibilidade de equipamentos disponíveis no hospital. 
Relaciona-se com os insumos disponíveis, com a estrutura em si.
Letra a.
8 JANNUZZI, P. M. Indicadores sociais na formulação e avaliação de políticas públicas. Campinas, SP: [s.n.], 2005.
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RESUMO
• Na gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação das necessi-
dades e expectativas do usuário-cidadão.
• O paradigma do cliente na gestão pública refere-se à focalização da ação do Estado no 
cidadão.
• Gestão por resultados
−	 Formalmente, a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano Plurianual 
(PPA 2000 – 2003), denominado Avança Brasil.
−	 Princípios: mérito, desempenho, reconhecimento e transparência (accountability).
−	 A contratualização se fortalece como um importante mecanismo de efetivação da 
gestão por resultados no setor público. Busca assegurar autonomia de gestão em 
troca de compromisso prévio com resultados.
−	 Na gestão por resultados da Administração Pública brasileira, ganha destaque as 
agências executivas e as organizações sociais (OS).
−	 As agências executivas não são “novas entidades”, mas antigas autarquias ou funda-
ções que passam por um processo de qualificação. Pressupostos necessários para 
a qualificação:
o Celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor, que terá 
a periodicidade mínima de um ano; e, cumulativamente
o Um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institucional em 
andamento.
−	 As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pública não esta-
tal, destinado a absorver atividades publicizáveis mediante qualificação específica. 
Trata-se de uma forma de propriedade pública não estatal, constituída pelas associa-
ções civis semfins lucrativos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo 
e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público.
• Indicadores de gestão
−	 Indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento 
e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas.
−	 Componentes básicos
 ◦ Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caracterís-
ticas, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
 ◦ Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
 ◦ Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
 ◦ Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação compara-
tiva de padrão de cumprimento; e
 ◦ Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de com-
paração a ser alcançado durante certo período.
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−	 Dimensões (Resultado e Esforço)
 ◦ Efetividade (dimensão do Resultado) são os impactos gerados pelos produtos/
serviços, processos ou projetos.
 ◦ Eficácia (dimensão do Resultado) é a quantidade e qualidade de produtos e servi-
ços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organiza-
ção).
 ◦ Eficiência (dimensão do Resultado) é a relação entre os produtos/serviços gera-
dos (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que 
foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.
 ◦ Execução (dimensão do Esforço) refere‐se à realização dos processos, projetos e 
planos de ação conforme estabelecidos.
 ◦ Excelência (dimensão do Esforço) é a conformidade a critérios e padrões de qua-
lidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca 
da melhor execução e economicidade.
 ◦ Economicidade (dimensão do Esforço) está alinhada ao conceito de obtenção e 
uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade 
exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
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MAPA MENTAL
�Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que 
permite classificar as características, resultado 
 e consequências dos produtos, processos 
ou sistemas.
�
�Fórmula: padrão matemático que expressa a forma de 
realização do cálculo.
�
�Índice (número): valor de um indica-
dor em determinado momento.
�
�Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável 
para uma avaliação comparativa de padrão 
de cumprimento.
�
�Meta: índice (número) orientado por um indicador em 
relação a um padrão de comparação a ser alcançado 
durante certo período.
�
�Efetividade (dimensão do resultado) são os impactos 
gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos.
�
�Eficácia (dimensão do resultado) é a quantidade e 
qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário 
(beneficiário direto dos produtos e serviços 
da organização).
�
�Eficiência (dimensão do resultado) é a relação entre os 
produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos 
utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi 
consumido de recursos, usualmente sob a forma de 
custos ou produtividade.
�
�Execução (dimensão do esforço) refere-se à realização 
dos processos, projetos e planos de ação conforme 
estabelecidos.
�
�Excelência (dimensão do esforço) é a conformidade a 
critérios e padrões de qualidade/excelência para a 
realização dos processos, atividades e projetos na 
busca da melhor execução e economicidade.
�
�Economicidade (dimensão do esforço) está alinhada ao con-
ceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possí-
vel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, 
gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
�Contratualização: mecanismo de 
efetivação da gestão por resultados no 
setor público. Busca assegurar 
autonomia de gestão em troca de 
compromisso prévio com resultados.
�GESTÃO DE 
RESULTADOS
�Indicadores de gestão 
(componentes básicos)
�Indicadores de 
gestão (dimensões)
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Adriel Sá
�Na gestão pública, a ideia do conceito 
de qualidade preconiza a satisfação 
das necessidades e expectativas do 
usuário-cidadão.
�O paradigma do cliente na gestão 
pública refere-se à focalização 
da ação do Estado no cidadão.
�Dinamicidade: geração e incorporação das informações 
sobre desempenho nos processos decisórios.
�
�Abrangência: basear-se num conceito amplo de 
desempenho que englobe tanto os esforços 
quanto os resultados propostos.
�
�Multidimensionalidade: considerar as múltiplas dimensões de 
esforço (processos, recursos, estruturas sistemas 
informacionais e pessoas) para alinhá-los aos resultados.
�Gestão por resultados (atributos)
�GESTÃO DE 
RESULTADOS
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 11ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2012) Uma gestão 
pública voltada para a excelência deve
a) estar focada em resultados e orientada para o cidadão.
b) concentrar seus recursos nos serviços mais rentáveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionalização dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados.
002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 4ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2011) O princípio 
central da gestão da qualidade nos serviços públicos é
a) o foco nos clientes e nos usuários, identificando suas satisfações e insatisfações.
b) a definição de diretrizes estratégicas tendo como objetivo a elevação da produtividade.
c) a motivação constante dos funcionários através da ampliação das tarefas.
d) a atribuição de maior responsabilidade e liberdade de opinião para os funcionários.
e) a racionalização dos processos decisórios, visando a redução de custos.
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE RR/ADMINISTRATIVA/2015) A adoção dos princí-
pios da gestão da qualidade total pela Administração pública pode ser considerada como um 
avanço na melhoria do relacionamento com a sociedade e da prestação de serviços aos usuá-
rios. Para as organizações públicas, uma das principais consequências da implantação desse 
sistema é a
a) aceitação de que o setor público possui clientes, considerando-se nessa condição cada 
usuário específico e direto de um determinado serviço.
b) adoção de parcerias público-privadas para a viabilização da qualidade dos serviços públicos.