Ferramentas da Qualidade

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FABIANO CAXITO 
LUIZ CARLOS GONÇALVES
FABIANO CAXITO LUIZ CARLOS GONÇALVES
Ferramentas da Qualidade
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-65-5821-030-6
9 7 8 6 5 5 8 2 1 0 3 0 6
Código Logístico
I000069
Ferramentas da 
Qualidade 
Fabiano Caxito 
Luiz Carlos Gonçalves
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Khakimullin Aleksandr/Shutterstock
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C377f
Caxito, Fabiano
Ferramentas da qualidade / Fabiano Caxito, Luiz Carlos Gonçalves. - 
1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2021. 
126 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-030-6
1. Gestão da qualidade total. 2. Controle de qualidade - Normas. I. 
Gonçalves, Luiz Carlos. II. Título.
21-71050 CDD: 658.562
CDU: 005.6
Fabiano Caxito
Luiz Carlos Gonçalves
Mestre em Administração Estratégica pela Universidade 
Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos 
pela Fundação Instituto de Administração (FIA). 
Pós-graduado nos seguintes cursos: Business 
Intelligence, Big Data e Analytics pela Universidade 
Anhanguera; Língua Portuguesa: redação e oratória 
pela Universidade São Francisco (USF); Filosofia pela 
Universidade Estácio de Sá; Educação Corporativa, 
Educação Financeira, Tecnologias e Educação a 
Distância, Antropologia, Sociologia Política e Urbana 
e Coaching pela Faculdade UniBF. Graduado em 
Administração Financeira pela Universidade Cidade 
de São Paulo (Unicid). Atuou nas áreas comerciais, de 
logística e de recrutamento e seleção, bem como no 
treinamento e desenvolvimento em diversas empresas 
de distribuição e venda de bebidas. Foi coordenador 
de cursos de pós-graduação lato sensu. Atualmente, é 
professor universitário e influenciador digital.
Mestre em Administração de Empresas pela 
Universidade Nove de Julho (Uninove). Pós-graduado 
em Administração de Empresas pela Universidade São 
Judas Tadeu (USJT). Graduado em Biblioteconomia 
(Ciência da Informação) pela Fundação Escola de 
Sociologia e Política de São Paulo (FESPSP). Atuou como 
diretor e gerente nas áreas financeira, administrativa 
e de recursos humanos e departamento de pessoal. 
Trabalhou nos diversos ramos da economia nacional 
(indústria, comércio e serviço público) e em empresas 
de terceirização de mão de obra. Possui experiência 
com bons resultados na formação de equipes para 
projetos de consultoria em serviços terceirizados e de 
recursos humanos. Atualmente, é o coordenador do 
MBA em Gestão Empresarial e dos cursos de Gestão 
de Negócios, Gestão de Marketing, Gestão de Logística 
e Gestão de Departamento de Pessoal e RH na 
Universidade Cidade de São Paulo (Unicid).
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SUMÁRIO
1 Conceitos da gestão da qualidade 9
1.1 Conceitos básicos da gestão da qualidade 9
1.2 As dimensões da qualidade 15
1.3 Controle estatístico da qualidade 19
1.4 Controle da qualidade total 22
1.5 Gestão da qualidade total 25
2 Estratégia empresarial e gestão da qualidade 30
2.1 A gestão da qualidade nos processos industriais 31
2.2 A gestão da qualidade nos serviços 36
2.3 Relação entre qualidade e fidelização de clientes 39
2.4 A qualidade no ambiente on-line 44
3 Ferramentas da qualidade na gestão dos processos 52
3.1 Brainstorming 52
3.2 Lista de verificação e gráficos de controle 55
3.3 Gráfico de Pareto 61
3.4 Diagrama de causa e efeito e a técnica dos 5 porquês 64
3.5 5W2H 68
3.6 Outras ferramentas da qualidade 70
4 Prevenção de problemas e melhoria contínua 78
4.1 5S 79
4.2 Ciclo PDCA 80
4.3 Kaizen 82
4.4 Balanced Scorecard 87
4.5 Métodos de análise e solução de problemas (MASP) 92
4.6 Six Sigma 95
5 Normas e sistemas de gestão da qualidade 103
5.1 Sistemas de gestão da qualidade 104
5.2 Tipos de normas da qualidade 107
5.3 Objetivos da normalização 109
5.4 As principais normas técnicas da qualidade 112
5.5 A excelência na gestão 116
6 Gabarito 123
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Esta obra tem como foco um dos mais importantes aspectos 
da gestão contemporânea: a qualidade. O conceito de qualidade 
não está relacionado apenas aos produtos e serviços produzidos 
e comercializados por uma empresa, e sim às atividades, às ações 
e aos processos tomados por ela e por seus colaboradores no 
cotidiano de suas operações. 
Para que uma organização seja bem-sucedida em um mercado 
cada vez mais competitivo, com clientes exigentes e informados, 
ela precisa compreender quais são as necessidades, os desejos 
e as expectativas do consumidor. O desenvolvimento tecnológico, 
as constantes inovações e as tecnologias de informação e 
comunicação fazem com que as demandas dos clientes estejam 
em constante modificação. A qualidade deixa de ser um diferencial 
competitivo e passa a ser uma condição sine qua non para que 
os produtos e os serviços da empresa sejam considerados pelo 
indivíduo em seu processo de compra e consumo. 
Nesse contexto, conhecer profundamente os conceitos da 
qualidade nas diversas áreas da empresa e, principalmente, as 
ferramentas utilizadas para que os níveis de qualidade desejados 
possam ser alcançados é uma competência fundamental para o 
gestor que busca se destacar no mercado de trabalho. 
O primeiro capítulo discutirá os conceitos fundamentais 
da qualidade e da sua gestão. O conteúdo percorrerá a 
evolução histórica da qualidade no contexto organizacional e 
apresentará a sua visão contemporânea nas empresas. 
O segundo capítulo abordará a evolução do conceito de 
qualidade, desde a visão inicial, centrada na inspeção da qualidade 
no final do processo produtivo, passando pela incorporação 
de conceitos e ferramentas estatísticas na análise dos motivos 
pelos quais ocorrem erros que prejudicam a qualidade final, 
até a implementação dos conceitos de gestão da qualidade nos 
processos e nas demais áreas administrativas das organizações, 
mostrando como a qualidade passou a ser vista de maneira 
estratégica na gestão empresarial. 
APRESENTAÇÃO
Vídeo
No terceiro capítulo serão apresentadas as ferramentas utilizadas 
para a gestão da qualidade em todos os setores de uma empresa, tanto 
as utilizadas no desenvolvimento da implantação da preocupação com a 
qualidade quanto as mais modernas ferramentas estatísticas, baseadas em 
tecnologias da informação, com exemplos de sua utilização nas instituições. 
Mais do que apenas resolver os problemas da qualidade que ocorrem no 
cotidiano das operações, as ferramentas utilizadas no processo de gestão 
da qualidade oferecem a oportunidade de a empresa os prevenir e evitar. 
Sendo assim, o conceito da melhoria contínua da qualidade será o foco do 
quarto capítulo, que apresentará as metodologias de prevenção de não 
conformidades e de melhoria contínua de processos, como o método de 
prevenção e solução de problemas (Masp), o ciclo PDCA, o Kaizen, o BSC 
(BalancedScorecard) e a metodologia Six Sigma. 
Por fim, o quinto capítulo tratará das principais certificações relacionadas 
à gestão da qualidade, as quais são fornecidas por organizações nacionais 
e internacionais de acreditação. Elas são fundamentais para garantir que 
os processos de gestão da qualidade desenvolvidos pelas empresas sigam 
os mais elevados padrões, estando de acordo com as normas técnicas, e 
oferecem ao cliente a possibilidade de escolher, no momento do consumo, 
produtos e serviços de empresas que prezam pela qualidade em todos os 
aspectos do negócio. 
Pela importância do tema e pela constante evolução das ferramentas de 
gestão da qualidade, este livro representa uma importante contribuição para 
a formação de gestores que buscam construir uma sólida carreira. 
Conceitos da gestão da qualidade 9
1
Conceitos da gestão 
da qualidade
Fabiano Caxito
Um dos fatores de sucesso de qualquer empreendedor é com-
preender o comportamento e os interesses do seu cliente. Os de-
sejos, as necessidades e as exigências dos consumidores têm se 
modificado de modo acelerado nos últimos anos. Com a possibili-
dade de comparar os produtos de diversos fornecedores, utilizan-
do as tecnologias de informação e comunicação, o consumidor fica 
cada vez mais crítico e exigente com relação a diversos aspectos e 
características do produto.
Além do aumento do nível de exigência, os compradores são 
mais conscientes do seu poder durante o processo de compra e 
estão amparados por legislações e órgãos que atuam em sua defe-
sa. A qualidade deixa de ser um diferencial e passa a ser uma exi-
gência mínima para que o consumidor considere avaliar o produto 
da empresa na hora da compra.
Neste capítulo são apresentados os principais conceitos re-
lacionados à gestão da qualidade, assim como a sua evolução 
histórica, com o objetivo de estabelecer o papel da qualidade na 
estratégia da empresa diante da concorrência e da satisfação de 
necessidades, desejos e exigências do consumidor.
1.1 Conceitos básicos da gestão da qualidade 
Vídeo A busca da produção de produtos com qualidade não é uma preo-
cupação recente na história humana. Silva e Barbosa (2016) apontam 
que já nas relações de troca realizadas pelas antigas civilizações, em lo-
cais como China, Egito, Grécia e Roma, ocorria a inspeção dos produtos 
adquiridos com o objetivo de verificar a existência de defeitos. A visão 
10 Ferramentas da Qualidade
moderna da preocupação com a qualidade dos produtos manufatura-
dos consolidou-se a partir do século XX, primeiro nos Estados Unidos 
e depois no Japão, principalmente após o final da Segunda Guerra 
Mundial (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Foscaches e Sproesser (2016) destacam que o conceito de qualidade 
evoluiu constantemente durante o século XX. Na década de 1950 a qua-
lidade significava a garantia de que o produto executaria as funções 
que foram previstas no projeto (adequação ao padrão). Já na década de 
1960 a qualidade passou a ser relacionada à capacidade de o produto 
suportar as mais variadas formas de uso, em conformidade com as 
condições do cliente (adequação ao uso).
Nos anos 1970 o foco se voltou para a redução de custos e de des-
perdícios (redução de custos). Nos anos 1980 passou-se a ter como 
meta de qualidade a antecipação e a satisfação das necessidades dos 
clientes (adequação às necessidades dos clientes) – pensamento mais 
próximo do que se tem atualmente. Machado (2012, p. 35) aponta 
que “o controle da qualidade é voltado para o gerenciamento estraté-
gico da qualidade no qual a preocupação maior é poder concorrer no 
mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como 
as do próprio mercado”.
Com o aumento da complexidade dos mercados e da concorrên-
cia entre empresas globais, a qualidade deixa de estar relacionada 
apenas aos produtos manufaturados. A estratégia empresarial e as 
técnicas de gestão passam a incluir diversos conceitos referentes à 
qualidade também na capacitação das pessoas, na melhoria contínua 
dos processos e no desenvolvimento de ferramentas para dar supor-
te à tomada de decisão.
Muitas das ideias e dos conceitos fundamentais relacionados à qua-
lidade no contexto empresarial, seja nos processos produtivos, seja na 
gestão, são oriundos do trabalho de alguns autores e consultores que 
desenvolveram os primeiros estudos e propuseram ações, estratégias, 
metodologias e processos de fabricação com base na preocupação 
com a produção de produtos de qualidade. Entre eles, segundo Slack, 
Brandon-Jones e Johnston (2018), destacam-se:
 • William Edwards Deming: entendia que a qualidade se ba-
seava no controle e na melhoria dos processos por meio de 
técnicas estatísticas.
Conceitos da gestão da qualidade 11
 • Joseph Moses Juran: defendia a qualidade como a adequação ao 
uso ou como melhor atender ao que o cliente quer.
 • Philip Crosby: via a qualidade como um processo capaz de gerar 
um produto isento de defeitos, ou seja, com “zero defeito”.
 • Kaoru Ishikawa: acreditava que a qualidade deveria focar a ca-
pacidade de atender às necessidades dos clientes.
 • Genichi Taguchi: considerava qualidade como um processo ca-
paz de produzir com a mínima perda de produtos.
De acordo com Cyrne e Scheneider (2016), a visão do que a qualidade 
representa no contexto empresarial pode ser dividida em quatro eras:
 • Inspeção: com seu auge nas décadas de 1950 e 1960, quando a 
qualidade era vista como uma função operacional, relacionada à 
verificação de conformidade.
 • Controle estatístico: a partir da década de 1970, focada no uso 
de instrumentos e técnicas estatísticas para a melhoria dos 
processos produtivos.
 • Garantia da qualidade: surgida a partir da década 
de 1980, na qual a visão da qualidade se torna 
mais ampla e estratégica, compreendendo ati-
vidades como o planejamento, a coordenação 
das ações e o envolvimento, bem como a 
conscientização dos colaboradores da em-
presa a respeito da qualidade.
 • Gestão estratégica da qualidade: a partir 
dos anos 1990, quando a qualidade passa a 
ser vista como preocupação central tanto nos 
processos produtivos quanto na gestão, com a 
integração de recursos e processos internos com 
o ambiente externo para o entendimento da comple-
xidade da concorrência e do mercado.
Os diversos conceitos e as diferentes visões de qualidade no contexto 
empresarial mostram que o tema tem um papel central na estratégia das 
empresas e na busca da melhoria dos processos de produção e gestão.
Porém, essa mesma diversidade de conceitos faz com que seja di-
fícil definir claramente o que é qualidade e como garantir a sua entre-
ga. Para Garvin (2002), as divergências existentes nas empresas com 
relação ao conceito de qualidade se originam no fato de coexistirem 
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12 Ferramentas da Qualidade
enfoques distintos na sociedade, pois cada pessoa tem uma percepção 
diferente do tema em questão. A diversidade dos conceitos de qualida-
de pode ser percebida nos dois conceitos apresentados a seguir.
Para Marshall Junior et al. (2012, p. 33), “qualidade não é uma ideia ou 
uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independentedas duas 
[...] embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é”. Já para 
Barros (1996 apud FORMIGONI; RODRIGUES; REIS, 2009, p. 6), “qualidade 
é um conjunto de características de desempenho de um produto ou ser-
viço que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes, 
supera as expectativas e os anseios do consumidor (cliente)”.
Deming (1990) – um dos mais importantes autores da qualidade – 
defende que somente o cliente pode determinar a qualidade de um 
serviço ou um produto, pois ele é quem decide se está disposto ou não 
a pagar o preço exigido, motivado pelo atendimento de suas necessi-
dades e expectativas.
A qualidade também pode ser entendida como a competência de 
se atingir o objetivo que foi planejado e definido inicialmente, uma vez 
que ela pode estar em tudo o que se faz, e não apenas no resultado. 
Ou seja, a qualidade não está só no produto ou serviço entregue ao 
cliente, e sim em todos os processos necessários para que a entrega 
seja concretizada (CAXITO, 2019).
Deming (1990) desenvolveu 14 princípios fundamentais para que se 
possa implementar uma gestão focada na qualidade:
 • Criar uma declaração de objetivos e propósitos: para que to-
dos estejam alinhados com a estratégia de busca da qualidade, 
é preciso que os objetivos da empresa estejam claros e sejam 
compartilhados com a equipe.
 • Aprender e adotar a nova filosofia: é importante conhecer os 
conceitos da qualidade para entender como ela pode ser usada 
em cada empresa.
 • Parar com a dependência da inspeção para atingir a qualida-
de: a inspeção é realizada no final do processo, com a exclusão 
dos produtos que não cumprem os padrões de qualidade exigi-
dos, o que não garante a melhoria da qualidade de produção. 
A identificação das falhas de produção possibilita a melhoria do 
processo produtivo e previne os problemas de qualidade.
Conceitos da gestão da qualidade 13
 • Acabar com a política de compra baseada no preço: para 
garantir a qualidade do produto acabado, é necessário que as 
matérias-primas e as partes estejam em conformidade com os pa-
drões de qualidade. Assim, o desenvolvimento de parcerias com 
fornecedores minimiza os custos totais e melhora a qualidade.
 • Aperfeiçoar continuamente o sistema de produção e serviços: 
a busca da qualidade é um processo contínuo, que não deve ser 
encerrado quando se alcança determinado nível de qualidade.
 • Instituir o treinamento da função: a qualidade de um produ-
to depende tanto da qualidade das matérias-primas quanto dos 
processos produtivos, os quais estão intimamente relacionados 
à capacitação técnica da mão de obra. Investir em pessoas é in-
vestir em qualidade.
 • Instituir a liderança: a liderança tem um papel fundamental na 
condução do processo de melhoria contínua dentro da gestão da 
qualidade. É necessário estabelecer novas formas de direção, vol-
tadas ao desenvolvimento da equipe.
 • Eliminar o medo: a liderança não deve ser exercida de modo a 
criar um ambiente de medo. O erro pode acontecer, pois possibilita 
a melhoria, e a liderança não autoritária cria confiança.
 • Derrubar as barreiras entre os departamentos: a qualidade 
não deve ser foco ou preocupação de apenas uma área da em-
presa. Os processos de cada uma integram-se e influenciam-se.
 • Eliminar os slogans e as metas: a melhoria da qualidade se 
dá por meio da identificação de erros ou desalinhamentos nos 
processos. Portanto, somente criar um clima falsamente motiva-
cional, sem identificar e resolver esses problemas, não garante a 
qualidade; ao contrário, faz com que a equipe se desmotive por 
não conseguir os resolver.
 • Abandonar as cotas numéricas: metas, cotas e objetivos exclu-
sivamente numéricos fazem com que a equipe se preocupe com 
a velocidade de execução dos processos, não com a qualidade. 
Produzir com mais qualidade é mais importante do que produzir 
em maior quantidade, sem garantir qualidade.
 • Remover as barreiras que tiram o direito do trabalhador de 
se orgulhar do que faz: as pessoas motivam-se pelas suas rea-
lizações e pela sensação de fazerem parte de algo maior do que 
simplesmente realizar uma tarefa repetitiva.
14 Ferramentas da Qualidade
 • Instituir um programa de educação e autodesenvolvimento: 
treinar e desenvolver a equipe constantemente é um dos pontos 
fundamentais para a melhoria dos processos de produção.
 • Engajar a empresa: as pessoas e as estruturas da empresa 
precisam estar envolvidas nos processos de melhoria e moti-
vadas a participar deles.
Outros autores e consultores essenciais para a implantação 
da visão da qualidade como uma estratégia fundamental para as 
empresas são Juran e Gryna (1992), os quais afirmam que a qua-
lidade deve ter como base as expectativas e as necessidades dos 
clientes. Assim, estabelecem três pontos fundamentais da gestão 
da qualidade:
 • Planejamento da qualidade: feito com base na identificação 
dos clientes e no levantamento de suas necessidades, para 
que se possa desenvolver características dos produtos e pro-
cessos que satisfaçam a essas necessidades. 
 • Controle da qualidade: atividades de gestão realizadas para 
manter o processo dentro do que foi planejado, a fim de al-
cançar as metas. Nesse momento, a gestão busca avaliar o 
nível de desempenho, comparando-o às metas estabelecidas, 
e toma medidas para corrigir as diferenças.
 • Melhoria da qualidade: etapa na qual, por meio dos dados 
levantados na gestão e no controle, busca-se criar mudanças 
nos processos e projetos do produto, para que se possa alcan-
çar altos níveis de desempenho. Para implementar a melhoria 
da qualidade, é preciso definir uma base que a proporcione, 
bem como identificar e selecionar projetos de melhoria, criar 
equipes de projetos comprometidas com o sucesso, motivar e 
treinar as equipes para manter o nível de melhoria.
Os conceitos de Deming e de Juran e Gryna são complementa-
res. Enquanto o primeiro aborda o que é necessário para se im-
plementar uma cultura de busca da qualidade nas empresas, os 
segundos organizam os diversos objetivos da qualidade.
Garvin (2002), por sua vez, amplia a discussão ao definir qua-
lidade por meio de cinco diferentes pontos de vista: a qualidade 
Conceitos da gestão da qualidade 15
transcendental, que pode ser traduzida pela sensação que se tem 
ao se experimentar um produto; a qualidade centrada no produ-
to, que está relacionada aos atributos que diferenciam determina-
do produto de outros semelhantes no mercado; a qualidade com 
base no valor, que está ligada à capacidade de a empresa ofertar 
um produto com alto desempenho a um preço aceitável pelo mer-
cado; a qualidade considerada pela produção, que parte de um 
ponto de vista mais operacional e busca garantir que o processo de 
produção atenda às especificações do projeto na fabricação de um 
produto; e a qualidade do ponto de vista do consumidor, que se 
define pela preferência do consumidor por determinado produto 
que satisfaça às suas necessidades, dada a combinação precisa de 
seus atributos.
Soltani et al. (2008), em uma análise mais detalhada do trabalho 
de Garvin (2002), conclui que a qualidade é um processo contínuo 
de melhorias. Já Soares (2015, p. 157), analisando as diversas defi-
nições de qualidade, defende que, “conforme a situação, o conceito 
muda. E, por ser um conceito amplo, o assunto qualidade tende a 
relacionar-se com diversos aspectos das organizações: participa-
ção de mercado, custos, lucros, entre outros”.
A autora investiga várias definições de qualidade considerando 
as suas características e conclui que a gestão dela envolve os mais 
diversos aspectos de uma organização, assim como requer ações 
coordenadas de toda a empresa, visando à melhoria contínua dos 
seus processos, produtos e serviços, sempre levando em conta a sa-
tisfação das necessidades dos clientes e as exigências do mercado.
O livro Gestão da qua-
lidade: teoria e prática 
aborda o desenvol-
vimento histórico da 
qualidade e os seus 
principais conceitos. 
Nele oautor mostra 
a relação entre os 
conceitos da qualidade 
e a visão atual do 
ambiente de negócios, 
a economia comparti-
lhada e a Indústria 4.0. 
A obra traz diversos 
exemplos e recursos 
didáticos atualizados.
PALADINI, E. P. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2019.
Livro
1.2 As dimensões da qualidade 
Vídeo Ao aprofundar a análise dos diversos conceitos e das visões de 
qualidade, Garvin (2002) propõe que ela é composta de oito dimen-
sões (Figura 1) estanques e distintas, mas que se reforçam mutua-
mente, em que um produto pode ir bem em uma e não tão bem 
em outra. Isso faz com que uma empresa possa competir com um 
produto ou um serviço dando ênfase à dimensão (ou dimensões) na 
qual ele se sai melhor. 
16 Ferramentas da Qualidade
Figura 1
Oito dimensões da qualidade
1 Desempenho do produto 5 Durabilidade
2 Características adicionais 6 Atendimento aos requisitos
3 Confiabilidade 7 Estética
4 Conformidade de uso 8 Qualidade percebida pelo cliente
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Garvin, 2002.
O desempenho do produto é a primeira dimensão e engloba as 
características operacionais básicas de um produto ou um serviço. Por 
exemplo, em um telefone celular, o desempenho do produto está rela-
cionado à capacidade do processador e ao tamanho da tela.
A dimensão características adicionais representa os aspectos se-
cundários que atendem à operação básica de um produto ou um ser-
viço. No exemplo do celular, são características como o tamanho da 
memória e a capacidade da bateria.
A confiabilidade é o nível de confiança em um produto ou serviço 
tendo como base seu histórico sem falhas ou defeitos. No exemplo, 
pode ser entendida como a estabilidade de uso do aparelho celular, 
que não trava durante o uso.
A conformidade de uso é a dimensão técnica, relacionada ao aten-
dimento das especificações do projeto e dos padrões estabelecidos. No 
caso do celular, se o aparelho foi projetado para resistir a uma queda 
de certa altura ou a um tempo predeterminado de uso e cumprir com 
essas especificações, o produto atende às orientações projetadas e, 
portanto, é considerado conforme.
Conceitos da gestão da qualidade 17
A dimensão durabilidade está relacionada ao tempo de vida de 
um produto ou à manutenção da prestação de determinado servi-
ço. Muitos produtos são produzidos para ter certa durabilidade e, 
depois desse período, perder as condições de uso, um conceito cha-
mado de obsolescência planejada. É comum que após alguns anos do 
lançamento de um aparelho celular os fabricantes não disponibili-
zem atualizações do equipamento, pois consideram que seu tempo 
de vida já se esgotou.
O atendimento aos requisitos é uma dimensão relacionada a todo o 
processo de venda e pós-venda do produto, englobando a atenção, a agi-
lidade, a prestação de assistência técnica e a disponibilidade de peças de 
reposição para garantir o uso do produto durante toda a sua vida útil. No 
exemplo, pode ser percebido no atendimento e no conhecimento técnico 
dos vendedores e na rede de assistência técnica da marca.
A dimensão estética, apesar de não estar necessariamente rela-
cionada ao uso do produto, é uma das mais consideradas pelos con-
sumidores. Está ligada à aparência do produto ou à apresentação de 
um serviço. Nessa dimensão, deve-se observar as preferências do con-
sumidor. No caso do celular, algumas marcas são reconhecidas pelos 
consumidores como aquelas que oferecem produtos mais bonitos e 
elegantes, o que agrega um grande valor.
A última dimensão é a qualidade percebida pelo cliente, que 
pode ser entendida como um somatório das demais dimensões, pois 
a percepção do consumidor sobre a qualidade de um produto é in-
fluenciada pelas experiências durante seu uso. No entanto, aspectos 
externos, como a imagem e a reputação da empresa e do produto, 
questões percebidas pelo cliente na aquisição e ações publicitárias 
podem alterar a percepção do consumidor sobre o produto. Por isso, 
as empresas investem pesadamente na propaganda e manutenção 
da reputação de seus itens.
Outros autores também dividem a qualidade em dimensões. 
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) bem como Zeithaml, Bitner e 
Gremler (2003) criaram cinco dimensões, as quais são citadas por Santos, 
Borchardt e Sellitto (2009, p. 4, grifos nossos):
 • Confiabilidade: a empresa é confiável para o fornecimento do 
item, conforme acordado com o cliente?
 • Tangibilidade: o fornecedor possui instalações físicas, 
18 Ferramentas da Qualidade
equipamentos, pessoal e material para fornecer o item contratado?
 • Responsabilidade: os colaboradores e demais envolvidos no pro-
cesso são capazes de cumprir o que foi contratado?
 • Segurança: os colaboradores do fornecedor do item conhe-
cem os processos e os executam ou produzem um item com 
seriedade e segurança?
 • Empatia: o atendimento ao cliente é realizado de forma persona-
lizada e cuidadosa? 
Hitt (2005), por sua vez, divide as dimensões da qualidade entre pro-
dutos e serviços. As de produtos estão relacionadas às dimensões apon-
tadas anteriormente por Garvin (2002): o desempenho, que se refere às 
características operacionais e de uso do produto; os recursos, que são 
características principais e definidoras; a flexibilidade, que está relacio-
nada ao uso do produto durante toda a sua vida útil; a durabilidade, que 
está relacionada ao tempo de vida do produto e à sua adequação de uso, 
mesmo depois de certo período; a conformidade, que é uma dimensão 
técnica ligada ao projeto do produto; a serviçabilidade, que é uma dimen-
são que se relaciona à possibilidade de realizar manutenções e reparos no 
produto para que ele possa continuar desempenhando suas funções; a 
estética, que se refere à apresentação, ao desenho e à beleza do produ-
to; e a qualidade percebida, que é a percepção do cliente com relação à 
qualidade total do produto.
Já as dimensões da qualidade de serviços, Hitt (2005, p. 211, grifos 
nossos) define-as como:
 • Oportunidade: executado no intervalo de tempo prometido;
 • Cortesia: executado com alegria;
 • Consistência: dar a todos os clientes experiências similares a 
cada vez;
 • Conveniência: acessibilidade para clientes;
 • Completude: plenamente consertado, quando necessário;
 • Precisão: executado corretamente a cada vez.
Do mesmo modo que cada autor descreve a qualidade de maneira 
particular, os conceitos a respeito das dimensões ou dos atributos da 
qualidade apresentam diferentes visões. Para o gestor, é fundamental 
entender as diversas dimensões da qualidade para compreender aque-
las que fazem sentido e aplicam-se à sua realidade.
O livro David A. Garvin 
e as oito dimensões da 
qualidade: para descobrir 
as expectativas do cliente 
traz uma visão atualizada 
das dimensões propos-
tas por Garvin, mostran-
do como a empresa deve 
analisar seus produtos e 
processos com base no 
ponto de vista do cliente.
SUAREZ, G. [s.l.]: Amazon 
Publishing, 2018. [e-book]
Livro
Conceitos da gestão da qualidade 19
1.3 Controle estatístico da qualidade 
Vídeo Para que possa garantir a qualidade de seus processos produtivos e 
de seus produtos, buscando a satisfação das exigências de seu cliente, a 
empresa precisa continuamente gerenciar e verificar se seus processos 
estão adequados e operando dentro dos padrões de conformidade. As 
ações de gestão e controle com foco na manutenção e na garantia da 
qualidade fazem parte do processo de controle de qualidade.
Diversas ferramentas de gestão podem ser utilizadas para realizar 
as atividades de controle. As técnicas de controle estatístico estão en-
tre as mais usadas e são conhecidas, no contexto da gestão da quali-
dade, como controle estatístico da qualidade (CQE) ou statistical quality 
control (SQC).
É importante distinguir dois conceitos que se relacionam, mas que 
são diferentes:
 • Garantir a qualidade: significa trabalhar para atingi-la, criando e 
cuidando dos processos para esse fim. Está relacionado a uma 
filosofia de trabalho presente em todos os processos da empre-
sa, desdeo desenvolvimento dos produtos e fornecedores até o 
atendimento ao cliente.
 • Controlar a qualidade: é a atividade da gestão de acompanhar 
os processos de produção ou de prestação de serviços. Ela é fei-
ta por meio do registro e da análise dos resultados numéricos e 
percentuais obtidos em cada etapa com o objetivo de identi-
ficar desvios, manter os processos adequadamente rea-
lizados e buscar a melhoria contínua da qualidade. 
A atividade de controlar a qualidade utilizando um 
conjunto de ferramentas estatísticas é o CEQ.
Reis, Paladini e Epprecht (2001, p. 2), com base 
no Statistical Quality Control Handbook (1956), 
da Western Electric Company, definem o CEQ 
como “uma forma (ou talvez um procedimento) 
de estudo das características de um processo 
(Qualidade), com o auxílio de números – dados 
(Estatístico) de maneira a fazê-lo comportar-se da 
forma desejada (Controle)”. 
Mr.W
hiske
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https://www.shutterstock.com/pt/g/Prathan
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20 Ferramentas da Qualidade
Os autores reforçam ainda a necessidade de se estudar de maneira 
sistemática como a variabilidade dos processos afeta a qualidade.
Para Juran e Gryna (1992), o controle de qualidade é um processo 
que mede a qualidade real de um produto, conceito que é corroborado 
por Reis, Paladini e Epprecht (2001). Esse controle é realizado compa-
rando os resultados reais obtidos nas medições dos itens produzidos 
com os padrões ou objetivos predefinidos, ou seja, com as especifica-
ções e o projeto inicial.
Todo processo desenvolvido por uma empresa apresenta variações 
para mais ou para menos, as quais, dependendo da sua quantidade 
ou gravidade, podem influenciar a qualidade final do produto ou do 
serviço. Portanto, acompanhar o percentual dessas variações se torna 
essencial para o conhecimento e a tomada de decisões que possam 
garantir a qualidade prometida, o que justifica a adoção do CEQ.
Ainda segundo Juran e Gryna (1992), não basta apenas medir, é pre-
ciso atuar na correção das não conformidades, ou seja, nas variações 
do produto ou do processo que ocorrem durante a produção, o que 
inclui uma visão do que o consumidor deseja para que o produto conti-
nue a atender às suas expectativas, que mudam constantemente.
Segundo Maranhão (2012), muitas empresas analisam o desempe-
nho da produção com o objetivo apenas de registrar e mapear as va-
riações médias dos seus processos, utilizando conceitos e ferramentas 
estatísticas como desvio padrão, mediana, amplitude e variância esta-
tística da produção em relação aos planos de produção definidos para 
determinado período. O autor ainda considera que a variabilidade é 
uma medida da dispersão (variação) sobre o valor médio.
Para o estudioso, essa visão meramente operacional não está total-
mente errada, mas o CEQ é muito mais amplo. Seu objetivo principal é 
diminuir erros dos processos produtivos, de modo a atingir a meta de 
zero defeitos, isto é, garantir um processo sem nenhum desvio. O CEQ 
também tem por finalidade eliminar desperdícios e reduzir custos, me-
lhorar os processos, qualificar melhor os colaboradores e, como conse-
quência, ter um produto ou serviço de melhor qualidade, mas sempre 
com foco no aumento da lucratividade.
Para a realização do CEQ, objetivando reduzir os percentuais de varia-
ções, existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas. Uma das 
primeiras desenvolvida foi o controle estatístico de processo (CEP), criado 
Conceitos da gestão da qualidade 21
em 1930 por Walter Andrew Shewhart, físico, engenheiro e estatístico que 
trabalhava na empresa Western Electric e que depois se transferiu para a 
empresa Bell Telephones. Shewhart analisou dados do processo de pro-
dução da empresa com a missão de determinar quando uma ação correti-
va deveria ser aplicada a um processo para garantir a sua qualidade.
Montgomery (2017) aponta que o cerne do CEP é reduzir a variabili-
dade (não conformidades) nas características do produto.
Já Reis, Paladini e Epprecht (2001, p. 2, grifos do original) dividem o 
CEQ em quatro grandes áreas: CEP, estudos de capabilidade de pro-
cessos, aceitação por amostragem e planejamento de experimentos. 
Segundo os autores:
o CEP inclui os Gráficos de Controle, que monitoram o desempe-
nho de um processo, e uma série de ferramentas estatísticas e 
de gerenciamento que permitem identificar problemas e procu-
rar suas causas.
Os Estudos de Capabilidade de Processos mensuram a capacidade 
do processo de produzir itens de acordo com as especificações.
A Aceitação por Amostragem pode ser definida como o grupo 
de técnicas utilizadas para aceitar ou rejeitar lotes de produtos 
acabados, ou de matéria-prima. Alguns autores enfatizam que a 
Aceitação por Amostragem não estima a Qualidade do lote, ape-
nas recomenda um curso de ação: aceitar ou rejeitar o lote com 
base em uma amostra aleatória dele retirada.
Já o Planejamento de Experimentos é um campo de conhecimento 
extremamente amplo. Experimentos estatísticos adequadamen-
te planejados podem identificar quais variáveis estão fazendo 
com que um processo tenha um comportamento indesejado, 
bem como a magnitude do efeito. 
As diversas ferramentas estatísticas utilizadas no CEP evoluíram de 
modo constante durante diversas décadas do século XX. Um importan-
te avanço no seu uso foi o desenvolvimento da metodologia Six Sigma 
(Seis sigmas ou 6 sigmas), criada por Bill Smith nos anos 1980, na em-
presa Motorola, com o objetivo de obter uma melhoria ainda maior da 
qualidade dos processos produtivos.
A metodologia Six Sigma utiliza uma escala estatística que consi-
dera que o maior número de defeitos aceitos é 1 sigma, e o padrão 
ideal (menor número de defeitos aceitos) é representado pelo pa-
drão 6 sigma. Isso representa uma referência de 3,4 defeitos a cada 
1 milhão de itens produzidos.
O livro Introdução ao 
controle estatístico da 
qualidade é uma leitura 
fundamental para quem 
quer entender essa ferra-
menta. A obra conta com 
um conteúdo completo 
e atualizado, aplicações 
práticas, gráficos e 
exercícios que facilitam o 
entendimento.
MONTGOMERY, D. C. 10. ed. São 
Paulo: LTC, 2016.
Livro
Sigma é uma medida es-
tatística da variação em 
um processo, represen-
tada pela letra grega σ. 
Para saber mais dela, 
acesse o link a seguir.
Disponível em: https://
leansixsigmabrasil.com.br/o-
que-e-seis-sigma/. Acesso em: 
31 mar. 2021.
Saiba mais
https://leansixsigmabrasil.com.br/o-que-e-seis-sigma/
https://leansixsigmabrasil.com.br/o-que-e-seis-sigma/
https://leansixsigmabrasil.com.br/o-que-e-seis-sigma/
22 Ferramentas da Qualidade
Cada empresa pode definir, em seu planejamento, o limite aceitável 
de defeitos ou erros de seus processos. Se para algumas atingir a meta 
dos 6 sigmas, ou seja, apresentar 3,4 defeitos por milhão de produtos 
fabricados, pode parecer inalcançável, para outras esse número pode 
significar um volume alto de não conformidades.
Outra metodologia relacionada ao CEP que representa um avanço 
significativo no uso das ferramentas estatísticas é o SLA (service level 
agreement), muito usado no segmento de prestação de serviços para o 
controle dos processos e do serviço prestado. Nesse tipo de controle 
de processo são estipuladas metas a serem atingidas e limites máxi-
mos de problemas que podem ocorrer.
À medida que o acompanhamento dos números vai demonstrando 
determinado nível de desempenho, são tomadas as ações de acordo 
com a necessidade. Caso o desempenho seja abaixo do esperado, as 
ações são implantadas com o objetivo de corrigir os problemas en-
contrados; caso esteja dentro do esperado, são implementadas ações 
para identificar possíveismelhorias no desempenho. Muitas empresas 
contratantes dos serviços se utilizam dessa ferramenta para punir com 
multas as performances ruins e, em raros casos no mercado brasileiro, 
premiar as performances boas dos prestadores de serviço.
1.4 Controle da qualidade total 
Vídeo O conceito de controle da qualidade total (CQT), ou total quality 
control (TQC), foi criado pelo engenheiro americano Armand Vallin 
Feigenbaum, na empresa General Electric, entre os anos de 1954 e 
1956, com o objetivo de definir o enfoque sistêmico da qualidade. Na 
sua visão, a qualidade é responsabilidade de toda a organização, não 
apenas da produção ou da operação. No conceito TQC, a qualidade 
de um produto ou de uma empresa é resultado de um conjunto de 
ações que envolvem diversas áreas e departamentos, como marketing, 
desenvolvimento de produtos, engenharia de produção, planejamento 
dos processos produtivos e serviços agregados, tanto na venda como 
no pós-venda, de modo a garantir que o cliente se sinta satisfeito com a 
experiência do produto em todas as fases de seu uso (FALCONI, 2014).
Falconi (2014) afirma que o TQC não é composto, por exemplo, 
apenas de aspectos técnicos e da aplicação de ferramentas como o 
CEP. A filosofia do TQC é formada também pelo lado humano das 
Conceitos da gestão da qualidade 23
empresas. Feigenbaum (1986) afirma que a qualidade deveria ser 
enxergada por meio de uma perspectiva integrada de toda a orga-
nização, o que exige a constituição de equipes multifuncionais, com 
visões diferenciadas na análise e na solução das causas e raízes das 
não conformidades no processo de produção.
Longo (1994, p. 5-6), após analisar diversos teóricos da qualidade, 
evidencia dez aspectos essenciais à gestão da qualidade total. São eles: 
total satisfação dos clientes, gerência participativa, desenvolvimento 
dos recursos humanos, constância de propósitos, aperfeiçoamento 
contínuo, gerenciamento de processos, delegação, disseminação de in-
formações, garantia de qualidade e não aceitação de erros.
O primeiro aspecto, a total satisfação dos clientes, é alcançado 
pelo conhecimento das necessidades, dos desejos, dos comporta-
mentos e das exigências dos clientes. O objetivo da empresa deve ser 
exceder as expectativas dos consumidores com relação à qualidade 
dos produtos, mantendo um preço viável.
Já a gerência participativa é um aspecto relacionado ao desenvol-
vimento técnico e profissional da equipe e à preparação da liderança 
para atuar como incentivadora da criação em um ambiente profissio-
nal no qual os colaboradores possam manifestar ideias e opiniões, um 
ambiente em que se sintam seguros para compartilhar experiências, 
informações e conhecimentos obtidos durante o desenvolvimento da 
atividade e tenham espaço para participar do processo de decisão das 
melhorias que devem ser implantadas nos processos e nas atividades 
de produção e gestão das atividades.
O aspecto desenvolvimento dos recursos humanos é intimamen-
te ligado ao item anterior, pois, para que os colaboradores possam 
participar de maneira ativa dos processos de decisão e consigam con-
tribuir com a melhoria contínua da qualidade, é preciso que estejam 
preparados tanto tecnicamente quanto com relação a seus comporta-
mentos e suas atitudes. Esse aspecto é colocado em prática por meio 
de capacitações, treinamentos e programas de desenvolvimento de 
competências e tem como base as diretrizes estratégicas da empresa.
Quanto à constância de propósitos, as ações que têm por objetivo 
implantar uma filosofia de qualidade total não podem ser pontuais e 
isoladas. O planejamento estratégico da organização norteia todas as 
ações e os programas que tenham por objetivo instaurar uma cultura e 
Vicente Falconi é consi-
derado um dos maiores 
especialista brasileiros 
na implantação da quali-
dade total nas empresas, 
atuando como consultor 
de algumas das maiores 
organizações brasileiras, 
como Ambev e Petróleo 
Ipiranga. No livro TQC: 
controle da qualidade 
total no estilo japonês, o 
autor demonstra os pon-
tos principais da filosofia 
da qualidade e dá exem-
plos da implantação da 
gestão da qualidade 
nas empresas dos mais 
variados ramos.
FALCONI, V. 9. ed. Nova Lima: 
Falconi, 2014.
Livro
24 Ferramentas da Qualidade
uma filosofia de qualidade total. Essa visão estratégica de longo prazo 
só trará resultados positivos se houver constância e determinação tan-
to dos gestores quanto das equipes.
Com relação ao aperfeiçoamento contínuo, a autora explica que 
o processo de busca da qualidade total está em constante desenvolvi-
mento. Mesmo que os padrões de qualidade preestabelecidos sejam 
alcançados, sempre é possível melhorar algum ponto do processo.
O gerenciamento de processos relaciona-se à gestão das relações 
que ocorrem tanto dentro da empresa quanto desta com seus fornece-
dores e clientes. A qualidade total só é alcançada se todos os processos 
que se encadeiam e são desenvolvidos em diversas instituições e áreas 
de cada empresa seguirem os padrões de qualidade determinados. 
Assim, para garantir a qualidade final do produto que chega ao consu-
midor, a empresa deve gerenciar todas essas relações e atividades que 
fazem parte da cadeia de valor.
O aspecto delegação representa a necessidade de evitar a centrali-
zação dos processos de tomada de decisão. Quanto mais ampla e com-
plexa é uma cadeia de valor envolvida na produção de um produto, 
mais é necessário ter agilidade para que as decisões tomadas sejam 
implantadas rapidamente em qualquer ponto do processo de produ-
ção. Dessa forma, é preciso que o poder de decisão esteja distribuído 
na estrutura e que haja agilidade, autonomia e confiança nas decisões 
tomadas pelos colaboradores.
Sobre o tópico disseminação de informações, Longo (1994, p. 5-7) 
descreve que:
a transparência de uma organização depende de um amplo 
conhecimento e da divulgação do negócio, da missão, dos pro-
pósitos, da estratégia e dos planos. Isso pode ser obtido com a 
sistematização dos meios de disseminação, com a constância e 
rapidez do fluxo de informações e com a integridade da informa-
ção que está sendo transferida. Uma organização precisa manter 
um canal aberto com os seus clientes.
O processo de comunicação que ocorre entre os colaboradores, en-
tre a empresa e seus fornecedores e principalmente entre a empresa e 
seus consumidores deve ser ágil, transparente e confiável.
A garantia da qualidade não é um aspecto que deve ser levado 
em consideração apenas no final do processo de produção. Todos os 
Conceitos da gestão da qualidade 25
processos e atividades devem ser realizados com o objetivo de garantir 
que os padrões de qualidade do produto final sejam alcançados. Ao 
definir normas, padrões, procedimentos e processos que devem ser 
seguidos, bem como estabelecer indicadores de qualidade que serão 
medidos e acompanhados com as ferramentas de CEQ, a empresa 
cria as condições necessárias para que o produto tenha a qualidade 
necessária para atender às demandas do cliente.
O último aspecto abordado por Longo (1994) é a não aceitação de 
erros. Se a empresa busca implementar o conceito da qualidade total 
de seus produtos, não existe um nível de erro aceitável. Mas para que 
se consiga garantir que não ocorram erros, as definições do que se 
espera do produto e do que é considerado erro ou não conformidade 
precisam ser claras e estar amplamente divulgadas a todos que fazem 
parte do processo. A qualidade é, acima de tudo, uma filosofia de tra-
balho presente em todas as atividades da empresa.
Os aspectos listados por Longo (1994) mostram claramente a vi-
são de que a qualidade deve estar presente em todas as atividades 
e processos, sendo responsabilidade de todas as áreas da empre-
sa, como apontam Feigenbaum (1986) e Falconi (2014). A qualidade 
só pode ser assegurada quando os aspectos técnicos e humanos 
funcionam de maneira integrada e a favor do resultado satisfatório. 
Lembrando que não existe melhoria isolada, já que deve ser contí-nua e abranger toda a organização.
1.5 Gestão da qualidade total 
Vídeo A gestão da qualidade total (GQT), ou total quality management (TQM), 
é uma filosofia estratégica de atuação com relação à qualidade que 
engloba o TQC e inclui novas práticas gerenciais para o enfrentamento 
da acirrada competição do ambiente negocial, a flexibilização da pro-
dução e a fragmentação dos mercados.
A GQT é definida por Motta e Corá (2019, p. 365) como:
uma filosofia e um conjunto de princípios norteadores que re-
presentam o alicerce de uma organização em permanente apri-
moramento. É a aplicação de métodos quantitativos e recursos 
humanos para melhorar todos os processos da organização e 
atender às necessidades dos clientes hoje e no futuro.
26 Ferramentas da Qualidade
Enquanto no TQC é utilizado um conjunto de ferramentas e meto-
dologias estatísticas por todas as áreas da empresa com o objetivo de 
se chegar a um produto ou serviço com o menor número possível de 
não conformidades, tendo como objetivo maior alcançar o zero defei-
to, na GQT o foco é a constante satisfação do cliente, sendo um agente 
modificador de comportamentos nas organizações.
Ao interagir com seus clientes, a organização obtém uma vi-
são atualizada do mercado, das demandas e das exigên-
cias do consumidor, bem como das percepções que 
ele tem dos produtos da empresa e de empresas 
e produtos concorrentes. Essa visão externa, 
somada aos resultados internos obtidos pela 
realização das atividades de TQC no controle 
da qualidade, possibilita que a empresa te-
nha uma noção completa das estratégias que 
devem ser implementadas para atingir seus 
objetivos.
São características da GQT o foco na perspec-
tiva do cliente e o envolvimento consciente de to-
dos os colaboradores na gestão da qualidade para 
agregar valor aos processos organizacionais, já que toda 
a empresa participa da gestão integrada e é responsável 
pelos resultados obtidos. A estrutura organizacional é distribuída por 
processos horizontais, com uma menor rigidez hierárquica, e não por 
departamentos como em uma estrutura formal verticalizada e com-
partimentalizada. As decisões são baseadas nos dados oriundos do 
processo de CQT e nos inputs recebidos do mercado, já que os dados 
são utilizados de modo a garantir a transparência e a exatidão das in-
formações e dos objetivos a serem alcançados (CALARGE; LIMA, 2001).
Um exemplo das metodologias usadas pela GQT é a Hoshin Kanri 
(também denominada policy deployment ou implantação de políticas basea-
das em objetivos e metas). Segundo Bonamigo e Rodriguez (2017, p. 111):
o processo de gestão que engloba o desdobramento e gerencia-
mento da estratégia da empresa realiza o papel de coordenar as 
atividades operacionais da organização para o alcance dos objeti-
vos definidos, ou seja, o Hoshin Kanri. A palavra “Hoshin” refere-se 
à estratégia de longo prazo definida pela direção, e a palavra “kanri” 
refere-se a um sistema de controle para o processo de gestão.
Raw
pixe
l.com
/Shutterstock
O filme A meta, que se 
baseia no livro homô-
nimo de Eli Goldratt, 
retrata a história de 
um gerente de fábrica 
que deve alcançar 
uma meta no período de 
três meses ou a empresa 
será fechada. A história 
discute conceitos de 
qualidade e trabalho 
em equipe, já que é 
necessário o engajamen-
to de todo o time para 
superar os obstáculos da 
empresa, e trabalha bem 
questões como melhoria 
de processo e redução 
de defeitos, além da pró-
pria gestão da qualidade.
EUA: Produtora Goldratt’s, 1988.
Filme
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http://blog.qualidadesimples.com.br/2012/07/23/cinco-passos-para-uma-meta/
Conceitos da gestão da qualidade 27
Essa ferramenta traduz o planejamento estratégico da companhia em 
objetivos e metas para que todos os departamentos possam claramente 
saber o que devem fazer para que a empresa atinja o resultado esperado.
Outra metodologia utilizada na GQT é o benchmarking, que consiste 
na obtenção de conhecimento das melhores práticas de outras orga-
nizações e indústrias para aprender com os resultados alcançados por 
elas. Com base nessas experiências externas são estabelecidas novas 
metas e padrões para a própria empresa (HITT, 2005).
A adoção da GQT exige a criação de uma estrutura organizacional 
que tenha o objetivo de planejar as estratégias de longo prazo e, 
com base nelas, desdobrar os planos de ação a serem implementa-
dos, coordenar o uso dos recursos de conhecimento, financeiros e 
humanos necessários para colocar os planos em prática, controlar 
a execução das tarefas e atividades e divulgar os resultados obtidos 
pela aplicação dos planos a todas as áreas e a todos os colaborado-
res envolvidos no sistema da qualidade.
Por meio da implementação das ferramentas de GQT, a empresa 
passa a entender o produto como uma questão ampliada, englobando 
os produtos fabricados, as matérias-primas necessárias para a produ-
ção, os serviços relacionados e as informações coletadas na relação en-
tre a empresa, seus fornecedores, seus clientes e o mercado. Ao final, a 
GQT preocupa-se com a satisfação plena dos clientes, a manutenção e 
a expansão dos negócios, antecipando a concorrência, além de focar a 
redução dos custos, o aumento da produtividade e consequentemente 
a melhoria das margens de lucro.
Segundo Hitt (2005), quando aplicada de maneira correta, a GQT 
colabora com as empresas para que aumentem a sua competitivida-
de estratégica, bem como impulsionem os ganhos acima da média, 
pois sua filosofia preocupa-se com a satisfação do cliente, com a 
redução do tempo de lançamento de novos produtos no mercado e 
com a redução de custos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Produzir produtos e prestar serviços com qualidade não é considera-
do, atualmente, um diferencial competitivo que distingue uma empresa 
ou seus produtos dos concorrentes. Com o aumento do comércio inter-
nacional e a facilidade de acesso a informações possibilitada pelo desen-
28 Ferramentas da Qualidade
volvimento das tecnologias de informação e comunicação, o consumidor 
torna-se cada vez mais exigente, consciente de seus direitos e informado 
sobre os diversos aspectos técnicos dos produtos.
Assim, produzir e comercializar produtos de qualidade, bem como 
prestar serviços que satisfaçam às exigências do cliente, são condições 
mínimas para que a empresa possa atuar no mercado.
Conhecer os diversos conceitos relacionados à gestão da qualida-
de, como o CEP, o CQT e a GQT, é fundamental para que o gestor possa 
realizar suas atividades e atuar de maneira estratégica no gerencia-
mento das organizações.
ATIVIDADES
1. Explique as quatro eras da visão da qualidade.
2. Explique a dimensão da qualidade conformidade de uso.
3. Cite quais são as áreas do CEQ e explique cada uma delas.
REFERÊNCIAS 
BONAMIGO, A.; RODRIGUEZ, C. M. T. O conceito Hoshin Kanri aplicado no gerenciamento 
da cadeia de suprimentos. Journal of Lean Systems, v. 2, n. 3, p. 107-118, 2017. Disponível 
em: https://core.ac.uk/reader/268134540. Acesso em: 31 mar. 2021.
CALARGE, F. A.; LIMA, P. C. Da abordagem do TQM (Total Quality Management) ao GQM 
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CAXITO, F. A. Produção: fundamentos e processos. 2. ed. Curitiba: Iesde, 2019.
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Vídeo
http://revista.domalberto.edu.br/index.php/revistadeadministracao/article/view/542
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https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5626633
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5626633
30 Ferramentas da Qualidade
2
Estratégia empresarial e 
gestão da qualidade
Fabiano Caxito
Nas primeiras décadas de desenvolvimento da gestão da qualida-
de, a preocupação das empresas estava centrada apenas na verifica-
ção e identificação de defeitos nos produtos finalizados. A gestão da 
qualidade era vista como uma atividade operacional, ligada à produ-
ção e à indústria.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2018), esse momento 
é conhecido como era da inspeção e teve seu auge nas décadas de 
1950 e 1960. A partir da década de 1970, teve início a era do contro-
le estatístico, com o uso de instrumentos e técnicas estatísticas para 
controlar a qualidade no decorrer dos processos de produção.
À medida que os processos de gestão da qualidade trouxeram re-
sultados positivos, as técnicas e ferramentas da qualidade passaram 
também a ser utilizadas nas demais áreas da empresa. Os processos 
de trabalho nas áreas voltadas à administração e à comercialização 
dos produtos e serviços produzidos passaram a ser descritos e, com 
o uso das ferramentas da qualidade, melhorados e aperfeiçoados.
A preocupação com a qualidade dos processos, sejam eles pro-
cessos produtivos, de administração ou de negócios, é hoje um dos 
pontos focais da estratégia das empresas, pois, para que possam ser 
competitivas em um mercado global, as empresas precisam realizar 
suas atividades de modo a garantir a correta utilização de seus recur-
sos, oferecendo a seus clientes um produto ou serviço de qualidade 
compatível ou superior ao oferecido pelos concorrentes.
Neste capítulo, serão abordados os conceitos de processos, pro-
dutos e serviços, a utilização das ferramentas da gestão da qualidade 
nos diversos tipos de empresae a relação entre a estratégia do negó-
cio e a gestão da qualidade, identificando a importância da gestão da 
qualidade no novo ambiente concorrencial.
Estratégia empresarial e gestão da qualidade 31
2.1 A gestão da qualidade nos 
processos industriais Vídeo
Para discutir a gestão da qualidade nos processos, é necessário de-
finir alguns conceitos básicos, como os de processo, produto e serviços.
Um processo é um agrupamento ou conjunto de ações ou opera-
ções que pode ser dividido em etapas ou fases que se sucedem e, ao 
seu final, obtém como resultado um produto ou um serviço. Pode-se 
dizer que a empresa em si é um processo maior composto de vários 
outros processos a cargo de seus departamentos, gestores ou colabo-
radores (CAXITO, 2020).
Diversos autores apresentam definições complementares sobre 
o conceito de processo. Para Lobo (2010), os processos transfor-
mam elementos de entrada em elementos de saída, por meio da 
execução de atividades e do uso de recursos. De maneira comple-
mentar, Orofino (2009) aponta que as atividades que compõem um 
processo ocorrem em uma sequência ou cronograma definido, uti-
lizando recursos necessários para que a transformação seja reali-
zada. Slack, Chambers e Johnston (2018) definem o processo como 
uma sequência de atividades por meio das quais matérias-primas 
são transformadas com o uso de conhecimento e de equipamentos, 
dando origem a um produto. Os autores resumem, na Figura 1, os 
elementos constituintes de um processo:
Figura 1
Processo de transformação
Recursos a serem 
transformados – 
materiais, informações 
e consumidores
PROCESSO DE 
TRANSFORMAÇÃO
 Bens e serviçosINPUT OUTPUT
Ambiente
Ambiente
• Instalações 
• Pessoal 
• Recursos de 
transformação
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2018, p. 9.
32 Ferramentas da Qualidade
Os processos de uma empresa podem ser classificados de acordo 
com sua finalidade e área de aplicação. Todos os processos estão inter-
ligados e se relacionam no cotidiano da empresa.
Os processos de produção estão ligados à operação da empresa e 
têm por objetivo produzir os produtos e serviços que a empresa co-
mercializa. A gestão da qualidade surgiu por meio da necessidade de 
controlar os processos produtivos, com o objetivo de garantir a quali-
dade dos produtos e serviços que a empresa produz (OROFINO, 2009).
Já os processos administrativos são atividades necessárias para que 
cada área possa ser gerenciada, assim como a empresa como um todo, 
e estão sob a responsabilidade dos gestores internos. Esses processos 
cuidam do funcionamento geral da companhia, incluindo a área produ-
tiva e a de vendas (LOBO, 2010).
Por fim, os processos de negócios estão relacionados às áreas de 
marketing e vendas e são os responsáveis por manter a empresa no 
mercado. Para que ocorram, os processos de negócio dependem da 
realização dos demais processos, para que existam produtos ou servi-
ços em condições de serem comercializados. As informações geradas 
pela realização dos processos de negócio geram entradas fundamen-
tais para a renovação e atualização dos demais processos da empresa 
(CAXITO, 2020).
O produto é um bem tangível com dimensões físicas, fabricado ou 
montado a partir de determinadas matérias-primas e especificações 
técnicas, por meio de um processo produtivo, podendo ser um bem du-
rável ou não. Com base nas características e nos atributos do produto, 
o consumidor percebe seu valor e se dispõe a pagar um determinado 
preço por ele.
Para Kotler e Keller (2019), os produtos são objetos com existência 
física que podem ser tocados. Por existirem fisicamente, podem ser 
estocados, verificados e comparados com padrões preestabelecidos ou 
com outros produtos concorrentes. É possível dizer se um produto é 
maior ou menor, tem mais qualidade ou durabilidade ou se é fabrica-
do com mais atenção aos detalhes do que um produto produzido por 
outra empresa.
Já o serviço é um bem ou atividade intangível. Ou seja, não se pode 
tocar, guardar, armazenar, medir ou comparar as características de um 
serviço com as dos prestados pelos concorrentes, pois o serviço não 
Estratégia empresarial e gestão da qualidade 33
existe fisicamente (BATESON; HOFFMAN, 2016). Assim como o produto, 
o serviço também é produzido pela realização de um processo produ-
tivo, mas, diferentemente do produto, o resultado gerado é uma expe-
riência proporcionada ao cliente.
Kotler (2009) define o serviço como algo intangível, que não pode 
ser armazenado, examinado, ajustado ou retrabalhado antes da entre-
ga. Lovelock e Wright (2003, p. 5) definem os serviços como “atividades 
econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em 
tempos e lugares específicos”.
Se, conceitualmente, a divisão entre produto e serviço pode ser cla-
ra, na prática não é tão simples distinguir o que é um produto ou servi-
ço ofertado por uma empresa. Podem existir produtos que necessitam 
de serviços agregados para que possam ser comercializados. Da mes-
ma forma, alguns serviços dependem da inclusão de produtos físicos 
para que possam ser prestados.
Bateson e Hoffman (2016) propuseram uma escala de classificação 
em relação à tangibilidade de um produto ou serviço, dividida em diver-
sos níveis: bem tangível (ex.: sal); bem tangível associado a serviços (ex.: 
eletrodomésticos ou computadores); híbrido (ex.: restaurante); serviço 
principal associado a bens ou serviços secundários (ex.: cabeleireiro); 
serviço puro (ex.: atendimentos psicoterápicos). A classificação propos-
ta pelos autores é apresentada na Figura 2:
Figura 2
Escala de tangibilidade
Predominantemente 
tangíveis
Predominantemente 
intangíveis
Lojas de 
fast-food
Lojas de 
fast-food
Agências
 de 
propagan
da
Sal
Linhas 
aéreas
Refrigera
ntes
Detergen
tes
Automóv
eis
Cosmétic
os
Gerência
s de 
investime
ntos
Consulto
ria
Ensino
Fonte: Bateson; Hoffman, 2016, p. 6.
A gestão da qualidade é um conjunto de ações inter-relacionadas 
visando ao acompanhamento, ao registro e à melhoria contínua dos 
34 Ferramentas da Qualidade
processos, dos padrões, das normas e dos procedimentos de uma or-
ganização tendo como objetivo um desempenho geral superior, melho-
res resultados e o fornecimento de produtos e serviços com qualidade 
percebida e valorizada pelo mercado.
Tanto em relação aos produtos como aos serviços, a organização 
que adota a verificação da qualidade nas etapas dos seus processos 
passa a atuar preventivamente, identificando falhas e atuando em suas 
causas-raiz, que, uma vez eliminadas, evitam novas não conformida-
des, o que reduz o número de problemas e evita desperdícios.
A gestão da qualidade em processos pressupõe que exista um 
aprendizado organizacional, já que as áreas atuam de maneira interli-
gada e se apoiam mutuamente na identificação e solução de não con-
formidades, bem como na implementação de melhorias contínuas em 
todas as suas ações. Segundo Hitt (2005, p. 211), a qualidade:
envolve satisfazer e ultrapassar as expectativas dos clientes 
quanto aos bens e serviços oferecidos. [...] Ela inicia-se no topo 
da organização. A alta administração deve criar valores para 
a qualidade eu permeiem a organização inteira. Estes valores 
devem estar incorporados em estratégias que reflitam com-
promissos de longo prazo com clientes, acionistas e outros 
stakeholders importantes.
Para aplicar os conceitos da gestão da qualidade com foco nos pro-
cessos, esse compromisso requer que cada integrante da empresa sai-
ba qual o propósito do seu trabalho e a quem atende, sejam clientes 
externos ou clientes internos, bem como que esteja ciente do resultado 
que deve entregar aos clientes: produtos e serviços com zero defeito, 
oriundos de processos que contam com melhorias contínuas.
Um dos fatores preponderantes para o sucesso dessa filosofia de 
trabalho é a conscientização de todos os colaboradores de que são eles 
os responsáveis pela identificação da relação causa-efeito e de que, 
quando devidamente preparados, devem ter a capacidadepara encon-
trar ou propor a solução dos problemas encontrados nos processos 
dos quais participam.
Desse modo, cada etapa finalizada precisa ter a sua qualidade garan-
tida, para que o próximo a assumir o processo também se encarregue de 
iniciá-lo e terminá-lo da mesma forma: sem erros ou não conformidades.
O livro Gestão da qualidade 
e processos apresenta os 
princípios fundamentais 
da gestão da qualidade 
e dos processos, descre-
vendo a qualidade como 
um processo estratégico 
e proporcionando uma vi-
são geral sobre o assunto.
MOTA, E. B. et al. Rio de Janeiro: 
FGV, 2012.
Livro
Estratégia empresarial e gestão da qualidade 35
Uma das metodologias utilizadas para a gestão da qualidade é o ci-
clo PDCA, composto de quatro passos: o planejamento (P – plan), a fase 
de execução (D – do), a etapa de verificação (C – check) e o momento 
posterior baseado na ação (A – act) que deve ser tomada como melho-
ria do processo. O ciclo PDCA, uma das mais importantes ferramentas 
de gestão, será detalhado posteriormente nesta obra.
Um importante passo da gestão da qualidade é o planejamento ou 
detalhamento do processo. Nessa etapa, identifica-se o que será feito, 
como será feito e por quem será feito. Também são definidos: os pa-
râmetros da produção ou serviço, as especificações, as normas e os 
padrões a serem seguidos; a sequência das ações; quais equipamentos 
serão utilizados e qual o resultado esperado.
Depois de planejar e executar, é preciso controlar (medir), para 
verificar se o processo está gerando um produto ou serviço em con-
formidade com o que foi especificado no planejamento. Como afirma 
Deming (1990, p. 125): “não se gerencia o que não se mede, não se 
mede o que não se define, não se define o que não se entende e não 
há sucesso no que não se gerencia”.
A etapa seguinte consiste na avaliação dos resultados e na análise 
das possibilidades de melhorias no processo, que, para serem im-
plementadas, dependem sempre da relação do seu custo versus os 
benefícios que trarão, não só para o produto, mas também para os 
resultados da empresa.
Figura 3
Gestão de qualidade no processo
Entrada
Saída
Início
Fim
Processo 1 Processo 2
OK?
S
OK?
N
N
N
SOK?
S
OK?
S
N
Fonte: Elaborada pelo autor.
36 Ferramentas da Qualidade
A gestão da qualidade com foco nos processos, produtos e servi-
ços é, portanto, parte importante de toda estratégia empresarial. Ela 
deve estar presente em todas as fases do negócio para que a empresa 
adquira uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
As empresas precisam estar atentas às pressões do mercado consu-
midor cada vez mais exigente em seus padrões de consumo e acirrado 
no que diz respeito à concorrência, fatores que têm contribuído para a 
mudança de visão da alta gerência, que num passado não muito distan-
te olhava a qualidade como gasto, mas hoje entende a sua importante 
dimensão estratégica (PALADINI, 2009).
Ao se tornar competitiva estrategicamente, a empresa passa a obter 
melhores resultados financeiros, em razão da sua melhor organização, 
da produtividade, do uso eficiente de recursos, da redução de custos 
e da melhor imagem perante o mercado, já que não coloca à venda 
produtos ou serviços não conformes.
Isso caracteriza o objetivo maior da gestão da qualidade no processo, 
que é o de otimizar seus processos para atender ao cliente em seus de-
sejos e necessidades, melhorando continuamente os processos da em-
presa pela eliminação das não conformidades (erros, falhas) e das suas 
causas, com o consequente aumento de produtividade e o incremento 
da sua lucratividade.
2.2 A gestão da qualidade nos serviços 
Vídeo
As transformações pelas quais o ambiente negocial passa propor-
cionaram ao longo dos tempos uma mudança importante na forma 
como as empresas desenvolvem suas atividades.
O setor de serviços é composto de uma grande variedade de em-
presas privadas, públicas e sem fins lucrativos, cada uma com suas ati-
vidades distintas. São as que mais têm gerado empregos nos últimos 
anos, representando o principal setor econômico em diversos países. 
Na economia brasileira, as cerca de 1 milhão e 300 mil empresas de 
serviços empregam mais de 13 milhões de pessoas (IBGE, 2021).
À medida que o volume de serviços prestados aumentou, também 
cresceram as exigências do seu público consumidor. A partir da década 
de 1980, os serviços passaram a ter um papel preponderante na es-
tratégia das organizações. Lovelock e Wright (2003, p. 13-14) apontam:
Estratégia empresarial e gestão da qualidade 37
a crescente insatisfação do cliente com a qualidade dos servi-
ços [...]. Ramos de atividades como bancos, hotéis, empresas de 
automóveis de aluguel, restaurantes, e empresas de TV por assi-
natura eram criticados tanto por falhas humanas [...] como por 
fracassos nos aspectos técnicos dos serviços.
As preocupações a respeito da qualidade, antes voltadas quase que 
exclusivamente aos produtos, passaram a considerar a satisfação do 
cliente, o que levou a uma visão mais ampla da filosofia da gestão da 
qualidade total.
A mudança de foco para a perspectiva do cliente exige a atualização 
do mindset 1 da mão de obra que atua nesse segmento, que precisa 
estar atenta ao detalhe de que são os colaboradores que têm contato 
direto com o consumidor.
Os trabalhadores em serviço produzem e entregam uma variedade 
de tarefas diferenciadas realizadas ao mesmo tempo que são avaliadas. 
Os serviços são desenvolvidos sob medida e diretamente entregues 
aos clientes, que muitas vezes classificam a qualidade dos serviços com 
base nas pessoas que os estão realizando.
Longo (1994, p. 5), lembra que Jan Carlzon (ex-presidente da 
Scandinavian Airlines) definiu esse momento da entrega como a:
hora da verdade: momento em que o cliente interage com a or-
ganização por intermédio do(s) funcionário(s) da linha de fren-
te. Ele entende que a imagem de uma organização se cria e se 
transforma a cada hora da verdade. Esses são os momentos que 
determinam se uma organização se tornará um sucesso ou um 
fracasso, em que precisamos provar aos nossos clientes que 
somos sua melhor alternativa.
Os mesmos trabalhadores também são os responsáveis pelos 
processos, que são compostos do método e da sequência dos sis-
temas operacionais de serviços. Se os processos forem mal conce-
bidos ou mal realizados, podem diminuir a satisfação do cliente em 
razão de uma entrega lenta ou burocratizada ou algo pior: um ser-
viço ineficaz. Processos deficientes também acabam por dificultar o 
bom desempenho dos colaboradores da linha de frente, ocasionan-
do a baixa produtividade e aumentando a probabilidade de falhas 
(LOVELOCK; WRIGHT, 2003).
O conceito lançado por Jan Carlson e sua “hora da verdade” estão 
bem representados pelas dimensões da qualidade em serviços pro-
O termo mindset se refere ao 
conjunto de pensamentos e 
crenças que moldam nossa 
mente e influenciam o nosso 
comportamento.
1
38 Ferramentas da Qualidade
postas por Hitt (2005, p. 211), que abarcam as questões de capacidade 
técnica e funcional no desenrolar das tarefas, pois:
 • ao se executar o serviço no tempo prometido ao cliente está 
se aproveitando a “Oportunidades” de negócio presentes da-
quele momento;
 • assim como ao agir com empatia se colocando no lugar do con-
sumidor e lhe entregando um serviço com alegria, por mais com-
plexo ou duro eu seja, sugere a ele “Cortesia”;
 • já ao receber um serviço que obedece a padrões de qualidade e 
são similares a cada vez que são executados, o cliente percebe a 
“Consistência” da empresa;
 • e quando nossos colaboradores tornam o serviço acessível ao 
consumidor facilitando seu acesso, se preenche a dimensão da 
“Conveniência” defendida pelo autor;
 • da mesma forma, quando a equipe de colaboradores se vê dian-
te de uma não conformidade e tem a capacidade de corrigi-la 
de forma rápida e satisfatória, o cliente tem a percepção de que 
contratou a organização completa para atender às suas necessi-
dades (“Completude”).