Análise de cenários e planejamento mercadológico

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ANÁLISE DE 
CENÁRIOS E 
PLANEJAMENTO 
MERCADOLÓGICO
Amanda Santos Felix
Investimento em 
produto-mercado: 
onde competir
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar as melhores possibilidades estratégicas de alcançar os 
objetivos específicos.
  Diferenciar canais de distribuição e mercados estratégicos de 
investimento.
  Explicar como esses canais e mercados podem retroalimentar o pro-
cesso de planejamento mercadológico.
Introdução
As organizações devem se concentrar em apenas alguns produtos e 
mercados ou devem ter alcance mais amplo, diversificando-se em termos 
de produtos/serviços e mercados? Muitas organizações optam por lançar 
muitos produtos e atuar em vários segmentos do mercado. A Sony, por 
exemplo, começou fabricando rádios, mas obteve sucesso com jogos, 
músicas e filmes, além de ser uma das empresas mais conhecidas no setor 
de eletrônicos. Quando as organizações passam a ter novas unidades, 
suas estratégias não mais se relacionam apenas em nível de negócios, 
mas também em nível corporativo, estando relacionadas à participação 
em diversos negócios ou mercados.
Neste capítulo, você vai aprender a competir por meio da estratégia 
produto-mercado. Para tanto, você vai estudar as diversas possibilidades 
de direções estratégicas para ampliar o escopo das organizações e vai 
compreender como os canais de distribuição e mercados estratégicos 
de investimento podem retroalimentar o processo de planejamento 
mercadológico.
Estratégia empresarial
Em tempos de globalização, os mercados estão cada vez mais dinâmicos, e a 
velocidade em que ocorrem as mudanças afeta a estratégia empresarial. Uma 
estratégia de sucesso hoje pode não ter o mesmo efeito daqui a um ano. Até 
bem pouco tempo atrás, era comum que o plano estratégico fosse formulado 
anualmente. Hoje, as organizações necessitam atualizar seu planejamento 
constantemente. Instabilidades políticas e reivindicações da sociedade civil 
se mostram presentes, e novas tecnologias, canais de comunicação e nichos 
de mercado estão surgindo rapidamente em praticamente todos os setores. O 
resultado disso são mercados que não são somente dinâmicos, mas arriscados, 
complexos e desajustados, conforme defi ne Aaker (2012).
A complexidade desses mercados faz com que a implementação das es-
tratégias necessite ser muito bem elaborada. A estratégia deve ser capaz de 
identificar as diversas possibilidades de cenários e estar à frente não somente 
no mercado atual, mas também no mercado futuro. Os gestores precisam estar 
atentos às novas ferramentas estratégicas e desenvolver expertise em torno de 
cinco aspectos, que serão abordados na sequência; são eles: análise estratégica, 
inovação, controle de diversas unidades de negócios, desenvolvimento de 
vantagens competitivas sustentáveis e desenvolvimento de plataformas de 
crescimento. 
No que tange ao emprego da análise estratégica, destaca-se que a obtenção 
de informações sobre as diversas possibilidades de cenários é cada vez mais 
necessária. A coleta de dados precisa ser efetuada de forma contínua e deve 
ser adaptada ao objetivo da empresa. A identificação prévia de oportunidades 
e ameaças, problemas estratégicos e possíveis pontos fracos, pode ser crucial 
para obter a eficácia da empresa. A análise deve ser efetuada por profissionais 
que tenham competência para que os dados possam ser filtrados e convertidos 
em informações estratégicas. 
Já no contexto da inovação, verifica-se que a capacidade de inovar é uma 
das formas mais eficazes de enfrentar o mercado cada vez mais dinâmico. 
Entretanto, inovar não é uma ação tão simples quanto parece, já que, para 
inovar, não basta criar um produto novo. Elaborado pela Organização para a 
Cooperação e o Desenvolvimento Econômico, o Manual de Oslo, que traz uma 
proposta de diretrizes para a coleta e a interpretação de dados sobre inovação 
tecnológica, classifica a inovação em quatro dimensões, conforme descritas 
abaixo (OECD; EUROSTAT, 2018):
Investimento em produto-mercado: onde competir2
  A dimensão do conhecimento é alcançada por meio do esforço cog-
nitivo; consequentemente, novos conhecimentos são difíceis de serem 
transferidos, porque requerem aprendizado por parte do destinatário. 
Tanto a informação como o conhecimento podem ser obtidos ou criados 
dentro ou fora de uma organização relevante.
  A dimensão da novidade está relacionada aos usos potenciais, tendo 
como base as características de um produto ou serviço em comparação 
a outros e às experiências prévias do usuário. Alguns elementos podem 
ser medidos objetivamente, a partir de dados como eficiência energé-
tica, velocidade, força do material, taxa de falhas e outros atributos 
físicos. Porém, características subjetivas, como satisfação do usuário, 
usabilidade, flexibilidade, capacidade de resposta a mudanças e afini-
dade emocional, podem ser mais difíceis de medir no que tange à sua 
implementação e à criação de valor.
  A dimensão da implementação diz respeito ao fato de que, para que 
uma ideia, um modelo, um método ou um protótipo seja considerado 
uma inovação, precisa ser implementado. A implementação exige que as 
organizações façam esforços sistemáticos para garantir que a inovação 
seja acessível a usuários em potencial, seja para os próprios processos 
e procedimentos da organização, seja para usuários externos.
  A dimensão da criação de valor abrange a noção de que as medidas 
relacionadas ao valor são importantes para entender os impactos da 
inovação, embora não exista uma única medida de valor econômico 
ou social estabelecida pela literatura. O valor é, portanto, um objetivo 
implícito da inovação, mas não pode ser garantido antecipadamente, 
porque os resultados da inovação são incertos e heterogêneos.
Em um mundo dinâmico e globalizado, é difícil encontrar uma empresa 
que não trabalha em múltiplos negócios e locais — trata-se da aplicação da 
diversificação dos negócios. A descentralização é uma forma de arranjo or-
ganizacional que proporciona atuar em diferentes nichos e setores. Contudo, 
sua forma mais extrema, as unidades de negócios autônomas, pode gerar a má 
alocação de recursos, além de problemas de sinergia e confusão de marcas. 
Considera-se como um desafio a adaptação desse modelo descentralizado, 
de forma a não inibir a estratégia de adaptação em mercados dinâmicos, 
conforme aponta Aaker (2012).
Ainda no que tange ao cenário dinâmico e complexo do mercado atual, 
verifica-se que a criação de vantagens competitivas consiste em um grande 
desafio, uma vez que a variedade de produtos similares é imensa, e a con-
3Investimento em produto-mercado: onde competir
corrência, muitas vezes, atua de forma desleal. Nos últimos anos, com o 
aumento do consumo consciente, as vantagens competitivas sustentáveis têm 
se mostrado eficientes para que as empresas conquistem clientes por meio de 
diferenciais em seus serviços. Muitas empresas estão conseguindo superar 
a crise por meio do uso desse tipo de estratégia, levando em consideração 
que os consumidores tendem a preferir fazer negócio com empresas que se 
destacam em meio à concorrência. Uma das formas mais eficientes de alcançar 
a vantagem competitiva é por meio de ações sustentáveis, sem provocar danos 
ambientais e sociais e agindo de maneira ética e transparente com fornecedores, 
parceiros e clientes.
Por fim, no que tange à ferramenta estratégica de desenvolvimento de 
uma plataforma de crescimento, destaca-se que, em um mercado dinâmico, 
expandir a empresa de forma criativa se torna um elemento fundamental para 
aproveitar as oportunidades e se adaptar às mudanças. O crescimento pode 
vir por meio do trabalho para novos nichos de mercado ou da remodelagem 
de produtos/serviços existentes.
Estratégia de investimento no produto-
mercado: onde competir 
Monitorar a evolução da empresa e decidir como a empresa vai investir re-
presentam uma estratégia vital para qualquer organização.Quais produtos 
deveriam receber mais recursos e atenção? Quais devem ser lançados ou 
retirados? A estratégia empresarial defi ne onde a empresa vai concorrer, onde 
ela vai investir, em que mercados ela vai atuar e como ela vai estruturar suas 
áreas funcionais (Figura 1).
Investimento em produto-mercado: onde competir4
Figura 1. Uma visão sistêmica das possibilidades estratégicas de uma empresa.
Fonte: Adaptada de Aaker (2012).
Onde concorrer
A decisão de investimento em produto-mercado
Como concorrer
Proposição de valor Ativos e competências Estratégias e programas da área funcional
Estratégia
empresarial
Muitas vezes, a decisão mais importante na estratégia de uma empresa é 
definir quais produtos e mercados devem ser evitados. Essa decisão, quando 
bem analisada, faz com que a empresa não perca tempo e dinheiro tentando 
investir em um mercado que não gera um bom retorno. Entretanto, muitas 
empresas têm demostrado sucesso em trabalhar com um escopo de negócios 
diversificado. 
Atualmente, a Leader Magazine, uma tradicional loja de vestuário, oferece também 
produtos para o lar. A Saraiva, que inicialmente trabalhava apenas com livros impressos, 
atualmente trabalha com livros físicos e e-books e com a venda de eletrônicos. O 
Walmart, que possui uma vasta rede de lojas de departamento, tem um escopo abran-
gente, que gera economias de escala com uma única proposta de valor: o preço baixo. 
5Investimento em produto-mercado: onde competir
Quando se analisa a estratégia de investimento no produto-mercado, al-
guns questionamentos devem ser feitos: quais produtos deverão ser lançados 
e retirados nos próximos anos? O crescimento poderá ser gerado por meio 
da expansão do mercado, da expansão do produto ou do ingresso em novos 
mercados e com novos produtos?
A matriz de crescimento de produto/mercado de Ansoff (Figura 2) fornece 
uma maneira simples de criar alternativas para o desenvolvimento estratégico. 
Trata-se de uma ferramenta utilizada no planejamento de marketing que 
possibilita determinar as estratégias de produto e de crescimento de mercado. 
Na prática, ela auxilia na localização de oportunidades de crescimento em 
unidades de negócio. Ansoff (1981) discordava dos “pais” da administração, 
como Taylor (2006) e Fayol (2011), que focavam seus estudos para dentro das 
empresas, e afirmava que o ambiente externo era tão ou mais importante para 
uma organização do que a sua estrutura interna.
De acordo com o método, a organização pode:
  desenvolver novos produtos para seu mercado já existente;
  levar seus produtos já existentes para novos mercados; ou
  dar o passo mais radical: entrar com novos produtos em novos mercados.
Figura 2. Matriz de Ansoff.
Fonte: Ansoff (1981).
Investimento em produto-mercado: onde competir6
Penetração de mercado
A penetração de mercado, que ocorre quando a organização aumenta a par-
ticipação com sua linha de produtos em mercados já existentes, tende a ser a 
estratégia mais utilizada e de menor risco, pois não requer que a organização se 
arrisque em um mercado desconhecido. Entretanto, as organizações em busca 
de maior penetração no mercado podem se deparar com dois impedimentos, 
descritos abaixo.
  Retaliações dos concorrentes: o aumento na penetração do mercado 
faz com que a rivalidade no mercado seja mais acirrada, visto que os 
concorrentes estarão sob ameaça. A rivalidade pode resultar em guerra 
de preços e de marketing, as quais podem ser mais custosas do que o ga-
nho na participação do mercado. As retaliações podem ser mais sentidas 
em mercados de crescimento lento, uma vez que qualquer aumento de 
escala será às custas, na maioria das vezes, de outros concorrentes. As 
organizações que estão em busca de penetração de mercado precisam 
identificar os cenários e construir planos de ação que proporcionem 
uma vantagem competitiva em caso de uma possível retaliação. 
  Impedimentos legais: quando há muita expansão em um determinado 
mercado, os órgãos reguladores tendem a criar regras. Em 2009, com 
o boom das escovas progressivas nos salões de beleza Brasil afora, a 
diretoria colegiada da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (An-
visa), do Ministério da Saúde, proibiu a exposição e a venda de formol 
(solução a 37%) em drogarias, farmácias, supermercados, armazéns, 
empórios, lojas de conveniências e drugstores. A Anvisa justificou a 
proibição afirmando que levava em conta os riscos para a saúde com 
o uso inadequado da substância, como ocorre na chamada escova pro-
gressiva, realizada em salões e institutos de beleza para o alisamento de 
cabelos, conforme uma matéria do jornal O Globo (ANVISA..., 2009).
Desenvolvimento de produto
Ocorre quando a organização oferece produtos/serviços novos ou modifi cados 
a mercados existentes. No exemplo da Sony, o desenvolvimento de produto 
consistiu em mudar o sistema portátil de música de fi tas cassetes para CDs e, 
depois, para MP3. Nesse caso, o mercado é o mesmo, mas as tecnologias que 
envolvem o serviço são totalmente diferentes. Johnson, Sholes e Wittington 
7Investimento em produto-mercado: onde competir
(2011) apontam que o desenvolvimento de produto pode ser uma atividade 
cara e de elevado risco, pelas razões descritas abaixo.
  Novas capacidades estratégicas: normalmente, o desenvolvimento 
de produto envolve o uso de novas tecnologias que a organização não 
domina. Muitos bancos, por exemplo, quando começaram a oferecer o 
serviço digital, tiveram que enfrentar diversos desafios, como a escolha 
das tecnologias mais adequadas, a capacitação dos funcionários e a 
adesão das novas tecnologias pelos clientes. 
  Risco de gerenciamento de projetos: mesmo em mercados conhecidos, 
os projetos de desenvolvimento de produto costumam estar sujeitos a 
variáveis que não são tão previsíveis, como os testes de protótipo de 
uma nova tecnologia. Veja o exemplo da Microsoft, que, no ano de 1998, 
programou-se para lançar o tão esperado Windows 98, que, segundo 
a empresa, possuía mais de 30 mil melhorias de falhas apontadas em 
seu antecessor, o Windows 95. O projeto possuía mais de 16 milhões de 
linhas de programação e, segundo a empresa, era a versão mais estável 
do sistema operacional. Foi justamente no dia da apresentação desse 
produto tão esperado que Bill Gates viu o inesperado acontecer. No 
meio das operações de apresentação, o Windows 98 travou — o que as 
pessoas que acompanharam o lançamento viram pela primeira vez foi a 
tela azul do Windows, que viria a ser uma companheira constante dos 
utilizadores do sistema operacional da empresa. Bill Gates contornou 
a situação — disse que esse ponto precisava ser mais bem trabalhado 
no sistema. No entanto, a tela azul apavora a equipe da Microsoft até 
hoje (SILVA, [2010]).
Desenvolvimento de mercado
Consiste em identifi car, desenvolver e conquistar novos mercados para seus 
produtos, bem como examinar os mercados, procurar novos consumidores, 
atrair consumidores de marcas concorrentes, mudar faixas etárias de clientes, 
enfi m, estimular novos clientes a comprarem os produtos existentes. Deve-se 
usar armas como propaganda e praça e não se deve alterar produto. Em resumo, 
o desenvolvimento de mercado consiste em oferecer os produtos/serviços 
existentes para novos mercados, podendo assumir três formas, descritas abaixo.
  Novos segmentos: nos serviços públicos, por exemplo, uma faculdade 
pode oferecer cursos de extensão voltados a pessoas de baixa renda.
Investimento em produto-mercado: onde competir8
  Novos usuários: em uma academia de ginástica, por exemplo, podem 
ser oferecidas atividades voltadas para o público da terceira idade, além 
das atividades voltadas para o público mais jovem.
  Novas regiões geográficas: um exemplo disso é abrir franquias em 
diferentes regiões geográficas. 
Diversificação
Trata-se da dimensão mais arriscada e mais complexa, pois abrange abrir novos 
negócios com novos mercados. Pode se tornar uma grande oportunidade, se 
a organização conseguiridentifi car algum mercado emergente. No entanto, a 
empresa que se diversifi ca demais e passa a trabalhar com indústrias pouco 
conhecidas tende a perder mercado e sucumbir. 
Ampliar as áreas de atuação pode ajudar a empresa a lidar com as mudanças 
de mercado. Por exemplo, em 2016, a Magazine Luiza pagou R$ 13,6 milhões 
pela Época Cosméticos, especializada em vendas de produtos de beleza pela 
Internet. A agência de turismo Luiza Viagens, criada em parceria com a 
Azul Linhas Aéreas, também surgiu dessa estratégia. Também em 2016, a 
Coca-Cola pagou US$ 1,25 bilhão pela compra de 10% da Green Mountain, 
fabricante de máquinas e cápsulas para produção de café e bebidas quentes 
(VALOR EOCONÔMICO, 2013).
A ampliação do escopo das áreas de atuação também pode gerar riscos. 
Como a ampliação ultrapassa o âmbito principal do negócio, poderão ocorrer 
problemas operacionais, riscos com a marca e queda de qualidade dos produtos 
principais. A Netflix teve que voltar atrás na decisão de se dividir em duas um 
mês após o anúncio. Em 2011, a companhia havia separado as operações em 
aluguéis de DVD e distribuição de filmes on-line. A estratégia, no entanto, 
não foi bem vista, pois confundia os assinantes dos serviços oferecidos pela 
Netflix. A companhia desfez a separação após perder milhares de clientes, 
de acordo com a revista Exame (BARBOSA, 2016).
Nos termos da metodologia de Ansoff (1981), a diversificação é a direção 
estratégica mais radical e tende a ser feita por três motivos principais, conforme 
descrito abaixo.
  Ganhos de eficiência: podem ser alcançados pela destinação dos re-
cursos da empresa para novos mercados e produtos/serviços. Trata-se 
da economia de escopo, em oposição à economia de escala. Ou seja, 
há economias a serem atingidas por meio do aumento do alcance das 
atividades da empresa. As escolas, por exemplo, têm recursos em termos 
9Investimento em produto-mercado: onde competir
de estrutura física que não são utilizados no período de férias. Essa 
infraestrutura ociosa será aproveitada de modo mais eficiente se a 
escola oferecer serviços como cursos de férias fora do período letivo. 
  Ampliação das capacidades de controladoras corporativas para 
novos mercados/produtos/serviços: no nível da controladora corpo-
rativa, os gerentes devem desenvolver expertise ao administrar dife-
rentes produtos/serviços, que podem ser aplicados a negócios que não 
compartilham recursos em nível de unidade operacional. 
  Aumento do poder de mercado: pode ocorrer por meio de uma gama 
diversificada de produtos/serviços. Com várias empresas, uma organi-
zação tem maior possibilidade de investimento, pois uma organização 
do grupo que seja mais frágil pode receber excedentes das outras, 
tornando-se forte para reagir aos momentos de crise. 
Plano de ação para estratégia de diversificação
Para transformar a diversifi cação em um mercado estratégico de investimento, 
uma organização deve, em primeiro lugar, efetuar uma análise objetiva dos 
atuais negócios existentes e do valor agregado pela corporação, conforme 
apontam Montgomery e Porter (1998). Somente a partir dessa avaliação é 
possível compreender a boa prática corporativa. Essa compreensão deve servir 
de guia para a futura diversifi cação, assim como para o desenvolvimento de 
habilidades e atividades para a seleção de futuros negócios.
O plano de ação que será apresentado a seguir, baseado em Porter (1999), 
oferece uma abordagem para a condução dessa análise, possibilitando à or-
ganização adotar uma estratégia corporativa a partir dos passos sugeridos.
  Identificação dos inter-relacionamentos entre as unidades de negó-
cios existentes: uma empresa deve iniciar o desenvolvimento de uma 
estratégia corporativa pela identificação de todas as oportunidades 
de compartilhamento de atividades e de transferência de habilidades 
existentes em seu atual portfólio de unidades de negócios. A inexistência 
de inter-relacionamentos relevantes no portfólio é uma constatação 
igualmente importante, que sugere a necessidade de identificar o valor 
agregado pela corporação ou, como alternativa, a necessidade de realizar 
uma reestruturação.
  Seleção dos negócios essenciais que servirão de fundamento à es-
tratégia corporativa: uma diversificação de sucesso inicia com a 
compreensão dos negócios essenciais que servirão de fundamento 
Investimento em produto-mercado: onde competir10
para a estratégia. Os negócios essenciais são aqueles que estão em 
um setor emergente e que têm potencial para atingir uma vantagem 
competitiva sustentável, possuem inter-relacionamentos relevantes com 
outras unidades de negócios e propiciam atividades que representam a 
base para a diversificação.
  Criação de mecanismos organizacionais horizontais, para facilitar 
os inter-relacionamentos entre os negócios essenciais e preparar o 
terreno para futuras diversificações correlatas: a alta gerência pode 
criar condições para facilitar os inter-relacionamentos, dando ênfase à 
colaboração entre as unidades, agrupando diversas unidades, mudando 
o sistema de incentivos e gerando medidas para criar um intenso sentido 
de identidade corporativa.
  Busca de oportunidades de diversificação que permitam o com-
partilhamento de atividades: esse modelo de estratégia é o mais 
convincente, desde que a estratégia da empresa passe pelas três estra-
tégias mencionadas acima. A empresa deve identificar as atividades 
das unidades existentes que correspondem às bases mais sólidas para o 
compartilhamento, como canais de distribuição de grande porte. Essas 
atividades, por sua vez, conduzirão a novas áreas potenciais de negócios. 
  Busca de diversificação por meio da transferência de habilidades, 
caso as oportunidades para o compartilhamento de atividade sejam 
limitadas ou se encontrem esgotadas: esse tipo de diversificação 
tende a ser mais arriscado, por causa das rígidas condições estipuladas 
para o seu funcionamento. Com tantas incertezas, a empresa deve 
evitar esse tipo de diversificação. Uma opção é escolher novos setores 
que conduzam naturalmente a outros negócios. O objetivo é criar um 
conglomerado de unidades de negócios, cujas estruturas reforcem umas 
às outras. 
  Adoção da estratégia de reestruturação, caso seja compatível com 
as habilidades gerenciais ou inexistam boas oportunidades para o 
desenvolvimento de inter-relacionamentos dentro do grupo: quando 
uma corporação descobre empresas trabalhando com uma gerência 
ineficaz, e se ela é capaz de alocar os recursos e talentos gerenciais ade-
quados para a unidade adquirida, nesse caso, a estratégia recomendável 
é a reestruturação. A reestruturação pode ser permanente ou pode ser 
uma forma de construir um grupo de empresas que sirva de base para 
uma mudança para outra estratégia corporativa.
  Pagamento de dividendos, de modo que os acionistas sejam os gestores 
do portfólio: pagar dividendos é melhor do que destruir o valor em mãos 
11Investimento em produto-mercado: onde competir
dos acionistas por meio de diversificações baseadas em pilares frágeis. 
Um possível endividamento não é motivo legítimo para a diversificação, 
se a empresa não consegue demonstrar sua capacidade de rentabilidade. 
Mercados estratégicos de investimento e canais de 
distribuição
Selecionar o mercado estratégico para investimento requer identifi car as 
empresas e pessoas de um produto-mercado para as quais uma organização 
vai direcionar sua estratégia de posicionamento. A seleção de mercados estra-
tégicos é, sem dúvida, um dos maiores desafi os do marketing. Assim, surge 
o seguinte questionamento: a empresa deve atender todos os interessados em 
seus produtos/serviços ou deve se concentrar em um determinado grupo? De 
acordo com Cravens e Piercy (2007), para identifi car os mercados estratégi-
cos de investimento, é necessário identifi car e analisar os segmentos de um 
produto-mercado, decidir qual será o alvo e implementar uma estratégia de 
posicionamento para cada alvo.
Já os canaisde distribuição se referem aos caminhos que levam os produtos 
das empresas aos seus respectivos consumidores, no local certo e na hora 
esperada pelos clientes. Segundo Ferrell e Hartline (2019), existem três opções 
estruturais básicas para a distribuição, em termos de amplitude de mercado 
e nível de exclusividade entre fornecedor e varejista: distribuição exclusiva, 
distribuição intensiva e distribuição seletiva. 
  Distribuição exclusiva: é o tipo mais restritivo de cobertura do mercado. 
Empresas que adotam essa estratégia fornecem a um único canal o 
direito exclusivo de vender um produto dentro de uma área definida. As 
empresas que buscam uma distribuição exclusiva costumam dirigir-se 
a um segmento de mercado único. Os compradores desse segmento 
devem estar dispostos a procurar ou até mesmo viajar para comprar o 
produto, devido à exclusividade e ao prestígio da marca/produto. 
  Distribuição intensiva: a distribuição intensiva atua com o número 
máximo de canais em cada área, para conseguir o máximo possível 
de exposição. Essa opção de distribuição está ligada a produtos de 
conveniência para o consumidor, como alimentos da cesta básica, 
medicamentos, produtos de higiene. Os produtos precisam estar no 
maior número de locais possível, pois, se os consumidores não pude-
rem encontrar os produtos da empresa em um determinado local, vão 
substituí-los pelos produtos de outra marca. 
Investimento em produto-mercado: onde competir12
  Distribuição seletiva: empresas que utilizam a distribuição seletiva 
concedem a vários revendedores o direito de vender um produto em uma 
determinada região. O intuito dessa estratégia é valorizar o produto. 
Nesse modelo, são escolhidos apenas intermediários que ofereçam as 
características desejadas e que sejam os mais adequados para atingir o 
público-alvo da marca. Exemplos de produtos com distribuição seletiva 
são artigos como roupas de grife e relógios caros, que são vendidos 
apenas em lojas de luxo.
Como os mercados estratégicos retroalimentam 
o processo de planejamento mercadológico?
É a partir da defi nição dos mercados estratégicos de investimento que uma 
organização pode dar continuidade ao seu processo de planejamento mer-
cadológico, visando a identifi car as melhores oportunidades de negócio e, 
consequentemente, alcançar seus objetivos. Para tanto, é necessário desenvolver 
as análises descritas a seguir.
Segmentação de um produto-mercado: a análise de segmento de mercado 
ajuda a avaliar e classifi car os segmentos gerais considerados pelo gerencia-
mento como mercados-alvo. Essas avaliações devem incluir informações 
acerca dos clientes, concorrentes e indicadores fi nanceiros. A análise precisa 
apontar se o alvo será um único segmento, alguns segmentos, a maioria dos 
segmentos ou todos os segmentos do produto-mercado, conforme Cravens e 
Piercy (2007). 
Identifi cação de alvo: a identifi cação de segmentos-alvo é apropriada para 
todas as empresas que concorrem em um produto-mercado maduro. A ques-
tão estratégica é decidir quais segmentos serão atendidos. A maturidade de 
mercado pode gerar novas oportunidades e ameaças nos mercados-alvo de 
uma companhia. As empresam que adotam essa estratégia podem resolver 
sair de determinado segmento; nesse caso, os alvos mantidos no portfólio da 
empresa tendem a ser priorizados para orientar pesquisas, desenvolvimento 
de produtos e estratégias de alocação de preços, por exemplo. 
Estratégia de posicionamento: a estratégia de posicionamento é a combinação 
de estratégias do composto de marketing usadas para defi nir o posicionamento 
para os compradores-alvo. Como mostra a Figura 3, o objetivo do posiciona-
13Investimento em produto-mercado: onde competir
mento é fazer com que cada cliente-alvo note a marca de forma distinta das 
marcas dos concorrentes. 
Figura 3. Processo de posicionamento nos mercados estratégicos.
Fonte: Adaptada de Cravens e Piercy (2007).
Mercado-alvo
Conceito de posicionamento
Posicionamento desejado pelo
gerenciamento para o produto
(marca) aos olhos dos clientes-alvo
Eficácia do posicionamento
Modo como os objetivo de
posicionamento do gerenciamento
são alcançados no mercado-alvo
Posicionamento estratégico
Combinação das ações de marketing
utilizadas para comunicar
o conceito de posicionamento aos
compradores-alvo
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15Investimento em produto-mercado: onde competir