Ferramentas Complementares na Gestão Estratégica

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<p>DESCRIÇÃO</p><p>Ferramentas utilizadas no âmbito do Planejamento Estratégico e da Gestão, fundamentais para</p><p>a gestão estratégica nas organizações, como Matriz BCG, Análise Ansoff, VBR e VRIO e</p><p>Pestel. Ferramentas estratégicas.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Apresentar as principais ferramentas para apoio às estratégias das organizações, desde as</p><p>frequentes aplicações até os princípios da gestão estratégica na prática.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Reconhecer o uso da ferramenta da matriz BCG na gestão estratégica</p><p>MÓDULO 2</p><p>Identificar os princípios estratégicos da matriz Ansoff e da análise Pestel</p><p>MÓDULO 3</p><p>Reconhecer as aplicações específicas de gestão estratégica VBR e VRIO</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Os elementos centrais da gestão e do pensamento estratégicos alcançaram enorme influência</p><p>nas empresas, nos governos e na sociedade em diversos países nos últimos anos. Qualquer</p><p>gestor ou acadêmico já teve contato, por exemplo, com o desafio de identificar ameaças,</p><p>oportunidades, forças e fraquezas para determinada organização.</p><p>A gestão estratégica é um processo essencial em todas as organizações que buscam os</p><p>melhores resultados em suas atividades e a maximização de seus recursos. Para</p><p>compreendermos a importância deste tema, é necessário que tenhamos uma visão concreta</p><p>das principais ferramentas que são utilizadas pelas organizações.</p><p>Sendo assim, apresentaremos os principais conceitos e pressupostos que apoiam a</p><p>implementação da gestão estratégica nas empresas, ou seja, principais ferramentas e modelos</p><p>que conduzem o planejamento estratégico.</p><p>MÓDULO 1</p><p> Reconhecer o uso da ferramenta da matriz BCG na gestão estratégica</p><p>NOÇÕES INTRODUTÓRIAS</p><p>Atualmente, as empresas buscam garantir sua sobrevivência em meio a mercados cada vez</p><p>mais complexos. Para isso, precisam utilizar os recursos que dispõem na tentativa de</p><p>permanecer crescendo no mercado. Um desses recursos/ferramentas é chamada de matriz</p><p>BCG.</p><p>Criada pelo Boston Consulting Group, a matriz BCG é um modelo de análise que pretende</p><p>auxiliar os gestores no planejamento de portfólio de negócios da corporação. Ela responde à</p><p>questão sobre quais negócios manter, investir ou desinvestir.</p><p>Uma das ideias dessa matriz é criar uma conexão entre os vários negócios da empresa, de</p><p>acordo com sua participação no mercado. Nesse sentido, ela consegue identificar a linha de</p><p>produtos que proporciona o melhor resultado para a empresa e permite identificar aquela que</p><p>deve ser desativada ou radicalmente alterada.</p><p>A matriz BCG se apresenta com o objetivo de gerar uma estratégia que possibilita a projeção</p><p>de movimentos para cada produto que uma empresa oferece. Isso ocorre com base no ciclo de</p><p>vida do produto, na qual a empresa vai decidir o valor em longo prazo, oferecendo um portfólio</p><p>de produtos com as melhores taxas de crescimento.</p><p>A matriz proporcionou um grande avanço nas corporações nos últimos anos como ferramenta</p><p>simples para entender e definir metas para suas unidades de negócios.</p><p>Apoiou os gestores em controlar os fluxos de caixa limitados das empresas e estabeleceu uma</p><p>estratégia claramente definida e comunicável para negócios que eles não entendiam. A matriz</p><p>também pode ser usada para avaliar marcas ou produtos ― não precisa ser utilizada</p><p>apenas para avaliar unidades de negócios. Desde então, a matriz continua a ser usada em</p><p>diversos setores da administração.</p><p>Ela é bastante difundida em marketing, pois permite classificar os negócios da empresa</p><p>segundo a atratividade do mercado em que atuam e a participação relativa que detêm nesse</p><p>mercado.</p><p>Além de permitir visualizar a situação de seu portfólio, essa matriz expressa a</p><p>necessidade de caixa da empresa. Quanto maior é o crescimento do mercado, maior é a</p><p>necessidade de caixa para investimentos em pesquisa e desenvolvimento, propaganda e</p><p>tecnologia.</p><p>O modelo de análise da matriz BCG, parte do pressuposto que, para ter sucesso, a</p><p>empresa precisa ter um portfólio de negócios com diferentes taxas de crescimento e</p><p>participações no mercado. Essa ferramenta permite realizar análises de portfólio de produtos</p><p>(ou serviços), proporcionando clareza na análise do ciclo de venda.</p><p>A composição desse portfólio é uma função de equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto</p><p>crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Outros produtos de baixo crescimento</p><p>devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários, simultaneamente.</p><p>CITAÇÃO</p><p>DEVE-SE IDENTIFICAR AS UNIDADES ESTRATÉGICAS</p><p>DE NEGÓCIOS E O DESENVOLVIMENTO DE</p><p>ESTRATÉGIAS SEPARADAMENTE, ASSIM, É POSSÍVEL</p><p>PLANEJAR A CONDUÇÃO E ALOCAÇÃO DOS</p><p>RECURSOS E INVESTIMENTOS, OU SEJA, CADA</p><p>UNIDADE DE NEGÓCIO DEVE POSSUIR SUA META,</p><p>SEUS OBJETIVOS E IMPACTOS GERAIS SOBRE A</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p>KOTLER, 2000.</p><p>Para entender como funciona esse modelo, deve-se primeiro traçar um gráfico, cujos eixos</p><p>representam a participação do mercado e cada quadrante uma unidade de negócio, chamadas:</p><p>interrogação/oportunidade; estrela; vaca leiteira e abacaxi. A figura a seguir ilustra uma matriz</p><p>BCG:</p><p>Fonte: Ensineme, adaptada de Endeavor</p><p>ESTRELA</p><p>Unidade de negócios com grande participação em mercados com alta taxa de crescimento. Em</p><p>geral, são mais lucrativas, consomem diversos recursos para se manter em crescimento e</p><p>competitividade, visto que estão em setores de grande atratividade para lucros altos.</p><p>PONTO DE INTERROGAÇÃO / OPORTUNIDADE</p><p>Unidade de negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente. São</p><p>empresas que acabaram de entrar no mercado e podem se tornar estrelas aumentando sua</p><p>visibilidade, ou podem ser desinvestidas.</p><p>VACA LEITEIRA</p><p>Unidade de negócios com grande participação em mercado que cresce lentamente.</p><p>Geralmente, dominam um mercado que não atrai muitos entrantes, sendo muito lucrativas e</p><p>bem estabelecidas há muitos anos.</p><p>ABACAXI</p><p>Unidade de negócios que tem pequena participação em mercado que cresce lentamente ou em</p><p>declínio. Em geral, são empresas com frequentes perdas e pequenos lucros, e que,</p><p>brevemente, serão desinvestidas.</p><p>O desenvolvimento e a análise da matriz BCG permitem que as corporações decidam quanto</p><p>ao seu portfólio ideal de unidades de negócios.</p><p>Segundo seus criadores, as corporações devem, preferencialmente:</p><p>POSSUIR UNIDADES DO TIPO ESTRELA OU VACA</p><p>LEITEIRA.</p><p>POSSUIR APENAS ALGUNS PONTOS DE</p><p>INTERROGAÇÃO.</p><p>NÃO POSSUIR ABACAXIS EM SEU PORTIFÓLIO.</p><p>O portfólio ideal será produzido ao criar e manter participações de mercado, consequentemente</p><p>extrair o máximo de recursos no curto prazo, ou seja, realizar a colheita e por fim, redirecionar</p><p>recursos sempre que aplicável para obtenção de melhores resultados com novos produtos.</p><p> VOCÊ SABIA</p><p>A crise provocada pelo coronavírus trouxe novos hábitos de consumo e oportunidades de</p><p>empreender novos produtos no mercado. Com isso, empreendedores tiveram que se reinventar</p><p>e adotar novas formas de atendimento para sobreviver neste cenário. Conheça os segmentos</p><p>que estão em evidência nesse momento de crise: compras online; setor farmacêutico; delivery;</p><p>supermercados; bebidas; pets; itens de informática; serviços de casa e construção. Ou seja,</p><p>como as pessoas passam mais tempo em casa, todos esses itens sofreram grande procura na</p><p>vida dos consumidores brasileiros.</p><p>Entende-se que empresas de sucesso têm diversos aspectos que estão alinhados a modelos</p><p>parecidos. Um deles é a diversificação da participação de mercado, com investimentos nos</p><p>mais diversos âmbitos. Essa estratégia conduz as empresas a atingirem uma estabilidade a</p><p>longo prazo com infraestrutura adequada e facilidade para mudanças de investimentos.</p><p>VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA FERRAMENTA</p><p>Algumas vantagens da aplicação da matriz BCG no planejamento estratégico:</p><p>ALOCAÇÃO TRANSPARENTE DOS RECURSOS.</p><p>CLAREZA SOBRE A FUNÇÃO E OBJETIVO DE CADA</p><p>PRODUTO E SUA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO.</p><p>REPOSICIONAMENTO E/OU EXCLUSÃO DE</p><p>PRODUTOS.</p><p>AJUDA NO ESTABELECIMENTO DE INDICADORES</p><p>PARA AVALIAR CADA UNIDADE.</p><p>PERMITE QUE A EMPRESA TRABALHE</p><p>FREQUENTEMENTE NA DIVERSIFICAÇÃO DE SEUS</p><p>PRODUTOS.</p><p>Conhecendo sua aplicabilidade e resultados,</p><p>cabe destacar que a matriz BCG também possui</p><p>algumas limitações.</p><p>A apresentação estrutural da matriz favorece a compreensão da situação das unidades de</p><p>negócio de forma ampla, dificultando a definição de estratégias específicas para cada um</p><p>deles. Ou seja, entende-se que a participação de mercado elevada não é único fator de</p><p>sucesso e não significa lucratividade constante.</p><p>Da mesma forma, o crescimento de mercado não é o único fator de sucesso e atratividade.</p><p>Alguns fatores que impulsionam as críticas ao modelo:</p><p>1. A gestão do fluxo de caixa nem sempre é a função primária de uma corporação.</p><p> SAIBA MAIS</p><p>Se os mercados de capitais são fluidos, o fluxo de caixa e o crescimento são menos</p><p>importantes do que a matriz sugere. Ou seja, as empresas de baixo crescimento podem</p><p>devolver dinheiro aos acionistas em vez de investi-lo em pontos de interrogação.</p><p>As corporações de alto crescimento podem levantar novo capital em vez de arriscar a posição</p><p>competitiva de suas vacas de caixa pressionando-as com muita força.</p><p>2. A matriz não faz distinção entre os mercados com base no potencial de lucro do setor.</p><p> EXEMPLO</p><p>Por exemplo, considere um conglomerado que possuía uma companhia aérea e uma empresa</p><p>de bebidas não alcoólicas, ambas crescendo a 9% e com participação de mercado relativa de</p><p>0,4. A matriz sugeriria que ambas se tratavam da mesma forma ― investir para se tornar uma</p><p>estrela ou desinvestir. No entanto, o negócio da aviação é muito menos atraente do que</p><p>refrigerantes de marca ― com menor rentabilidade média do setor ― sugerindo que o</p><p>conglomerado pode investir melhor no crescimento desse último, em vez do negócio anterior.</p><p>3. A curva de experiência e a participação no mercado nem sempre são os principais</p><p>impulsionadores da vantagem, embora a participação no mercado possa ser a consequência</p><p>da vantagem e, portanto, um proxy útil para ela.</p><p>4. A matriz implica que a empresa não desempenha qualquer papel na estratégia de negócios</p><p>além de fornecer o dinheiro.</p><p>5. É difícil definir os limites da indústria a serem usados para calcular a participação de</p><p>mercado.</p><p>A matriz BCG também não leva em consideração pequenos concorrentes em mercados</p><p>de crescimento rápido, o que pode ser um risco em potencial.</p><p>Seja como for, apesar das limitações, ainda é muito relevante para o objetivo que se propõe. Ao</p><p>longo das últimas décadas, ela foi utilizada para o planejamento de portfólio de produtos, no</p><p>nível da unidade de negócios. Além de decidir quanto ao portfólio de negócios, a matriz pode</p><p>ser utilizada dentro da unidade de negócios. Ela também pode ser explorada para decidir quais</p><p>linhas de produtos devem ser mantidas ou retiradas.</p><p>Por fim, entendemos que adotar essa ferramenta na elaboração das estratégias do produto</p><p>permite que as empresas realizem um melhor diagnóstico sobre a participação do mercado que</p><p>pretendem atingir. Uma vez implementada essa matriz, a empresa passa a ter o controle e</p><p>métricas de mensuração de seus produtos de maneira sistematizada, impedindo que ela fique</p><p>parada no tempo em relação à inovação, sustentabilidade e lucratividade.</p><p>ASSISTA, A SEGUIR, A UM VÍDEO SOBRE A</p><p>FERRAMENTA BCG NA GESTÃO</p><p>ESTRATÉGICA.</p><p>Neste vídeo, trataremos da importância e da complexidade dos principais elementos do que</p><p>denominamos de Matriz BCG. Veremos o uso adequado e inadequado desta ferramenta por</p><p>parte das empresas, seus benefícios e suas limitações. Serão trazidos exemplos reais de</p><p>sucesso e fracasso nesse âmbito.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. (ADAPTADA ‒ PREFEITURA DE PONTA GROSSA/PR ‒ 2011)</p><p>NA GESTÃO DE QUALIDADE, EXISTE UM MODELO PARA ANÁLISE DE</p><p>PORTFÓLIO DE PRODUTOS OU DE UNIDADES DE NEGÓCIO BASEADO</p><p>NO CONCEITO DE CICLO DE VIDA DO PRODUTO. PARA GARANTIR A</p><p>CRIAÇÃO DE VALOR EM LONGO PRAZO, A ORGANIZAÇÃO DEVE TER</p><p>UM PORTFÓLIO DE PRODUTOS QUE CONTENHA TANTO MERCADORIAS</p><p>COM ALTAS TAXAS DE CRESCIMENTO NO MERCADO (QUE PRECISAM</p><p>DE INVESTIMENTOS) E MERCADORIAS COM BAIXO CRESCIMENTO (QUE</p><p>GERAM RECEITA). ASSIM, COMO É IDENTIFICADO OU CONHECIDO ESSE</p><p>MODELO?</p><p>A) Matriz de Prioridades</p><p>B) Método 5W2H</p><p>C) Matriz Boston Consulting Group</p><p>D) Modelo Myers-Briggs</p><p>E) Análise Swot</p><p>2. (ADAPTADA ‒ PREFEITURA DE NITERÓI/RJ ‒ ANALISTA DE POLÍTICAS</p><p>PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL ‒ 2018)</p><p>A MATRIZ BCG FOI UTILIZADA POR UMA EMPRESA DO RAMO DE</p><p>ALIMENTOS E BEBIDAS PARA ANÁLISE DE SEU PORTFÓLIO DE</p><p>PRODUTOS. SOBRE AS ANÁLISES PERMITIDAS PELA BCG, OBSERVE</p><p>AS AFIRMATIVAS A SEGUIR:</p><p>I. UMA MARCA DE BISCOITO JÁ CONSOLIDADA NO MERCADO E QUE</p><p>GERA ALTA RECEITA SEM NECESSIDADE DE ALTO INVESTIMENTO EM</p><p>MARKETING É UM EXEMPLO DE VACA LEITEIRA.</p><p>II. UM REFRIGERANTE COM BAIXO DESEMPENHO EM UM MERCADO EM</p><p>DECLÍNIO É UM EXEMPLO DE PONTO DE INTERROGAÇÃO.</p><p>III. UM DOCE COM BAIXO DESEMPENHO EM UM MERCADO EM DECLÍNIO</p><p>É UM EXEMPLO DE ABACAXI.</p><p>EM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:</p><p>A) I e III estão corretas</p><p>B) Apenas a I está correta</p><p>C) Apenas a II está correta</p><p>D) II e III estão corretas</p><p>E) Todas estão corretas</p><p>GABARITO</p><p>1. (Adaptada ‒ Prefeitura de Ponta Grossa/PR ‒ 2011)</p><p>Na Gestão de Qualidade, existe um modelo para análise de portfólio de produtos ou de</p><p>unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a</p><p>criação de valor em longo prazo, a organização deve ter um portfólio de produtos que</p><p>contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam</p><p>de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). Assim,</p><p>como é identificado ou conhecido esse modelo?</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>Comentário</p><p>Matriz BCG ou Boston Consulting Group é o modelo mais conhecido para tomar decisões de</p><p>investimento nos produtos. Apesar de ser um modelo criado na década de 1970, ainda é</p><p>bastante utilizado.</p><p>2. (Adaptada ‒ Prefeitura de Niterói/RJ ‒ Analista de Políticas Públicas e Gestão</p><p>Governamental ‒ 2018)</p><p>A Matriz BCG foi utilizada por uma empresa do ramo de alimentos e bebidas para análise</p><p>de seu portfólio de produtos. Sobre as análises permitidas pela BCG, observe as</p><p>afirmativas a seguir:</p><p>I. Uma marca de biscoito já consolidada no mercado e que gera alta receita sem</p><p>necessidade de alto investimento em marketing é um exemplo de vaca leiteira.</p><p>II. Um refrigerante com baixo desempenho em um mercado em declínio é um exemplo de</p><p>ponto de interrogação.</p><p>III. Um doce com baixo desempenho em um mercado em declínio é um exemplo de</p><p>abacaxi.</p><p>Em relação às afirmativas, assinale a alternativa correta:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Comentário</p><p>A afirmativa I está correta, pois vaca leiteira é o nome do quadrante no qual encontram-se</p><p>produtos com taxa de crescimento moderada em um mercado já estabelecido. A alternativa II</p><p>está incorreta, pois interrogação é quadrante de mercado em crescimento (não declínio). A</p><p>afirmativa III está correta, pois no quadrante abacaxi (ou animal de estimação) encontram-se</p><p>produtos com baixa participação em um mercado que não está crescendo.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Identificar os princípios estratégicos da matriz Ansoff e da análise Pestel</p><p>MATRIZ ANSOFF</p><p>A Matriz Ansoff foi criada pelo americano Igor Ansoff. Ela é uma ferramenta de planejamento</p><p>estratégico que relaciona a estratégia de marketing de uma organização com sua direção</p><p>estratégica geral. A matriz Ansoff é uma das estruturas mais eficazes para organizações que</p><p>buscam o foco no aumento de receita de vendas e lucratividade.</p><p>O modelo representa quatro estratégias alternativas de crescimento, são elas:</p><p>PENETRAÇÃO DE MERCADO</p><p>Você se concentra em vender seus produtos ou serviços existentes para seus mercados</p><p>existentes, visando alcançar o crescimento na participação de mercado.</p><p>DESENVOLVIMENTO DE MERCADO</p><p>Você se concentra no desenvolvimento de novos mercados ou segmentos de mercado para</p><p>seus produtos ou serviços existentes.</p><p>DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO</p><p>Você se concentra no desenvolvimento de novos produtos ou serviços para seus mercados</p><p>existentes.</p><p>DIVERSIFICAÇÃO</p><p>Você se concentra no desenvolvimento de novos produtos para vender</p><p>em novos mercados.</p><p>Esse modelo se caracteriza por uma matriz de dupla entrada que trabalha com dois vetores</p><p>(produto e mercado).</p><p>Fonte: Ensineme, com base em dados de marketing para indústria.</p><p>O eixo x se concentra nos mercados da empresa e também determina se ela está</p><p>procurando inovar em novos mercados.</p><p>O eixo y se concentra nos produtos e determina se a empresa deseja explorar os</p><p>produtos existentes ou buscar novos produtos.</p><p>Em relação à estratégia de penetração, entende-se que a empresa busca melhorar a</p><p>posição dos produtos existentes em oferta parenta à concorrência de mercado. Essa</p><p>estratégia ajuda a trazer o maior número de consumidores possível.</p><p>Ao oferecer novos produtos aos consumidores, se caracteriza uma estratégia de criação</p><p>de novos produtos para a empresa. Estes, em geral, oferecem recursos inovadores que</p><p>ainda precisam ser realmente assimilados pelo mercado.</p><p>Ou seja, uma das estratégias mais arriscadas é a diversificação, pois consiste em oferecer</p><p>novos produtos em mercados desenvolvidos ou emergentes.</p><p>A estratégia pode incluir as seguintes variantes:</p><p>DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL</p><p>Adquirir organizações externa ao seu setor.</p><p></p><p>INTEGRAÇÃO VERTICAL</p><p>Estratégia de expansão que agrega dois ou mais processos de uma mesma cadeia de valor.</p><p></p><p>DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA</p><p>Em que uma empresa adquire ou cria novos produtos ou serviços para alcançar mais</p><p>consumidores.</p><p>Assim, todas as quatro estratégias envolvem diferentes graus de risco, tais como: a penetração</p><p>no mercado envolve um risco baixo; a expansão do mercado envolve um risco moderado; o</p><p>desenvolvimento de produto envolve um risco médio; e a diversificação envolve o risco mais</p><p>alto.</p><p>Vamos refletir!</p><p>Os investimentos de alto risco sempre serão uma das diversas áreas de interesse mais</p><p>importantes para qualquer empresa, independentemente do negócio que realiza. A gestão e</p><p>análise dos riscos permitem identificá-los com impacto nos negócios da empresa, estando</p><p>diretamente relacionados com a eficiência e validade das decisões tomadas ao nível da gestão</p><p>da empresa. Assim, um dos métodos de redução de risco em um negócio é a diversificação.</p><p>Ansoff na prática!</p><p>Kotler et al. (2007) apresentam um exemplo de como a matriz pode ser utilizada, com a análise</p><p>do caso da multinacional Unilever. Eles sugerem que a empresa deveria considerar as</p><p>seguintes estratégias:</p><p>PENETRAÇÃO NO MERCADO</p><p>Indica-se em propagar mais vendas para clientes atuais sem alterar os produtos. Por exemplo,</p><p>cortar o preço de sua margarina de marca ou aumentar sua publicidade.</p><p>DESENVOLVIMENTO DE MERCADO</p><p>Identificar novos mercados para produtos atuais. Por exemplo, análise de grupos demográficos,</p><p>como crianças, adolescentes, jovens adultos, para ver se algum desses grupos poderia ser</p><p>incentivado a comprar ou a comprar mais sorvetes da Unilever. Ou restaurantes, serviços de</p><p>alimentação e hospitais, para ver se as vendas a esses compradores poderiam ser</p><p>aumentadas.</p><p>DIVERSIFICAÇÃO</p><p>A Unilever poderia iniciar ou comprar negócios inteiramente fora de seus produtos e mercados</p><p>atuais. Por exemplo, a empresa poderia entrar no crescente setor de saúde e fitness, que inclui</p><p>equipamentos de ginástica, alimentos saudáveis e programas de emagrecimento.</p><p>DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO</p><p>Os produtos podem ser oferecidos em novos tamanhos, novas embalagens ou no lançamento</p><p>de novos produtos alinhados com os ideais da empresa.</p><p>Verificamos, então, como ocorre na indicação de estratégia para cada item da matriz. Ao</p><p>analisarmos essas indicações, confirmamos que, atualmente, a empresa está executando e</p><p>alinhada com essas sugestões dos autores.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Atualmente, as estratégias de diversificação são mais estudadas e consideradas por grandes</p><p>empresas, auxiliando-as a alcançar um melhor desempenho em linha com a redução de riscos.</p><p>Dessa forma, é possível aplicar uma estratégia de marketing diferenciada, optando por utilizar</p><p>mais segmentos de mercado e mais produtos inovadores que são cobrados cada vez mais com</p><p>o mercado competitivo.</p><p>ANÁLISE PESTEL PARA ESTRATÉGIA</p><p>INTERNACIONAL</p><p>A análise Pestel é uma ferramenta de planejamento estratégico utilizada para avaliar o impacto</p><p>que fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais de uma área ou de</p><p>uma organização.</p><p>Em geral, é utilizada para garantir que todos os riscos e problemas externos foram mapeados e</p><p>estudados. A análise também é utilizada em conjunto com outras ferramentas analíticas de</p><p>negócios, para fornecer uma investigação objetiva de uma situação e de fatores internos e</p><p>externos.</p><p>Dessa forma, as empresas possuem uma compreensão abrangente do ambiente macro-</p><p>organizacional onde a operação ocorre. Para realizar esse tipo de análise, é importante</p><p>entender o significado de cada fator.</p><p>POLÍTICO</p><p>São fatores que determinam até que ponto um governo pode influenciar a economia ou</p><p>determinado setor. Incluem políticas tributárias e fiscais que um governo pode cobrar em torno</p><p>do ano fiscal, afetando o ambiente de negócios em grande escala. São fatores a serem</p><p>considerados:</p><p>ESTABILIDADE DO GOVERNO.</p><p>LIBERDADE DE EXPRESSÃO.</p><p>CORRUPÇÃO.</p><p>TENDÊNCIA DE REGULAMENTAÇÃO.</p><p>POLÍTICA FISCAL E CONTROLE DE COMÉRCIO.</p><p>ELEIÇÕES.</p><p>ECONÔMICO</p><p>São fatores determinantes do desempenho de uma economia que impactam diretamente uma</p><p>empresa e têm efeitos de longo prazo ressonantes. Incluem taxa de inflação, taxas de juros,</p><p>padrões de crescimento econômico, dependendo de certos setores específicos que estão</p><p>passando por esta análise. São fatores a serem considerados:</p><p>ESTÁGIO DE CICLO DE NEGÓCIOS.</p><p>TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS.</p><p>CRESCIMENTO DE EMPREGOS.</p><p>DESEMPREGO E OFERTA DE TRABALHO.</p><p>NÍVEIS DE RENDA DISPONÍVEL NA ECONOMIA E</p><p>DISTRIBUIÇÃO DE RENDA.</p><p>GLOBALIZAÇÃO</p><p>SOCIAL</p><p>Os fatores sociais levam em consideração todos os eventos que afetam socialmente o mercado</p><p>e a comunidade. Dessa forma, as vantagens e desvantagens para as pessoas da área em que</p><p>o projeto está sendo realizado também precisam ser consideradas. Esses fatores examinam o</p><p>ambiente social do mercado e avaliam determinantes como tendências culturais. São fatores a</p><p>serem considerados:</p><p>CRESCIMENTO POPULACIONAL E DADOS</p><p>DEMOGRÁFICOS</p><p>SAÚDE E EDUCAÇÃO</p><p>ATITUDES DO CONSUMIDOR</p><p>PUBLICIDADE E MÍDIA</p><p>CULTURA INTERNACIONAL, NACIONAL E REGIONAL.</p><p>TECNOLÓGICO</p><p>Esses fatores representam as inovações em tecnologia que podem afetar as operações da</p><p>indústria e do mercado de forma positiva ou negativa. Isso se refere à automação, à pesquisa e</p><p>ao desenvolvimento, e à quantidade de inovações tecnológicas que um mercado possui. São</p><p>fatores a serem considerados:</p><p>IMPACTO DAS NOVAS TECNOLOGIAS</p><p>INVENÇÕES E INOVAÇÕES</p><p>INTERNET DAS COISAS</p><p>PATENTES</p><p>PESQUISA E DESENVOLVIMENTO</p><p>LEGAL</p><p>São caracterizados por aspectos legais, como: emprego, cotas, tributação, recursos,</p><p>importações e exportações etc. Esses fatores têm efeitos externos e os lados internos, pois</p><p>existem leis que afetam o ambiente de negócios em um determinado país, impactando ou</p><p>incentivando a exploração internacional. São fatores a serem considerados:</p><p>LEGISLAÇÃO INTERNA</p><p>LEGISLAÇÃO INTERNACIONAL</p><p>LEI DO EMPREGO</p><p>ORGÃOS REGULADORES</p><p>REGULAMENTAÇÃO AMBIENTAL</p><p>AMBIENTAIS</p><p>São fatores que abordam todo impacto positivo e negativo que a empresa pode determinar no</p><p>ambiente em que atua. Fatores de análise ambiental de um negócio incluem, mas não estão</p><p>limitados a clima, tempo, localização geográfica, mudanças globais no clima. São fatores a</p><p>serem considerados:</p><p>QUESTÕES AMBIENTAIS NACIONAIS E</p><p>INTERNACIONAIS</p><p>ECOLOGIA.</p><p>REGULAMENTAÇÕES AMBIENTAIS.</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL.</p><p>MORAL E ÉTICA.</p><p>Verificamos, então, todos os pontos que precisam ser considerados ao utilizar esse tipo de</p><p>análise.</p><p>A análise deve ser usada regularmente dentro de uma organização para permitir a identificação</p><p>de tendências que podem se tornar riscos externos, além do controle geral da organização,</p><p>que, muitas vezes, podem passar despercebidos.</p><p>O impacto de certos fatores externos pode ter consequências</p><p>graves para uma divisão ou</p><p>departamento específico, isso faz com que empreendedores busquem novas formas de</p><p>lucratividade fora do país de origem.</p><p>Do ponto de vista internacional, essa ferramenta se apresenta muito eficaz para entender todos</p><p>os fatores que precisam ser considerados ao entrar num novo mercado internacional</p><p>competitivo.</p><p>Ela pode ajudar a:</p><p>Identificar oportunidades de negócios e lacunas nos mercados internacionais.</p><p>Libertar de suposições inconscientes quando entrar um novo país.</p><p>Estudar a legislação vigente no país de destino.</p><p>Esclarecer sobre hábitos e motivações de consumo.</p><p>Para Refletir!</p><p>Um bom plano de internacionalização precisa das seguintes fases: prospecção de potenciais</p><p>mercados; análise e apresentação dos diversos incentivos adequados para o processo de</p><p>internacionalização da sua empresa; intermediação junto a parceiros e fornecedores locais;</p><p>apresentação da candidatura aos incentivos (a nível nacional e internacional);</p><p>acompanhamento da implementação do Plano de Internacionalização.</p><p>ASSISTA, A SEGUIR, A UM VÍDEO SOBRE</p><p>AS FERRAMENTAS ANSOFF E PESTEL</p><p>PARA A ESTRATÉGIA.</p><p>Neste vídeo, trataremos de duas ferramentas: Ansoff e Pestel. Veremos o uso adequado e</p><p>inadequado destas ferramentas por parte das empresas, seus benefícios e suas limitações.</p><p>Serão trazidos exemplos reais de sucesso e fracasso nesse âmbito.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. A MATRIZ DE ANSOFF É UMA FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO QUE ESTRUTURA UMA ANÁLISE PARA AJUDAR</p><p>EMPREENDEDORES E GESTORES A CRIAR ESTRATÉGIAS PARA O</p><p>CRESCIMENTO FUTURO DE UMA ORGANIZAÇÃO. SÃO</p><p>CARACTERÍSTICAS DESSE MODELO, EXCETO:</p><p>A) Penetração de Mercado.</p><p>B) Desenvolvimento de Mercado.</p><p>C) Produtividade de Mercado.</p><p>D) Desenvolvimento de Produto.</p><p>E) Diversificação.</p><p>2. O TERMO PESTEL É UM ACRÔNIMO DE ANÁLISE POLÍTICA,</p><p>ECONÔMICA, SOCIAL, TECNOLOGIA AMBIENTAL E LEGAL, E BUSCA A</p><p>ANÁLISE DE FATORES MACROAMBIENTAIS USADOS COMO</p><p>FERRAMENTA NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS. DO PONTO</p><p>DE VISTA INTERNACIONAL, DEVEM SER CONSIDERADOS PARA ESSE</p><p>PLANEJAMENTO:</p><p>I. AVALIAR E ESTUDAR A CULTURA PRESENTE E TENDÊNCIAS DE</p><p>CONSUMO DO PAÍS DE DESTINO;</p><p>II. REPLICAR O MODELO EXISTENTE DA ORGANIZAÇÃO, POIS JÁ ESTÁ</p><p>ESTRUTURADO;</p><p>III. INVESTIGAR TODOS OS FATORES LEGAIS QUE IMPLICAM O SETOR</p><p>DE ATUAÇÃO DO NEGÓCIO.</p><p>EM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS ACIMA, ASSINALE A ALTERNATIVA</p><p>CORRETA:</p><p>A) I e III estão corretas.</p><p>B) Apenas a I está correta.</p><p>C) Apenas a II está correta.</p><p>D) II e III estão corretas.</p><p>E) Todas estão corretas.</p><p>GABARITO</p><p>1. A matriz de Ansoff é uma ferramenta de planejamento estratégico que estrutura uma</p><p>análise para ajudar empreendedores e gestores a criar estratégias para o crescimento</p><p>futuro de uma organização. São características desse modelo, EXCETO:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>Comentário</p><p>Produtividade é o bom uso dos recursos, que também pode ser chamada de eficiência.</p><p>Produtividade ou eficiência de mercado não se encontra na matriz de Ansoff, formada pela</p><p>Penetração de Mercado, o Desenvolvimento de Mercado, a Diversificação, e o</p><p>Desenvolvimento de Produto.</p><p>2. O termo Pestel é um acrônimo de análise Política, Econômica, Social, Tecnologia</p><p>Ambiental e Legal, e busca a análise de fatores macroambientais usados como</p><p>ferramenta na gestão estratégica de empresas. Do ponto de vista internacional, devem</p><p>ser considerados para esse planejamento:</p><p>I. Avaliar e estudar a cultura presente e tendências de consumo do país de destino;</p><p>II. Replicar o modelo existente da organização, pois já está estruturado;</p><p>III. Investigar todos os fatores legais que implicam o setor de atuação do negócio.</p><p>Em relação às afirmativas acima, assinale a alternativa correta:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Comentário</p><p>A afirmativa II está incorreta, pois não devemos replicar o planejamento de uma organização</p><p>em certo país sem considerar as diferenças locais e readaptá-lo.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Reconhecer as aplicações específicas de gestão estratégica VBR e VRIO</p><p>VISÃO BASEADA EM RECURSOS</p><p>Uma empresa possuirá vantagem competitiva em relação a outras se produzir um bem raro,</p><p>valioso, difícil ou custoso de imitar. Essa afirmação está de acordo com autores adeptos da</p><p>Resource Based View (RBV) ou Visão Baseada em Recursos (VBR). Essa perspectiva é</p><p>importante para aprofundar o lado social e coletivo da estratégia.</p><p>Essa estratégia, em geral, é necessária pelo avanço das novas condições, tecnologias e</p><p>métodos de gestão, que exigem novas capacidades e conhecimentos diversos.</p><p>A teoria da base de recursos está focada em quais recursos e capacidades podem ser</p><p>controlados pela empresa. Entende-se que uma empresa que dispõe de recursos e</p><p>capacidades valiosos e difíceis de imitar possui uma vantagem competitiva sustentável.</p><p>A firma tem vantagem competitiva quando a totalidade ou parte do mercado prefere seus</p><p>produtos e serviços. As empresas buscam maneiras de competir para que possam durar por</p><p>longo período de tempo e não possam ser facilmente imitadas pelos seus concorrentes. Ou</p><p>seja, elas procuram ganhar uma vantagem competitiva sustentável.</p><p>Para aprofundar o lado social da estratégia, é preciso se concentrar em definir certas</p><p>dimensões tangíveis e intangíveis relacionadas aos recursos empregados na organização.</p><p>Na perspectiva da Resource Based View, a formação de estratégias, a partir da observação do</p><p>ambiente interno, levará em conta que a empresa é um pacote de recursos.</p><p>RECURSOS</p><p>Recursos são todos os ativos, capacidades e processos organizacionais, informações e</p><p>conhecimentos controlados por uma empresa.</p><p>Existem os recursos tangíveis, como carros e aparelhos eletrônicos, e os recursos intangíveis,</p><p>caracterizados pelos capitais humano e organizacional, tais como:</p><p>TREINAMENTO</p><p>INTELIGÊNCIA</p><p>RELACIONAMENTOS</p><p>javascript:void(0)</p><p>INOVAÇÃO</p><p>Como podemos classificar os recursos?</p><p>RECURSOS TANGÍVEIS</p><p>São ativos que podem ser vistos e quantificados.</p><p>RECURSOS INTANGÍVEIS</p><p>Incluem ativos que, em geral, estão profundamente enraizados no histórico da empresa e</p><p>foram acumulados com o tempo.</p><p>Segundo Barney, a RBV deve ser utilizada para ajudar os gestores a identificar quais recursos</p><p>e competências podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável, e quais apresentam</p><p>baixa probabilidade de dar certo na utilização.</p><p>Os principais constructos da RBV são apresentados pelas seguintes proposições:</p><p>A análise do ambiente interno, em termos de seus recursos, conduz a critérios mediatos</p><p>diferentes da perspectiva tradicional de produtos.</p><p>É possível identificar tipos de recursos que podem conduzir a altos lucros, servem de barreiras</p><p>à entrada de concorrentes e produzem uma posição singular para a organização que os detêm.</p><p>A aquisição e a fusão com outras empresas podem ser vistas como a compra de um pacote de</p><p>recursos em um mercado altamente imperfeito ― quanto à distribuição e o acesso a ele.</p><p>Na formação de estratégias a partir da perspectiva da RBV, a cultura mantém, renova e</p><p>molda os recursos que a organização detém.</p><p> VOCÊ SABIA</p><p>Segundo o Sebrae, o termo originário do grego (strategos) define a palavra "estratégia" e</p><p>significa plano de manobra. O termo, inicialmente utilizado no desenvolvimento de estratégias</p><p>militares, referia-se ao plano desenvolvido pelo general, que tinha como objetivo apresentar as</p><p>melhores manobras para que seu exército derrotasse o inimigo. Já o termo "estratégia</p><p>competitiva", se refere, atualmente, à forma como uma empresa decide competir em um</p><p>mercado, em resposta às estratégias e posições de seus concorrentes, para sair na frente e</p><p>ganhar vantagem competitiva e sustentável.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>A visão baseada em recursos aponta que muitos fatores de produção podem ser influenciados</p><p>pela oferta de novos produtos. No entanto, essa visão reforça que alguns recursos e</p><p>capacidades só podem ser desenvolvidos com o passar dos anos, visto que nem sempre é</p><p>possível prever quais os recursos necessários para atingir os objetivos propostos.</p><p>A imitação pelos concorrentes é uma preocupação</p><p>frequente em mercados aquecidos. Umas</p><p>das ferramentas utilizadas para analisar esse tipo de preocupação é a chamada VRIO.</p><p>VRIO</p><p>A ferramenta de análise VRIO foi formulada pelo norte-americano Jay Barney. Ele analisou os</p><p>recursos de uma empresa para concluir se teriam vantagem competitiva, se ela é sustentável e</p><p>quais os possíveis pontos de desvantagem competitiva.</p><p>O modelo VRIO é caracterizado pela integração de dois modelos: posicionamento estratégico e</p><p>visão baseada em recursos. Visto como um modelo simples e de fácil compreensão, pode ser</p><p>aplicado em casos e cenários de negócios com objetivo de entender sobre as vantagens</p><p>competitivas.</p><p>Em 1991, Barney estipulou quatro critérios para avaliar quais recursos são estratégicos ou</p><p>oferecem os maiores benefícios sustentados em face da concorrência. O autor chamou esse</p><p>modelo de VRIO por envolver questões relacionadas a valor, raridade, imitabilidade e</p><p>organização.</p><p>Quatro pontos são considerados sobre o recurso ou capacidade para determinar seu potencial</p><p>competitivo. E assim, VRIO significa:</p><p>VALOR</p><p>Recursos valiosos são aqueles que mais contribuem para os objetivos da empresa, ajudam a</p><p>reduzir custos ou aumentar a receita, ou os dois.</p><p></p><p>RARIDADE</p><p>Um recurso é raro se ninguém obtiver ou se poucos concorrentes tiverem acesso.</p><p></p><p>INIMITABILIDADE</p><p>Recursos que não podem ser imitados ou copiados facilmente, havendo poucos substitutos</p><p>para eles.</p><p></p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>O quanto a empresa consegue gerir os recursos específicos que são raros, valiosos e</p><p>inimitáveis.</p><p>A vantagem competitiva no mercado pode ser sustentada somente quando se baseia em</p><p>recursos raros e inimitáveis. E, para esses recursos, os concorrentes não podem encontrar</p><p>substitutos.</p><p>Fonte: Ensineme, adaptada de BSC Designer</p><p>Para entender o papel prático do VRIO, conforme apresentado anteriormente, é</p><p>necessário articular quais os recursos e objetivos a longo prazo de uma organização. É</p><p>de conhecimento prático que os gestores geralmente não usam métodos de estratégia como</p><p>modelos rígidos, ou seja, da forma real como eles foram criados.</p><p>A formulação de uma estratégia lida com situações complexas e que podem sofrer alterações</p><p>muito rapidamente, isso faz que os profissionais usem apenas partes das ferramentas e as</p><p>adaptem para atender às suas necessidades específicas.</p><p> VOCÊ SABIA</p><p>Os negócios mais jovens tendem a gerar mais patentes por empregado que as grandes</p><p>marcas. A razão pode ser encontrada no fato de que os inovadores são menos propensos a</p><p>patentear uma ideia que eles sabem que pertencerá ao seu empregador. Se você acha que</p><p>começar seu próprio negócio é uma excelente aposta, sem dúvida, você está certo. Não há</p><p>nada dado por certo nesta vida. Mas como Albert Einstein disse uma vez: “Uma pessoa que</p><p>nunca cometeu um erro, nunca tentou nada novo”. Os empreendedores do presente têm</p><p>acesso a recursos que os negócios do passado só poderiam sonhar. Então, aprenda a</p><p>gerenciar esses recursos e se atreva a tornar seus sonhos realidade!</p><p>De acordo com a definição de Barney, a análise baseada no VRIO deve avaliar em relação aos</p><p>concorrentes, uma vez que envolve determinar se a empresa pode usar um recurso para</p><p>explorar oportunidades ou neutralizar ameaças no ambiente empresarial. A consideração dos</p><p>concorrentes existentes e potenciais também é inerente à avaliação do grau de raridade</p><p>de um recurso e do grau e velocidade de imitação ou substituição competitiva. Por outro</p><p>lado, qualquer análise focada nos recursos internos de uma empresa tem o potencial de</p><p>desviar a atenção das questões competitivas, especialmente se realizada por analistas internos</p><p>da empresa.</p><p>A utilização do VRIO deve ajudar os gerentes a realizarem uma análise para selecionar</p><p>atributos dos produtos que precisam melhorar e que devem ser mantidos. Como qualquer</p><p>ferramenta, o modelo também possui limitações. Versões apresentadas até o momento</p><p>carecem de orientação definitiva sobre o que representa um recurso, talvez refletindo a</p><p>definição abrangente dentro da RBV.</p><p>A partir do entendimento do modelo VRIO e seus quatro parâmetros de análise, observamos</p><p>que as empresas podem trabalhar com foco em seus recursos e capacidades valiosos, que são</p><p>raros e difíceis de imitar, e os explorando da melhor maneira possível, gerando uma vantagem</p><p>em relação à sua própria estratégia anterior.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. SOBRE O MODELO VRIO, ENTENDE-SE QUE:</p><p>I. PARA A ANÁLISE INTERNA DE PONTOS FORTES E FRACOS DE UM</p><p>DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, UM DOS MODELOS MAIS RECENTES É O</p><p>VRIO;</p><p>II. O MODELO VRIO NÃO TEM COMO PRINCIPAL OBJETIVO ANALISAR</p><p>OS PROCESSOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO;</p><p>III. O MODELO VRIO É UMA FERRAMENTA BASEADA NA ANÁLISE DOS</p><p>RECURSOS INTERNOS DE UMA EMPRESA.</p><p>EM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS ACIMA, ASSINALE A ALTERNATIVA</p><p>CORRETA:</p><p>A) I e III estão corretas.</p><p>B) Apenas a I está correta.</p><p>C) Apenas a II está correta.</p><p>D) II e III estão corretas.</p><p>E) I e II estão corretas.</p><p>2. UMA DAS ABORDAGENS MAIS UTILIZADAS PARA COMPREENDER A</p><p>COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES É A VISÃO BASEADA EM</p><p>RECURSOS. O MODELO VRIO, DELA DERIVADO, ESTABELECE QUE,</p><p>PARA GERAR VANTAGEM COMPETITIVA, UM RECURSO DEVE SER:</p><p>A) Valioso, raro, de difícil imitação e explorável pela organização.</p><p>B) Vantajoso, regular, ideal e oportuno.</p><p>C) Vasto, íntegro, requintado e opulento.</p><p>D) Vultoso, relevante, inexplorável e ordinário.</p><p>E) Valioso, relevante, difícil de imitar e oportuno</p><p>GABARITO</p><p>1. Sobre o modelo VRIO, entende-se que:</p><p>I. Para a análise interna de pontos fortes e fracos de um diagnóstico estratégico, um dos</p><p>modelos mais recentes é o VRIO;</p><p>II. O modelo VRIO não tem como principal objetivo analisar os processos gerais da</p><p>organização;</p><p>III. O modelo VRIO é uma ferramenta baseada na análise dos recursos internos de uma</p><p>empresa.</p><p>Em relação às afirmativas acima, assinale a alternativa correta:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>Comentário</p><p>Para responder à questão, é preciso retomar os conceitos sobre as principais características do</p><p>modelo VRIO, são eles: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização, todos alinhados com os</p><p>recursos da organização.</p><p>2. Uma das abordagens mais utilizadas para compreender a competitividade das</p><p>organizações é a visão baseada em recursos. O modelo VRIO, dela derivado, estabelece</p><p>que, para gerar vantagem competitiva, um recurso deve ser:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Comentário</p><p>O Modelo VRIO é um acróstico das palavras Valor (V), Raro ou Raridade (R), Imitabilidade</p><p>difícil (I) e explorável pela Organização (O).</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Esperamos que você tenha compreendido os conceitos iniciais sobre o tema e se preparado</p><p>para seus desafios profissionais que compõem as estratégias de gestão das empresas,</p><p>especificamente sobre as ferramentas que podem ser utilizadas ao longo de sua trajetória nas</p><p>organizações, seja empreendendo ou como colaborador.</p><p>Passamos pela importância da matriz BCG, como modo de análise das unidades de uma</p><p>empresa, relatando como os negócios podem estar posicionados no mercado com relação ao</p><p>ciclo de vida do produto. Entendemos os princípios da matriz Ansoff e sua importância para o</p><p>crescimento da participação no mercado, juntamente com a análise Pestel e as vantagens de</p><p>utilização para inserção internacional.</p><p>Por fim, abordamos características e aspectos da visão baseada em recursos, e suas possíveis</p><p>implicações na utilização do VRIO. A compreensão dessas ferramentas e como utilizá-las nas</p><p>organizações fornece subsídios para que você aplique na prática a gestão estratégica nas</p><p>organizações.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AMBRÓSIO, A.; AMBRÓSIO, V. A Matriz BCG passo a passo. In: Sumários Revista da ESPM,</p><p>v. 12, n. 4, p. 92-102, 2012.</p><p>ANSOFF, H. I. et al. Strategies for diversification. In: Harvard business review, v. 35, n. 5, p.</p><p>113-124, 1957.</p><p>BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São</p><p>Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.</p><p>CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação</p><p>de</p><p>estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.</p><p>CERIBELI, H. B.; DO PRADO, L. S.; MERLO, E. M. Uma aplicação conjunta das análises</p><p>swot/pest para avaliação de estratégias competitivas no varejo. In: Revista Ibero-</p><p>Americana de Estratégia, v. 9, n. 1, p. 77-101, 2010.</p><p>CROITORU, G. et al. The rise and fall of BCG Model. In: Proceedings of the</p><p>INTERNATIONAL MANAGEMENT CONFERENCE. Faculty of Management, Academy of</p><p>Economic Studies, Bucharest, Romania, 2014. p. 143-152.</p><p>FISCHMANN. A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo:</p><p>Atlas, 1991.</p><p>HOSSAIN, H.; KADER, M. A. An analysis on BCG growth sharing matrix. In: International</p><p>Journal of Contemporary Research and Review, v. 11, n. 10, 2020.</p><p>ISSA, T.; CHANG, V.; ISSA, T. Sustainable business strategies and PESTEL framework. GSTF</p><p>International Journal on Computing, v. 1, n. 1, p. 73-80, 2010.</p><p>ITO, N. C.; GIMENEZ, F. A. P. Uma conversa entre Porter e VBR: framework do valor da</p><p>transação da vantagem competitiva. In: Revista Organizações em Contexto, v. 7, n. 14, p. 29-</p><p>56, 2011.</p><p>KAUFMAN, B. E. Will the real RBV please stand up? In: Human Resource Management</p><p>Journal, v. 26, n. 4, p. 379-389, 2016.</p><p>KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo:</p><p>Pearson Prentice Hall, 2000.</p><p>KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall,</p><p>2007.</p><p>MADHANI, P. M. Resource Based View (RBV) of competitive advantage: an overview. In:</p><p>Resource based view: concepts and practices, Pankaj Madhani, ed., p. 3-22, 2010.</p><p>MADHANI, P. M. Resource Based View (RBV) of competitive advantages: importance,</p><p>issues and implications. In: KHOJ Journal of Indian Management Research and Practices, v. 1,</p><p>n. 2, p. 2-12, 2009.</p><p>PAN, W.; CHEN, L.; ZHAN, W. PESTEL analysis of construction productivity enhancement</p><p>strategies: a case study of three economies. In: Journal of Management in Engineering, v. 35,</p><p>n. 1, p. 05018013, 2019.</p><p>PERERA, R. The PESTLE analysis. Puwakpitiya: Nerdynaut, 2017.</p><p>TSCHÄPPELER, R.; KROGERUS, M. The decision book: fifty models for strategic thinking.</p><p>Londres: Profile Books, 2011.</p><p>WILSON, Richard MS. Strategic marketing planning. Londres: Routledge, 2010.</p><p>WHITEHEAD, J. BCG (growth share) matrix. In: Wiley Encyclopedia of Management, p. 1-2,</p><p>2015.</p><p>EXPLORE+</p><p>Pesquise no site do Sebrae por mercados em alta, estratégia competitiva e Matriz BCG.</p><p>Leia os livros:</p><p>BAKER, M. The marketing book. Londres: Routledge, 2012.</p><p>KARLÖF, B.; LÖVINGSSON, F. H.; LOVINGSSON, F. The AZ of management concepts and</p><p>models. Londres: Thorogood, 2005.</p><p>MADHANI, P. M. Resource Based View (RBV): concepts and practices. São Paulo: Casa</p><p>Publicadora, 2009.</p><p>Assista aos Filmes:</p><p>O Homem que mudou o jogo (2011)</p><p>Baseado em fatos reais, o filme narra a história de Billy Beane (Brad Pitt), gerente do time de</p><p>baseball Oakland Athletics. Com pouco dinheiro em caixa e a ajuda de Peter Brand (Jonah Hill),</p><p>ele desenvolve um sofisticado programa de estatísticas para o clube, conquistando espaço</p><p>entre as principais equipes do esporte nos anos 1980. O filme poderia contar a história já vista</p><p>em várias produções sobre times esportivos, em que um sujeito, contra tudo e todos, adota</p><p>uma tática pouco ortodoxa para obter sucesso no jogo. Felizmente, o longa é tudo, menos</p><p>ordinário. Por mais que traga alguns clichês do gênero, consegue desviar o foco da história,</p><p>saindo do baseball para a figura do manager Billy Beane ― interpretado pelo sempre</p><p>competente Brad Pitt.</p><p>O Lobo Wall Street (2013)</p><p>Durante seis meses, Jordan Belfort (Leonardo DiCaprio) trabalhou duro em uma corretora de</p><p>Wall Street, seguindo os ensinamentos de seu mentor Mark Hanna (Matthew McConaughey).</p><p>Quando finalmente consegue ser contratado como corretor da firma, acontece o Black Monday,</p><p>que faz com que as bolsas de vários países caiam repentinamente. Sem emprego e bastante</p><p>ambicioso, ele acaba trabalhando para uma empresa de fundo de quintal que lida com papéis</p><p>de baixo valor, que não estão na bolsa de valores. É lá que Belfort tem a ideia de montar uma</p><p>empresa focada nesse tipo de negócio, cujas vendas são de valores mais baixos, mas, em</p><p>compensação, o retorno para o corretor é bem mais vantajoso. Ao lado de Donnie (Jonah Hill) e</p><p>outros amigos dos velhos tempos, ele cria a Stratton Oakmont, uma empresa que faz com que</p><p>todos enriqueçam rapidamente e passem a levar uma vida dedicada ao prazer.</p><p>O jogo imitação (2014)</p><p>Durante a Segunda Guerra Mundial, o governo britânico monta uma equipe que tem por</p><p>objetivo quebrar o Enigma, o famoso código que os alemães usam para enviar mensagens aos</p><p>submarinos. Um de seus integrantes é Alan Turing (Benedict Cumberbatch), um matemático de</p><p>27 anos estritamente lógico e focado no trabalho, que tem problemas de relacionamento com</p><p>praticamente todos a sua volta. Não demora muito para que Turing, apesar de sua</p><p>intransigência, lidere a equipe. Seu grande projeto é construir uma máquina que permita</p><p>analisar todas as possibilidades de codificação do Enigma em apenas 18 horas, de forma que</p><p>os ingleses conheçam as ordens enviadas antes que elas sejam executadas. Entretanto, para</p><p>que o projeto dê certo, Turing terá que aprender a trabalhar em equipe e, para isso, tem Joan</p><p>Clarke (Keira Knightley) como sua grande incentivadora.</p><p>Um plano brilhante (2014)</p><p>Richard (Pierce Brosnan) está prestes a se aposentar, mas perde todo seu dinheiro (e da sua</p><p>família), investido ao longo da vida inteira, para um jovem e inescrupuloso investidor francês.</p><p>Sua ex-mulher, Kate (Emma Thompson), com quem vive uma relação de amor e ódio, bola um</p><p>plano para “recuperar” o dinheiro. Eles terão que viajar a Paris e roubar uma valiosa joia da</p><p>noiva do empresário em questão. Para isso, contarão com a ajuda do casal de amigos vividos</p><p>pelos atores Timothy Spall e Celia Imrie, resultando em uma série de trapalhadas. A</p><p>apresentação já deixa claro, sem nenhuma sutileza, do que se trata: ela, apesar de ainda</p><p>amorosa, está em busca de um relacionamento, para preencher o vazio da saída dos filhos de</p><p>casa ― com algo que não seja alcoólico; ele, apesar de ainda charmoso, está prestes a se</p><p>aposentar, terminou o relacionamento com mais uma ninfeta e tem que enfrentar problemas da</p><p>idade, como a dor nas costas.</p><p>Onze homens e um segredo (2011)</p><p>Dirigido por Steven Soderbergh, o filme ressalta a importância de ter profissionais</p><p>comprometidos e talentosos para que as tarefas sejam executadas com a excelência</p><p>necessária. O filme conta a história de Danny Ocean (George Clooney), um ex-presidiário que</p><p>tem o plano de assaltar os principais cassinos de Las Vegas em uma única noite. Para isso, ele</p><p>se junta a 11 especialistas que possuem as habilidades necessárias para atingir esse objetivo.</p><p>Ocean toma a frente da operação e estabelece três regras: não roubar quem realmente não</p><p>mereça, não ferir ninguém e seguir o plano, aconteça o que acontecer.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Marcello Romani-Dias</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p>