gestao empresarial

Prévia do material em texto

G
E
S
T
Ã
O
 E
M
P
R
E
S
A
R
IA
L
C
IR
O
 A
N
T
O
N
IO
 F
E
R
N
A
N
D
E
S
Código Logístico
59650
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6704-6
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 4 6
Gestão Empresarial
Ciro Antonio Fernandes
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: ImageFlow/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F399g
Fernandes, Ciro Antonio
Gestão empresarial / Ciro Antonio Fernandes. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
Iesde, 2020. 
130 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6704-6
1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. 3. Eficiência 
organizacional. 4. Ambiente de trabalho. 5. Comportamento organizacional. 
I. Título.
20-66192 CDD: 658
CDU: 658
Ciro Antonio 
Fernandes
Doutor em Administração pela Universidade 
Municipal de São Caetano do Sul (USCS). Mestre 
em Administração pela Universidade Metodista do 
Estado de São Paulo (Umesp). Pós-graduado em 
Gestão Estratégica de Negócios pela Faculdade 
do Litoral Sul (Fals). Graduado em Administração 
também pela Fals. Docente no ensino superior nos 
cursos de bacharelado em Administração e nos 
cursos tecnológicos em Recursos Humanos. Ministra 
as disciplinas: Planejamento Estratégico, Gestão 
por Processos, Gestão do Conhecimento, Liderança 
e Cultura Organizacional, Gestão Estratégica de 
Pessoas, Fundamentos de Administração, Avaliação de 
Desempenho e Gestão por Competência. Leciona a 
disciplina de Finanças e Controladoria no Programa de 
Mestrado Profissional em Administração/Governança 
Corporativa. Atua também como avaliador do Inep/MEC 
e como pesquisador.
SUMÁRIO
1 As organizações no contexto atual 9
1.1 Mudanças no contexto atual internacional e nacional 10
1.2 Ambiente organizacional 12
1.3 Características de uma gestão eficaz 24
1.4 Ética na gestão empresarial 27
2 Ações estratégicas no contexto organizacional 34
2.1 Estratégias competitivas 35
2.2 Elaboração de plano estratégico 39
2.3 Construção de cenários 43
2.4 Tomada de decisão estratégica 48
3 Gestão de recursos financeiros 54
3.1 Aspectos financeiros da economia 54
3.2 Identificação da necessidade do capital de giro 59
3.3 Mercado financeiro 64
3.4 Formas de negociação 68
4 Gestão de produção 77
4.1 A função-produção no contexto organizacional 78
4.2 Estratégia Top down e Bottom up 82
4.3 Objetivos de desempenho 88
4.4 Matriz Importância e Desempenho 96
5 Gestão estratégica de pessoas 102
5.1 Construção de equipes de alto desempenho 102
5.2 Retenção de talentos e valorização profissional 109
5.3 O Balanced Scorecard Social na gestão de pessoas 113
5.4 Competências essenciais aos diretores de alto escalão 119
Gabarito 127
Este livro traz uma abordagem contemporânea de conceitos, 
estratégias e práticas próprios do mundo corporativo, com o 
objetivo de provocar reflexões e aprimorar as suas competências 
como gestor empresarial.
Para atingir esse propósito, no primeiro capítulo analisamos 
a competitividade das empresas sob a perspectiva da economia 
globalizada e das mudanças nos padrões de comportamento dos 
negócios e dos consumidores. Atualmente o ambiente competitivo 
se encontra mais acirrado, exigindo novas posturas estratégicas 
e comportamentais, o que coloca a gestão empresarial como 
ferramenta essencial à preservação da imagem da empresa e à 
geração de valor.
 No segundo capítulo estudamos o planejamento estratégico e 
a construção de cenários competitivos futuros. A competência para 
lidar com essas ferramentas permite ao gestor empresarial definir e 
delimitar as estratégias corporativas e antever eventos e tendências 
capazes de influenciar o ambiente de negócios. O planejamento 
estratégico e a construção de cenários também auxiliam na redução 
de riscos durante o processo de tomada de decisão estratégica.
O terceiro capítulo está estruturado de modo a 
compreendermos como as variações econômicas e financeiras 
podem impactar as estratégias corporativas e qual é a relevância 
do capital de giro para as empresas. Também abordamos o 
mercado financeiro, bem como sua regulação, seus subsistemas 
e os agentes econômicos que nele atuam.
No quarto capítulo, o objetivo é entendermos como a 
função-produção e as estratégias de produção podem contribuir 
com o crescimento da empresa e auxiliar no processo de tomada 
de decisão. Ainda sob a perspectiva de crescimento, analisamos 
a Matriz de Importância e Desempenho, utilizada para avaliar 
como a atividade de produção está contribuindo para melhorar 
a competitividade da instituição em relação a seus concorrentes.
No quinto capítulo discutimos a utilização das capacidades 
humanas, consideradas no contexto organizacional como um 
APRESENTAÇÃOVídeo
recurso essencial à obtenção de vantagem competitiva. A 
discussão assenta-se nas competências profissionais, que 
podem dar ao indivíduo e às equipes condições de alcance de 
resultados de sucesso. Por se tratar do uso de competências 
intrínsecas às pessoas, também tratamos da retenção de 
talentos e da valorização profissional. Esses assuntos são 
imprescindíveis ao conhecimento dos gestores empresariais, 
visto que o ser humano possui talento e criatividade capazes de 
auxiliar no sucesso da empresa.
Bons estudos!
As organizações no contexto atual 9
1
As organizações no 
contexto atual
O objetivo deste capítulo é compreender, dentro de uma pers-
pectiva de economia global, as mudanças relacionadas ao contexto 
internacional e nacional, a postura ética dos gestores e como os fa-
tores externos e internos influenciam a competitividade, a tomada 
de decisão e o desempenho organizacional.
Para atender aos objetivos propostos para o capítulo, na pri-
meira seção serão abordadas as mudanças no contexto inter-
nacional e nacional e como essas mudanças podem requerer 
novas posturas estratégicas às empresas, a fim de não perderem 
a competitividade.
Na segunda seção, serão abordadas as inter-relações das em-
presas com o ambiente organizacional, do qual fazem parte o ma-
croambiente, o ambiente competitivo e o operacional. O propósito 
dessa abordagem é a compreensão das variáveis que influenciam 
a formulação das estratégias organizacionais.
Na terceira seção, o objetivo é apresentar alguns fatores que 
indicam a eficácia de uma gestão empresarial. Para o desenvolvi-
mento dessa parte, optamos por trazer diversos aspectos relacio-
nados ao comportamento dos gestores como agentes principais 
de uma gestão eficaz.
Na quarta e última seção, veremos a ética na gestão e sua im-
portância para a conquista de credibilidade junto ao mercado e a 
preservação da imagem da empresa para geração de valor.
Então, vamos lá! Bons estudos.
10 Gestão Empresarial
1.1 Mudanças no contexto atual 
internacional e nacional 
Vídeo Você já observou que as relações comerciais entre cliente e empre-
sa mudaram bastante nos últimos tempos? Quais são as principais di-
ferenças que você poderia destacar?
Vamos lá. Ajudaremos ao citar como exemplo o e-commerce. 
Não precisamos mais sair de casa para comprar, para isso basta um 
computador ou celular com acesso à internet. Esses dois recursos 
integrados são suficientes para fazer sua compra. Com base 
nessa possibilidade surge outra: a de comprar de qualquer 
empresa em qualquer parte do mundo.
O assunto que iremos abordar é decorrente 
desse “comércio sem fronteiras”, pois quanto 
maior o mercado em que uma empresa compete 
– e no caso apresentado estamos falando em 
termos globais –, mais difícil e complexa se torna a 
concorrência.
Veja, a eficiência competitiva ea excelência em-
presarial consideradas dentro de um cenário de eco-
nomia globalizada tornam-se cada vez mais difíceis 
de serem atingidas em decorrência do crescente número de negócios 
realizados entre empresas de diferentes países, com regulamentos, 
estruturas e políticas culturais, institucionais e econômicas próprias, 
que influenciam diretamente a operação das negociações (FIGUEIRA; 
MELLO, 2015).
Dentro do contexto apresentado, é preciso destacar que se em 
uma economia globalizada existem poucas restrições comerciais, 
como a cobrança de tarifas, ela se torna mais ampla, ou seja, mais 
competidores vão disputar um determinado mercado, o que acaba 
por complicar expressivamente o ambiente competitivo (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Agora reflita: o que é mais fácil para um gestor: competir em merca-
do geograficamente limitado, onde seus concorrentes estão próximos 
e são conhecidos, ou em um mercado em que os concorrentes estão 
espalhados por todo o mundo e ao alcance de um clique?
Ellagrin/S
hutter
stoc
k
A economia globalizada abarca a 
comercialização de bens e serviços 
para além das fronteiras que 
separam países e continentes (HIT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Saiba mais
As organizações no contexto atual 11
Além de precisar vencer um número de concorrentes, é necessário 
rever estruturas e processos, uma vez que a globalização afeta o design, 
a produção, a distribuição e o pós-venda, e soma-se a isso a maior 
qualidade dos produtos e serviços. Para competir no cenário descrito, 
as empresas precisam incrementar suas estratégias, adotando planos 
sofisticados e ousados, o que exige o desenvolvimento e a aquisição de 
competências informacionais e gerenciais, além da tecnologia, da 
inovação e da atuação internacional (FIGUEIRA; MELLO, 2015).
Nesse sentido, para se adequarem a um cenário de incertezas e 
extremamente mutante, as organizações precisam mudar para ade-
quarem suas estruturas às contingências im-
postas pelo ambiente de negócios, a fim de 
não perderem a competitividade e elevarem 
seus resultados para acima da média.
A capacidade de mudar e, assim, de se 
adaptar ao ambiente é uma necessidade re-
querida para que as organizações aumentem 
suas chances de obter retornos maiores do 
que a média e, dessa forma, manterem-se vivas 
no mercado em que competem. Todavia, as mudanças 
tornam-se um desafio quando as pessoas que fazem parte da organi-
zação são resistentes a elas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Diante dos desafios que podemos perceber ao analisar o contex-
to internacional e nacional em que as empresas estão competindo, a 
gestão empresarial tem papel fundamental no crescimento das organi-
zações. Dada a complexidade da concorrência, uma boa gestão talvez 
já não seja mais suficiente para manter uma empresa competitiva, ou 
seja, é necessária uma gestão empresarial de excelência.
Como você pode observar, o cenário competitivo atual é extrema-
mente complexo porque possui características que precisam ser ana-
lisadas sob um prisma de múltiplas realidades, que não se resumem 
apenas ao contexto nacional, mas também ao internacional.
Dessa forma, para lidar com tantas variáveis próprias do ambiente 
competitivo, podemos concluir que a gestão empresarial precisa ser orien-
tada por um conhecimento que englobe múltiplas capacidades, como as 
de análise e gestão dos diversos recursos de que dispõe uma organização, 
os quais podem dar à empresa vantagem competitiva se operados pelo 
gestor com simultaneidade (GASSENFERTH; MACHADO; KRAUSE, 2012).
VectorMine/Shutterstock
12 Gestão Empresarial
O objetivo da leitura do artigo Motivadores da internacionalização de pequenas 
empresas de software: um estudo multi casos nos contextos brasileiro e espanhol, 
de Alessandra Herranz Gazquez e Hilka Pelizza Vier Machado e publicado na 
Revista Eletrônica de Ciência Administrativa em 2019, é possibilitar que você 
conheça os motivadores da internacionalização de pequenas empresas do 
setor de software. O artigo propicia uma maior abrangência nas conclusões 
sobre motivadores de internacionalização às empresas de software.
Acesso em: 27 ago. 2020. 
http://www.periodicosibepes.org.br/index.php/recadm/article/view/2600/1065
Artigo
1.2 Ambiente organizacional 
Vídeo Bem, agora que você já sabe como as relações econômicas 
tornaram-se complexas dentro do contexto mundial, vamos entender 
o que é o ambiente organizacional. Ele é composto por três ambientes, 
a saber: o macroambiente ou ambiente geral, o ambiente competitivo 
e o ambiente operacional.
Figura 1
Ambiente organizacional
Ambiente 
organizacional
Macroambiente ou ambiente geral
• Econômico
• Político/legal
• Tecnológico
• Social
• Comunidade
• Nação
• Mundo
Ambiente competitivo
• Competidores
• Barreiras de entrada
• Diferenciação de produtos substitutos
Ambiente operacional
• Consumidores
• Funcionários
• Fornecedores
• Acionistas
Fonte: Elaborada pelo autor.
http://www.periodicosibepes.org.br/index.php/recadm/article/view/2600/1065
As organizações no contexto atual 13
O conhecimento integrado desses três ambientes é importante 
para a gestão empresarial, pois deles advêm informações necessárias e 
relevantes ao planejamento e à implementação das ações estratégicas 
que a organização pretende tomar.
Além disso, é preciso considerar que todas as decisões devem ser 
tomadas levando em consideração a missão e os propósitos da em-
presa, bem como observando atentamente o resultado do diagnóstico 
estratégico, que é o decorrente da análise ambiental (OLIVEIRA, 2013).
A importância de se analisar o ambiente em que a empresa compete 
está na capacidade que cada um desses ambientes tem de revelar de-
talhes sobre tendências futuras, as quais indicam a dinâmica das ações, 
reações e intenções dos concorrentes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Como você pode perceber, estamos tratando de conduzir a empresa 
a um caminho de sucesso, e para isso dependemos de informações. E 
o que fazemos com essas informações? Planejamos. Pois bem, este é o 
nosso objetivo quando decidimos conhecer o ambiente competitivo e 
suas características: planejar para gerir a empresa de maneira a conquis-
tar novos mercados e clientes, aumentando com isso a lucratividade.
Em resumo, a análise do ambiente organizacional permite insights 
que auxiliam na tomada de decisão, que, por sua vez, pode ajudar na 
melhoria do desempenho organizacional.
Segundo Gassenferth, Machado e Krause (2012, p. 11), uma 
característica relevante ao gestor é o pensamento sistêmico, pois 
possibilita a compreensão das “relações de interdependência entre 
os diversos componentes de uma organização, bem como entre a 
organização e o ambiente externo”.
Entendido o que é o ambiente organizacional, vamos estudar cada 
ambiente em particular.
A leitura do artigo Relação entre monitoramento e orientação estratégica: um estu-
do da percepção de profissionais da inteligência competitiva, de Maria Pimentel e 
Fernando de Almeida, publicado na revista Gestão & Regionalidade em 2017, 
fará com que você compreenda a relação entre o modo como uma organiza-
ção monitora o seu ambiente externo e a sua orientação.
Acesso em: 27 ago. 2020. 
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/3325/2196
Artigo
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/3325/2196
14 Gestão Empresarial
1.2.1 Macroambiente
Abordaremos agora o macroambiente, ou ambiente geral, 
que é externo à empresa. Nele estão presentes as ameaças e as 
oportunidades, variáveis que estão fora de controle do gestor, ou seja, 
vão acontecer independentemente de como a empresa é conduzida.
Um exemplo é a Covid-19, uma ameaça que transformou o mercado 
em 2020, fazendo empresas que eram bem administradas fecharem 
suas portas porque viram suas receitas sumirem. Outras viram essas 
falências como oportunidades e, com mais recursos em caixa, apro-
veitaram o espaço deixado e formularam estratégias para ocupá-los e 
assim aumentar seu market share.
Inicialmenteesse ambiente é composto por seis dimensões, que 
fazem parte da sociedade geral, conforme você pode ver na Figura 2. 
Essas dimensões influenciam o setor e as empresas que nele estão in-
seridas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Figura 2
Ambiente geral
Ambiente da indústria (setor)
Ameaça de novos entrantes
Poder dos fornecedores
Poder dos compradores
Produtos substitutos
Intensidade da rivalidade
Ambiente da concorrência
Econômico
Sociocultural
Demográfico
Político Jurídico
Global
Tecnológico
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2013, p. 35.
Saiba que dentro de cada uma das seis dimensões estão contidos 
diversos fatores, descritos no Quadro 1, que são capazes de influen-
ciar a maneira como uma empresa está posicionada no ambiente 
competitivo.
“Enquanto uns choram, outros 
vendem os lenços.”
Para refletir
market share: grau de parti-
cipação em relação às vendas 
de uma empresa realizadas no 
mercado em que compete.
Glossário
As organizações no contexto atual 15
Quadro 1
Fatores que compõem o ambiente geral
Segmento Características
Econômico
- Taxas de inflação
- Taxas de juros
- Déficits ou superávits comerciais
- Déficits ou superávits orçamentários
- Taxa de poupança pessoal
- Taxa de poupança comercial
- Produto Interno Bruto
Sociocultural
- Mulheres no mercado de trabalho
- Diversidade da mão de obra
- Atitudes com relação à qualidade da vida profissional
- Preocupações com o meio ambiente
- Mudanças nas preferências profissionais e de carreira
- Mudanças nas preferências relacionadas às características de 
produtos e serviços
Global
- Acontecimentos políticos importantes
- Mercados globais essenciais
- Novos países industrializados
- Diferentes atributos culturais e institucionais
Tecnológico
- Inovações dos produtos
- Aplicações do conhecimento
- Foco nos gastos privados e públicos de produção e desenvol-
vimento (P&D)
- Novas tecnologias da comunicação
Político/Jurídico
- Legislação antitruste 1
- Legislação tributária
- Filosofia de desregulamentação
- Leis de treinamento de mão de obra
- Filosofias e políticas educacionais
Demográfico
- Tamanho da população
- Estrutura etária
- Distribuição geográfica
- Mistura étnica
- Distribuição de renda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para melhor exemplificar o Quadro 1, tomaremos por base o 
segmento econômico e dentro dele veremos como a taxa de inflação e 
os déficits comerciais podem influenciar as estratégias de uma empresa.
Lei n. 12.529/2011, que impede 
e pune práticas anticompetitivas.
1
16 Gestão Empresarial
Um exemplo são algumas companhias aéreas americanas. As em-
presas em questão são a United Airlines, a Airways, a Delta Airlines e a 
Northwest, que entre os anos de 2002 e 2005 pediram falência ou pro-
teção ao governo norte-americano. O motivo foi o aumento do preço 
do combustível após a passagem do furacão Katrina (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2013).
Veja, estamos falando do aumento do preço do combustível, que 
provoca o aumento da inflação e consequente déficit comercial, uma 
vez que as empresas são obrigadas a aumentar o preço das passagens. 
Porém, há queda do número de passageiros, pois o preço fica acima do 
que as pessoas podem pagar.
Mas você deve ter percebido que a causa do aumento do combus-
tível foi um outro fator, o furacão Katrina, o qual, por se tratar de um 
evento comum nos Estados Unidos, deveria ser pensado dentro do 
segmento político/jurídico. Isto é, o governo deveria pensar em como 
proteger o mercado quando um evento climático acontecesse. Mas 
não é assim que ocorre, pois os governos também têm os segmen-
tos que lhes são mais prioritários, como educação, saúde, transporte 
e segurança.
A fim de contornarem as crises, a Southwest e a AirTran Airways 
(ATA) estão fundindo-se a outras empresas para controlar os custos e 
ampliando os compartilhamentos de código para aumentar seu alcan-
ce de mercado (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013). 
Assim, se na gestão empresarial o gestor deixa de observar qual-
quer um desses fatores – que não os únicos, são apenas alguns –, ele 
se arrisca a incorrer em erros estratégicos ou até mesmo em infrações 
penais, principalmente se opera em segmentos como o de alimentação 
ou saúde.
O artigo O monitoramento de informações estratégicas do ambiente externo em 
pequenas empresas, de Éverton Cancellier et al., publicado na Revista Ibero-
-Americana de Estratégia em 2009, mostra como as pequenas empresas bra-
sileiras realizam o monitoramento de informações estratégicas do ambiente 
externo e qual é a devida importância que dão a essa atividade.
Acesso em: 27 ago. 2020. 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0707_1590.pdf
Artigo
Assista ao filme A grande 
aposta para compreender 
as causas e os indícios 
que antecederam uma 
das maiores crises 
financeiras dos Estados 
Unidos. O filme aborda 
como alguns investi-
dores que previram 
com antecedência a 
crise resolveram apostar 
contra grandes bancos 
como Goldman Sachs, 
Merryl Lynch, JP Morgan e 
Lehman Brothers.
Direção: Adam McKay. EUA: Plan B 
Entertainment; Regency Enterprises, 
2015.
Filme
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0707_1590.pdf
As organizações no contexto atual 17
1.2.2 Ambiente competitivo
Prosseguindo nossos estudos, falaremos agora sobre o ambiente 
competitivo. Segundo Porter (2004), ele é composto por forças que exer-
cem influência sobre a lucratividade e o posicionamento estratégico de 
uma empresa. Nesse sentido, quando procedemos a análise do ambien-
te competitivo, estamos buscando criar condições que permitam à em-
presa prever a dinâmica das ações e reações dos concorrentes.
Por isso, conhecer o ambiente e realizar sua leitura e análise de ma-
neira adequada são de fundamental importância para compreender o 
grau de rivalidade entre as empresas, permitindo 
que os gestores reajam às ações dos rivais, supe-
rando-os em suas estratégias.
A rivalidade competitiva pode ser analisada 
com base nas forças que agem sobre o ambiente, 
conforme o modelo descrito na figura a seguir.
Figura 3
Modelo de forças competitivas
Fonte: Porter, 2004, p. 4.
Rivalidade entre os 
concorrentes
Entrantes potenciais
Ameaças de novos 
produtos
Poder de barganha 
dos com
pradores
Po
de
r d
e 
ba
rg
an
ha
 
do
s 
fo
rn
ec
ed
or
es
Ameaças de novos 
entrantes
Produtos
substitutos
Poder de
negociaçãoPo
de
r d
e
ne
go
ci
aç
ão
Quando o ambiente competitivo é analisado com base no modelo 
das forças competitivas, podemos verificar as variáveis capazes de afe-
tar o desempenho organizacional. Então, é possível formular estratégias 
competitivas para eliminar ou reduzir o impacto que essas forças têm 
A rivalidade competitiva 
se caracteriza quando uma 
empresa busca assumir uma 
posição vantajosa em relação ao 
seu concorrente (HIT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2013).
Saiba mais
anttoniart/Shutterstock
18 Gestão Empresarial
sobre o lucro potencial de uma empresa. A intensidade da rivalidade 
competitiva em um setor, além de determinar as estratégias a serem 
seguidas, indica o comportamento de cada empresa (PORTER, 2004).
Mas você deve estar se perguntando, o que são essas forças? Então, 
vamos lá. Abordaremos cada uma delas para que você saiba em deta-
lhes o que elas representam e como influenciam as empresas no am-
biente competitivo.
Iniciaremos com a ameaça de 
novos entrantes. Veja, quando novas 
empresas entram em um mercado, 
elas geralmente vêm com inovações 
objetivando ganhar uma parcela daquele mercado, 
e como não poderia deixar de ser, possuem 
recursos financeiros substanciais (PORTER, 2004). 
A entrada de uma empresa com essas características pode acarre-
tar quedas dos preços ou alta nos custos, reduzindo a rentabilidade 
dos participantes. Para ficar mais claro, pense: você tem um mercado 
pequeno e quando menos espera, um hipermercado se instala na mes-
ma região que seu negócio. Como o hipermercado compra em escala, 
ou seja, em grande quantidade, ele vai vender mais barato quevocê, 
correto? Nesse caso, se sua empresa não tiver condições de praticar os 
mesmos preços, seus clientes migrarão para o hipermercado.
Outra situação: se uma grande empresa se instala e começa a com-
prar matéria-prima dos mesmos fornecedores que você, haverá o au-
mento da demanda. Assim, os fornecedores elevarão seus preços. A 
empresa entrante, por ter um poder financeiro maior, poderá pagar 
sem elevar o preço final de vendas. Para não parar de atender seus 
clientes, você terá que pagar o mesmo preço, porém ao fazer isso terá 
que repassar o aumento dos custos ao seu preço final, elevando-o aci-
ma do valor praticado no mercado.
Em ambos os casos, se você não tiver condições de reagir a um novo 
entrante, sua empresa pode ter seus lucros e mercado diminuídos. Por 
isso, novos entrantes representam uma ameaça às organizações que 
competem em determinado setor.
Agora, abordaremos o poder de barganha dos fornecedo-
res, aqueles que produzem ou distribuem insumos para as 
empresas de transformação ou de serviços. 
Ameaça de novos 
entrantes
Nattee 
Sriya
nt/S
hut
ter
sto
ck
Poder dos 
fornecedores
Nattee Sriyant/Shutt
ersto
ck
As organizações no contexto atual 19
Quando temos um mercado dominado por poucas grandes empre-
sas de um mesmo setor, ele fica nas mãos delas. Aqui cabe o exemplo 
das operadoras de telecomunicação ou das empresas químicas, que 
produzem matérias-primas específicas à indústria de transformação. 
Um grupo de fornecedores é poderoso quando:
 • Dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o 
setor para o qual vende.
 • Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na 
venda para a indústria.
 • O produto do fornecedor é um insumo importante para o negó-
cio do comprador. (PORTER, 2004, p. 29)
Já o poder de barganha dos compradores se concentra em for-
çar os preços para baixo, exigindo mais qualidade e colocando os 
concorrentes uns contra os outros – principalmente agora que, 
como já vimos, ficou muito mais fácil escolher aquele que tem 
melhor preço e condições de pagamento. 
O poder de cada grupo de compradores depende de certas 
características relacionadas ao mercado e da importância de suas 
compras para seus fornecedores (PORTER, 2004). Por exemplo, se a 
oferta de determinado produto é grande no mercado, o comprador 
tem maior acessibilidade em relação ao preço, podendo optar pelo 
mais adequado às suas possibilidades financeiras.
Essa situação força as empresas a praticarem preços mais baratos, 
terem mais qualidade e melhores condições de pagamento, desestabi-
lizando determinado setor ou segmento. Caso o comprador queira ad-
quirir um produto ou serviço em grande quantidade, contribuirá para a 
redução do preço final, todavia, se houver escassez de oferta ou de 
fornecedores, o comprador perde consideravelmente o poder de 
barganha.
Os produtos substitutos são 
aqueles que de alguma maneira 
dão o mesmo resultado que os 
originais, como o xarope de fruto-
se de milho que pode substituir o açúcar como 
adoçante. 
Observe que a entrada de produtos substitutos pode fazer com que 
o preço do original seja reduzido. Caso as indústrias que produzem o 
açúcar não reduzam seus preços ao mesmo nível do xarope de frutose, 
Poder dos 
compradores
Na
tte
e S
riy
an
t/S
hu
tte
rst
oc
k
Ameaça de 
substituição
Nattee Sriyant/Shutterstock
20 Gestão Empresarial
passarão a perder espaço e rentabilidade. Nesse caso, o produto substi-
tuto passa a fazer pressão sobre os lucros das indústrias que produzem 
açúcar. A entrada de produtos substitutos irá fazer com que os produto-
res de açúcar sejam confrontados com a comercialização em larga escala 
do xarope de frutose de milho, fato que os levará à formulação de novas 
estratégias para se manterem competitivos (PORTER, 2004).
Por fim, temos a rivalidade entre os concorrentes, que repre-
senta a situação de disputa por uma melhor posição dentro do 
setor. Essa competição ocorre entre os players por meio de redu-
ção de preços, publicidades, inovações, aumento da qualidade e das 
garantias ao cliente, melhoria do pós-venda etc. 
A rivalidade se torna mais acirrada quando há uma ruptu-
ra no mercado, geralmente provocada pela introdução de um 
novo produto ou por uma oportunidade que as empresas de-
sejam aproveitar. Tais fatores, que não são os únicos, pressionam os 
concorrentes a reagirem rapidamente para não perderem espaço e 
competitividade. Dependendo das estratégias de reação, os movimen-
tos competitivos podem ter excelentes efeitos em relação aos seus 
concorrentes.
Os concorrentes, por sua vez, vendo a reação de um dos players, 
darão início a uma retaliação para conter esses movimentos. Essa 
condição de ação e reação pode permitir um aprimoramento no setor 
como um todo.
Um exemplo disso foi a abertura para os carros importados. An-
tes da vinda de modelos importados para o Brasil, as montadoras na-
cionais tinham pouca ou quase nenhuma preocupação com conforto, 
qualidade e segurança dos veículos. Podemos dizer que houve uma 
ruptura no mercado que permanece até hoje. A introdução de novas 
tecnologias, combinada com a capacidade de inovação dos centros 
de pesquisa e desenvolvimento, é recorrente e diária na indústria de 
automóveis.
Como você pode ver, o ambiente geral possui características que 
independem da maneira como as empresas competem entre si, con-
tudo pode influenciar suas estratégias. Já o ambiente competitivo é o 
resultado de como as empresas competem entre si. É delineado por 
estratégias competitivas que, se não acompanhadas pelos players, re-
sultarão em queda de rendimentos e perda de market share.
Nattee Sriyant/Shutterstock
Rivalidade entre 
concorrentes
players: em português, joga-
dores; agentes ou empresas que 
competem em um mercado.
Glossário
As organizações no contexto atual 21
O que há em comum em ambos os ambientes é a necessidade de 
uma gestão empresarial atenta às oscilações das estruturas sociais e ao 
movimento de seus concorrentes, para que possa responder pronta-
mente às ameaças ou aproveitar as oportunidades que venham a surgir.
Com a leitura do artigo Relação entre rivalidade e preços, e suas implicações 
para a estratégia competitiva, escrito por Kavita Hamza, André Saab e Lino 
Rodrigues Filho, e publicado na revista Gestão & Regionalidade em 2012, 
você poderá identificar as correlações existentes entre rivalidade e a 
determinação de preços e o seu impacto na formulação de estratégias.
Acesso em: 27 ago. 2020. 
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/1449/1238
Artigo
1.2.3 Ambiente operacional
Vimos que o ambiente geral está ligado a aspectos estruturais exter-
nos, ou seja, a fatores que acontecem independentemente da vontade 
do gestor. No ambiente competitivo, vimos que as estratégias estão li-
gadas à rivalidade competitiva.
Já no ambiente operacional, que veremos agora, as circunstâncias 
são diferentes. Nele encontramos fatores relacionados ao ambiente 
interno, onde estão contidos os recursos e processos da empresa so-
bre os quais o gestor tem o poder de direcionamento. Enquanto no 
ambiente externo estão localizadas as ameaças e oportunidades, no 
interno estão as forças e fraquezas da organização.
Dos ambientes externo e interno são 
coletadas informações para que a em-
presa subsidie seu planejamento 
estratégico, o qual está direta-
mente ligado às áreas operacio-
nais da empresa, uma vez que 
serão as responsáveis pela im-
plementação das estratégias 
(GASSENFERTH; MACHADO; KRAUSE, 2012). Dada tal responsabilidade 
dessas áreas, ao falarmos de ambiente interno estamos tratando de 
recursos e de capacitações que dão à empresa condições de reagir às 
estratégias competitivas de seus concorrentes.
Tr
ue
ffe
lp
ix
/ S
hu
tte
rs
to
ck
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/1449/1238
22 Gestão Empresarial
Quanto aos recursos, existem dois tipos: os tangíveis e os intangí-
veis. Há quatro tipos de recursos entre os tangíveis,que podem ser 
lidos no quadro a seguir.
Quadro 2
Classificação de recursos tangíveis
Recursos
financeiros
• Capacidade de empréstimo de uma empresa
• Capacidade da empresa de gerar recursos internamente
Recursos
organizacionais
• Estrutura formal de apresentação de relatórios da empresa e 
seus sistemas formais de planejamento, controle e coordena-
ção
Recursos físicos
• Sofisticação e localização da fábrica e dos equipamentos de 
uma empresa
• Acesso às matérias-primas
Recursos 
tecnológicos
• Ações de tecnologia, tais como patentes, marcas registradas, di-
reitos autorais e segredos comerciais
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2013, p. 74.
Como é possível observar no Quadro 2, os recursos tangíveis são 
amplos em seu escopo e estão relacionados à capacidade administrati-
va dos gestores em adquiri-los ou implementá-los. São bens materiais, 
como veículos, imóveis, dinheiro etc.
Os recursos intangíveis estão relacionados às capacidades intelec-
tuais e cognitivas. Uma característica particular deles é sua difícil imita-
ção ou substituição. Essas características, quando aproveitadas, tornam 
os recursos intangíveis fonte de vantagem competitiva às empresas. 
Alguns recursos intangíveis são apresentados no quadro a seguir.
Quadro 3
Classificação de recursos intangíveis
Recursos
humanos
• Conhecimento
• Confiança
• Capacitações gerenciais
• Rotinas organizacionais
Recursos de 
inovações
• Ideias
• Capacitações científicas
• Capacidade de inovar
Recursos 
relacionados à 
reputação
• Reputação para os clientes
• Marca
• Percepções de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto
• Reputação para os fornecedores
• Reputação para interações e relações eficientes, eficazes, de su-
porte e mutuamente benéficas
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2013, p. 75.
As organizações no contexto atual 23
Você pode observar no Quadro 3 que os recursos descritos estão 
relacionados à atividade intelectual, como é o caso da produção do co-
nhecimento, que tem início em um processo de construção mental. São 
recursos que agregam valor à organização, porém são difíceis de men-
surar ou de atribuir valor, como é o caso da reputação.
A reputação é um ativo intangível de grande relevância na relação 
com os stakeholders e não pode ser comprada. Por mais que uma em-
presa faça propaganda positiva de sua reputação, se não for verdade, 
as pessoas ficarão sabendo. Isso porque reputação não se encontra 
para comprar, a empresa constrói com base na inteligência e no com-
portamento de seus funcionários e de seu corpo de executivos.
Talvez a grande diferença entre recurso tangível e 
intangível seja sua fonte de obtenção. Um recurso 
tangível pode ser adquirido, comprado ou 
conquistado, basta estar disponível, enquanto 
o intangível é intrínseco ao capital humano.
Assim, você até pode contratar alguém 
competente e criativo, mas como fazer com 
que essa pessoa coloque toda sua competên-
cia e criatividade à disposição da empresa? O 
gestor empresarial precisa saber como aproveitar ao máximo as com-
petências individuais de seus funcionários e alinhá-las aos objetivos or-
ganizacionais. Por isso, as empresas precisam utilizar o capital humano 
de maneira eficaz.
Mas o ambiente operacional ainda conta com outros atores, como 
os consumidores, fornecedores e acionistas. As relações que a empre-
sa tem com cada um desses parceiros estão diretamente ligadas às 
competências de seus funcionários. Essas competências são recursos 
que precisam ser alinhados à estratégia organizacional e integrados às 
rotinas individuais ou departamentais, para que sejam capazes de criar 
valor ao negócio e a todos com quem se relacionam.
O ambiente operacional é muito mais complexo e amplo do que 
apresentado nesta seção, ou seja, o assunto não se esgota aqui. O 
aprimoramento intelectual para melhor compreender as nuances do 
ambiente operacional é condição vital para que o gestor empresarial 
tenha capacidade e discernimento necessários à tomada de decisão.
Ribkhan/Shutterstock
stakeholders: todos aqueles 
(indivíduos e empresas) com os 
quais a empresa se relaciona.
Glossário
Os líderes de negócios globali-
zados apoiam cada vez mais a 
teoria de que o conhecimento 
que o capital humano possui 
é uma das capacitações mais 
significativas da organização e 
pode estar na raiz de toda sua 
vantagem competitiva (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Saiba mais
24 Gestão Empresarial
Com a leitura do artigo El Capital Humano como Factor Clave en el Desempeño 
Empresarial: Una Visión Desde el ‘Empowerment’, escrito por Martha Ríos- 
-Manríquez, Celina López-Mateo e María Sánchez-Fernández, e publicado em 
2019 na Revista de Gestão e Secretariado, você irá compreender o porquê 
do capital humano ser um ativo extremamente valioso às organizações e 
como pode influenciar o desempenho organizacional.
Acesso em: 24 ago. 2020. 
https://www.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/914/pdf
Artigo
1.3 Características de uma gestão eficaz 
Vídeo Agora que conhecemos um pouco do contexto e do ambiente em 
que as empresas estão inseridas e as diversas variáveis que podem in-
fluenciar seu desempenho e perpetuidade, conheceremos como deve 
ser uma gestão para que esta se caracterize como eficaz. Sempre lem-
brando que o que torna uma gestão eficaz não são necessariamente 
todos os recursos materiais e tecnológicos que uma empresa possui, 
mas a qualidade das competências de seus gestores.
Não estamos dizendo que os recursos materiais e tecnológicos não 
são importantes, muito pelo contrário, são essenciais às estra-
tégias organizacionais. Todavia, de nada servirão se os gestores 
não tiverem capacidade e inteligência para utilizá-los de manei-
ra correta e em alinhamento com os objetivos organizacionais.
Portanto, para que uma gestão seja eficaz é necessário um 
gestor eficaz, certo? Mas o que é ser eficaz? Segundo o dicionário, 
a eficácia está na qualidade dos resultados planejados alcançados 
ou na capacidade de desenvolver objetivos de maneira competente 
(DICIO, 2020). Então, estando a eficácia diretamente ligada à qualidade, 
à capacidade e às competências, podemos dizer que ela decorre em 
última análise das ações humanas, isto é, das qualidades, das capaci-
dades e das competências dos gestores.
E é nessa linha de raciocínio que vamos estudar esta seção. 
Entenderemos as características da gestão empresarial eficaz com 
base nas capacidades e competências do gestor. Mas antes de falar 
desse assunto, vamos abordar um dos indicadores mais comuns a uma 
gestão eficaz, que são os resultados positivos alcançados. Essa é a 
 L
an
Ko
ga
l/S
hu
tte
rs
to
ck
https://www.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/914/pdf
As organizações no contexto atual 25
característica que mais chama a atenção no momento de se considerar 
se uma gestão é eficaz ou não.
Pois bem, atingir o desempenho proposto para as metas e ver que 
os indicadores de desempenho retratam tudo aquilo que foi planeja-
do são sonhos de todo administrador, porque além de ver a empresa 
crescer, cria-se a certeza de que tudo está funcionando corretamente. 
Mas um desempenho somente será positivo se uma empresa contar 
com uma estrutura e com processos adequados ao seu crescimento. 
Para isso, ambos precisam ser planejados e executados pelos gestores, 
posicionando, estrategicamente, a empresa diante do cenário em que 
competem e sob a influência da natureza global dos negócios, própria 
do século XXI.
A Figura 4 mostra como uma liderança eficaz pode influenciar o de-
sempenho organizacional.
Figura 4
Liderança estratégica e processo de gestão estratégica
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2013, p. 343.
Liderança estratégica
Ações estratégicas
bem-sucedidas
Formulação das 
estratégias
Retornos acima da 
média
Execução das
estratégias
Visão Missão
M
odela a 
form
ação da
e
influenciam
gera gera
A Figura 4 mostra como a liderança estratégica conduz a gestão eficaz 
de uma empresa, permitindo resultados acima da média. No esquemaapresentado, observamos que o líder ou gestor precisa modelar a missão 
26 Gestão Empresarial
e visão da empresa, com base no tipo de negócio, modelo de gestão, 
ambiente em que irá operar, segmento de atuação e tipo de empresa, e 
formular ações estratégicas a fim de obter o desempenho esperado.
Desse modo, podemos elencar a liderança estratégica como uma 
das características da gestão empresarial eficaz. Ela é a capacidade in-
dividual do gestor de se antecipar e promover mudanças estratégicas 
sempre que necessário (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
É relevante ressaltar dentro da gestão empresarial eficaz a capa-
cidade de gerenciar uma empresa por meio das outras pessoas. Ou 
seja, o gestor precisa ter a capacidade de conduzir de maneira eficaz 
o comportamento humano, de modo a influenciar significativamente 
as atitudes, os pensamentos e os sentimentos de seus colaboradores 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Mas além de conhecer o ambiente, a empresa, de saber lidar es-
trategicamente com as informações e as pessoas, o gestor, segundo 
Fernandes, Oliva e Kubo (2020), precisa ter em seu perfil outras com-
petências, como:
Credibilidade e foco nos valores éticos e morais, 
considerados aspectos fundamentais à gestão 
empresarial a fim de conquistar a confiança dos 
stakeholders.
Saber analisar de maneira abrangente o ambiente 
competitivo e a realidade internacional e nacional, 
colocando-se a par da geopolítica, sendo capaz de 
avaliar os movimentos do mercado e as tendências 
da economia.
Habilidade de negociar, que representa 
a capacidade de conciliação, auxiliando a 
tomada de decisão. 
Saber se comunicar é outro atributo 
essencial, pois dá ao gestor a capacidade 
de se manifestar de maneira clara e objetiva 
sobre os assuntos sob sua responsabilidade. 
Não saber se comunicar pode provocar 
divergências e um possível erro estratégico 
na tomada de decisão.
Ter habilidade de analisar resultados 
e capacidade de analisar relatórios e 
documentos em geral, permitindo o 
questionamento e domínio de temas 
complexos e desconhecidos.
Postura proativa, que se apresenta 
também como a capacidade de ouvir, 
captar informações de interesse e expandir 
horizontes com opiniões capazes de criar e 
influenciar novas ideias que agregam valor à 
empresa e ao desempenho do conselho.
Vy
ac
he
sl
av
ik
us
/ G
rib
oe
do
v/
Sh
ut
te
rs
to
ck
O filme O Homem que 
mudou o jogo mostra a 
capacidade de se trans-
formar o fracasso em 
vitória pela maneira como 
os jogadores de um time 
são escolhidos.
Direção: Bennett Miller. EUA: 
Michael De Luca Productions; Scott 
Rudin Productions, 2011.
Filme
As organizações no contexto atual 27
 Todas as características elencadas, quando encontradas no perfil do 
gestor, também indicam uma gestão eficaz. Não são somente os resulta-
dos que importam, até porque podem ser momentâneos, passageiros. 
Somados os bons resultados à competência, teremos gestores capazes 
de obter resultados a longo prazo e vantagem competitiva para a em-
presa. Desse modo, podemos afirmar que realmente a gestão é eficaz.
O artigo Características individuais relevantes ao conselheiro de administração 
independente, de Ciro Fernandes, Eduardo Oliva e Edson Kubo, publicado na 
Revista Contemporânea de Contabilidade em 2020, permitirá que você tenha 
um maior aprofundamento sobre as competências dos diretores de alto 
escalão, como os conselheiros de administração.
Acesso em: 27 ago. 2020. 
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-8069.2020v17n43p120/43749
Artigo
1.4 Ética na gestão empresarial 
Vídeo Estamos finalizando este nosso primeiro capítulo e faremos isso com 
um assunto extremamente importante para a gestão empresarial: a ética 
na sua condução. E como a falta de ética pode prejudicar a empresa? Veja, 
novamente o assunto nos remete às bases do comportamento humano.
O comportamento antiético de diversos gestores tem provocado o 
aumento dos escândalos corporativos, responsáveis por impactos ne-
gativos à sociedade e ao mercado como um todo (MENDES; CARVALHO, 
2017). Nesse sentido, é necessário que os gestores entendam que uma 
empresa não pode se dar ao luxo de ser considerada duvidosa ou de-
sonesta, pois essa condição desperta a desconfiança dos investidores, 
ocasionando a perda de investimentos.
É preciso que a empresa destaque ao mercado e à socieda-
de o comportamento íntegro de seus gestores. Esse com-
portamento denota a importância que os gestores 
dão a empresa, que entendem melhor o que 
está acontecendo no ambiente de negócios, 
que estão mais dispostos a confrontar realida-
des e que se esforçam para fornecer liderança 
estratégica (COULSON-THOMAS, 2009).
Dapitart/Shutterstock
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-8069.2020v17n43p120/43749
28 Gestão Empresarial
Mas ao longo dos tempos fomos surpreendidos por vários casos de 
comportamentos antiéticos, que de certa forma passaram a ser “acei-
tos”, como um funcionário que passa por cima do outro para ascender 
na carreira ou uma disputa por uma vaga de emprego ou de estacio-
namento, ganhar prestígio com o chefe etc., até chegarmos a fatos cri-
minosos, quando para redução de custos ou aumento dos lucros foi 
adicionada soda cáustica e formol ao leite 2 .
Ganhar dinheiro não deve ser a única coisa a nortear os objetivos de 
uma empresa, mesmo porque, se fosse assim, para atingir o lucro máxi-
mo, qualquer meio seria justificável, o que não é verdade. O lucro não é 
decorrente apenas da condição de se comercializar um bem ou serviço, 
ele também provém das relações de confiança entre empresa e consu-
midor. É obvio que sem o retorno financeiro adequado, a perpetuidade 
da empresa fica comprometida, mas a falta de credibilidade talvez seja 
uma doença mais letal do que a queda na receita (MATOS, 2017).
Portanto, podemos dizer que a essência da existência de uma em-
presa não é o lucro, mas atender às necessidades de seus clientes, com 
a responsabilidade em primar pela qualidade no atendimento.
A ética nos ganhos evita distorções e erros operacionais, além de 
criar condições de retribuir o sucesso do empreendimento à socieda-
de, que é o momento em que a empresa gera riqueza. Ter ética ao 
conseguir lucro denota que a empresa e seus gestores têm uma postu-
ra alinhada às suas responsabilidades e um posicionamento firme em 
relação à missão da empresa.
Infelizmente há empresários e gestores praticantes do discurso do 
lucro como o principal foco da empresa, o que leva ao jogo do vale-tu-
do pelo dinheiro, contaminando a cultura organizacional e fazendo com 
que a ética fique relegada a um papel secundário, presente apenas nas 
peças de publicidade e discursos vazios (MATOS, 2017). Alguns exemplos 
de empresas e executivos que se utilizaram de fraudes para enganar o 
mercado e obter lucros pode ser visto no quadro a seguir.
Para saber mais sobre o 
assunto, leia a notícia Técnica 
expõe adulteração ‘invisível’ do 
leite, disponível em: https://
www.unicamp.br/unicamp/
ju/noticias/2018/10/31/
tecnica-expoe-adulteracao-in-
visivel-do-leite. Acesso em: 28 
ago. 2020.
2
As organizações no contexto atual 29
Quadro 4
Empresas e executivos acusados de fraudes
Empresa Descrição do caso
Enron
Fraudes contábeis que inflaram o volume de negócios do grupo e dissimula-
ram uma dívida de US$ 22 bilhões.
Parmalat
Falência fraudulenta revelada em 2003, com a descoberta de um endivida-
mento de 11 bilhões de euros (38,5 bilhões de reais). A empresa delibera-
damente dissimulou sua falência por meio de um sistema fraudulento com 
base em desvios contábeis, orçamentos falsos, documentos falsificados e 
lucros fictícios.
WorldCom
Fraude contábil de US$ 3,8 bilhões. Despesas foram registradas como inves-
timentos durante cinco trimestres.
Global Crossing Telecomu-
nicações
Concordata após ter contraído enorme dívida para construir uma rede mun-
dial de fibra ótica. É alvo de investigação formal do órgão regulador de mer-cado de capitais sobre suas práticas contábeis.
Dennis Kozlowski, ex-pre-
sidente do conglomerado 
industrial Tyco
Condenado por fraude fiscal e falsificação de prova. Segundo a Justiça, 
Kozlowski fraudou o fisco em US$ 1,017 milhão em impostos pela compra de 
obras de arte, manipulando dados contábeis da Tyco.
Adelphia, operadora de 
cabo dos EUA
Reconheceu ter concedido empréstimos no valor de US$ 2,3 bilhões à família 
Rigas, sua principal acionista.
Merck, companhia farma-
cêutica dos EUA
Registrou, nos últimos três anos, receitas de US$ 14 bilhões de uma de suas 
subsidiárias, a Medco, que, na verdade, nunca foram recebidas.
Fonte: Matos, 2017, p. 28-29.
Os exemplos do Quadro 4 são apenas alguns dentre vários. Mais 
recentemente no Brasil vimos empresas como Odebrecht, OAS, 
Petrobras e agentes públicos denunciados por meio da Operação Lava 
Jato por envolvimento com a corrupção.
A corrupção é um sinal de que algo não vai bem em uma sociedade, 
pois seus governantes deixam de trabalhar pela causa pública e 
passam a se dedicar ao aumento de seus patrimônios particulares, 
por meio de negociatas e venda de “facilidades” às grandes empresas 
e seus executivos. Os agentes públicos envolvidos, além de incorrerem 
em práticas criminosas, passam a ideia errônea de que o crime 
compensa, uma vez que geralmente não são punidos e continuam 
sendo reconduzidos aos seus cargos pelas pessoas que os elegem.
30 Gestão Empresarial
Além disso, as organizações, quando agem com 
desonestidade ou se envolvem em casos de 
corrupção, são punidas com consequências 
danosas à sua reputação e à sua saúde finan-
ceira, que impactam todos com quem ela se 
relaciona.
Após tantos escândalos, o mercado tem 
observado que as empresas vêm adotando 
uma postura que demonstra credibilidade e 
aderindo a programas de compliance, ou seja, de 
cumprimento, de conformidade ou de integridade. 
Esse movimento de adesão decorre também do aumento 
da complexidade da regulação da atividade econômica e crescentes 
riscos de inobservância da legislação. Nesse sentido, os programas 
de compliance estão se tornando relevantes à prevenção de riscos de 
responsabilidade empresarial (MENDES; CARVALHO, 2017).
Agora vamos ver alguns dados em relação ao fortalecimento em 
âmbito mundial de combate à corrupção. Segundo a Organização para 
a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em pesquisa rea-
lizada com diversos países, “263 indivíduos e 164 pessoas jurídicas so-
freram medidas coercitivas por corrupção internacional entre 1999 e 
2014” (MENDES; CARVALHO, 2017, p. 16). Além disso,
na administração pública e a economia brasileiras segundo esti-
mativa da Fundação Getúlio Vargas (FGV), a corrupção no Brasil 
pode representar anualmente algo em torno de 1% a 4% do PIB, 
equivalente a R$ 30 bilhões. Para a Federação das Indústrias do 
Estado de São Paulo (Fiesp), essa cifra está próxima de 2,3% do 
PIB. (MENDES; CARVALHO, 2017, p. 16)
Assim como o cenário internacional, em que se observa a repressão 
e a elaboração de leis voltadas ao combate das infrações à ordem 
econômica, para proteção da concorrência, no Brasil também se 
observa a busca pela ética do mercado nacional. Para uma quebra de 
paradigma definitivo em relação ao combate à corrupção, é necessário 
que os agentes privados se adaptem à nova realidade de organização 
judicial e econômica, sob pena de se sujeitarem a elevadas multas 
pecuniárias e punições administrativas, cumulativamente às penas de 
prisão (MENDES; CARVALHO, 2017).
O filme O Lobo de Wall 
Street conta a história de 
um corretor da bolsa de 
valores norte-americana 
que coloca a ética e a 
moral de lado para se dar 
bem. O objetivo do filme, 
baseado em fatos reais, 
é refletir sobre até que 
ponto o indivíduo pode 
chegar para realizar seus 
desejos, em detrimento 
das demais pessoas.
Direção: Martin Scorsese. EUA: 
Red Granite Pictures; Appian Way 
Productions; Sikelia Productions; 
Emjag Productions, 2013.
Filme
garagestock/Shutterstock
As organizações no contexto atual 31
A gestão empresarial exige seriedade daqueles que a exercem, pois 
de outra maneira estão colocando a empresa e a própria carreira em 
xeque. A ética não está somente nas relações econômicas, mas também 
no convívio diário com todos aqueles com que a empresa se relaciona.
O artigo A reputação do gestor influencia o desempenho empresarial?, de Ana 
Maia et al., publicado em 2018 na Revista de Administração FACES Journal, 
apresenta um maior aprofundamento sobre a relação entre a reputação de 
líderes e o desempenho sob quatro dimensões (inovadora, internacional, 
operacional e de mercado) nas companhias abertas brasileiras.
Acesso em: 28 ago. 2020. 
http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/5897/3271
Artigo
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A atenção ao ambiente geral (externo e interno) precisa ser uma cons-
tante na rotina dos gestores empresariais, uma vez que o menor descuido 
pode levar a estratégias equivocadas, comprometendo o desempenho e a 
perpetuidade da organização.
Observar, encontrar e interpretar as informações ambientais é uma ta-
refa árdua e complexa, assim como o próprio ambiente. Por isso, se exige 
grande capacidade intelectual e vigor físico do gestor, pois ele terá que se 
dedicar a várias horas de imersão em um conteúdo denso de dados, que 
vão desde números a informações subjetivas, quando se analisa aspectos 
qualitativos.
Essa complexidade que há na análise do ambiente se dá, primeira-
mente, pela dificuldade em se encontrar variáveis e determinar quais de 
fato possam representar ameaças ou oportunidades para a empresa. 
Posteriormente, a dificuldade aumenta, uma vez que se torna necessário 
estabelecer uma conexão entre tais variáveis e os objetivos organizacio-
nais, decorrendo daí a formulação das estratégias para alcançá-los.
Quando o gestor consegue interpretar os dados, determinar variáveis 
e posicionar a empresa estrategicamente ao alcance de suas metas 
e objetivos, ele estará sendo eficiente, mas se alcança os resultados 
propostos, terá sido eficaz. Infere-se, portanto, que conhecer o ambiente 
(externo e interno), saber interpretá-lo e formular estratégias que levem 
a empresa ao sucesso determinam o perfil de um gestor competente no 
desempenho de suas funções.
http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/5897/3271
32 Gestão Empresarial
Essa condição fará com que o gestor seja reconhecido pela empre-
sa e pelo mercado. Todavia, se qualquer um dos resultados obtidos for 
feito por meio de métodos ilícitos ou antiéticos, esse mesmo gestor que 
chegou ao topo de suas realizações amargará o esquecimento que o mer-
cado impõe aos desonestos, já que nenhuma empresa quer vincular sua 
imagem a pessoas dessa natureza.
Isto posto, finalizamos nosso primeiro capítulo. Reforço que o conteú-
do não esgota o assunto, muito pelo contrário, é apenas o começo de 
vários outros que fazem parte do dia a dia de todo gestor. Portanto, re-
comendamos que você leia os artigos indicados e assista aos vídeos pro-
postos, pois eles o auxiliarão no aprofundamento do conteúdo e darão 
subsídios para que você faça outras pesquisas sobre os assuntos aborda-
dos e dessa maneira aumente seu cabedal de conhecimentos.
ATIVIDADES
1. A eficiência competitiva e a excelência empresarial consideradas 
dentro de um cenário de uma economia globalizada tornam-se cada 
vez mais difíceis de serem atingidas em decorrência do crescente 
número de negócios realizados entre empresas de diferentes países. 
Por quê? Considere a concorrência em mercados globalizados para 
responder à atividade.
2. Talvez a grande diferença entre recurso tangível e intangível seja sua 
fonte de obtenção. Um recurso tangível pode ser adquirido, comprado 
ou conquistado, basta estar disponível, enquanto o intangível é 
intrínseco ao capital humano. Reflita sobre essa frase e responda: o que 
os líderes de negócios globais pensam em relação ao conhecimento e 
ao capital humano?
3. As organizações quando agem com desonestidadeou se envolvem em 
casos de corrupção são punidas com consequências danosas à sua 
reputação e à sua saúde financeira, o que impacta todos com quem 
ela se relaciona. Para evitar prejuízos dessa natureza, o mercado 
tem observado que as empresas vêm adotando uma postura que 
demonstre credibilidade e aderindo a programas de compliance. Quais 
fatores estimulam os programas de compliance?
As organizações no contexto atual 33
REFERÊNCIAS
COULSON-THOMAS, C. Competences of an effective director. Industrial and commercial 
training, v. 41, n. 1, p. 27-35, 2009.
DICIO. Dicionário Online de Português. 2020. Disponível em: https://www.dicio.com.br. 
Acesso em: 31 ago. 2020.
FERNANDES, C. A.; OLIVA, E. C.; KUBO, E. K. M. Características individuais relevantes ao 
conselheiro de administração independente. Revista Contemporânea de Contabilidade, 
Florianópolis, v. 17, n. 43, p. 120-135, abr./jun. 2020.
FIGUEIRA, A. R.; MELLO, R. C (org.). Relações econômicas internacionais: perspectivas 
brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
GASSENFERTH, W.; MACHADO, M. A. S.; KRAUSE, W. Gestão empresarial em gotas: agite 
depois de ler. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
MATOS, F. G. Ética na gestão empresarial: da conscientização à ação. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2017.
MENDES, F. S.; CARVALHO, V. M. Compliance: concorrência e combate à corrupção. São 
Paulo: Trevisan, 2017.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar 
o futuro das empresas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PORTER, E. M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
34 Gestão Empresarial
2
Ações estratégicas no 
contexto organizacional
Na primeira seção deste capítulo veremos o que são e quais 
são as estratégias competitivas que auxiliam a definir o modo como 
uma empresa irá competir no mercado. É importante destacarmos 
que essas estratégias delineiam as políticas a serem adotadas pela 
empresa, a fim de possibilitar que as metas e os objetivos organi-
zacionais sejam atingidos.
Já na segunda seção abordaremos o planejamento estratégico, 
que representa o plano global da empresa. Nele estão definidas 
quais estratégias são necessárias e como serão implementadas 
por cada departamento e setor para que a organização obtenha 
vantagem competitiva.
Na terceira seção trataremos da construção ou planejamento 
de cenários. Esse assunto, assim como os demais, é de extrema 
relevância ao gestor, pois permite uma visão do contexto merca-
dológico futuro. Isso ajuda a projetar eventos e tendências que 
poderão de alguma maneira impactar o desempenho da empresa 
dentro de uma conjuntura específica.
Na quarta e última seção discutiremos a tomada de decisão es-
tratégica. Responsabilidade única do gestor, ela exige do profissional 
conhecimentos, habilidades e atitudes que lhe deem condições de 
analisar e decidir sempre de acordo com as necessidades da empre-
sa, buscando reduzir riscos e aumentar o lucro líquido.
Go
ld
en
 S
ik
or
ka
/S
hu
tte
rs
to
ck
 
Ações estratégicas no contexto organizacional 35
Na primeira seção deste capítulo veremos o que são e quais 
são as estratégias competitivas que auxiliam a definir o modo como 
uma empresa irá competir no mercado. É importante destacarmos 
que essas estratégias delineiam as políticas a serem adotadas pela 
empresa, a fim de possibilitar que as metas e os objetivos organi-
zacionais sejam atingidos.
Já na segunda seção abordaremos o planejamento estratégico, 
que representa o plano global da empresa. Nele estão definidas 
quais estratégias são necessárias e como serão implementadas 
por cada departamento e setor para que a organização obtenha 
vantagem competitiva.
Na terceira seção trataremos da construção ou planejamento 
de cenários. Esse assunto, assim como os demais, é de extrema 
relevância ao gestor, pois permite uma visão do contexto merca-
dológico futuro. Isso ajuda a projetar eventos e tendências que 
poderão de alguma maneira impactar o desempenho da empresa 
dentro de uma conjuntura específica.
Na quarta e última seção discutiremos a tomada de decisão es-
tratégica. Responsabilidade única do gestor, ela exige do profissional 
conhecimentos, habilidades e atitudes que lhe deem condições de 
analisar e decidir sempre de acordo com as necessidades da empre-
sa, buscando reduzir riscos e aumentar o lucro líquido.
Go
ld
en
 S
ik
or
ka
/S
hu
tte
rs
to
ck
 
2.1 Estratégias competitivas 
Vídeo Agora que veremos as estratégias 
competitivas, precisamos primeiro lem-
brar que toda estratégia deve ser pla-
nejada com base nas informações que 
obtemos do ambiente e que devemos 
colocar toda a nossa energia e coragem 
para sua implementação, sem praticar 
desvios éticos e morais contra quem quer 
que seja. Feitas as considerações iniciais, 
vamos começar conceituando a estraté-
gia competitiva.
Segundo Porter (2004), estratégia competitiva é um procedimento 
amplo que determinará o modo como uma empresa irá competir no 
mercado em que opera, definindo em seu escopo as políticas a serem 
adotadas para que as metas sejam atingidas.
De outro modo, podemos dizer que é uma combinação da meta com 
as políticas operacionais para alcançar o resultado desejado. A Figura 1 
aborda a roda da estratégia competitiva, que consiste em um método 
clássico para a formulação de estratégias.
Figura 1
Roda da estratégia competitiva
Fonte: Porter, 2004, p. 26.
METAS
MERCADO-
-ALVO
MARKETING
VENDAS
DISTRIBUIÇÃO
FABRICAÇÃOMÃO DE OBRA
COMPRAS
FINANÇAS 
E CONTROLES
LINHA DE
PRODUTOS
PESQUISA E 
DESENVOLVI-
MENTO
Definição do 
modo como 
a empresa irá 
competir
Objetivos para o 
crescimento da 
rentabilidade, 
parcela e mercado, 
resposta social etc.
36 Gestão Empresarial
De acordo com Porter (2004), essa roda tem como objetivo arti-
cular os aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa 
com base na definição geral de como ela deseja competir e de seus 
objetivos gerais. Os elementos que orbitam esse esquema represen-
tam o conjunto de ações operacionais que faz parte da estrutura da 
instituição e que a auxiliará a atingir suas metas.
Cada área funcional (fabricação, mão de obra, compras, pesquisa e 
desenvolvimento, finanças etc.) deve ser orientada pelas políticas ope-
racionais de maneira clara e objetiva, a fim de que todas contribuam 
com o objetivo global da empresa (PORTER, 2004).
Como exemplo de política operacional temos a padronização, que é a 
adoção sistemática de medidas específicas com o objetivo de uniformizar 
um processo ou a produção de determinado item. É uma estratégia que 
adota a qualidade como uma ferramenta para a criação de valor.
Quando todos (gestão e operacional) entendem e buscam o que a 
empresa determina como padronização para seus processos e produ-
tos, tendo como objetivo chegar à qualidade, a organização consegue 
levar sua estratégia adiante. A intenção é fazer com que o cliente perce-
ba no produto ou serviço adquirido a qualidade como um valor.
Resumindo, as políticas operacionais são diretrizes que coordenam 
as pessoas e as atividades e que orientam as decisões para que a em-
presa realize suas estratégias.
Observe que as ações operacionais coordenadas estão ligadas dire-
tamente à gestão, a qual tem por obrigação planejar, executar e super-
visionar de modo que todas as diretrizes traçadas sejam obedecidas 
e implementadas, sempre com foco na estratégia global da empresa.
Após essa breve explicação das políticas ou ações operacionais e de 
como elas se relacionam com as metas e os objetivos, passaremos aos 
tipos de estratégias competitivas.
Mesmo que individualmente cada estratégia compe-
titiva tenha uma configuração e um objetivo em 
particular, o objetivo geral de todas é alcançar o 
aumento do lucro e da participação no mercado, 
ou marketshare.
Leremy/Shutterstoc
k
Ações estratégicas no contexto organizacional 37
Em primeiro lugar, a escolha de uma estratégia competitiva precisa 
responder a duas questões importantes (OLIVEIRA, 2018):
Qual é o destino 
que se quer dar à 
empresa?
Como esse 
destino deve ser 
estabelecido?
Vjom
/Shutter
stock
Com base nas respostas a essas questões devemos fazer uma análi-
se profunda do que a empresa está realizando no momento e entender 
o que está acontecendo no ambiente para depois estabelecer a estra-
tégia (PORTER, 2004). Feito isso, o empresário e os gestores do negócio 
podem definir algumas estratégias competitivas.
Vamos iniciar pela escolha de uma estratégia para a competição 
no mercado. Veja, ela deve ser selecionada quando a empresa precisa 
estabelecer a melhor direção a ser seguida, visando otimizar o grau 
de interação com os fatores externos e atuar de maneira inovadora e 
diferenciada (OLIVEIRA, 2018). Ao optar por uma estratégia, uma orga-
nização está definindo de modo diferente de seus concorrentes quais 
ações e práticas deverá adotar para melhorar o seu desempenho e 
criar valor aos stakeholders a longo prazo.
Quando propõe uma estratégia, a empresa deve compartilhar a 
sua missão estratégica e especificar quais ações devem ser realizadas 
para que as metas e os objetivos sejam alcançados (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2013).
O vídeo Estratégia 
Competitiva traz Michael 
Porter demonstrando 
as diferentes estratégias 
competitivas e como elas 
auxiliam a empresa na 
conquista de mercado.
Disponível em: https://youtu.be/
SKROW1BxpUA. Acesso em: 9 
out. 2020.
Vídeo
https://youtu.be/SKROW1BxpUA
https://youtu.be/SKROW1BxpUA
38 Gestão Empresarial
Porter (2004) destaca três estratégias competitivas como possíveis 
de dar às empresas vantagem competitiva:
Liderança em custos: é aquela em que a empresa faz o seu custo
total ser inferior ao dos seus concorrentes (PORTER, 2004).
A proposta dessa estratégia é fazer com que a empresa obtenha vantagem 
sustentável em termos de custo sobre os competidores. Garantindo a redução 
de custos a longo prazo, consegue praticar um preço mais baixo que seus 
concorrentes.
Essa é uma estratégia cara, pois exige grandes investimentos, principalmente 
em novas tecnologias, para reduzir os custos. Não se trata de apenas trocar 
a matéria-prima mais cara pela mais barata; essa estratégia requer uma 
reformulação de todo o processo produtivo, incluindo a compra de máquinas e 
equipamentos mais modernos e sofisticados.
ro
bu
ar
t/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Estratégia de diferenciação: visa ofertar produtos e serviços que
possuam atributos diferentes dos concorrentes e que sejam valorizados 
pelos consumidores, os quais estão dispostos a pagar um preço mais 
elevado (PORTER, 2004).
Tem por objetivo diferenciar determinado produto ou serviço dos demais 
oferecidos no mercado. A proposta é romper o padrão e oferecer alto valor 
agregado ao cliente, de modo que os produtos ou serviços sejam importantes 
para ele. 
A atenção está nos custos, que não podem, por causa da proposta de 
diferenciação, tirar a competitividade do preço final de vendas. Mesmo que 
tenha um atributo diferenciado dos demais, é preciso que o produto ou serviço 
mantenha um preço aceitável pelos consumidores.
Estratégia de enfoque: tem início na escolha do nicho no qual os 
compradores possuam preferências ou exigências únicas (PORTER, 2004).
Essa estratégia tem como foco um nicho de mercado, ou seja, uma parcela 
de consumidores que possui necessidades específicas e que é pouco ou mal 
explorada pelas empresas; isso gera especialidade em certo perfil de comprador.
A especialização, com o tempo, se tornará uma defesa contra concorrentes que 
procuram atender a diversos segmentos de maneira generalista, mas que, por não 
conhecerem em profundidade as necessidades e preferências de determinado nicho, 
não terão a mesma capacidade da empresa que adota a estratégia de enfoque. 
As três estratégias competitivas estudadas nesta seção não esgo-
tam o assunto em si; pelo contrário, há muito mais a ser estudado, 
pois para se chegar a adotar qualquer uma delas é necessária uma 
análise detalhada e minuciosa dos ambientes externo e interno, bem 
como da apropriação e disponibilização de conhecimento e recursos 
para levá-las adiante.
Se você já trabalha em uma 
empresa, responda, com base 
no conhecimento que tem dela, 
as duas questões apresentadas 
nesta seção utilizando o que 
aprendeu em suas experiências 
profissionais.
Desafio
Ações estratégicas no contexto organizacional 39
O artigo A diferenciação como estratégia porteriana: uma análise sobre o 
transporte de soja em contêiner, dos autores Gustavo Neves Goularte e Elvis 
Silveira-Martins, publicado na Revista Eletrônica Científica do CRA-PR em 2016, 
tem como principal objetivo analisar uma empresa por meio da estratégia de 
diferenciação. A leitura dará uma maior compreensão de como esse método 
pode contribuir para o crescimento organizacional.
Acesso em: 9 out. 2020. 
http://recc.cra-pr.org.br/index.php/recc/article/view/49/59
Artigo
2.2 Elaboração de plano estratégico 
Vídeo Entendido o que são e para o que servem as estratégias competi-
tivas, precisamos compreender o contexto do qual elas fazem parte. 
Não nos referimos ao contexto amplo, às variáveis ambientais e aos 
recursos organizacionais, mas ao planejamento estratégico. É dentro 
dele que as estratégias competitivas são pensadas e desenvolvidas.
Para entender melhor esse assunto, veremos o que é o planejamento 
estratégico e qual é a sua utilidade para as empresas. Segundo Oliveira 
(2018), o planejamento estratégico deve aparecer no início do processo 
administrativo, uma vez que demanda do gestor as seguintes ações: or-
ganização, direção e controle. Nesse sentido, pode ser definido como 
“uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a 
ser seguida pela empresa, 
e que visa ao maior grau 
de interação com o am-
biente, onde estão os fa-
tores não controláveis da 
empresa” (OLIVEIRA, 
2018, p. 73).
Para a compreen-
são da ideia global de 
um dado conceito é 
necessário analisarmos 
as suas partes individual-
mente. Somente após isso é que podemos entender onde as estratégias 
competitivas estão localizadas e qual é o seu objetivo.
Tashatuvango/Shutterstock 
http://recc.cra-pr.org.br/index.php/recc/article/view/49/59
40 Gestão Empresarial
Logo no início o autor explica que o planejamento estratégico é um 
processo administrativo. Mas o que seria isso? Vamos nos apropriar 
da seguinte definição utilizada no direito para explicá-lo no campo da 
gestão: “um processo é um conjunto ou sequência de atividades interli-
gadas, com começo, meio e fim” (MAXIMIANO, 2015, p. 406).
Como vemos, o processo administrativo é um procedimento for-
mal proposto pela alta administração, a qual, no caso das empresas, é a 
responsável pelo planejamento estratégico. Este é pensado em termos 
globais, ou seja, feito para que a instituição como um todo alcance um 
objetivo.
Uma particularidade desse processo administrativo é a sua capaci-
dade de proporcionar uma “metodologia administrativa que permite es-
tabelecer a direção a ser seguida pela empresa” (OLIVEIRA, 2018, p. 73). 
Isso quer dizer que é apoiado por métodos científicos de coleta e aná-
lise de dados, com os quais serão decididos os rumos que melhor se 
adaptam aos interesses da empresa e os que apresentam o menor risco.
A coleta e a análise de dados visam melhorar a interação com os 
fatores que compõem o ambiente externo, sempre posicionando a em-
presa para que atue com inovação e se diferencie de seus concorrentes.
Em resumo, a alta administração define um plano estratégico a lon-
go prazo que coloque a empresa à frente dos adversários. Simples, não 
acha? Só que não! Um plano elaborado com base em premissas fal-
sas ou dados mal interpretados implicará a escolha de uma estratégia 
errada ou incapaz de atingir os resultados esperados. Isso trará conse-
quênciasdanosas à empresa e à economia, pois poderá gerar a perda 
de dezenas de empregos.
Portanto, o planejamento estratégico, além de demandar uma 
vasta gama de informações, requer competência de estrategista do 
gestor, para que este tenha a capacidade de determinar e conduzir 
da melhor maneira as estratégias organizacionais por meio de uma 
ação integrada e interdependente, que dará condições para que as 
metas e os objetivos sejam alcançados, conforme verificamos na 
Figura 2.
O planejamento estratégico é 
normalmente de responsabi-
lidade dos níveis mais altos da 
empresa e diz respeito tanto à 
formulação de objetivos quanto 
à seleção dos cursos de ação 
(estratégias) a serem seguidos 
para a sua consolidação, levando 
em conta as condições externas 
e internas à empresa e a evolu-
ção esperada (OLIVEIRA, 2018).
Saiba mais
Ações estratégicas no contexto organizacional 41
Figura 2
Planejamento estratégico, tático e operacional
Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2020, p. 47.
Planejamento 
estratégico
Abrange toda a 
organização
Características
• Projetado para longo prazo.
• Envolve a organização como um todo.
• Tem conteúdo genérico.
• É definido pela cúpula da organização.
Planejamento
tático
Abrange cada 
departamento 
ou unidade da 
organização
Características
• Projetado para médio prazo.
• Envolve cada departamento.
• É menos genérico e mais detalhado.
• É definido em nível intermediário.
Planejamento 
operacional
Abrange cada tarefa 
ou atividade específica
Características
• Projetado para curto prazo.
• É detalhado, específico e analítico.
• É definido no nível operacional.
De acordo com a figura anterior, o planejamento estratégico pro-
posto pela alta gestão vai orientar as ações dos gerentes dos departa-
mentos que estão em nível tático, os quais, por sua vez, irão orientar as 
ações do departamento operacional. Para facilitar a compreensão, na 
Figura 3 os níveis de planejamento são correlacionados aos níveis de de-
cisão organizacional.
Figura 3
Níveis de planejamento organizacional
Fonte: Adaptada de Oliveira, 2018, p. 15.
NÍVEL 
ESTRATÉGICO
NÍVEL OPERACIONAL
NÍVEL 
TÁTICO
Decisões 
estratégicas
Decisões
táticas
Decisões 
operacionais
Planejamento 
estratégico
Planejamento
tático
Planejamento 
operacional
42 Gestão Empresarial
Dessa forma, o planejamento estratégico define as estratégias glo-
bais que serão implementadas pelos gerentes do nível tático, com o 
objetivo de providenciar e disponibilizar os recursos necessários para 
que os encarregados do nível operacional executem e supervisionem 
as estratégias operacionais.
Assim como no planejamento estratégico, é necessário que você co-
nheça os conceitos de planejamento tático e operacional.
O planejamento tático também representa um método administra-
tivo cuja finalidade é otimizar determinado departamento. Para cada de-
partamento há estratégias, políticas e objetivos próprios estabelecidos 
no planejamento estratégico. Quanto ao planejamento operacional, 
nele concentram-se o desenvolvimento e a implementação das estraté-
gias operacionais definidos por meio de um processo formal e orienta-
dos por métodos que possibilitem o alcance dos resultados pertinentes 
a cada área funcional (OLIVEIRA, 2018).
O planejamento operacional de cada área funcional deve conter 
os “recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação, os 
procedimentos básicos a serem adotados; os resultados esperados, os 
prazos estabelecidos; e os responsáveis por sua execução e implanta-
ção” (OLIVEIRA, 2018, p. 15).
Como percebemos, sem um planejamento estratégico adequado e ali-
nhado com as necessidades da empresa não é possível determinar, em 
termos de recursos, viabilidade e objetivos a serem alcançados, qual estra-
tégia competitiva devemos adotar. Portanto, tendo isso em mente, elabo-
re sua execução para que tudo saia de acordo com o planejado.
O artigo Os Desafios de Criar Vantagens Competitivas Sustentáveis em Grandes 
Corporações Multidivisionais B2B, de Isis Koelle et al., publicado na Revista de 
Administração da UFSM em 2019, tem como principal objetivo analisar dois 
grandes desafios que as corporações multidivisionais B2B enfrentam diaria-
mente para tirar proveito de sua estratégia corporativa e garantir vantagens 
competitivas sustentáveis. A leitura dará maior compreensão de como são 
utilizadas as estratégias de competição para alcançar a vantagem.
Acesso em: 9 out . 2020. 
http://www.spell.org.br/documentos/ver/56619/
os-desafios-de-criar-vantagens-competitivas-sustentaveis-em-grandes-corporacoes-multidivisionais-b2b
Artigo
O planejamento estratégico 
está vinculado à administração 
estratégica, e isso requer de todo 
gestor um “conjunto completo de 
compromissos, decisões, e ações 
necessárias para que a empresa 
obtenha vantagem competitiva e 
retornos acima da média” (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2013, p. 6).
Para refletir
O filme Tróia mostra 
como vencer as barreiras 
do inimigo (concorrente) 
e conquistar as terras 
dele (mercado).
Direção: Wolfgang Petersen. EUA: 
Plan B Entertainment, 2004.
Filme
Identifique e detalhe ao máximo 
o planejamento estratégico da 
sua empresa – se fizer parte de 
uma. Faça o mesmo com os pla-
nejamentos tático e operacional. 
Ao final, elabore um relatório 
com os possíveis erros e acertos 
e quais suas consequências a 
longo prazo.
Desafio
2.3 Construção de cenários 
Vídeo Agora que já sabemos o que são estratégias competitivas e de que 
maneira o planejamento pode auxiliar na formulação e execução das 
mais adequadas aos objetivos organizacionais, vamos abordar a cons-
trução ou planejamento de cenários.
Devemos começar entendendo o que é cenário 
dentro do contexto mercadológico. Segundo o Di-
cionário Online de Português (DICIO, 2020), pode ser 
a “conjuntura; os fatos ou situações que acontecem 
num dado momento”. Pensando em termos de mer-
cado, o cenário é formado por eventos e tendências 
que ocorrem no ambiente geral, competitivo e de 
negócios.
Assim, quando tratamos de construção ou plane-
jamento de cenários, estamos projetando uma pos-
sível conjuntura, na qual podem ocorrer eventos e 
tendências (econômicas, políticas, sociais e ambientais) que represen-
tam ameaças ou oportunidades para as empresas.
O planejamento de cenários é uma parte do planejamento es-
tratégico que combina ferramentas e tecnologias para administrar 
as incertezas do futuro, ou seja, são modelos para antecipar a 
vida real (RINGLAND, 2006).
No que se refere à gestão empresarial, é preciso que o gestor consi-
dere a turbulência ambiental como um fator de extrema importância 
para a sobrevivência do negócio. As turbulências e inconstâncias que 
ocorrem no ambiente geral – por exemplo, alta variação cambial, au-
mento da inflação, juros excessivos, decisões políticas, leis, movimen-
tos sociais, disruptura de mercado, novas tecnologias etc. – tornam 
o planejamento de cenários uma ferramenta eficaz para o processo 
decisório estratégico.
Para que o planejamento de cenários seja eficaz, é necessária a co-
laboração de todos os gestores de alto escalão com ideias, informa-
ções e prognósticos de como as interações entre tendências e eventos 
impactarão o futuro da empresa.
Jirapong Manustrong/Shutterstock 
http://www.spell.org.br/documentos/ver/56619/os-desafios-de-criar-vantagens-competitivas-sustentaveis-em-grandes-corporacoes-multidivisionais-b2b
http://www.spell.org.br/documentos/ver/56619/os-desafios-de-criar-vantagens-competitivas-sustentaveis-em-grandes-corporacoes-multidivisionais-b2b
Ações estratégicas no contexto organizacional 43
2.3 Construção de cenários 
Vídeo Agora que já sabemos o que são estratégias competitivas e de que 
maneira o planejamento pode auxiliar na formulação e execução das 
mais adequadas aos objetivos organizacionais, vamos abordar a cons-
trução ou planejamento de cenários.
Devemos começar entendendo o que é cenário 
dentro do contexto mercadológico. Segundo o Di-
cionário Online de Português (DICIO, 2020), pode sera “conjuntura; os fatos ou situações que acontecem 
num dado momento”. Pensando em termos de mer-
cado, o cenário é formado por eventos e tendências 
que ocorrem no ambiente geral, competitivo e de 
negócios.
Assim, quando tratamos de construção ou plane-
jamento de cenários, estamos projetando uma pos-
sível conjuntura, na qual podem ocorrer eventos e 
tendências (econômicas, políticas, sociais e ambientais) que represen-
tam ameaças ou oportunidades para as empresas.
O planejamento de cenários é uma parte do planejamento es-
tratégico que combina ferramentas e tecnologias para administrar 
as incertezas do futuro, ou seja, são modelos para antecipar a 
vida real (RINGLAND, 2006).
No que se refere à gestão empresarial, é preciso que o gestor consi-
dere a turbulência ambiental como um fator de extrema importância 
para a sobrevivência do negócio. As turbulências e inconstâncias que 
ocorrem no ambiente geral – por exemplo, alta variação cambial, au-
mento da inflação, juros excessivos, decisões políticas, leis, movimen-
tos sociais, disruptura de mercado, novas tecnologias etc. – tornam 
o planejamento de cenários uma ferramenta eficaz para o processo 
decisório estratégico.
Para que o planejamento de cenários seja eficaz, é necessária a co-
laboração de todos os gestores de alto escalão com ideias, informa-
ções e prognósticos de como as interações entre tendências e eventos 
impactarão o futuro da empresa.
Jirapong Manustrong/Shutterstock 
44 Gestão Empresarial
A participação do corpo executivo ajuda a despertar a consciência e 
a fazer com que todos os colaboradores se engajem no cumprimento 
das metas e dos objetivos estabelecidos pelo planejamento estratégi-
co. Isso possibilita o esclarecimento dos cenários possíveis e de quais 
dificuldades a empresa terá que lidar, indicando sua capacidade de in-
terpretação e seu tempo de reação (OLIVEIRA, 2018).
Não esqueça que o planejamento de cenários se caracteriza como 
um processo de análises estruturadas das tendências e dos eventos 
passados e presentes que compõem uma dada conjuntura e levam a 
proposições futuras, com as quais a empresa terá que lidar.
O planejamento de cenários, segundo Oliveira (2018), poderá 
indicar:
Um cenário provável, que decorre da certeza de que determinadas condições 
ocorrerão dentro de um período previsto. Essa projeção emerge das análises 
realizadas. Em um ambiente provável, os gestores reduzirão os riscos na 
tomada de decisão, pois conhecem de antemão as adversidades que terão que 
enfrentar e, portanto, podem formular estratégias eficazes.
Um cenário menos provável, que tem remota possibilidade de ocorrer, 
todavia não deve ser descartado. Dessa maneira, estratégias para essa situação 
devem ser pensadas para que os gestores não sejam pegos de surpresa. 
Um cenário alternativo, em que as análises das informações, aliadas à 
experiência dos gestores e ao conhecimento do negócio e do segmento em que 
a empresa atua, precisam ser delineadas. Esse cenário alternativo surgirá caso 
as premissas dos anteriores não se concretizem totalmente. 
Ainda de acordo com Oliveira (2018), os cenários também podem 
ter uma classificação subjetiva:
 • Cenário otimista: as informações projetam um futuro tranquilo, 
em que nada sairá diferente para os negócios.
 • Cenário pessimista: as informações colocam a empresa em si-
tuação extremamente difícil perante o mercado.
 • Cenário mais provável: apesar das variáveis que dificultam os 
negócios, as estratégias para enfrentar a crise serão promissoras.
Vejamos um exemplo de cenário alternativo em que uma situação 
improvável desconstrói as estratégias competitivas:
Ações estratégicas no contexto organizacional 45
Estudo de caso
A PepsiCo [...] decidiu recolher do mercado dos Estados Unidos o salgadinho 
SunChips, vendido em uma embalagem 100% biodegradável, depois de inúme-
ros consumidores americanos terem reclamado que ela fazia muito barulho. [...] 
Dezenas de americanos postaram vídeos no YouTube com críticas à poluição so-
nora da embalagem. [...] A onda de protestos gerou uma reportagem na primeira 
página do jornal “The Wall Street Journal” [...] A PepsiCo decidiu tirar quatro das 
cinco versões do salgadinho do mercado americano. Manteve uma porque se diz 
comprometida com a questão ambiental. Mas as vendas, segundo informações da 
AP, também não eram nada favoráveis à empresa. (ZANETTI, 2011)
Observe as informações e faça a seguinte análise:
Para inovar, a PepsiCo resolveu ir ao encontro de uma tendência mundial, que são as 
ações de preservação ambiental. Com base nisso, a empresa previu um cenário favo-
rável, em que, além de atender ao gosto de seu cliente, venderia a imagem da marca 
PepsiCo como uma empresa que tem comprometimento com a preservação do meio 
ambiente ao adotar uma embalagem 100% biodegradável. 
Produto com boa comercialização + Embalagem 100% biodegradável = 
Excelente negócio para a empresa 
Tudo bem até aqui!
Mas o inesperado aconteceu: diversos consumidores americanos reclamaram que a 
embalagem fazia muito barulho; houve uma onda de críticas de consumidores, polui-
ção sonora da embalagem e protestos que geraram uma reportagem. O resultado foi a 
retirada das cinco versões do salgadinho do mercado americano. 
Nesse caso, vemos um cenário alternativo, no qual a imprevisibili-
dade levou a PepsiCo a abandonar sua estratégia de unir seu produto 
a uma ação que agregasse valor à sua imagem.
Segundo Oliveira (2018), a elaboração dos cenários pode ter como 
fundamentação:
 • o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras 
possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação 
com o presente e o passado;
 • o estabelecimento de uma base de dados socioeconômicos e da 
infraestrutura;
 • debates com o setor empresarial e estreita interação com a co-
munidade técnico-científica;
 • uma abordagem sistemática e multidisciplinar;
Quais outras considerações você 
pode fazer a respeito do case 
da PepsiCo? Reflita e pesquise o 
assunto a fim de se aprofundar 
no conteúdo.
Desafio
46 Gestão Empresarial
 • uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida 
para o debate e estabelecimento de cenários.
A construção de cenários, ainda de acordo com o autor, pode ser 
conduzida com base em duas perspectivas:
Abordagem projetiva
Restrita a fatores e variáveis quantitativas, procura explicar o 
futuro com base no passado, considerando um futuro único e 
certo. Ela tem se mostrado insuficiente para direcionar a ação da 
empresa no futuro. 
Abordagem prospectiva 
Leva em consideração as estratégias praticadas no presente e 
considera a visão global, as variações qualitativas e quantitativas 
e a subjetividade de opiniões e pensamentos. Ela contempla um 
futuro múltiplo e incerto e informações analisadas por métodos 
do tipo da análise estrutural.
Al
ek
sa
nd
r B
ry
lia
ev
/S
hu
tte
rs
to
ck
O planejamento de cenários requer ferramentas para a sua cons-
trução. De maneira geral, elas buscam informações com relação ao 
ambiente externo e interno, com o intuito de compreender como os 
aspectos negativos estão afetando a estrutura e impactando a estra-
tégia e o desempenho organizacional. Os resultados das análises pro-
piciam o reposicionamento estratégico da empresa, recuperando sua 
competitividade.
Algumas ferramentas são: análise de tendência de impacto, análise 
do impacto cruzado, Delphi, Battelle, Schoemaker e matriz SWOT. Esta 
última é uma das mais comuns e utilizadas pelas empresas.
Por isso, para nosso estudo, vamos abordar a matriz SWOT com 
análise cruzada como exemplo para definir estratégias em cenários 
futuros. Mas antes vamos conhecer o conceito de matriz SWOT e seu 
objetivo no que diz respeito a seu aspecto mais usual.
Trata-se de uma ferramenta de avaliação estratégica empregada na 
análise da competitividade de uma organização de acordo com quatro 
variáveis:
Ações estratégicas no contexto organizacional 47
Ba
lo
da
nn
/S
hu
tte
rs
to
ck
Análise
SWOTForças
Oportunidades Ameaças
Fraquezas
Com essas quatro variáveis é possível relacionar as oportunidades 
e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas 
localizadas no ambiente interno da organização. De maneira geral, a 
matriz SWOT é utilizada para planejar cenários ou analisar o ambiente, 
auxiliando a gestão a posicionar estrategicamente a empresa.
Quanto à matriz SWOT cruzada, ela permite criar estratégias com 
base nas seguintes possibilidades de cruzamento:
Quadro 1
Possíveis estratégias da matriz SWOT cruzada
Mercado
Oportunidades Ameaças
Em
pr
es
a
Po
nt
os
 fo
rt
es
Estratégia ofensiva
Primeiro, verificamos se foram identificados pontos 
fortes na análise do ambiente interno. Se sim, são 
selecionados e cruzados com as oportunidades 
encontradas na análise do ambiente externo. Com 
essa estratégia, a empresa tira vantagem das forças 
que possui e que darão potencial ofensivo. Nesse 
sentido, devemos desenvolver uma estratégia que 
possibilite o melhor aproveitamento da situação, o 
que caracteriza uma estratégia de crescimento.
Estratégia de confronto
Ocorre quando a empresa utiliza seus pontos fortes 
para vencer as ameaças que colocam suas estratégias 
e sua sobrevivência em risco. Os pontos fortes preci-
sam estar sempre disponíveis e consolidados; ter uma 
força é poder contar com ela a qualquer momento e 
na quantidade necessária. Quando esses pontos são 
comparados com as ameaças, é fácil entender como 
as forças poderão influenciar a redução das ameaças, 
gerando a capacidade de defesa.
Po
nt
os
 fr
ac
os
Estratégia de reforço
Surge quando identificamos os pontos fracos e os 
cruzamos com as oportunidades de crescimento 
presentes no mercado. Vale ressaltar que estratégia 
significa diminuir as causas de uma fraqueza para 
aumentar a chance de aproveitar uma oportunida-
de. A fraqueza precisa ser eliminada ou reduzida 
de maneira que não interfira no crescimento da 
empresa.
Estratégia de defesa
Há a confrontação dos pontos fracos com as 
ameaças. Trata-se de um cenário complexo, pois 
as ameaças, apesar de conhecidas, podem conter 
variáveis que, se não identificadas e mensuradas 
adequadamente, comprometem ou neutralizam 
todas as estratégias de defesa. O objetivo principal 
dessa estratégia é diminuir os impactos negativos 
e as perdas causadas quando a organização sofre 
ameaças e está fraca para combatê-las.
Fonte: Elaborado pelo autor.
48 Gestão Empresarial
Aqui finalizamos mais uma seção. Esperamos que tenha ficado clara 
a necessidade da construção de cenários para que a empresa possa 
sempre ter como reagir às contingências ambientais sem perder a sua 
competitividade. Lembre-se de que o gestor eficaz é aquele que sem-
pre se adianta aos fatos e busca soluções estratégicas eficientes a lon-
go prazo para que a empresa obtenha vantagem competitiva.
O artigo Construção de cenários: apreciação de métodos mais utilizados 
na administração estratégica, de Daniel de Carvalho et al., apresentado 
no EnANPAD, XXXV Encontro da ANPAD, em 2011, tem como objetivo 
trabalhar a importância da construção de cenários para o processo de 
administração estratégica. A leitura auxiliará na melhor compreensão da 
responsabilidade de se construir cenários e de como utilizar as ferramen-
tas necessárias para esse fim.
Acesso em: 9 out. 2020. 
http://www.anpad.org.br/diversos/down_zips/58/ESO1387.pdf
Artigo
2.4 Tomada de decisão estratégica 
Vídeo Agora vamos abordar uma questão vital e comum a todos os temas 
tratados anteriormente: a tomada de decisão estratégica. É uma com-
petência necessária a todo gestor e envolve o saber decidir. Você deve 
estar pensando que isso é óbvio, mas será que você tem essa compe-
tência? Alguma vez já tomou alguma decisão errada? Quais foram os 
resultados?
Para muitas pessoas saber decidir é uma tarefa 
muito difícil, mesmo que o resultado atinja somente 
suas próprias vidas. Quando falamos de tomada de 
decisão estratégica a nível organizacional, em que 
várias vidas estão em jogo, inclusive a da própria em-
presa, a dificuldade aumenta exponencialmente.
A tomada de decisão estratégica exige no perfil do 
gestor experiência profissional e aspectos cognitivos e 
comportamentais que lhe deem condições de analisar 
informações e mobilizar seu conhecimento na forma 
de prática profissional, demonstrando sua competên-
cia em decidir (CHARAN, 2007; LE BOTERF, 2016).
Saber liderar e conhecer 
as forças e fraquezas do 
inimigo e do ambiente 
são os ensinamentos que 
o documentário A Arte da 
Guerra deixa aos gestores 
de alto escalão.
Disponível em: https://youtu.be/
olP0XcCt1-A. Acesso em: 9 out. 2020.
Vídeo
Resumo
Estratégia competitiva: combinação da meta, que 
representa o resultado a ser atingido, com as políticas, que 
são os meios pelos quais a empresa está buscando alcançar o 
resultado desejado.
Planejamento estratégico: processo administrativo que 
proporciona a sustentação metodológica para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa. Tem por objetivo 
otimizar o grau de interação com os fatores externos (não 
controláveis) e atuar de maneira inovadora e diferenciada.
Planejamento de cenários: parte do planejamento estraté-
gico que combina ferramentas e tecnologias para administrar 
as incertezas do futuro. Ou seja, são modelos para antecipar 
a vida real.
http://www.anpad.org.br/diversos/down_zips/58/ESO1387.pdf
https://youtu.be/olP0XcCt1-A
https://youtu.be/olP0XcCt1-A
Ações estratégicas no contexto organizacional 49
Portanto, um gestor será reconhecido como com-
petente se for capaz de tomar decisões oportunas e 
relevantes diante de cenários complexos, demons-
trando a capacidade de combinar e pôr em prática 
recursos necessários e adequados em contextos es-
pecíficos (LE BOTERF, 2016).
É importante que a tomada de decisão estratégica 
esteja vinculada ao controle total dos parâmetros que 
determinam a abrangência das estratégias e as ações 
para a consecução das metas e dos objetivos organiza-
cionais (OLIVEIRA, 2018).
Observe que esse processo consiste em uma série 
de considerações relacionadas a múltiplos aspectos individuais e am-
bientais que estão ligados aos conhecimentos e comportamentos do 
tomador de decisão e aos ambientes geral, competitivo e operacional.
No decorrer da tomada de decisão precisam ser observadas as reais 
necessidades da empresa. Elas irão balizar as análises e avaliações de in-
formações relevantes e que se apresentam como capazes de resolver con-
flitos e buscar a integração entre decisões estratégicas e planos táticos, 
dando velocidade ao processo (EISENHARDT, 1989).
É importante que o gestor saiba que há um conjunto de possibi-
lidades que pode auxiliar na tomada de decisão estratégica, sem se 
descuidar de utilizá-lo de maneira adequada (Quadro 2).
Quadro 2
Tipos de tomada de decisão
Tipo de 
tomada de 
decisão
Características e recomendações para 
a utilização Precaução Autores
Analogia
É a comparação entre um problema-fonte 
(passado) e um problema-alvo (presente). 
Ocorre por meio da utilização de conheci-
mentos derivados de experiências passa-
das e da construção de modelos mentais. 
Permite a combinação das escolhas estra-
tégicas com a compreensão do ambiente 
de negócios. A resolução da tomada de 
decisão por analogia só é possível depois 
que os tomadores de decisão adquiriram 
conhecimento suficiente e abrangente do 
problema anterior.
Uma percepção simplista 
ou incorreta de novos 
problemas pode enganar 
os tomadores de decisão, 
pois a transferência da 
experiência passada para 
outra envolve a compa-
ração entre relações es-
truturais iguais, mas com 
características superficiais 
diferentes. 
Gary, Wood e 
Pillinger (2012).
(Continua)
Nomad_Soul/Shutterstock 
50 Gestão Empresarial
Tipo de 
tomada de 
decisão
Características e recomendações para 
a utilização Precaução Autores
Confiança
É adquirida com base em conhecimentos 
e experiências passadas. Equipes que 
possuem convicção nas decisõessão 
capazes de tomar decisões estratégicas 
rápidas e de alta qualidade.
O excesso de confian-
ça em determinadas 
posições coloca em risco 
as decisões, especial-
mente em ambientes em 
mudança. Equipes com 
excesso de confiança são 
vítimas de arrogância.
Clark e Maggitti 
(2012).
Intuição
É o processo mental que produz uma 
percepção ou um julgamento que pode 
orientar a tomada de decisões. 
Os antecedentes da intuição e seus resul-
tados combinam: 
- fatores como a incerteza;
- antecedentes com base na empresa e 
relacionados às variáveis de performance 
e tamanho;
- impacto moderador. 
Está associada à hostilidade e incerteza 
ambiental. Controla a possível influência 
da racionalidade que vem da leitura das 
diversas variáveis ambientais.
O uso da intuição somen-
te pode ser feito para 
complementar lacunas 
na análise racional 
decorrentes da incerteza 
e da falta de informações 
relevantes no momento 
da tomada de decisão.
Elbanna, Child e 
Dayan (2013).
Análise das 
informa-
ções e 
diálogo
As análises das informações devem ser 
realizadas com maior riqueza e deta-
lhamento de dados, incluindo a análise 
e o planejamento de cenários conside-
rando todos os resultados possíveis e 
a utilização de técnicas para modelar e 
prever os resultados esperados. O diálogo 
desinteressado é uma construção neces-
sária para que os gestores discutam e 
expliquem a efetividade das decisões es-
tratégicas. A discussão ocorre de maneira 
articulada com suposições subjacentes 
com relação às previsões de uma decisão 
a ser tomada, debatendo pontos positivos 
e negativos e as incertezas dos dados 
coletados.
Informações superficiais 
e insuficientes e falta de 
diálogo podem prejudicar 
a tomada de decisão.
Garbuio, Lovallo e 
Sibony (2015).
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme observamos, há quatro possibilidades que podem auxi-
liar o gesto. Todavia, não podemos tomá-las como verdades absolutas, 
acreditando que o simples ato de optar por uma delas resolverá a to-
mada de decisão.
Ações estratégicas no contexto organizacional 51
Para qualquer um dos casos é necessária uma análise aprofundada 
do passado, do presente, dos objetivos, dos pontos fortes e fracos e de 
todas as variáveis ambientais que envolvem a decisão a ser tomada, 
sem deixar de considerar uma avaliação rigorosa dos possíveis riscos 
e resultados.
Além disso, as possibilidades apresentadas para auxiliar à tomada 
de decisão podem ser utilizadas de maneira individual ou combinadas 
entre si, pois aumentam as chances de eficácia. Por exemplo, ao usar-
mos a intuição com a análise sustentada pelo diálogo, é possível utilizar 
a percepção de fatores subjacentes às variáveis que envolvem a toma-
da de decisão juntamente com a reflexão e o julgamento de fatos racio-
nais discutidos à luz das experiências dos demais gestores envolvidos 
no processo decisório.
Sempre tenha em mente que os gestores e as suas equipes são os 
responsáveis pelas decisões estratégicas, as quais influenciam a manei-
ra como as estratégias organizacionais serão executadas e os objetivos 
alcançados.
Observe que além dos aspectos apresentados anteriormente exis-
tem outros critérios que influenciam o processo de tomada de decisão, 
a saber (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013):
Consulta a fontes ambientais externas (estrutura da indústria, 
coeficiente de crescimento do mercado no segmento principal da 
empresa, grau de diferenciação atribuído aos produtos).
Características da organização (tamanho, recursos e cultura).
Al
ek
sa
nd
r B
ry
lia
ev
/S
hu
tte
rs
to
ck
Características do gerente (compromisso com a empresa, 
resultados estratégicos, tolerância à ambiguidade, aptidão em 
lidar com diferentes tipos de pessoas e níveis de aspiração).
Seja como for, o ato de decidir implica o conhecimento, a visão es-
tratégica, o respeito ao ambiente e às pessoas, a atitude responsável e 
uma grande dose de coragem, uma vez que o futuro está nas mãos de 
quem decide.
O filme 12 homens e 
uma sentença aborda os 
diferentes estilos de lide-
rança e sua influência nos 
resultados. Também traz 
questões como motiva-
ção, gestão de conflitos e 
negociação empresarial. 
É uma produção muito 
relevante no contexto da 
gestão empresarial.
Direção: Sidney Lumet. EUA: 
Orion-Nova Productions, 1957.
Filme
52 Gestão Empresarial
O artigo Conflito cognitivo na decisão estratégica de equipes de direção em pequenas 
empresas, de Tatiane Maia e Edmilson Lima, publicado na Revista de Administração 
Mackenzie em 2020, busca explicar como ocorre o conflito cognitivo e quais são suas 
contribuições para processos de decisão estratégica de equipes de direção em peque-
nas empresas. 
Acesso em: 9 out. 2020. 
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678-69712020000300205&script=sci_abstract&tlng=pt
Artigo
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final de mais um capítulo de nossos estudos. Vimos 
assuntos intrínsecos à atividade de gestor empresarial, a qual concen-
tra grande responsabilidade sobre o profissional que a desempenha. 
Para não perder o foco e não errar na condução dos rumos do negó-
cio, é preciso que o gestor saiba que existem estratégias capazes de dar 
vantagem competitiva à empresa e, com isso, colocá-la à frente de seus 
concorrentes.
Embora existam ferramentas estratégicas que podem dar ao gestor 
condições de se destacar perante o mercado e levar a empresa ao su-
cesso, elas precisam ser conhecidas e utilizadas adequadamente, como 
no caso de definir qual a melhor estratégia para a empresa competir; co-
nhecer como elaborar um bom planejamento estratégico, determinando 
como e por quem as estratégias serão implementadas; planejar cenários; 
e, acima de tudo, tomar decisões com responsabilidade, competência e 
coragem.
Os saberes que tornam os gestores competentes e diferenciados dos 
demais são atributos que exigem dedicação e atualização constantes. 
Essas condições são essenciais para quem deseja ter sucesso na carreira 
e para a empresa.
ATIVIDADES
1. Como as áreas funcionais se relacionam com as políticas 
organizacionais?
2. A proposta dessa estratégia é fazer com que a empresa obtenha 
vantagem conseguindo a redução de custos a longo prazo. Dessa 
maneira, a organização consegue praticar um preço mais baixo que 
seus concorrentes. A qual estratégia competitiva esse trecho está 
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678-69712020000300205&script=sci_abstract&tlng=pt
Ações estratégicas no contexto organizacional 53
se referindo? Quais são as maiores dificuldades e os riscos para a 
empresa que adota esse tipo de estratégia?
3. A tomada de decisão estratégica auxiliada pela intuição pode ser 
definida como um processo mental que produz uma percepção ou 
um julgamento por meio de fatores como incerteza, antecedentes 
com base na empresa e relacionados às variáveis da performance 
e do tamanho e impacto moderador. Qual desses fatores controla 
a possível influência da racionalidade? Complemente sua resposta 
explicando em qual situação a intuição pode ser utilizada para apoiar 
a tomada de decisão estratégica.
REFERÊNCIAS
CHARAN, R. Know-how: as 8 competências que separam os que fazem dos que não fazem. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. São Paulo: Atlas, 2020.
CLARK, K. D.; MAGGITTI, P. G. TMT potency and strategic decision-making in high technology 
firms. Journal of Management Studies, v. 49, n. 7, maio 2012.
DICIO. Dicionário Online de Português. 2020. Disponível em: https://www.dicio.com.br/. 
Acesso em: 9 out. 2020.
EISENHARDT, K. M. Making fast strategic decisions in high-velocity environments. The 
Academy of Management Journal, v. 32, n. 3, p. 543-576, set. 1989.
ELBANNA, S.; CHILD, J.; DAYAN, M. A model of antecedents and consequences of intuition 
in strategic decision-making: evidence from Egypt. Long Range Planning, v. 46, n. 1-2, 
p. 149-176, fev. 2013.
GARBUIO, M.; LOVALLO, D.; SIBONY, O. Evidence doesn’t argue for itself: the valueof 
disinterested dialogue in strategic decision-making. Long Range Planning, v. 48, n. 6, 
p. 361-380, dez. 2015.
GARY, M. S.; WOOD, R. E.; PILLINGER, T. Enhancing mental models, analogical transfer, 
and performance in strategic decision making. Strategic Management Journal, v. 33, n. 11, 
p. 1229-1246, nov. 2012.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
LE BOTERF, G. Professionnaliser: construire des parcours personnalisés de 
professionnalisation. 7. ed. Paris: Eyrolles, 2016.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
OLIVEIRA, D. de. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 
34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PORTER, E. M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
RINGLAND, G. Scenario Planning: managing for the future. 2. ed. Nova Jersey: John Wiley & 
Sons, 2006.
ZANETTI, A. Salgadinho é recolhido por ter embalagem barulhenta. Design de Embalagem, 31 
mar. 2011. Disponível em: https://designdeembalagemfaimi.wordpress.com/2011/03/31/
salgadinho-e-recolhido-por-ter-embalagem-barulhenta/. Acesso em: 15 dez. 2020.
54 Gestão Empresarial
3
Gestão de recursos financeiros
Seja bem-vindo ao terceiro capítulo do nosso livro sobre gestão 
empresarial, no qual iremos abordar os aspectos financeiros da 
economia. Vamos, assim, compreender os pontos relacionados à 
economia e ao mercado que influenciam os recursos financeiros 
da organização e a capacidade da gestão de identificar as necessi-
dades de captá-los.
Iniciaremos conhecendo as diferenças entre economia e finan-
ças – duas áreas do conhecimento extremamente relevantes à 
gestão empresarial. Em seguida, abordaremos a identificação da 
necessidade do capital de giro, medida considerada essencial para 
fazer girar o sistema operacional da empresa e, com isso, mantê-la 
competitiva no mercado.
Na sequência, veremos o mercado financeiro. Vamos conhecer 
sua estrutura e como é sua regulação. Também estudaremos os 
subsistemas que estão agregados a ele e o papel que cada um 
desempenha. Por fim, discutiremos as formas de negociação dos 
produtos financeiros, ou seja, quem são os agentes econômicos 
que se interessam por cada produto, como esses são negociados e 
quem são os agentes financeiros responsáveis por comercializá-los. 
Então, vamos lá! Bons estudos!
3.1 Aspectos financeiros da economia 
Vídeo Veja, não é incomum encontrarmos pessoas que confundem 
aspectos próprios à economia com aqueles que permeiam as ativida-
des financeiras. Essa dubiedade pode ser aceitável em quem não está 
vinculado à gestão de empresas, mas não cabe ao administrador. Por 
isso, vamos iniciar este capítulo entendendo o conceito, as diferenças e 
as relações de causa e efeito entre economia e finanças.
Gestão de recursos financeiros 55
É importante ressaltar que, quando nos aprofundamos na com-
preensão de um determinado assunto, adquirimos uma visão mais 
abrangente e aprofundada a seu respeito, o que facilita sua aplicação 
em um dado contexto teórico ou prático.
Feitos os esclarecimentos iniciais, passemos aos conceitos de eco-
nomia e finanças.
Economia: conjunto de atividades que envolvem a produção, a distribuição e o 
consumo de bens e serviços, necessários às pessoas para que satisfaçam suas 
necessidades e melhorem sua qualidade de vida (FERNANDES, 2017).
Finanças: gerenciamento de dinheiro das organizações e dos governos que 
pode ser feito pelo mercado financeiro, o qual tem a função de facilitar e 
autorizar as transações financeiras entre os agentes possuidores de créditos e 
aqueles que necessitam de dinheiro (COVA, 2016).
Como o nosso contexto é o de negócios, estamos sujeitos aos vieses 
econômicos que podem reduzir as vendas de uma empresa e impactar 
de maneira negativa seu caixa, levando-a a prejuízos financeiros que 
podem ser fatais à sua sobrevivência.
Lembre-se sempre de que o contexto de negócios é extremamente 
sensível às variáveis econômicas, o que o torna extremamente complexo 
e volátil. Nesse sentido, podemos dizer que essas variáveis possuem a 
capacidade de impactar as atividades de produção, distribuição e con-
sumo de bens e serviços, contribuindo para o desenvolvimento finan-
ceiro de uma organização, uma região ou um país (MATIAS, 2019).
Agora vejamos um caso real que pode representar a 
afirmação feita. A Embraer é um exemplo atual que 
nos ajuda a melhor compreender a influência 
que a economia exerce sobre as 
finanças. Observe no trecho 
da reportagem publicada 
pelo G1 a seguir.
As variáveis econômicas corres-
pondem à inflação, aos níveis de 
preços, à taxa de crescimento, 
à renda nacional, ao produto 
interno bruto (PIB) e à variação 
nas taxas de desemprego.
Resumo
mstanley/Shutterstock
56 Gestão Empresarial
Estudo de caso
Embraer encerra Plano de Demissão Voluntária nas fábricas do Brasil 
nesta sexta-feira
Esse é o segundo PDV adotado pela fabricante de aeronaves brasileira por causa da crise provocada pela 
pandemia de Covid-19
A Embraer encerra nesta sexta-feira (14) as inscrições para um Plano de Demissão Voluntária (PDV) nas 
unidades do Brasil. A empresa emprega cerca de 16 mil funcionários no país, sendo 10 mil em São José dos 
Campos e Taubaté.
O PDV foi aberto no começo de agosto e é o segundo adotado pela empresa por causa da crise provocada 
pela pandemia de Covid-19. Antes, a empresa já havia feito um PDV para os funcionários que 
estavam em licença remunerada. O número de adesões não foi informado.
Segundo a Embraer, o PDV é voltado a aposentados por tempo de serviço ou funcionários que tiverem 55 
anos ou mais de idade, além de trabalhadores em licença remunerada. A proposta para quem aderir ao PDV inclui:
• Plano de saúde para o funcionário e dependentes até janeiro de 2021;
• Auxílio-alimentação de R$ 450 mensais pelo mesmo período;
• Apoio para recolocação no mercado;
• Verbas rescisórias comuns a desligamentos sem justa causa;
• Indenização de 10% do salário-base nominal por ano de empresa.
A Embraer diz que essa medida foi adotada por causa da crise gerada pela pandemia de coronavírus e que 
vai manter esforços para minimizar os impactos e garantir a adequação necessária da empresa diante da nova 
realidade do mercado.
Fonte: Embraer..., 2020a, grifos do original.
Lido o artigo, agora vamos analisá-lo.
Inicialmente, identificaremos algumas das possíveis causas para o 
Plano de Demissão Voluntária (PDV) proposto pela Embraer. A des-
peito de outros motivos, segundo a Forbes, as causas podem ter 
sido o prejuízo de R$ 433,6 milhões no primeiro trimestre de 2020, 
em decorrência da queda de vendas imposta pela pandemia do novo 
coronavírus, e o fracasso do acordo com a norte-americana Boeing 
(EMBRAER..., 2020b).
É preciso considerar que a queda nas vendas leva à redução da ca-
pacidade de produzir, vender e entregar, ou seja, diminui a capacidade 
econômica da organização. Essa queda implica na redução do lucro, 
obrigando a empresa a cortar seus custos, o que se inicia invariavel-
mente pela redução de mão de obra.
A redução da lucratividade e a consequente demissão de dezenas 
ou centenas de funcionários afetam todos os outros agentes eco-
nômicos 1 que se relacionam direta ou indiretamente com a empresa. 
Nesse sentido, é preciso lembrar que entre esses agentes econômicos 
Um agente econômico pode 
ser caracterizado como uma 
sucessão de relações de pro-
priedade e controle empresarial, 
incluindo diferentes empresas, 
pessoas jurídicas e pessoas 
físicas, que as conectam e as 
compõem.
1
Gestão de recursos financeiros 57
estão as famílias, que representam o elo mais frágil nessa corrente de 
relações econômicas.
Resumindo, todas as organizações necessitam de recursos para sa-
tisfazer suas obrigações, investir em melhorias estruturais e tecnológi-
cas e capitalizar o negócio, mantendo-seassim atuantes e competitivas 
no mercado. Todavia, quando a capacidade de gerar recursos é redu-
zida e a empresa opta pela demissão em massa, todo o circuito econô-
mico é afetado negativamente, gerando um círculo vicioso, conforme 
demonstrado na Figura 1.
Figura 1
Ciclo de consequências de crises econômicas
Fonte: Elaborada pelo autor.
CRISE
QUEDA DA 
DEMANDA
REDUÇÃO DO 
LUCRO
DEMISSÕES
CORTE DE
CUSTOS
Consequências:
redução do PIB;
aumento da dívida 
pública;
recessão.
É possível inferir com base na leitura da Figura 1 que, quando os 
resultados de uma crise limitam a obtenção de recursos necessários à 
produção de bens ou comercialização de serviços, fica reduzida a capa-
cidade de uma empresa em distribuir valor e aferir lucro.
O aspecto financeiro nesse momento torna-se crucial para a em-
presa se manter em funcionamento. Dessa maneira, para reduzir o 
impacto na queda do faturamento, não parar suas operações e pagar 
suas dívidas, as organizações buscam recursos a longo prazo junto a 
agentes financeiros (HOJI; LUZ, 2019).
O filme A grande virada 
se concentra na vida 
de três executivos, de 
uma empresa afetada 
pela crise, tentando se 
adaptar a uma série de 
mudanças corporativas 
e ao constante temor de 
demissões inesperadas. 
Esse filme ajudará a 
compreender as relações 
entre os aspectos 
econômicos e financei-
ros, possibilitando o apro-
fundamento no conteúdo 
estudado.
Direção: John Wells. EUA: The 
Weinstein Company; Battle 
Mountain Films; Spring Creek 
Productions, 2010.
Filme
58 Gestão Empresarial
Como você pode perceber, a aquisição de capi-
tal externo tem por objetivo evitar um colapso na 
empresa e a sua possível falência. Por isso, os exe-
cutivos das áreas financeiras, também denomi-
nados Chief Financial Officer (CFO) 2 , devem estar 
atentos ao alinhamento da gestão financeira com 
o comportamento da economia (HOJI; LUZ, 2019).
Outro ponto importante relacionado à gestão finan-
ceira é a determinação da viabilidade econômica dos pro-
jetos organizacionais. Ela deve ser aferida com base na realização 
de diversas análises para compreender o mercado que se pretende 
atingir. Com os resultados obtidos, será possível ter maior clareza na 
direção a ser tomada, dando suporte aos gestores no processo de to-
mada de decisão. É importante salientar que, para ser viável econo-
micamente, um projeto precisa apresentar benefícios que superem os 
custos de sua implantação (HOJI; LUZ, 2019).
Ainda segundo Hoji e Luz (2019), não obstante, quando a condição 
custo x benefício é negligenciada, os prejuízos fatalmente ocorrem, dei-
xando a empresa exposta ou mais vulnerável às ameaças do ambiente 
de negócios, situação que pode comprometer sua capacidade de sol-
vência, ou seja, a empresa deixa de cumprir seus compromissos por 
conta da redução de recursos que constituem seu patrimônio.
Independentemente de as situações apresentadas serem causa-
das por uma crise com origens em fatores externos ou por decisões 
equivocadas dos gestores, ao implantar um projeto sem viabilidade 
econômica os resultados podem levar à queda de lucros e perda de in-
vestimentos. Isso provoca, ainda, a redução da capacidade da empresa 
de atender à demanda decorrente de suas relações comerciais com 
seus parceiros de negócios (clientes, funcionários, investidores etc.).
Em resumo, o crescimento e o desenvolvimento econômico de uma 
empresa ou um país dependem dos recursos que as pessoas dispõem 
para satisfazer suas necessidades, bem como da capacidade das em-
presas de produzir e distribuir seus produtos e serviços de maneira 
coordenada e adequada.
Ton Snoei/Shutterstock
O CFO é o executivo que possui 
habilidades estratégicas no 
contexto de liderança na área 
financeira.
2
Gestão de recursos financeiros 59
O artigo O impacto do crédito no desempenho recente da economia brasileira, 
escrito por Marcelo de Melo e publicado na Revista Ciências Administrativas 
em 2010, tem como principal objetivo identificar o impacto do crédito no 
PIB real brasileiro. Para a pesquisa, foram selecionadas séries de crédito às 
famílias, às empresas, ao setor público e ao setor privado e, ainda, a série 
de crédito total na economia brasileira. O estudo revelou que a indução do 
crescimento via crédito às empresas é sustentável no longo prazo e que essa 
mesma indução às famílias apresenta um forte impacto de curto prazo.
Acesso em: 23 nov. 2020. 
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/3209/pdf
Artigo
3.2 Identificação da necessidade 
do capital de giro 
Vídeo Vimos na seção anterior que as atividades econômicas podem im-
pactar na captação de recursos financeiros pelas empresas, provocan-
do desaceleração em suas operações e, por consequência, redução dos 
lucros. Para diminuir os impactos provocados pelas atividades econô-
micas, as organizações necessitam de capital para fazer girar o ciclo 
operacional, no qual estão localizadas as fases econômica e financeira, 
conforme ilustra a Figura 2.
Figura 2
Ciclo operacional
1
Compra de 
mercadorias
(venda e estoque)
2
Venda da mercadoria 
ao cliente (à vista ou a 
prazo)
3
Recebimento
(contas a receber)
Ci
cl
o 
fi
na
nc
ei
ro
: i
ni
ci
a-
se
 c
om
 o
 p
ag
am
en
to
 a
os
 
fo
rn
ec
ed
or
es
 e
 fi
na
liz
a 
co
m
 o
 re
ce
bi
m
en
to
 d
as
 
ve
nd
as
 re
al
iz
ad
as
. 
Ciclo econôm
ico: trata-se do período em
 que a 
m
ercadoria perm
anece na em
presa.
Ciclo operacional: é a fusão dos ciclos econômico e financeiro. Tem início com a compra da 
mercadoria e finaliza com o recebimento.
Fonte: Elaborada pelo autor.
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/3209/pdf
60 Gestão Empresarial
Observe que o ciclo operacio-
nal é composto inicialmente pela 
compra e venda de mercadorias, 
o que representa o ciclo econô-
mico. Veja que é após a compra 
de mercadorias que a empresa 
gera a capacidade de distribuir e 
estocar seus produtos. Em segui-
da, são observados as vendas e o 
recebimento (à vista ou a prazo) 
das mercadorias adquiridas pelos compradores. Essa fase representa 
o ciclo financeiro, o qual inicia-se quando ocorre um desembolso das 
mercadorias que foram compradas dos fornecedores e que serão ven-
didas e pagas pelos compradores (NASCIMENTO, 2014).
É a partir do pagamento realizado pelos compradores que a em-
presa gera recursos financeiros, representados pelo capital de giro, o 
qual permitirá a aquisição de produtos, insumos e pagamento de fun-
cionários e fornecedores antes mesmo de a empresa realizar novas 
vendas (MATIAS et al., 2014) 3 .
 Antes de prosseguirmos, é importante ressaltar que, para admi-
nistrar e decidir, há a necessidade da produção e análise de dados 
e informações; no entanto, o levantamento e a tabulação dos dados 
com informações detalhadas e relacionadas ao capital de giro devem 
ser fornecidos pelo departamento contábil, especializado no assunto. 
Cabe, em última instância, a análise desse relatório pelo gestor, que 
deve fazer a correta leitura e interpretação do relatório.
Feita essa consideração, vamos ao assunto desta seção, que é a 
identificação da necessidade do capital de giro. Quando conhecida pelo 
gestor, ela possibilita a compreensão das dificuldades financeiras de 
curto prazo e da quantidade de dinheiro necessária para manter o mo-
vimento dos negócios da empresa (NASCIMENTO, 2014).
Sabendo a finalidade de se conhecer a necessidade de capital de 
giro, a próxima questão é descobrir a quantia desse capital de que a 
empresa precisa para fazer girar seu ciclo operacional.
A resposta para essa questão pode ser obtida pela diferença en-
tre o Ativo Circulante Operacional (ACO), que tem origem nas opera-
ções de compra, venda, produção e estocagem, e o Passivo Circulante 
Teguh Jati Prasetyo/Shutterstock
Capital de giro
O capital de giro representa os 
recursos financeiros, próprios 
ou de terceiros, necessários 
para viabilizar as atividades 
operacionais diárias de uma 
organização.
Saiba mais
A proposta do conteúdo desta 
seçãotem por objetivo promover 
apenas a compreensão concei-
tual e estratégica do capital de 
giro, portanto sem adentrar em 
detalhes técnicos.
3
Gestão de recursos financeiros 61
Operacional (PCO), que diz respeito aos va-
lores recebidos em dinheiro a curto prazo e 
é destinado ao pagamento de mão de obra, 
fornecedores, tributos etc. O resultado 
dessa operação (ACO – PCO) implicará o 
Saldo de Tesouraria (ST), que repre-
senta o capital de giro no qual a em-
presa irá investir para manutenção 
e melhoria de suas operações. 
Saiba que é muito difícil uma organização conseguir sincronizar 
seus pagamentos e recebimentos, visto que os prazos que regulam o 
ciclo operacional, referente ao pagamento das compras e recebimento 
das vendas, geralmente não possuem as mesmas datas de vencimen-
to. Isto é, a entrada e saída de dinheiro não ocorrem em um mesmo 
momento, limitando a geração dos recursos financeiros e reduzindo a 
capacidade da empresa de cumprir seus compromissos. Essa situação 
obriga os gestores a buscar capital de giro para suprir a deficiência no 
fluxo de caixa (NASCIMENTO, 2014).
Nesse ponto, é pertinente observar que a busca por recursos finan-
ceiros precisa ser feita de maneira estratégica e meticulosa, a fim de 
evitar que o gestor capte dinheiro a uma taxa elevada de juros, o que 
pode comprometer ainda mais a saúde financeira da organização.
Para que isso não ocorra, são necessárias boas práticas na gestão 
orçamentária, de modo a controlar os ativos, indicar ações e estraté-
gias capazes de aumentar os recursos financeiros, diminuir os gastos e 
permitir que os resultados desejados sejam alcançados e sustentáveis 
a longo prazo.
Ainda dentro do escopo das boas práticas, é imprescindível sa-
ber de quanto dinheiro a empresa precisa para quitar seus débi-
tos antes de receber o pagamento de seus clientes. Essa questão 
é respondida a partir do momento em que o gestor conhece a Ne-
cessidade de Capital de Giro da empresa. Assim, ele consegue de-
terminar qual é a estratégia mais eficaz para administrar e melhorar 
a liquidez, lucratividade, sobrevivência e prosperidade da empresa 
(MATIAS et al., 2014).
Você sabe qual é a diferença 
entre custos e investimentos?
Os custos são gastos relaciona-
dos à produção e vinculados à 
atividade-fim da empresa. Já 
os investimentos são os gastos 
que visam aumentar a receita 
da empresa ou melhorar a sua 
imagem.
Saiba mais
ivector/Shutterstock
Necessidade de Capital de Giro (NCG)
Contas a receber + estoque – contas a pagar
Exemplo:
Contas a receber = R$ 15.000,00
Estoque = R$ 60.000,00
Contas a pagar = R$ 35.000,00
Necessidade de Capital de Giro = R$ 15.000,00 + R$ 60.000,00 – R$ 35.000,00 
= R$ 40.000,00
NCG = R$ 40.000,00
Para que você compreenda melhor o assunto, é preciso ter em men-
te que uma empresa, seja ela qual for, não pode esperar o recebimen-
to do dinheiro das vendas para recompor seu estoque. Essa situação 
pode fazer com que os produtos acabem e, por não ter estoque, ela 
deixe de atender o cliente.
As consequências dessa situação, dentre tantas outras, são: a perda 
de lucro decorrente da não efetivação da venda; a perda de cliente, que 
irá comprar no concorrente; e o comprometimento da imagem, pois será 
vista como a empresa em que o cliente nunca encontra o que procura.
Por isso, antes mesmo de receber o pagamento de seus clientes, a 
organização precisa ter dinheiro para repor seus estoques, garantindo 
assim as vendas e o fluxo de caixa positivo, além de manter-se compe-
titiva no mercado. 
Por exemplo: sua empresa adquire um determinado produto por 
R$ 40,00 para pagar em 30 dias e para vendê-lo por R$ 80,00 reais à vis-
ta. Se olharmos sob o ponto de vista econômico, é um excelente negó-
cio, uma vez que você vendeu à vista por R$ 80,00 e vai pagar 
com 30 dias de prazo. Além disso, teve 50% 
de lucro, que servirá para a compra de 
estoque, os pagamentos de fornece-
dores e os investimentos.
Mas e se a situação não fosse tão 
perfeita assim? Digamos que sua 
empresa adquirisse um determina-
do produto por R$ 40,00 para pa-
gar em 30 dias, todavia os clientes 
Phongphan/Shutterstock
62 Gestão Empresarial
Gestão de recursos financeiros 63
só comprassem se fosse para pagar em 30, 60 e 90 dias e seu lucro 
não pudesse ultrapassar os 30%, ou seja, você teria que vender a R$ 
52,00, pois, acima disso, seu preço estaria fora do alcance de sua clien-
tela. Qual é sua opinião nesse caso? O caixa ficaria positivo, negativo ou 
nulo? Caso você tenha respondido que, com até 90 dias para receber 
o pagamento do cliente, o caixa ficaria negativo, muito bem, você acer-
tou! Parece simples, certo? Só que não!
O gestor precisa ter competência para saber fechar essa conta e, 
ainda, para aferir lucro ao final do período, preservando a capacidade 
de liquidez e solvência da empresa.
Lembre-se de atentar-se para o caixa, visto que de maneira alguma 
ele pode ficar negativo. Caso isso ocorra, a empresa irá falir. Além de 
que, para cobrir o déficit de caixa, terá que buscar dinheiro, seja com o 
aporte de capital de investidores, sócios ou empréstimo bancário.
Voltamos então à questão principal do nosso assunto, que é a NCG. 
Novamente, a empresa precisa garantir que haja um dinheiro mínimo 
em caixa para prover o estoque, garantir as vendas e ter recursos para 
pagar fornecedores e funcionários; isso é essencial. Vejamos agora as 
três possibilidades para a NCG.
Quadro 1
Necessidade de Capital de Giro (NCG)
Positivo
Indica que o Ativo Circulante Operacional é maior que o Passivo Circulante Operacional. Nesse 
caso, a empresa tem um superávit em seu capital de giro. Com isso, ela não necessita recorrer 
a empréstimos ou outras fontes de recursos.
Negativo
Ocorre quando o Ativo Circulante Operacional é menor que o Passivo Circulante Operacional, 
e a empresa possui um déficit em seu capital de giro. Isso quer dizer que parte do seu capital 
de giro tem origem em recursos de terceiros. Essa condição pode levar a pagamento de juros 
e levar risco ao negócio.
Nula
Acontece quando o Ativo Circulante Operacional é exatamente igual ao Passivo Circulante Ope-
racional. A empresa não tem necessidade de capital de giro, pois consegue se autofinanciar por 
meio de suas contas operacionais.
Fonte: Nascimento, 2014, p. 63.
Saber identificar a NCG auxilia na gestão da saúde financeira da em-
presa, uma vez que amplia e esclarece a relação que tem o capital de 
giro no processo de tomada de decisão. Nesse sentido, com a análise 
da NCG, a empresa tem condições de projetar a quantidade de recur-
sos financeiros necessária para manter seus processos de produção, 
estoque, vendas e distribuição, até que consiga receber os pagamentos 
oriundos das vendas efetivadas em um determinado período.
Não há empresa que se 
mantenha forte e competitiva no 
mercado sem um capital de giro 
mínimo que garanta o fluxo de 
suas operações.
Importante
64 Gestão Empresarial
Por fim, o gestor precisa estar atento ao ciclo financeiro da empresa, 
porque quanto maior esse for, maior será a NCG. Não obstante, reduzir 
o ciclo financeiro significa receber mais cedo dos clientes e pagar mais 
tarde seus fornecedores (NASCIMENTO, 2014).
O artigo Capital de Giro e Desempenho de Empresas Agroindustriais, escrito por Fabiana 
da Silva et al. e publicado na Revista de Administração em 2019, tem como principal 
objetivo analisar a influência da gestão do capital de giro no desempenho econômico 
e financeiro das empresas do agronegócio brasileiro. A leitura do artigo auxiliará na 
compreensão da importância da estratégia de financiamento do capital de giro, a qual 
deve estar adequada às características do negócio e à extensão de seu ciclo financeiro.
Acesso em: 23 nov. 2020. 
http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/7115/3615
Artigo
3.3 Mercado financeiro 
Vídeo Nesta seção, falaremos sobre o mercado financeiro. Qual é sua fun-
ção dentro da estrutura econômica de um país e sua influência no am-
biente de negócios? Vamos começarabordando a estrutura do Sistema 
Financeiro Nacional, que está dividida em dois subsistemas: o normati-
vo e o operativo.
O subsistema normativo é o encarregado pela fiscalização e regu-
lamentação das atividades do mercado financeiro. As instituições que 
o compõem são: o Conselho Monetário Nacional; o Banco Central do 
Brasil; a Comissão de Valores Mobiliários; o Banco do Brasil; o Banco 
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social; e a Caixa Econômica 
Federal (ASSAF NETO, 2018).
Na sequência, veremos o subsistema operativo ou subsistema de 
intermediação. Fazem parte dele as instituições bancárias e não ban-
cárias, que são definidas da seguinte maneira:
Instituições bancárias: representam os bancos comerciais, que têm objetivos 
exclusivamente financeiros. Os produtos que esses bancos comercializam 
são operações de crédito, ou seja, emprestam dinheiro e financiam recursos 
a curto prazo para empresas que necessitam de capital de giro (ASSAF NETO, 
2018). O crédito aos tomadores é dado com base na cobrança de taxas de 
juros. Uma característica importante dos bancos comerciais é a criação de 
moeda escritural, que, segundo o Banco Central do Brasil (Bacen), consiste na 
captação de depósitos bancários à vista, realizados pelas pessoas e empresas.
Resumo
Vimos no início do capítulo que 
a economia é constantemente 
influenciada pelos mais diversos 
fatores ambientais, os quais 
podem causar crescimento, 
desaceleração ou estagnação do 
mercado, podendo ainda levar à 
recessão econômica.
Na sequência, foi abordada a Ne-
cessidade de Capital de Giro pelas 
empresas, a qual tem a finalidade 
de preservar o ciclo operacional 
e a sustentação do fluxo de caixa 
para que a organização se mante-
nha competitiva no mercado em 
que atua.
http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/7115/3615
Gestão de recursos financeiros 65
Instituições não bancárias: referem-se aos bancos de investimentos, 
empresas de seguros, empresas de finanças etc. Os bancos de investimento 
ou de negócios são responsáveis pelas linhas de crédito a longo prazo. A 
disponibilização desses créditos alimenta o mercado, uma vez que permite 
às empresas investir em seu capital de giro e capital fixo. Os agentes 
financiadores operam em maior escala e repassam recursos vindos de outros 
países, como ações e debêntures e financiamento de bens, tanto para micro 
e pequenas empresas como para o financiamento de fusões e aquisições 
(ASSAF NETO, 2018).
A Figura 3 ilustra o subsistema normativo do Sistema Nacional 
Financeiro.
Figura 3
Estrutura do subsistema normativo
Conselho Monetário 
Nacional (CMN)
Su
bs
is
te
m
a 
no
rm
at
iv
o
Banco Central do Brasil 
(Bacen)
Comissão de Valores 
Mobiliários (CVN)
Instituições especiais
Banco do Brasil
(BB)
Su
bs
is
te
m
a 
de
 
in
te
rm
ed
ia
çã
o
Si
st
em
a 
Fi
na
nc
ei
ro
 N
ac
io
na
l
Banco Nacional de 
Desenvolvimento Econômico 
e Social
(BNDES)
Instituições financeiras 
bancárias
Instituições financeiras não 
bancárias
Sistema Brasileiro de 
Poupança e Empréstimo 
(SBPE)
Instituições auxiliares
Instituições não financeiras
Caixa Econômica 
Federal
(CEF)
Comissões 
consultivas
Fonte: Assaf Neto, 2018, p. 41.
66 Gestão Empresarial
Agora, vamos abordar outro aspecto de extrema relevância, que é 
a regulação do mercado financeiro. A regulação da qual iremos tra-
tar não se refere a compras, vendas e aluguéis de produtos e serviços 
comerciais, mas a um conjunto de regras e procedimentos que tem 
por objetivo proteger os agentes econômicos durante as operações de 
captação e aplicação de produtos financeiros. Esses podem ser: em-
préstimos bancários; crédito pessoal; desconto de títulos; operações 
de câmbio; captação de capital de giro etc. 
Essas operações podem representar riscos às pessoas e empresas, 
por isso o mercado financeiro é um dos setores com maior regulação 
por parte dos agentes públicos.
Destacam-se no mercado financeiro brasileiro, no âmbito da Bol-
sa de Valores (B3), as iniciativas de regulação, como a criação do novo 
mercado, as práticas de governança corporativa, a Lei das S.A. (n. 
10.303/2001) e a Lei de Falências (n. 11.101/2005).
A regulação para a divulgação de informações, a qual norteia as ne-
gociações no mercado de capitais, está diretamente relacionada com a 
evidenciação contábil e com o disclosure, tido como uma ferramenta 
capaz de prevenir a divulgação de informações incompletas ou que es-
condam intenções que beneficiem uma parte em detrimento de outra 
(LEVITT, 1998).
Nesse sentido, podemos dizer que informações incompletas ou 
tendenciosas são assimétricas e, por isso, causam erros de interpre-
tação e de decisão. Além disso, havendo a redução da assimetria in-
formacional, quando respeitados as normas contábeis e o disclosure, é 
possível que haja uma melhora na eficiência do mercado de capitais e 
na prevenção de crises financeiras, evitando prejuízos aos investidores 
(ASSAF NETO, 2018).
Pois bem, tratamos de dois aspectos relevantes referentes ao mer-
cado financeiro, que foram a estrutura do Sistema Financeiro Nacional 
e a regulação do disclosure das informações financeiras e econômicas, 
com base na evidenciação dos demonstrativos contábeis.
Para finalizar esta seção, vamos abordar o mercado financeiro e co-
nhecer os quatro subsistemas que o compõem, a saber: monetário, 
crédito, capitais e cambial. A compreensão dessas quatro subdivisões 
permite eliminar confusões que ocorram na prática sobre as especifi-
Foram aprovadas pela Comissão 
de Valores Mobiliários (CVM), 
em 2008, as seguintes normas 
que se referem ao reconhe-
cimento, à mensuração e ao 
disclosure das operações com 
instrumentos financeiros: 
1. deliberação CVM n. 566, que 
aprovou o pronunciamento 
técnico CPC 14 do Comitê de 
Pronunciamentos Contábeis; e
2. instrução CVM n. 475, que 
revogou a antiga Instrução CVM 
n. 235/1995.
Saiba mais
disclosure: divulgação de 
informações financeiras e 
econômicas de qualidade de 
uma empresa.
assimetria: diferença, 
disparidade ou discrepância 
significativa entre as informações 
reais e as divulgadas.
Glossário
Evidenciação contábil é o ato 
de divulgar, de maneira clara e 
compreensível, as informações 
financeiras e econômicas 
necessárias aos diversos 
stakeholders que têm interesses 
nos negócios de uma empresa.
Saiba mais
Gestão de recursos financeiros 67
cidades e os objetivos de cada uma. No Quadro 2 são apresentadas as 
diferenças de cada subsistema.
Quadro 2
Subsistemas do mercado financeiro
Tipo de 
mercado Característica Operações Prazos
Monetário
Controla a liquidez 
monetária.
Os papéis negociados têm como 
parâmetro a taxa de juros.
Curto e curtíssimo 
prazos.
Crédito
Concede créditos às 
pessoas físicas.
As operações desse mercado são 
realizadas por instituições financei-
ras bancárias.
Curto e médio prazos.
Capitais
Supre as necessidades de 
investimentos.
Os principais papéis negociados 
são as ações.
Médio, longo e prazo 
indeterminado.
Cambial
Compra e vende de 
moedas internacionais 
conversíveis.
As operações de câmbio são reali-
zadas entre os agentes autorizados 
e seus clientes.
Não definido.
Fonte: Adaptado de Assaf Neto, 2018.
Para melhor compreensão, é necessário detalhar as particularida-
des de cada mercado. Iniciando pelo mercado monetário, ele é o res-
ponsável pelo Sistema Especial de Liquidação e Custódia, ou taxa Selic, 
como é mais conhecido.
A taxa Selic representa a média de juros paga pelo governo ao tomar 
empréstimos dos bancos. Além disso, tem a função de determinar as ta-
xas de juros de empréstimos concedidos ao consumidor. Quanto maior 
for a taxa de juros empurrada pela Selic, maior será o lucro do banco. Ou-
tro mecanismo que faz parte do mercado monetário é o Certificado de De-
pósito Interbancário ou Certificado de Depósito Interfinanceiro (CDI); ele 
representa a taxa de juros embutida nos empréstimos entre instituições 
financeiras. É relevante destacar que o mercado monetário tem a funçãode estabelecer o nível de liquidez da economia (ASSAF NETO, 2018).
O artigo intitulado O comportamento da taxa Selic e as operações de investimento e 
financiamento de pessoa física no período pós-crise econômica, escrito por Josiane 
Pontel, Pâmela Tristão e Juliana Boligon e publicado na Revista Gestão Organizacional 
em 2020, tem como principal objetivo identificar o comportamento da taxa Selic nos 
investimentos e financiamentos de pessoa física no período pós-crise econômica. A 
leitura do artigo irá contribuir para o aprofundamento do conteúdo estudado e, con-
sequentemente, para uma melhor compreensão do mercado financeiro brasileiro.
Acesso em: 23 nov. 2020. 
https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/viewFile/4924/3036
Artigo
https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/viewFile/4924/3036
68 Gestão Empresarial
Já o mercado de crédito se concentra 
basicamente na concessão de créditos 
realizada por meio das instituições fi-
nanceiras bancárias às pessoas físicas, 
ou empréstimos e financiamentos às 
empresas para a aquisição de bens 
duráveis.
Quanto ao mercado de capitais, é 
aquele que provê os recursos permanentes 
para a economia, pois representa o elo entre 
os investidores e as empresas que precisam de recursos externos para 
suprir suas necessidades de investimentos. Esse mercado é formado 
pelas instituições financeiras não bancárias, pelas instituições compo-
nentes do sistema de poupança e empréstimo (SBPE) e pela emissão e 
subscrição de ações (ASSAF NETO, 2018).
Por fim, no mercado cambial é onde ocorrem as operações de 
compras e vendas de moedas conversíveis de nacional em estrangeiras 
e vice-versa. Esse mercado reúne todos os agentes econômicos com 
interesses em transações com outros países. Quem define a política 
cambial no Brasil é o Conselho Monetário Nacional (CMN), executada 
pelo Bacen (ASSAF NETO, 2018).
Assim, terminamos mais uma seção do nosso conteúdo. Tenha em 
mente que conhecer o mercado financeiro e toda sua estrutura é es-
sencial para a formulação estratégica e orientação na tomada de deci-
são. Portanto, é fundamental ao gestor empresarial.
3.4 Formas de negociação 
Vídeo Na seção anterior, conhecemos o mercado financeiro e a estrutura 
do qual faz parte e que o regula. Nesta seção, veremos as formas de 
negociação dos produtos financeiros, isto é, como ocorrem as negocia-
ções de crédito e financiamento desses produtos entre as instituições 
públicas ou privadas e os agentes econômicos. Abordaremos o assunto 
proposto com base nas particularidades de cada produto financeiro e 
na forma como esse é negociado no mercado financeiro.
Então, vejamos: no mercado monetário são negociados os títulos 
públicos e privados. Os títulos públicos são emitidos pelo Tesouro Na-
Kachka/Shutterstock
Gestão de recursos financeiros 69
cional e pelos governos estaduais e municipais e são registrados como 
dívida mobiliária. Esses títulos se apresentam como uma alternativa 
para os governos (Federal, estaduais e municipais) captarem recursos 
a fim de financiar a dívida pública e atividades como educação, saúde e 
infraestrutura (ASSAF NETO, 2018).
Existem algumas diferenças com relação à negociação dos títulos 
emitidos pelo Governo Federal e pelos estados e municípios, a saber:
Títulos públicos emitidos pelo Tesouro Nacional: 
apresentam maior aceitação e liquidez e têm a finalidade de antecipar receitas 
orçamentárias ou financiar os déficits fiscais.
Títulos públicos estaduais e municipais:
possuem baixa liquidez e uma circulação mais restrita.
Quanto às vendas de títulos públicos, podem ocorrer de três manei-
ras, por meio de:
1. oferta pública, em leilões;
2. oferta pública com venda direta pelo Tesouro; e
3. emissões para suprir necessidades específicas, com previsão legal.
Vejamos, no Quadro 3, os títulos mais relevantes relacionados à dí-
vida pública interna no Brasil.
Prefixados
Título Sigla Rendimento Remuneração
Tesouro prefixado LTN Taxa contratada No vencimento
Tesouro prefixado com juros semes-
trais
NTN-F Taxa contratada Semestral no vencimento
Pós-fixados indexados à inflação
Tesouro IPCA NTN-B principal IPCA + Taxa controlada No vencimento
Tesouro IPCA com juros semestrais ----- IPCA + Taxa controlada Semestral no vencimento
Pós-indexados à taxa Selic
Tesouro Selic LFT Selic + Taxa controlada No vencimento
Quadro 3
Principais títulos da dívida pública interna no Brasil
Fonte: Assaf Neto, 2018, p. 66.
Títulos públicos são papéis 
emitidos pelo Tesouro Nacional 
com a finalidade principal de 
auxiliar no pagamento de gastos 
públicos. Já títulos privados 
são emitidos por instituições 
financeiras e empresas. 
Saiba mais
70 Gestão Empresarial
Além das informações do Quadro 3, 
existem outras que nos auxiliam a en-
tender a forma de negociação dos títulos 
públicos.
O Tesouro prefixado (Letras do Tesouro Nacio-
nal – LTN) possui valor nominal de R$ 1.000,00. Esse 
título é negociado com desconto – deságio sobre o valor 
nominal – e, ao final do investimento, é resgatado com 
um valor menor em relação ao seu valor nominal (ASSAF 
NETO, 2018).
Não obstante, as Notas do Tesouro Nacional (NTN) possuem ren-
dimentos pós-fixados e vinculados a um indexador, ou seja, aos índi-
ces que embasam as correções nos valores monetários de um ativo. 
Uma característica das NTN está na definição dos juros, que ocorre na 
emissão das notas, sendo pagos periodicamente.
O Tesouro Selic (Letra Financeira do Tesouro – FFT) é um título com 
rendimento pós-fixado e um processo de investimento simples. O in-
vestidor aplica e resgata, e o seu rendimento é definido pela média da 
taxa Selic. A quantia a ser resgatada é composta pelo valor nominal 
mais o rendimento acumulado desde a data de emissão do título, tam-
bém denominada data-base (ASSAF NETO, 2018).
Agora, vejamos o mercado de crédito. Como visto na seção ante-
rior, ele tem por objetivo conceder crédito a pessoas físicas e empre-
sas. As operações de concessão de crédito são realizadas por bancos 
comerciais e múltiplos em períodos de curto e médio prazos. As nego-
ciações no mercado de crédito, segundo Assaf Neto (2018), têm início 
com os bancos captando recursos financeiros para investimentos, ope-
ração também conhecida como funding. Esses recursos são originários 
de aplicações, isto é, quando uma instituição financeira recebe dinhei-
ro de um investidor e assume com ele a obrigação de devolver o capital 
investido acrescido de juros.
Os recursos captados pelos bancos são convertidos em investi-
mentos a partir do momento em que são disponibilizados na forma 
de empréstimos e financiamentos aos agentes econômicos carentes 
de dinheiro. Essa concessão de crédito é condicionada à devolução do 
capital principal emprestado dentro de um determinado período, com 
acréscimo de juros.
Bakhtiar Zein/Shutterstock
Bancos múltiplos são instituições 
financeiras privadas ou públicas 
que realizam as operações 
ativas, passivas e acessórias das 
diversas instituições financeiras. 
Já os bancos comerciais são 
instituições privadas ou públicas 
com o objetivo de suprir com 
recursos, a curto e médio prazos, 
as empresas e pessoas físicas. 
Saiba mais
Gestão de recursos financeiros 71
Vale destacar que, quando os bancos recebem recursos dos investi-
dores, ocorre uma operação passiva; todavia, do contrário, quando os 
recursos são oferecidos como crédito, há uma operação ativa.
Dentro desse contexto, verifica-se que, quando o mercado finan-
ceiro trabalha com as taxas pagas aos investidores menores do que as 
taxas cobradas dos tomadores de crédito, ocorre uma diferença entre 
ambas, gerando um resultado bruto definido como spread bancário.
Dando sequência, vamos abordar agora o mercado de capitais 
e como ocorrem suas operações. Sabemos que ele é um grande fo-
mentador e colaborador do desenvolvimento econômico, dada sua ca-
pacidade de captar recursos financeiros de agentes econômicos com 
disponibilidade para investimentos e utilizá-lospara financiar os agen-
tes econômicos que necessitam de capital de giro e fixo a médio e lon-
go prazos (ASSAF NETO, 2018). 
As negociações realizadas no mercado de capitais ocorrem junto 
a instituições financeiras: não bancárias; componentes do Sistema de 
Poupança e Empréstimo (SBPE); e auxiliares.
As ações são o principal papel negociado no mercado de capitais e 
podem ser definidas como a menor fração do capital de uma empresa, 
seja ela de capital aberto ou sociedade anônima. Esses papéis também 
representam unidades de títulos, com e sem valor nominal, e são distri-
buídos aos acionistas de acordo com o volume de investimento realiza-
do para a compra dos títulos (ASSAF NETO, 2018).
As negociações com as ações 
ocorrem na Bolsa de Valores (B3), antiga 
BMF&Bovespa, localizada no Estado de 
São Paulo. A B3 é a principal instituição 
de intermediação do mercado de capi-
tais, pois possui, à disposição dos inves-
tidores, os sistemas que permitem a negociação de ações (compra e 
venda) e vários outros ativos financeiros, por exemplo, títulos de renda 
fixa, títulos públicos federais, commodities agropecuárias etc.
Com relação aos valores, de acordo com Assaf Neto (2018), cabe 
destacar que podem ser:
Diferentemente do mercado de 
crédito, no mercado de capitais 
o crédito é concedido a médio e 
longo prazos para financiamento 
de capital de giro e fixo. 
Importante
B3/Wikimedia Commons
72 Gestão Empresarial
Com valor nominal: para ações com essa característica, é definido um valor 
mínimo a ser negociado, que é determinado no momento da emissão de cada 
papel. Ressalta-se que o valor dessas ações deve ser idêntico e, mesmo havendo 
a emissão de novas ações, é vedada a atribuição de valor diferente.
Sem valor nominal: essas ações têm o preço definido pelos sócios 
fundadores da empresa no momento da emissão dos papéis, não havendo 
a obrigatoriedade de se respeitar um valor mínimo. O valor será reajustado 
quando houver aumento de capital.
Outro aspecto relevante para a negociação das ações é conhecer 
suas classificações, pois para cada classe há diferenças de direitos e 
benefícios. Essa classificação é feita segundo a natureza dos direitos e 
vantagens conferidos a seus titulares, como descrito a seguir:
Ordinárias: a principal característica é o direito de voto. Os 
detentores de ações ordinárias têm o direito de propor alterações 
nos estatutos e participar das decisões da empresa, dentre outros. A 
distribuição dos dividendos aos acionistas ordinários é efetuada em 
função do dividendo obrigatório.
Preferenciais: os principais aspectos desse tipo de ação são os 
dividendos fixados, que devem ter um valor mínimo obrigatório ou 
fixo, e o pagamento dos dividendos, que é realizado primeiramente 
aos investidores preferenciais. Em caso de liquidação da sociedade, 
os titulares das ações preferenciais têm prioridade no reembolso do 
capital.
Al
ek
sa
nd
r B
ry
lia
ev
/S
hu
tte
rs
to
ck
Fruição ou gozo: essas ações distribuem montantes expressos 
em ações caso ocorra a dissolução da companhia. Elas são 
colocadas em negociação na bolsa de valores e são de interesse 
apenas dos fundadores da companhia.
As ações representam apenas uma modalidade de investimento 
presente no mercado de capitais brasileiro. As outras modalidades à 
disposição das empresas para a captação de recursos são: 
 • Depositary Receipts (DR);
 • Brazilian Depositary Receipts (BDR);
Gestão de recursos financeiros 73
 • Debêntures;
 • Títulos de Renda Fixa no Brasil;
 • Letras de Câmbio;
 • Certificado/Recibos de Depósitos Bancários (CDB/RDB);
 • Caderneta de poupança;
 • Letras Hipotecárias (LH);
 • Letras Imobiliárias;
 • Letras de Câmbio do Agronegócio (LCA);
 • Warrants;
 • Título Conversível;
 • Letra Financeira (LF).
Finalizando, veremos o mercado cambial, no qual ocorrem 
as operações com moedas estrangeiras. Essas operações 
estão relacionadas às importações e exportações, ao tu-
rismo internacional, aos investimentos internacionais, 
aos pagamentos de royalties etc.
No Brasil, o Banco Central tem a responsabilidade 
de regulamentar e fiscalizar as operações de câm-
bio, as quais podem ser intermediadas apenas por 
agentes autorizados, como bancos, corretoras e dis-
tribuidoras, caixas econômicas e agências de turismo 
(ASSAF NETO, 2018).
Com relação à estrutura, o mercado de câmbio no 
Brasil está dividido da seguinte maneira:
M
.S
ta
sy
/S
hu
tte
rs
to
ck
Câmbio comercial: estão previstas taxas livres, que servem para orientar as 
operações de importações e exportações, os pagamentos internacionais de 
juros e dividendos, os empréstimos externos, os investimentos de capital etc.
Câmbio turismo: são praticadas taxas flutuantes, as quais são aplicadas ao 
turismo internacional e despesas afins.
Agora, vamos abordar como a paridade monetária no mercado de 
câmbio pode ser influenciada por ações do governo. Um exemplo é 
quando o governo deseja aumentar o volume das suas reservas mo-
Você sabe qual é a diferença 
entre ações e debêntures? 
As ações representam parte 
do capital de uma empresa, 
portanto, ao adquiri-las, o 
investidor está comprando parte 
da empresa; elas são negociadas 
nas Bolsas de Valores. Por outro 
lado, as debêntures são títulos 
de crédito, ou seja, o comprador 
empresta dinheiro a uma empresa 
e, por esse empréstimo, recebe 
juros/crédito; elas são negociadas 
no mercado de capitais.
Saiba mais
maradon 333/Shutterstock
74 Gestão Empresarial
netárias. Para que isso ocorra, a autoridade monetária pode alte-
rar o câmbio com a intenção de incentivar as exportações e inibir as 
importações.
Com as exportações estimuladas, a entrada de moeda estrangeira 
cresce em decorrência das antecipações de transações comerciais e 
financeiras, as quais os exportadores realizam com o intuito de apro-
veitar o valor do câmbio e assim melhorar seus recursos de caixa. De 
maneira inversa, os importadores são obrigados a adiar suas aquisi-
ções no mercado internacional, o que evita a saída de divisas.
A estratégia de paridade monetária no mercado de câmbio, adota-
da pelo governo, e suas consequências, são demonstradas de maneira 
resumida na Figura 4.
Figura 4
Ciclo estratégico para paridade econômica
Fonte: Elaborada pelo autor.
Estímulo das 
exportações
Redução da 
perda de 
divisas
Aumento da 
oferta de moeda 
estrangeira no país
Redução 
da taxa de 
câmbio
Aumento 
do volume 
das reservas 
monetárias
O exemplo dado na Figura 4 revela como o governo, para atingir 
seus objetivos estratégicos, pode influenciar a dinâmica da política 
cambial, afetando positivamente um determinado setor em detrimen-
to de outro, como podemos ver no trecho da reportagem a seguir.
Gestão de recursos financeiros 75
Estudo de caso
Alta do dólar favorece empresários que exportam
Enquanto empresários que vendem seus produtos para o mercado externo comemoram a valorização do 
dólar frente ao Real, quem importa está amargando aumento dos custos dos itens e matéria-prima.
Em 2020, o dólar já acumula alta de 41% e, se por um lado a valorização da moeda norte-americana é 
prejudicial, por outro, pode trazer benefícios. Neste caso, os dois lados da moeda são relacionados ao mercado 
externo. A alta é positiva para os empresários que vendem sua mercadoria ao exterior, ao mesmo tempo em que 
a alta aumenta o custo de quem compra produtos ou matéria-prima de fora. Nesta segunda-feira, 27, o dólar 
fechou cotado a R$ 5,664, leve queda de 0,07%, depois de quatro altas seguidas. Em 2020, a alta acumulada já 
é de 41% e, no mês, de 8,8%.
Quando se fala nos efeitos positivos da valorização do dólar em relação ao Real isso se dá porque o lucro 
do empresário brasileiro fica maior. Por exemplo, um contrato de venda da ordem de US$ 1 milhão, ao dólar no 
valor de R$ 3,30 significaria R$ 3,3 milhões de faturamento. Com o dólar na casa de R$ 5,70, o valor sobe para 
R$ 5,7 milhões.
A indústria Móveis Província, de Guapiaçu, que atua no mercado externo desde 2003 e vendepara locais 
como Estados Unidos, Porto Rico, Chile, Uruguai, Paraguai, Nigéria, Rússia, etc., tem tido bons resultados. “A 
curto prazo os benefícios são excelentes. Tivemos uma elevação considerável da nossa margem dos contratos 
já negociados. E ficamos muito mais competitivos no cenário internacional”, afirmou Carlos Neves, gerente de 
exportação da empresa.
Fonte: Alta..., 2020.
Esse exemplo chama a atenção, pois coloca pesos diferentes para 
empresas que têm como foco o mercado externo, sejam como com-
pradoras ou vendedoras. Quando o mercado externo é o cliente, para 
aquele que compra os produtos brasileiros, ótimo! O exportador terá 
maiores lucros e, à medida que o dólar aumenta, os lucros crescem na 
mesma proporção.
Todavia, quando o mercado externo é quem vende, o importador 
pagará mais caro pelo bem adquirido, acarretando o aumento dos cus-
tos de importação e impactando diretamente no preço final de seu pro-
duto, tornando-o menos competitivo no mercado.
Portanto, lembre-se de que, para conseguir bons resultados para a 
empresa e seus stakeholders, é necessário escolher sempre o melhor 
negócio e o momento mais adequado para realizar novos negócios ou 
investimentos no mercado cambial.
O artigo Estratégias de momento no mercado cambial, escrito por Kesley da 
Silva e Marcelo Fernandes e publicado na Revista Brasileira de Finanças em 
2018, auxilia na compreensão do desempenho de estratégias sensíveis à 
escolha de moeda estrangeira para operações no mercado de câmbio, por 
parte de gestores de fundos, corretores, tesoureiros e especuladores.
Acesso em: 23 nov. 2020. 
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rbfin/article/download/69277/72623
Artigo
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rbfin/article/download/69277/72623
76 Gestão Empresarial
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Bem, chegamos ao final de mais um capítulo em nossos estudos. 
Como sempre, é preciso entender que o conteúdo abordado não esgota 
o assunto; muito pelo contrário, é apenas o início para uma longa jornada 
de pesquisas e aprofundamento em cada tema tratado.
Conhecer e compreender a influência de diversos fatores econômicos 
e financeiros na tomada de decisão estratégica e o funcionamento do mer-
cado financeiro e de seus segmentos são condições indispensáveis para o 
bom desempenho da atividade das empresas, o que, por conseguinte, de-
manda grande dedicação intelectual por parte dos gestores empresariais.
Então, leia com atenção todo o conteúdo e os artigos recomendados e, tam-
bém, realize as atividades e pesquisas sempre a fim de se aprofundar no tema.
ATIVIDADES
1. Explique como as variáveis econômicas podem afetar as finanças dos 
agentes econômicos.
2. Identifique as etapas que compõem o ciclo operacional e, em seguida, 
explique como ocorre o ciclo financeiro.
3. Descreva as instituições bancárias e as não bancárias.
REFERÊNCIAS
ALTA do dólar favorece empresários que exportam. Investe-SP, 29 abr. 2020. Disponível em: 
https://www.investe.sp.gov.br/noticia/alta-do-dolar-favorece-empresarios-que-exportam/. 
Acesso em: 23 nov. 2020. 
ASSAF NETO, A. Mercado financeiro. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
COVA, C. J. G. Finanças e mercados de capitais: mercados fractais – a nova fronteira das 
finanças. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
EMBRAER encerra Plano de Demissão Voluntária nas fábricas do Brasil nesta sexta-feira. 
G1 Vale do Paraíba e Região, 14 ago. 2020a. Disponível em: https://g1.globo.com/sp/vale-
do-paraiba-regiao/noticia/2020/08/14/embraer-encerra-plano-de-demissao-voluntaria-
nas-fabricas-do-brasil-nesta-sexta-feira.ghtml. Acesso em: 23 nov. 2020. 
EMBRAER tem prejuízo de R$ 433 milhões no 1º trimestre. Forbes, 1 jun. 2020b. Disponível 
em: https://forbes.com.br/forbes-money/2020/06/embraer-tem-prejuizo-de-r-433-milhoes-
no-1o-trimestre/. Acesso em: 23 nov. 2020.
FERNANDES, S. D. Economia. São Paulo: Grupo A, 2017.
HOJI, M.; LUZ, A. E. Gestão financeira e econômica: didática, objetiva. São Paulo: Atlas, 2019.
LEVITT, A. The importance of high quality accounting standards. Accounting Horizons, v. 12, 
p. 79-82, 1998.
MATIAS, A. B. Finanças empresariais estratégicas. Barueri: Manole, 2019.
MATIAS, A. B. et al. Finanças corporativas de curto prazo: a gestão do valor do capital de giro. 
2. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
NASCIMENTO, A. Gestão do capital de giro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
https://www.investe.sp.gov.br/noticia/alta-do-dolar-favorece-empresarios-que-exportam/
https://g1.globo.com/sp/vale-do-paraiba-regiao/noticia/2020/08/14/embraer-encerra-plano-de-demissao-voluntaria-nas-fabricas-do-brasil-nesta-sexta-feira.ghtml
https://g1.globo.com/sp/vale-do-paraiba-regiao/noticia/2020/08/14/embraer-encerra-plano-de-demissao-voluntaria-nas-fabricas-do-brasil-nesta-sexta-feira.ghtml
https://g1.globo.com/sp/vale-do-paraiba-regiao/noticia/2020/08/14/embraer-encerra-plano-de-demissao-voluntaria-nas-fabricas-do-brasil-nesta-sexta-feira.ghtml
https://forbes.com.br/forbes-money/2020/06/embraer-tem-prejuizo-de-r-433-milhoes-no-1o-trimestre/
https://forbes.com.br/forbes-money/2020/06/embraer-tem-prejuizo-de-r-433-milhoes-no-1o-trimestre/
Gestão de produção 77
4
Gestão de produção
Seja bem-vindo ao quarto capítulo do nosso livro! Nele, aborda-
remos a gestão de produção, a qual está presente em empresas 
de todos os setores e que possui a capacidade de contribuir com o 
desempenho organizacional.
Na primeira seção, conheceremos a função-produção ou opera-
ções, como também é denominada. Veremos que ela é a responsá-
vel por gerenciar recursos, criar e entregar serviços e produtos aos 
clientes, caracterizando-se como uma atividade essencial a todas 
as empresas.
Em seguida, abordaremos as estratégias Top down e Bottom up. 
Apesar de possuírem características distintas, ambas são utilizadas 
para otimizar a atividade de produção. As melhorias propostas po-
dem partir de decisões da alta gestão ou das experiências positivas 
adquiridas pela atividade de produção.
Já na terceira seção, conheceremos os principais objetivos de 
desempenho, os quais estão relacionados a entender como a ativi-
dade de produção pode contribuir para melhorar a competitivida-
de da empresa diante de seus concorrentes.
Na sequência, veremos a Matriz Importância e Desempenho. 
No aspecto importância, ela permite conhecer o grau de importân-
cia que os clientes atribuem aos produtos e aos serviços entregues 
pela atividade de produção. Com relação ao desempenho, a matriz 
compara o desempenho da empresa ao de seus concorrentes. O 
desempenho considerado nela está vinculado a fatores competiti-
vos que a atividade de produção agrega aos produtos e aos servi-
ços e que têm forte influência na decisão de compra do cliente. A 
utilização dessa matriz auxilia os gestores a definirem recursos e 
competências necessários à atividade de produção e a proporem 
ajustes necessários entre estratégias corporativas e de produção.
Então, vamos lá. Bons estudos!
78 Gestão Empresarial
4.1 A função-produção no contexto organizacional
Vídeo Muito bem, veremos agora um recurso extremamente relevan-
te para toda organização, a função-produção, também conhecida 
como operações ou, simplesmente, produção. Dentro das empresas, 
ela é responsável por gerenciar recursos, criar e entregar serviços e 
produtos e está presente em todas as organizações, independente-
mente do setor ou do segmento, conforme podemos visualizar no 
Quadro 1.
Quadro 1
Exemplo da função-produção em diferentes segmentos
Provedor 
serviços 
internet
• Manter e atualizar o hardware.
• Atualizar software e conteúdo.
• Responder às solicitações de clientes.
• Implementar novos serviços.
• Garantir a segurança dos dados dos clientes.
Cadeia 
fast-food
• Localizar pontos potenciais para restaurantes.
• Oferecer processos e equipamentos para produzir hambúrgueres.
• Manter a qualidade do serviço.
• Desenvolver, instalar e manter equipamento para reduzir o im-
pacto sobre a área local e empacotar o lixo.
Ajuda 
humanitária• Oferecer auxílio e projetos de desenvolvimento para os benefi-
ciários.
• Fornecer resposta emergencial rápida quando necessário.
• Adquirir e armazenar estoques de emergência.
• Atentar para as normas da cultura local.
Fabricante 
de móveis
• Adquirir matéria-prima e componentes apropriados.
• Fazer componentes.
• Montar os móveis acabados.
• Entregar produtos aos clientes.
• Reduzir o impacto ambiental de produtos e de processos.
Fonte: Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018, p. 5.
Como podemos observar, os segmentos elencados no Quadro 1 es-
tão vinculados aos setores de transformação e de serviços, o que faz a 
função-produção ir muito além das atividades físicas (tangíveis). Ela 
também está presente em setores que operam com criatividade e com 
inovação, como o setor de tecnologia da informação. Nesse sentido, é 
possível inferirmos que o modo de operar da função-produção será 
determinado em razão do core business da empresa, isto é, da sua 
atividade principal.
core business: atividade 
ou competência principal de 
uma organização.
Glossário
Gestão de produção 79
Quanto ao funcionamento, a função-produção 
ocorre por meio de um processo que utiliza ma-
téria-prima para criar e entregar valor mediante 
a transformação, que pode ser exemplificado no 
esquema input – transformação – output (Figura 1).
Segundo Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018), 
os inputs podem ser transformados, tratados ou 
convertidos, envolvendo transformações físicas, infor-
macionais e de pessoas, conforme apresentado a seguir:
Material
As operações que envolvem inputs materiais podem acontecer por 
meio da transformação das propriedades físicas de determinada 
matéria-prima; da mudança em relação à localização de um bem 
(por exemplo, na entrega em domicílio); na mudança de posse dos 
materiais; e em operações que envolvem a estocagem deles.
i Informacional
A transformação envolve propriedades informativas que podem ser 
quanto ao propósito da informação; à forma como a informação 
é realizada; à estocagem de informação (por exemplo, arquivos e 
bibliotecas) etc.
Pessoal
Operações que lidam com clientes, como cirurgias plásticas e 
estética corporal.
da
vo
od
a/
 F
is
hC
oo
lis
h/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Além de compreendermos a finalidade principal da função-produção, 
faz-se necessário entendermos sua abrangência e as relações de inter-
dependência que possui com as demais funções existentes dentro de 
uma empresa.
As atividades da função-produção precisam estar estruturadas, ali-
nhadas e integradas com outros departamentos concebidos dentro 
da estrutura organizacional, a fim de subsidiar suas atividades com 
Figura 1
Input – transformação – output”
Adaptado de elenabsl/Shutterstock
Input
Output
Transformação
80 Gestão Empresarial
informações, recursos materiais e financeiros para que as metas e os 
objetivos sejam alcançados. As principais funções com as quais deve 
se relacionar são a de marketing, de pesquisa e desenvolvimento e de 
finanças. De acordo com Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018), cada 
uma das funções citadas tem uma missão:
 • Função-marketing: divulgação da empresa e de seus produtos 
ou serviços para gerar pedidos dos clientes.
 • Função-pesquisa e desenvolvimento: desenvolvimento ou mo-
dificação de produtos ou de serviços para inovar e, assim, au-
mentar as vendas.
 • Função-finanças: responsável pela gestão financeira. Seu dever 
é garantir recursos e uma boa gestão do patrimônio da empresa.
Na figura a seguir é possível observarmos um pouco mais a relação 
entre a função-produção e os demais setores de uma empresa:
Figura 2
Relação da função-produção com outras funções
Presidência
Marketing Produção Finanças
Gerente de produção Gerente de compras
Auxiliar de produção Auxiliar de compras
Fonte: Elaborada pelo autor.
Embora a função-produção esteja prevista no organograma orga-
nizacional com estrutura, características e responsabilidades próprias, 
ela pode ser encontrada de maneira similar em outros departamentos 
da empresa sob duas perspectivas distintas.
A primeira delas remete à principal atividade da função-produção 
e a coloca dentro do setor de produção da empresa. Já a segunda co-
loca a função-produção como uma atividade ou parte de um proces-
so que pode existir dentro de quaisquer funções, como no marketing. 
É importante ressaltar que, para ambos os casos, a função-produção 
Gestão de produção 81
é responsável por gerenciar recursos, criar e entregar o que foi solicita-
do pelos clientes, sejam eles externos ou internos.
Para melhor demonstrar a função-produção, veremos seu fun-
cionamento no setor de marketing, com base na segunda perspecti-
va. Esse setor, como sabemos, é o responsável por produzir 
campanhas de propaganda, planos de marketing e relatórios com a 
previsão de vendas para um determinado produto e período 
(SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Todas essas atividades são produtos que o 
marketing precisa entregar aos seus clientes quan-
do solicitado. Esses clientes podem ser diretores ou 
mesmo gerentes de outros departamentos. Vale 
ressaltar que, assim como qualquer produto, os 
produtos do setor de marketing também passam 
por um processo de input – transformação – output.
No caso da produção de uma campanha pu-
blicitária, o setor de marketing precisará de da-
dos como inputs, que serão transformados em 
informações úteis com base na expertise dos pro-
fissionais envolvidos. Estas possibilitarão o plane-
jamento, a produção e a entrega da campanha (output), exatamente 
da maneira que o cliente solicitou. Como podemos perceber, ao con-
trário de máquinas e de equipamentos, a transformação, no exemplo 
dado, é realizada por meio do conhecimento técnico e da compe-
tência profissional dos envolvidos no processo de produção (SLACK; 
BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Outro exemplo são as atividades da função-produção para o de-
senvolvimento de uma cadeia de fast-food. Veja que não estamos tra-
tando do funcionamento de apenas uma loja, mas da estruturação e 
da operacionalização de várias que formarão uma cadeia em que o 
core business é o fast-food.
Para que o objetivo seja atingido, a função-produção precisará tra-
balhar de modo integrado com outras funções. Esse trabalho tem como 
objetivo coletar informações acerca de recursos necessários, para que a 
cadeia de fast-food seja estruturada e implementada da maneira como 
foi planejada, principalmente no que se refere à área de informática, à 
qualidade nos serviços prestados e à segurança aos clientes.
Rawpixel.com/Shutterstock
O filme A Meta é inspirado 
no livro de mesmo nome 
e aborda a teoria das 
restrições ou do gargalo, 
muito comum em linhas 
de produção de empre-
sas em que os gestores 
não compreendem a 
dinâmica operacional.
Direção: Dan Jackson. EUA: 
American Media Incorporated, 1995.
Filme
82 Gestão Empresarial
Tenhamos em mente que o gerente – seja ele de produção ou de 
outro setor – é o responsável por administrar os recursos e garantir 
que estes estejam disponíveis na quantidade, na qualidade e no tempo 
certo, para atender a uma determinada demanda quando ela surge. 
Quando consciente de suas responsabilidades e atuando de maneira 
competente, o gestor permitirá que a função-produção operacionalize 
as estratégias empresariais com qualidade, sustentabilidade e lucrati-
vidade, que é sua finalidade.
O artigo Gestão da produção e trabalhadores - um survey em empresas de auto-
peças, escrito por Lílian Souza e Alessandra Rachid e publicado na Revista de 
Administração Mackenzie em 2016, tem como principal objetivo apresentar 
um panorama da adoção de métodos de gestão da produção por empresas 
de autopeças no Brasil e verificar se há o envolvimento dos trabalhadores 
da fábrica na sua utilização. A leitura desse artigo auxiliará na compreensão 
do funcionamento da função-produção e em como envolver os funcionários 
para obter melhores resultados.
Acesso em: 23 nov. 2020. 
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678-69712016000200211&script=sci_abstract&tlng=ptArtigo
4.2 Estratégia Top down e Bottom up
Vídeo Prosseguindo com nossos estudos, abordaremos agora o conceito 
e os objetivos das estratégias de produção Top down e Bottom up, que 
apresentam características distintas, porém possuem a capacidade de 
contribuir com a melhoria da qualidade e o desempenho das opera-
ções de produção e da empresa como um todo. Mas antes de optar 
por uma delas, é preciso que o gestor entenda a estratégia global da 
empresa, a qual tem por objetivo definir recursos e estabelecer ações 
adequadas para o alcance das metas e dos objetivos previamente esta-
belecidos pelo planejamento estratégico.
Diferentemente do planejamento estratégico, as estratégias direcio-
nadas ao nível tático, como as de produção, têm por objetivo orientar 
a tomada de decisão e as ações estratégicas próprias dos departamen-
tos. O planejamento tático deve ser estruturado em alinhamento com 
as estratégias globais, com isso, permitindo que as decisões e ações 
estratégicas sigam ao encontro das metas e dos objetivos previamente 
determinados para a empresa como um todo.
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678-69712016000200211&script=sci_abstract&tlng=pt
Gestão de produção 83
Compreendida essa explicação inicial, passaremos à estratégia de pro-
dução. Ela está ligada ao planejamento tático e seu objetivo é estabelecer 
diretrizes e recursos para as atividades operacionais da função-produção 
(TUBINO, 2015). Havendo a definição de uma boa estratégia de produção, 
esta poderá tornar a empresa mais competitiva, auxiliando-a no alcance 
das metas globais e na obtenção de vantagem competitiva.
Para aferir se os propósitos e as metas estipulados para a 
função-produção estão contribuindo para o crescimento organizacio-
nal, Hayes et al. (2005) propuseram um modelo de quatro estágios, 
como podemos observar na Figura 3.
Figura 3
Modelo de quatro estágios da contribuição da função-produção
Fonte: Hayes et al., 2005 apud Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018, p. 82.
Estágio 1
Corrigir os piores 
problemas
Estágio 3
Vincular as 
estratégias às 
operações
Estágio 2
Adotar as melhores 
práticas
Estágio 4
Dar vantagem às 
operações
Implementando a 
estratégia
Internamente 
neutra
Impede a eficácia 
da organização
Tão boa quanto os 
concorrentes
Claramente a 
melhor do setor
Redefine as 
expectativas da 
indústria
Externamente 
neutra
Internamente 
apoiadora
Externamente 
apoiadora
Apoiando a 
estratégia
Impulsionando a 
estratégiaAu
me
nto
 da
 co
ntr
ibu
ição
 da
s o
per
açõ
es
Aumento das capacitações das operações
Au
m
en
to
 d
o 
im
pa
ct
o 
es
tr
at
ég
ic
o
A relação dos quatro estágios de contribuição da função-produção 
tem início no Estágio 1, denominado neutralidade interna. Nesse nível 
existe a falta de aproveitamento estratégico da função-produção, o que 
faz com que ela contribua minimamente para que a empresa tenha 
eficácia competitiva, levando ao aumento dos resultados financeiros e 
de seu market share. Em contrapartida, há o foco na realização de ações 
internas para evitar erros.
O planejamento estratégico 
é o processo administrativo 
que proporciona sustentação 
metodológica para se estabelecer 
a melhor direção a ser seguida 
pela empresa, visando otimizar o 
grau de interação com os fatores 
externos – não controláveis – e 
atuando de maneira inovadora e 
diferenciada (OLIVEIRA, 2018).
Resumo
84 Gestão Empresarial
No Estágio 2 tem-se a neutralidade externa. Esta é a primeira etapa 
em que a função-produção coloca a empresa em condições de igualda-
de com seus concorrentes externos. Isso possibilita a comparação de 
seu desempenho com o de seus concorrentes.
Avançando para o Estágio 3, a função-produção projeta a empresa 
entre as melhores do mercado em que compete, em decorrência da 
definição clara das metas, do alinhamento estratégico e do investimen-
to em recursos operacionais apropriados, caracterizando uma política 
internamente apoiadora para o sucesso da organização.
Por fim observamos, o Estágio 4, o apoio externo, o qual signifi-
ca que a empresa percebe a função-produção como um diferencial 
competitivo a longo prazo. Nesse nível, a empresa enxerga as oportu-
nidades e desenvolve capacidades com base na produção, adotando 
operações inovadoras, criativas e proativas, a fim de impulsionar a es-
tratégia da empresa. Essa postura a coloca à frente dos concorrentes 
(SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Conhecidas as formas de como a função-produção pode contribuir 
com a competitividade e com o crescimento da empresa, vamos passar 
ao Top down e ao Bottom up, duas estratégias de produção com caracte-
rísticas distintas, a saber:
Top down: estratégias 
corporativas definidas pela 
alta direção que orientarão 
a implementação e a 
operacionalização 
das atividades 
funcionais.
Bottom up: 
a estratégia da 
produção é uma 
atividade de baixo 
para cima. As melhorias 
da produção a constroem 
cumulativamente.
Agora vejamos em detalhes as duas estratégias de produção pro-
postas, iniciando pela Top down, que contempla uma perspectiva de 
cima para baixo. Quando falamos em decisões estratégicas competiti-
vas tomadas pela alta direção, estamos nos referindo à definição das 
estratégias corporativas, responsáveis por orientar a empresa como 
um todo a fim de alcançar suas metas e seus objetivos.
Gestão de produção 85
Para que a organização não perca seu foco nos objetivos de cresci-
mento e na expansão de mercado, é necessário o alinhamento entre as 
estratégias corporativa e funcional; por exemplo, apesar de a estraté-
gia de produção possuir estratégia funcional própria, ela precisa estar 
alinhada à corporativa para que possa contribuir com o direcionamen-
to estratégico e os resultados esperados pela empresa. Vale ressaltar 
que é preponderante que não ocorram diferenças entre o que prevê a 
estratégia corporativa com o que está sendo realizado pela produção 
no momento de implementar ou de operacionalizar suas estratégias.
Vejamos na Figura 4 mais algumas características da estratégia 
Top down.
Figura 4
Estratégia Top down
Estratégia Top dow
n
Decisões estratégicas corporativas:
• Definição de negócios;
• Administração das relações entre 
diferentes negócios.
Decisões de estratégias de negócios:
• Metas de crescimento;
• Retorno de Investimentos;
• Metas de rentabilidade;
• Geração de caixa.
Decisões e estratégias funcionais:
• Papel de cada função;
• Alocar recursos para atingir objetivos 
funcionais;
• Melhoria de desempenho.
De cima para baixo 
Fonte: Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018, p. 89.
Vale destacar ainda que os objetivos corporativos e as estratégias de 
produção não podem ser antagônicos entre si, por isso devemos respei-
tar a hierarquia das diretrizes estratégicas com o intuito de preservar os 
objetivos, a consolidação da missão, da visão e dos valores da empresa.
Até aqui falamos da estratégia Top down, mas agora mudaremos de 
direção. Partiremos, então, para a perspectiva Bottom up, ou de baixo 
86 Gestão Empresarial
para cima. Veja bem, quando falamos em alinhamento estratégico (es-
tratégia corporativa X estratégias funcionais), precisamos levar em con-
sideração outras variáveis, uma vez que, se ele for pensado de maneira 
isolada, pode não atender totalmente aos objetivos estratégicos e, por 
isso, deixar de contribuir com a criação de valor ao negócio.
Uma possível falha na capacidade de contribuição do alinhamen-
to estratégico pode advir, dentre outros motivos, da falta de recursos 
materiais, das experiências e das competências funcionais. É comum, 
se pensarmos em estratégias do tipo Top down, buscar recursos tan-
gíveis e intangíveis em fontes externas à organização. Todavia, eles 
podem emergir de dentro da própria empresa, ou seja, da experiência 
operacional, principalmente quando se trata de recursos intangíveis, 
como a experiência e a competência individual ou funcional.
Quando os níveis operacionais adquirem experiências e capacida-
des de identificar e dedeterminar a solução para um determinado pro-
blema ou para melhorar a qualidade de um produto ou um serviço, 
agregando-lhe maior valor a ser percebido pelo cliente sem que haja 
intervenção do alto escalão, essas ações poderão ser incorporadas à 
estratégia corporativa de acordo com a perspectiva Bottom up. Vejamos 
a seguir mais algumas características dessa estratégia.
Figura 5
Estratégia Bottom up
Es
tr
at
ég
ia
 B
ot
to
m
 u
p
Capacidades baseadas na produção 
podem ser exploradas estrategicamente.
Experiências do dia a dia podem ser 
incorporadas nas capacidades baseadas 
na produção.
Processos operacionais podem capturar 
experiências do dia a dia.
Experiências profissionais do dia a dia.
De Baixo para Cima
Fonte: Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018, p. 89.
recursos tangíveis: recursos físi-
cos, portanto, possuem existência 
material e podem ser mensurados 
em termos monetários.
recursos intangíveis: recursos 
imateriais que as empresas pos-
suem com valor econômico, mas 
desprovidos de materialidade física.
Glossário
Gestão de produção 87
Havendo resultados comprovadamente exitosos e estando ali-
nhada à estratégia corporativa, uma ação inovadora proposta pelo 
nível operacional pode se tornar uma estratégia funcional e ser ado-
tada operacionalmente por uma ou mais funções dentro da empresa 
(SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Veja o exemplo a seguir de estratégia Bottom up, adaptado de 
Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018).
Estudo de caso
Uma empresa de serviços descobre que possui capacidade excedente, que lhe permite oferecer um serviço ex-
cepcionalmente rápido aos clientes. Ela também constata que alguns clientes estão dispostos a pagar preços maio-
res por um serviço mais ágil. Com base em suas experiências, a empresa operacionaliza o fornecimento de serviços 
mais ágeis para quem estiver disposto a pagar mais caro por isso. Os objetivos estratégicos dessa nova divisão não 
dizem respeito ao crescimento de alto volume, mas à lucratividade a partir da ação isolada de uma única estratégia 
operacional, algumas vezes chamada de estratégia emergente. O princípio que governa a perspectiva de baixo para 
cima é moldar os objetivos e a ação da operação, pelo menos parcialmente, por meio do conhecimento que obtém 
de suas atividades diárias. As virtudes-chave requeridas para moldar essa estratégia são a habilidade de aprender 
com base na experiência e a filosofia de melhora contínua incremental.
Apesar de inicialmente enxergarmos as perspectivas Top down e 
Bottom up como opostas entre si, elas são complementares. Observe 
que quando a função-produção segue as diretrizes propostas pelas 
estratégias corporativas (perspectiva Top down) ao longo de suas ati-
vidades operacionais diárias, ocorre a aquisição de conhecimento e de 
experiências, que, com o tempo, se acumularão e tendem a se tornar 
competências essenciais. Estas podem ser incorporadas à estratégia 
global (perspectiva Bottom up) criando valor ao negócio e contribuindo 
para a obtenção de vantagem competitiva.
Portanto, desde que as estratégias estejam alinhadas e convergin-
do estrategicamente para o mesmo objetivo, haverá o crescimento e a 
manutenção da empresa a longo prazo.
O artigo A relação entre a estratégia de produção e a prática da inovação 
tecnológica: um estudo em uma empresa produtora de alumínio, escrito por 
Márcia Guimarães, Felipe de Lara e Raissa Trindade e publicado na Revista 
de Administração Mackenzie em 2015, tem como principal objetivo analisar 
como a inovação tecnológica (de produto e de processo) se insere no 
conteúdo da estratégia de produção. A leitura desse artigo contribuirá com a 
compreensão de como a inovação pode auxiliar o alinhamento da estratégia 
de produção à estratégia competitiva de uma empresa.
Acesso em: 23 nov. 2020.
https://www.scielo.br/pdf/ram/v16n3/1518-6776-ram-16-03-0109.pdf
Artigo
https://www.scielo.br/pdf/ram/v16n3/1518-6776-ram-16-03-0109.pdf
88 Gestão Empresarial
4.3 Objetivos de desempenho
Vídeo Nesta seção abordaremos os principais objetivos de desempe-
nho da função-produção. Conhecê-los nos ajudará a compreender 
como a atividade de produção pode contribuir para melhorar com-
petitividade de uma organização. Vale destacar que o desempenho 
da produção pode colaborar para o desenvolvimento das competên-
cias organizacionais e influenciar diretamente a melhoria da quali-
dade, da confiabilidade, da flexibilidade e da redução de custos 
(SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Veremos também que o desempenho, apesar de tra-
zer bons resultados, não é algo simples de ser mensura-
do, pois há diversos fatores que, se não forem levados em 
consideração, podem criar um resultado que atenda ape-
nas a parte dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, a 
fim de evitar possíveis falhas, são necessárias informações 
que deem uma visão realista dos diversos fatores que in-
fluenciam o desempenho da atividade de produção.
De acordo com Slack, Brandon-Jones e Jhonston 
(2018), os fatores que estão relacionados ao desempenho dessa ati-
vidade concentram-se em três níveis distintos relacionados à satis-
fação dos stakeholders, a saber:
Nível social amplo: 
pode ser avaliado pela perspectiva do resultado triplo, ou 
Triple Bottom Line.
Nível estratégico: 
está relacionado à maneira como uma operação de produção pode 
contribuir para a estratégia geral da organização.
Nível operacional: 
utiliza os cinco objetivos de desempenho da produção.
elenabsl/Shutterstock
Gestão de produção 89
Abordaremos inicialmente o desempenho da 
atividade de produção sob a perspectiva do as-
pecto social amplo, o qual está relacionado aos 
interesses de diversos stakeholders com os quais 
as organizações se relacionam. Esses interesses 
são representados por diversas variáveis que com-
põem o aspecto social amplo e que, se conhecidas 
pelo gestor, o auxiliam a mitigar ou a eliminar pos-
síveis influências negativas, as quais podem comprometer o desempenho 
da produção. Conforme Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018), alguns 
exemplos de interesses dos stakeholders que podem influenciar esse de-
sempenho são:
 • Governo: espera que a atividade produtiva contribua para 
a economia.
 • Sociedade: deseja melhoria na oferta de empregos.
 • Planeta: deseja ações de preservação ambiental.
 • Acionistas: desejam retorno do investimento.
 • Fornecedores: querem receber em dia.
 • Gerência superior: deseja baixo risco de fracasso.
 • Empregados: reivindicam boas condições de trabalho.
 • Representantes dos empregados: buscam a conformidade com 
os acordos nacionais.
 • Clientes: anseiam por ofertas e por qualidade.
Os exemplos apresentados não são os únicos interesses; existem 
vários outros não menos importantes. O que há em comum entre to-
dos eles é a necessidade de entender o impacto que cada um tem so-
bre as atividades de produção. Essa compreensão auxiliará a empresa 
na avaliação, na convergência e no alinhamento desses interesses com 
a estratégia corporativa, ajustando-os às metas e aos objetivos organi-
zacionais (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018). O alinhamento 
de interesses permitirá à atividade de produção atender a todos os an-
seios, desde que não prejudiquem seu desempenho e que contribuam 
para o crescimento organizacional.
Para melhor avaliar o desempenho da atividade de produção sob 
a perspectiva do aspecto social amplo, algumas empresas passaram 
a medir os índices que compõem o fator econômico concomitante-
bd
s/
Sh
ut
te
rs
to
ck
90 Gestão Empresarial
mente às dimensões ambiental e social. Essa nova forma de avaliá-lo é 
realizada por meio do Triple Bottom Line, que combina os três pilares: 
econômico, social e ambiental.
Ad
ap
ta
da
 d
e 
de
sd
em
on
a7
2/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Economia
Sociedade
Empregos, prosperidade, 
riqueza, criação
Equidade 
social
Inclusão 
social
Comunidades
Economia 
sustentável
Desenvolvimento 
sustentável
Recursos
Ambiente 
natural
Meio 
ambiente
Natureza
Figura 6Triple Bottom Line
O resultado dessa avaliação indicará se a atividade de produção 
está proporcionando sustentabilidade ao negócio, que pode ser reco-
nhecida pela sobrevivência e pelo crescimento da empresa a longo pra-
zo (PORTER; KRAMER, 2006).
Portanto, a avaliação de desempenho da atividade de produção por 
meio do Triple Bottom Line tem a capacidade de analisar não somente 
o lucro obtido pela atividade econômica, mas também o impacto das 
operações de produção sobre a sociedade e o meio ambiente. O lucro 
aceitável é aquele obtido com base no equilíbrio entre os interesses 
econômicos, ambientais e sociais. Desse modo, a empresa terá condi-
ções de operar sua atividade de produção contribuindo para a quali-
dade de vida das pessoas e o desenvolvimento das sociedades com as 
quais tem contato.
O pressuposto intrínseco na proposta Triple Bottom Line está nas 
chances de sucesso a longo prazo que as empresas sustentáveis têm 
em relação àquelas que se prendem apenas aos resultados econômi-
cos (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
O documentário premiado 
Indústria Americana mostra 
a atividade de produção 
realizada por pessoas 
de etnias e de culturas 
diferentes e a pressão 
exercida pelos diretores 
para que os trabalhadores 
cumpram suas tarefas de 
maneira exemplar.
Direção: Steven Bognar; Julia 
Reichert. EUA: Higher Ground 
Productions; Participant Media, 2019.
Documentário
Gestão de produção 91
Agora vejamos no Quadro 2 como é mensurado cada resultado 
para as dimensões social, ambiental e econômica.
Quadro 2
Mensuração das dimensões do Triple Bottom Line
Triple Bottom Line
Resultado Social
Pessoas: leva em consideração o impacto da operação sobre a qualidade de vida das pessoas.
As empresas têm responsabilidade pelo impacto de suas operações na sociedade e precisam balancear as 
consequências sociais externas e internas de suas ações.
Individual
O desempenho do resultado social significa criar empregos e padrões de tra-
balho que permitam às pessoas contribuírem com seus talentos sem estresse 
desnecessário.
Grupal
A empresa precisa reconhecer e lidar honestamente com representantes dos 
funcionários.
Ser reconhecida por sua responsabilidade em ajudar a promover o bem-estar 
econômico e social das comunidades.
Maneiras como a pro-
dução pode afetar o de-
sempenho do resultado 
social.
• Segurança de produtos e serviços para o cliente.
• Impacto do local de uma operação sobre o emprego.
• Implicações da terceirização sobre o emprego.
• Segurança do pessoal e estresse no local de trabalho.
• Não exploração de fornecedores de países em desenvolvimento.
Resultado Ambiental
Ambiente
Os resultados são medidos pelo impacto das operações da atividade de produ-
ção sobre o meio ambiente.
Maneiras como a pro-
dução pode afetar o de-
sempenho do resultado 
ambiental.
• Reciclagem de materiais, consumo de energia, geração de resíduos.
• Redução de energia relacionada ao transporte.
• Poluição sonora, fumaça e emissão de gases poluentes.
• Obsolescência e desperdício.
Resultado Econômico
Econômico Medida pela lucratividade, retorno sobre ativos etc. da operação.
Maneiras como a pro-
dução pode afetar o de-
sempenho do resultado 
econômico.
• Custo da produção de produtos e serviços.
• Receita vinda dos efeitos da qualidade, da velocidade, da confiabilidade e 
da flexibilidade.
• Eficácia no investimento dos recursos da produção.
• Risco e resiliência da oferta.
• Criação da capacidade futura.
Fonte: Adaptado de Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018, p. 46-47.
92 Gestão Empresarial
As características apontadas no Quadro 2 demonstram que o as-
pecto social amplo é parte integrante da criação de valor para a ativida-
de de produção e consequentemente para a empresa e seus 
stakeholders. Com base nesse fator, as empresas – principalmente as de 
capital aberto – adotam estratégias competitivas para consolidarem 
suas políticas de sustentabilidade e de equilíbrio entre os interesses 
econômicos, ambientais e sociais.
Vale observarmos que entre as empresas de capital 
aberto estão aquelas com estrutura de governança cor-
porativa, em que são adotados princípios rígidos que 
orientam as práticas corporativas, especialmente no 
que diz respeito à responsabilidade social. Esse con-
junto de princípios é utilizado para determinar e 
para direcionar as estratégias corporativas, melho-
rar o desempenho organizacional, criar valor à 
imagem e atrair capital externo (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2013).
Finalizada a exposição sobre o aspecto social 
amplo, o próximo ponto a ser abordado é a perspectiva 
estratégica, que se refere à maneira como as operações da atividade de 
produção podem contribuir com a estratégia corporativa e com o lucro 
da empresa.
Veja, sabemos que o lucro é o objetivo final de toda transação co-
mercial, pois é com base nele que as empresas se consolidam e ex-
pandem seus negócios. Quando uma organização apresenta lucro 
crescente a longo prazo, significa que suas estratégias competitivas 
estão corretas, portanto mantê-las como estão é a melhor alternativa. 
Contudo, bons resultados financeiros não significam necessariamente 
ausência de problemas que podem existir e, se não forem localizados e 
sanados, a lucratividade pode entrar em declínio.
São vários os motivos que podem levar à perda de lucratividade; 
dentre eles pode estar a falta de convergência entre as decisões e ações 
estratégicas adotadas pelo gerente de produção e as estratégias cor-
porativas. Essa ausência pode impactar negativamente o crescimento 
econômico da organização, comprometendo o lucro operacional.
Por isso, realizar periodicamente a avaliação de desempenho estra-
tégico da atividade de produção, ou seja, verificar se as decisões e as 
VectorVair.com
/Shutterstock
Gestão de produção 93
ações do gerente de produção estão trazendo o resultado estabelecido 
pelas metas organizacionais, é extremamente relevante.
É preciso que a avaliação de desempenho não se prenda somen-
te, como fator de eficiência, à aquisição e à transformação de recur-
sos (como muitas empresas fazem e diversos gerentes consideram 
a principal medida de avaliação). Para que a empresa obtenha van-
tagem competitiva, os gerentes de produção devem se conscientizar 
da importância de avaliar, além da eficiência da aquisição e da trans-
formação de recursos, o desempenho da atividade de produção com 
base na qualidade do processo produtivo e do produto final ou do 
serviço entregue, na ausência de falhas, na rapidez da entrega, no 
cumprimento de prazo, na adaptação às necessidades dos clientes 
etc. (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Ao se considerar aspectos como qualidade, velocidade e adaptação, a 
empresa assumirá um custo mais alto em todo seu processo produtivo, 
todavia, adotará uma estratégia de diferenciação, a qual trará resultados 
positivos sobre sua lucratividade a longo prazo.
Os custos da atividade de produção podem ser reduzidos por meio 
de operações bem projetadas e conduzidas com o objetivo de evitar 
interrupções e gargalos. Caso aconteçam tais intercorrências, a ativida-
de de produção precisa estar em condições de se recuperar rapida-
mente, reduzindo a taxa de frustração de clientes e a chance de contrair 
custos em excesso (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Feitas essas considerações, 
precisamos agora de uma avalia-
ção de desempenho da ativida-
de de produção mais completa, 
a nível operacional. Para isso 
existe um conjunto de objetivos 
rigorosamente definidos que irão 
complementar essa avaliação. Tal 
conjunto é composto por cinco ob-
jetivos de desempenho da produ-
ção, representados por qualidade, 
rapidez, confiabilidade, flexibilida-
de e custos (SLACK; BRANDON-JO-
NES; JHONSTON, 2018).
Para que você entenda melhor, 
uma estratégia de diferenciação 
é aquela definida como “um 
conjunto integrado de ações 
tomadas para produzir bens ou 
serviços (a um custo aceitável) 
que os clientes percebem como 
diferentes, de maneira que 
sejam importantespara eles” 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 
2013, p. 110).
Saiba mais
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 7
Cinco objetivos de de-
sempenho da atividade de 
produção
Custos
SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DO CLIENTE 
O
BJ
ET
IV
O
S 
D
E 
D
ES
EM
PE
N
H
O
 D
A 
PR
O
D
U
ÇÃ
O
MELHORA DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Confiabilidade
Rapidez
Qualidade
Flexibilidade
94 Gestão Empresarial
Os cinco objetivos representados na Figura 7 são dimen-
sões capazes de satisfazer às necessidades dos clientes. Segundo 
Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018), essa satisfação contribuirá para 
a melhora do desempenho global da empresa. Vistas de maneira geral, 
agora analisaremos individualmente cada uma das cinco características 
relacionadas aos objetivos de desempenho da atividade de produção:
Figura 8
Características dos objetivos de desempenho da atividade de produção
Qualidade da operação
Consiste no atendimento pleno das expectativas dos clientes. É 
com base na percepção da qualidade do produto ou do serviço que 
ocorrerá a satisfação e a fidelização do cliente. Outro resultado com 
a adoção de uma política de qualidade forte é a redução dos custos 
operacionais e o aumento da confiabilidade. A qualidade deve estar 
presente no atendimento, no processo de produção, na estrutura do 
produto ou do serviço, na ausência de transtornos no momento da 
entrega, nos prazos prometidos ao cliente e no pós-venda.
Iu
rii
 M
ot
ov
/S
hu
tte
rs
to
ck
Velocidade na operação
Ela tem dois aspectos positivos que podem agregar valor à imagem 
da empresa e ao seu desempenho financeiro. O primeiro está 
relacionado à entrega da encomenda ao cliente, que, se rápida, 
permite ao consumidor começar a usufruir de seus benefícios o 
quanto antes, criando uma expectativa positiva de satisfação em 
relação à empresa, a qual possivelmente se traduzirá em novas 
compras. O segundo aspecto se refere à possibilidade da velocidade 
nas entregas contribuir para a redução de estoques, visto que ela 
aumentará o giro destes e, consequentemente, reduzirá seus níveis e 
os custos de estocagem.
Se
ns
ve
ct
or
/S
hu
tte
rs
to
ck
Confiabilidade na atividade de produção
Surge como resultado de suas entregas. Por exemplo: quando 
a atividade de produção atende à demanda dentro do prazo 
prometido aos clientes, estes passam a considerá-la como 
cumpridora de suas metas e, portanto, digna de confiança. A 
confiança depositada pelos clientes será transformada em valor 
percebido, que poderá auxiliar o aumento do volume de negócios e, 
assim, o lucro da empresa.
(Continua)
Et
iA
m
m
os
/S
hu
tte
rs
to
ck
Gestão de produção 95
Importância da flexibilidade
A capacidade de flexibilização está relacionada à habilidade da 
empresa de introduzir ou de produzir um amplo mix de produtos 
ou processos internos, que atendam aos diferentes clientes 
(internos e externos) de maneira personalizada. A flexibilização no 
sentido dado também é conhecida como customização. 
Li
gh
ts
pr
in
g/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Importância do custo
O baixo custo de produção é o principal objetivo das operações, 
pois quanto menor o custo, menor será o preço final de venda 
do produto e, consequentemente, mais competitivo se tornará, 
aumentando o poder de barganha da empresa com seus clientes. 
Todavia, a diferenciação por custos pode ser uma estratégia 
cara para a organização em um primeiro momento, visto que 
pode implicar a aquisição de novos equipamentos, qualificação e 
contratação de mão de obra especializada.
Ol
ivi
er
 L
e 
M
oa
l/S
hu
tte
rs
to
ck
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018.
Como todas as demais funções, a função-produção necessita de ge-
rentes com competências para operar seus processos e fazer com que 
os resultados contribuam para o crescimento organizacional. Nesse 
sentido, podemos inferir que o conhecimento detalhado dos proces-
sos produtivos dará o know-how ao gerente de produção, no qual estão 
contidas as habilidades, o conhecimento e as experiências necessárias 
para criar valor para a atividade de produção e contribuir com a melho-
ra da performance financeira da empresa.
O artigo Utilizando os passos da Teoria das Restrições para a melhoria con-
tínua da produção: um estudo aplicado a uma fábrica de jeans, escrito por 
Alessandro Alves, Tatiane Silva, Rodrigo de Almeida e Samuel Cogan e publi-
cado na Revista ADM.MADE em 2011, tem como principal objetivo investigar 
os principais problemas de um processo produtivo. A leitura desse artigo 
auxiliará a compreensão de como otimizar a produção de uma organização 
por meio da identificação das restrições do sistema minimizando-as ou 
eliminando-as e sugerir a implementação de mudanças, a fim de melhorar o 
desempenho global da fábrica.
Acesso em: 23 nov. 2020.
http://revistaadmmade.estacio.br/index.php/admmade/article/viewFile/64/113
Artigo
96 Gestão Empresarial
4.4 Matriz Importância e Desempenho
Vídeo Agora falaremos sobre a Matriz Importância e Desempenho. Antes 
cabe observar que as estratégias de produção visam a estabelecer di-
retrizes e recursos para as atividades operacionais da função-produção 
e precisam estar alinhadas à estratégia corporativa, a qual é concebida 
com base na perspectiva de que todas as partes se inter-relacionam 
harmonicamente a fim de atingir os objetivos globais pré-determinados 
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
É importante esclarecermos que o alinhamento entre as estratégias 
não pode permanecer apenas no planejamento, na teoria. Caso isso ocor-
ra, ele pode não satisfazer as prioridades competitivas. Portanto, além de 
planejar o alinhamento, é necessário colocá-lo em prática, providenciando 
todos os recursos e as competências necessários para que uma operação 
consiga atender a todas as exigências do mercado e, com isso, atinja um 
desempenho satisfatório (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Embora tenha a capacidade de atender a suas demandas, o desem-
penho de uma operação é algo que pode oscilar entre resultados po-
sitivos e negativos. Por estar sujeito a tais variações, é recomendável 
um processo contínuo de avaliação do desempenho das estratégias de 
operações.
Com uma avaliação de desempenho periódica, podemos sustentar 
o nível de competitividade esperado pelo planejamento estratégico e 
alinhado com as metas globais. Isso também possibilita o aperfeiçoa-
mento das competências necessárias à empresa para atender às prio-
ridades do mercado e de seus clientes.
A avaliação de desempenho ocorre por 
meio da mensuração de alguns fatores com-
petitivos (Quadro 3), que recebem uma avalia-
ção quanto à sua importância para os clientes 
e ao desempenho da empresa perante o 
mercado. Cada fator é posicionado de acor-
do com suas pontuações ou classificações e 
analisados com base nos resultados obtidos 
junto à Matriz Importância e Desempenho 
(SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Fotolum
inate LLC/Shuterstock
Gestão de produção 97
Quadro 3
Matriz Importância e Desempenho
Escala de IMPORTÂNCIA para 
fatores competitivos
Posição Descrição
1
Oferece uma vantagem decisiva 
aos clientes.
2
Oferece uma vantagem impor-
tante aos clientes.
3
Oferece uma vantagem útil aos 
clientes.
4
Precisa acompanhar o bom pa-
drão do setor.
5
Precisa acompanhar o padrão 
médio do setor.
6
Precisa estar a pouca distância 
do restante do setor.
7
Normalmente não é importante, 
mas pode se tornar.
8
Raramente considerado pelos 
clientes.
9
Nunca considerado pelos clien-
tes.
Escala de DESEMPENHO para 
fatores competitivos
Posição Descrição
1
Consideravelmente melhor do 
que organizações similares
2
Claramente melhor do que orga-
nizações similares.
3
Pouco melhor do que organiza-
ções similares.
4
Às vezes um pouco melhor do 
que organizações similares.
5
Praticamente igual a organiza-
ções similares.
6
Ligeiramente pior que a média 
das organizações similares.
7
Normalmente um pouco pior 
do que organizações similares.
8
Geralmente piorque a maioria 
das organizações similares.
9
Consistentemente pior que a 
maioria das organizações similares.
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Fonte: Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018, p. 103.
Ao fazer a leitura desse quadro, observamos uma relação direta en-
tre importância e desempenho, que podem ser analisados tanto indi-
vidualmente quanto de maneira cruzada. Tal possibilidade de análises 
pode auxiliar no entendimento de como a empresa, por meio de suas 
operações, é percebida por seus clientes e pelo mercado.
É preciso ressaltar que as operações de uma empresa também 
atendem aos clientes internos. Nesse caso, a Matriz Importância e De-
sempenho pode auxiliar a gestão a compreender como as operações 
são percebidas por esses clientes. Por exemplo, se as operações rela-
tivas à produção não entregam os insumos necessários para a reali-
zação de um determinado processo interno, a operação de produção 
será percebida como de pouca importância e incapaz de colaborar 
com as metas e os objetivos operacionais. Para corrigir essa situação 
é necessário que a gestão intervenha, pois, caso contrário, toda a em-
presa poderá ser prejudica.
98 Gestão Empresarial
O artigo Utilização da Matriz Importância e Desempenho para avaliar a quali-
dade dos serviços fornecidos por incubadoras de empresa, escrito por Marcel 
Dantas, Diego Godeiro, Dmitryev da Silva e Maxwell Celestino e publicado 
nos Anais do XX SemeAd em 2018, tem como principal objetivo demonstrar 
o uso da Matriz Importância e Desempenho na avaliação da qualidade dos 
serviços fornecidos por incubadoras. A leitura desse artigo auxiliará a com-
preensão dos resultados obtidos com base nessa matriz.
Acesso em: 23 nov. 2020.
http://login.semead.com.br/20semead/anais/arquivos/1122.pdf
Artigo
Além da posição que ocupam na Matriz Importância, os fatores 
competitivos também podem ser classificados por sua relevância.
Quadro 4
Classificação estendida dos fatores competitivos relacionados à importância.
Relevância Importância
Forte
O fator competitivo é a vantagem, em algum grau, que o cliente 
obtém em adquirir determinado produto ou serviço. A vantagem é 
um fator determinante na decisão de compra.
Média
O fator competitivo é o padrão apresentado. A decisão de compra 
será influenciada caso o cliente perceba que o padrão está próximo 
ou igual ao do melhor concorrente.
Fraca
O produto ou o serviço não é importante ao cliente, pois não pos-
sui um fator competitivo que possa influenciar sua compra.
Fonte: Adaptado de Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018.
O Quadro 4 mantém os princípios de análise do Quadro 3, todavia 
transforma as posições em relevâncias e estas são divididas em três 
dimensões. A dimensão forte, que substitui as posições 1, 2 e 3, possui 
a capacidade de influenciar positivamente os clientes no momento de 
decidirem pela compra, pois oferece uma vantagem superior em rela-
ção a outros produtos ou serviços similares.
Já as posições 4, 5 e 6 têm influência média na decisão de compra 
dos clientes, uma vez que mantêm um padrão próximo aos produtos 
e aos serviços similares vendidos no mercado. Por fim, estão os pon-
tos fracos, que substituem as posições 7, 8 e 9. Os produtos contidos 
nessa dimensão não têm qualquer atributo similar aos concorrentes, 
portanto, possuem uma capacidade muito reduzida de estimular o 
cliente a comprar.
http://login.semead.com.br/20semead/anais/arquivos/1122.pdf
Gestão de produção 99
Para melhorar os casos que indiquem relevâncias médias ou fracas, 
é necessário revisar as capacidades operacionais e as competências da 
organização para atingir seus objetivos competitivos e a eficácia com 
que utiliza seus recursos (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Agora passaremos à escala de desempenho, que leva em considera-
ção como os fatores competitivos presentes nos produtos ou nos ser-
viços impulsionam as vendas e influenciam a posição da empresa em 
relação aos seus concorrentes. Ao analisar essa escala, a organização 
pode comparar se sua competitividade é melhor, igual ou pior à de 
seus concorrentes. Com base no resultado dessa comparação, ela po-
derá determinar ações estratégicas para melhorar o seu desempenho 
(SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
A escala do desempenho da empresa em relação aos seus concor-
rentes também pode ser determinada como forte, média ou fraca, 
como apresentado no Quadro 5.
Quadro 5
Classificação estendida dos fatores competitivos relacionados ao desempenho.
Relevância Desempenho
Forte
A empresa se destaca de seus concorrentes, pois em qualquer grau 
o seu desempenho é melhor do que o grau destes. Isso significa 
que seus produtos ou seus serviços possuem fatores competitivos 
diferenciados, que atraem o cliente e o fazem comprar.
Média
A empresa tem um desempenho próximo ao de seus concorrentes, 
tornando a vantagem competitividade algo difícil de conseguir. Isso 
significa que as qualidades ou os fatores competitivos são iguais 
aos encontrados nos produtos e nos serviços dos concorrentes.
Fraca
A empresa tem um desempenho abaixo do de seus concorrentes, 
ou seja, seus produtos não possuem fatores competitivos que 
estimulem a compra.
Fonte: Adaptado de Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018.
O Quadro 5, também construído com base no Quadro 3, transforma 
as posições de 1 a 9 em três dimensões. Quando a empresa apresen-
ta uma relevância forte em comparação à concorrência, significa que 
seus produtos e serviços possuem fatores competitivos que os clientes 
consideram superiores aos da concorrência. Essa situação pode au-
mentar as vendas, alavancando o desempenho da empresa em relação 
aos concorrentes.
A relevância média indica que os fatores competitivos são iguais aos 
dos concorrentes, portanto, o cliente somente adquirirá se perceber 
100 Gestão Empresarial
alguma vantagem. Essa condição pouco auxilia a alavancagem do de-
sempenho da empresa. Finalmente, a relevância fraca demonstra que 
os produtos ou os serviços entregues pela produção não possuem 
qualquer fator competitivo que possa atrair o cliente e fazê-lo decidir 
pela compra. Nesse caso, não há qualquer contribuição para melhoria 
do desempenho da empresa em relação aos concorrentes.
Para a empresa melhorar o seu desempenho geral, é necessário 
que adote estratégias capazes de diferenciar seus produtos ou serviços 
dos oferecidos pelos concorrentes. O cliente precisa percebê-los como 
algo de valor exclusivo e usufruí-los de maneira única.
O objetivo de comparar os desempenhos está na possibilidade de for-
necer aos gestores informações capazes de demonstrar se a produção 
está operando em um nível no qual seja possível superar o desempenho 
dos concorrentes. Caso o desempenho da produção não esteja dentro do 
esperado, os gestores precisam realizar ajustes na operação de produção 
para alcançar o desempenho necessário para o crescimento organizacio-
nal de maneira sustentável. Feitos os ajustes, é importante que os pro-
cessos operacionais próprios da produção se adaptem a novas condições 
de mercado a longo prazo (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Figura 9
Processo operacional
Funcionamento do processo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Método de 
processamento
Processamento
Fo
rn
ec
ed
or
Recursos a serem 
transformados
Insumos/Recursos de 
transformação
Entrada
Recursos transformados
Bens e serviços
Saída
Cl
ie
nt
es
O processo operacional mostrado na Figura 9 precisa estar ajustado à 
estratégia competitiva, para assim entregar valor ao cliente e atender às 
demandas de mercado. Conforme Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018), 
do ponto de vista competitivo, à medida que as operações melhoram as 
capacidades e as competências, há o aumento das condições de agregar 
fatores competitivos relevantes aos clientes, permitindo o alcance das 
metas e a melhora dos níveis de desempenho.
Conceitualmente a diferenciação 
é uma estratégia que integra 
ações para produzir produtos 
ou serviços que os clientes 
percebam como importantes 
e exclusivos ao atendimentode suas necessidades (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Saiba mais
Gestão de produção 101
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como vimos ao longo deste capítulo, a função-produção ocupa uma 
posição estratégica para o alcance de bons resultados e de melhora do 
desempenho organizacional. Caso a atividade de produção não tenha 
a devida atenção, problemas como desperdício, atraso no atendimento 
dos pedidos, falta de qualidade etc. podem elevar os custos e levar à 
perda de vendas, combinação extremamente perigosa para a empresa, 
pois pode causar sua falência.
Portanto, dar condições para que a função-produção contribua de 
maneira efetiva com o crescimento da empresa é obrigação de todo 
gestor que deseja o sucesso do negócio (e por que não dizer de sua 
carreira também?).
ATIVIDADES
1. Considerando a afirmação “as responsabilidades da função-produção 
vão muito além das atividades físicas (tangíveis)”, descreva em 
quais outros tipos de processo de transformação não físicos a 
função-produção está presente.
2. Explique as principais diferenças e as similaridades entre as estratégias 
Top down e Bottom up.
3. O aspecto social, parte integrante do Triple Bottom Line, é capaz de criar 
valor? Justifique sua resposta.
REFERÊNCIAS
HAYES, R. H. et al. Pursing the competitive edge. Hoboken: Wiley, 2005.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
OLIVEIRA, D. de. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 
34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PORTER, M.; KRAMER, M. Strategy and Society: the link between competitive advantage 
and corporate social responsibility. Harvard Business Review, HBR Spotlight, dec. 2006.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JHONSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: 
Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Manufatura enxuta como estratégia de produção: a chave para a produtividade 
industrial. São Paulo: Atlas, 2015.
102 Gestão Empresarial
5
Gestão estratégica de pessoas
Chegamos ao quinto e último capítulo! Na primeira seção abor-
daremos a formação de equipes de alto desempenho. Iremos co-
nhecer quais são os requisitos necessários à sua formação e qual 
é o seu papel no alcance das metas organizacionais. Na segunda 
trataremos da retenção de talentos e a valorização profissional. 
Veremos que a relevância desse tema reside na capacidade, que 
todo ser humano possui, de investir seu talento e criatividade em 
realizações de sucesso para a empresa.
Na terceira seção analisaremos como utilizar o Balanced 
Scorecard Social aplicado à gestão de pessoas. O objetivo é conhe-
cer essa ferramenta e compreender como a sua utilização pode 
assegurar que a implementação estratégica ocorra de maneira 
correta e balanceada, com base no envolvimento das pessoas com 
as estratégias organizacionais.
Por fim, na quarta seção, conheceremos quais competências 
profissionais são necessárias aos diretores de alto escalão, para 
que tenham condições de liderar pessoas e implementar estraté-
gias capazes de melhorar o desempenho da empresa.
Então, vamos lá! Bons estudos!
5.1 Construção de equipes de alto desempenho
Vídeo Como sabemos, toda empresa deseja se consolidar e obter van-
tagem competitiva no segmento em que atua. Mas, para que isso se 
torne realidade, é necessário um bom planejamento estratégico. No 
entanto, apenas isso não basta; é preciso colocar o planejamento em 
execução e é nesse momento que surgem as grandes dificuldades. Ve-
jamos o porquê.
Primeiramente o processo de implementação do planejamento es-
tratégico exige a definição de métodos que viabilizem a realização de 
atividades e o alcance das metas e objetivos pré-determinados pela 
alta direção. Em segundo lugar, as atividades necessárias à execução 
das estratégias dependerão de recursos (materiais e humanos). Por 
fim, será necessário reunir indivíduos com competências profissionais 
e estratégicas e formar equipes de alto desempenho para que as ativi-
dades apresentem o resultado esperado.
Competência estratégica 
Trata-se das habilidades, talento e conhecimento que o indivíduo utiliza 
para executar as atividades estratégicas (KAPLAN; NORTON, 2004).
Competência profissional 
É aquela utilizada pelo indivíduo ao tomar iniciativas oportunas e 
relevantes em situações complexas. O indivíduo destaca-se por 
sua inteligência ao implementar práticas profissionais relevantes, 
combinando e mobilizando seus recursos pessoais de maneira 
adequada em contextos específicos (LE BOTERF, 2016).
Como você pode observar, implementar as estratégias da empresa 
não é algo simples; há uma certa complexidade que precisa ser com-
preendida e administrada para que os resultados esperados sejam 
alcançados. Por isso, contar com equipes de alto desempenho é tão 
importante para o sucesso da organização.
Mas você deve estar querendo saber o que são equipes de alto de-
sempenho, certo? Uma equipe de alto desempenho é formada por 
indivíduos comprometidos e engajados, que, com sinergia, buscam re-
sultados de sucesso. Ela apresenta desempenho superior, pois seus 
componentes possuem competências profissionais e estratégicas que 
os diferenciam dos demais indivíduos.
Para formar uma equipe de alto desempenho, o 
gestor precisa considerar atributos que, se combina-
dos, possibilitem o alcance de resultados acima das 
expectativas, permitindo à empresa obter vantagem 
competitiva frente aos seus concorrentes. Os fato-
res que fornam uma equipe de alto desempenho, 
segundo Santos, Mourão e Naiff (2014), são:
Sa
sh
ki
n/
Sh
ut
te
rs
to
ck
103Gestão estratégica de pessoas
104 Gestão Empresarial
Combinação dos desempenhos individuais para gerar resultados 
superiores.
Haver a correta integração das competências individuais, 
capacidades cognitivas e experiências profissionais.
Al
ek
sa
nd
r B
ry
lia
ev
/S
hu
tte
rs
to
ck
Sinergia suficiente entre os componentes para alcançar os 
objetivos comuns.
Veremos agora a curva de desempenho da equipe, a qual mostra a 
maturação que ocorre no grupo de trabalho até ele alcançar o status de 
equipe de alto desempenho.
Figura 1
Curva de desempenho da equipe
Fonte: Katzenbach; Smith, 1994 apud Liboreiro; Borges, 2018, p. 15.
Im
pa
ct
o 
de
 d
es
em
pe
nh
o
Eficácia da equipe
Pseudoequipe
Grupo de trabalho
Equipe potencial
Equipe real
Equipe de alto 
desempenho
A curva de desempenho constante da Figura 1, segundo Liboreiro 
e Borges (2018), apresenta as cinco fases de maturidade de um agru-
pamento até ele se transformar em uma equipe de alto desempenho. 
No Quadro 1 são descritas as características e a evolução do grau de 
sinergia, que indica a maturidade.
Gestão estratégica de pessoas 105
Quadro 1
Descrição da evolução de maturidade dos agrupamentos
Fase Status Características Sinergia
1 Grupo de trabalho
As pessoas interagem entre si.
Cumprem tarefas individualizadas.
Possuem objetivos próprios.
Não se verifica um compromisso que una as 
pessoas.
Não há esforço conjunto para 
atingir um objetivo comum.
2 Pseudoequipe
Compartilham um compromisso mútuo.
Não se comprometem coletivamente para al-
cançar os objetivos comuns.
Prevalecem os interesses indi-
viduais (fator responsável pelo 
baixo nível de desempenho).
3 Equipe potencial
Clareza de propósito.
Definição de um método para o alcance dos re-
sultados.
Passa a existir disciplina para a realização do 
trabalho.
Despontam as competências individuais.
Senso de responsabilidade co-
letiva.
4 Equipe real
As competências individuais são colocadas em 
ação.
A equipe começa a apresentar uma relação de 
confiança entre os membros.
São alcançados os resultados esperados.
Os integrantes compartilham 
compromissos, propósitos e me-
tas comuns, responsabilidade e 
cooperação mútua.
5
Equipe de alto 
desempenho
Existência das condições que definemuma 
equipe real.
Harmonia na convivência entre os componen-
tes.
Predominância do entendimento.
Confiança mútua entre os componentes.
Alto foco na busca da autossuperação.
Passa a existir a preocupação 
com o crescimento e o sucesso 
de todos os membros da equipe 
e da empresa, e o aumento do 
nível de comprometimento indi-
vidual e coletivo.
Fonte: Adaptado de Liboreiro; Borges, 2018, p. 15.
Interpretando o Quadro 1, notamos que inicialmente os grupos 
de trabalho são compostos por indivíduos descompromissados com 
o objetivo comum, prevalecendo, portanto, os interesses individuais. 
Na sequência, à medida que o grupo se torna mais coeso e focado nos 
objetivos comuns, o grau de sinergia vai aumentando. Na última fase, 
verifica-se a completa maturação do agrupamento, indicando a forma-
ção de uma equipe de alto desempenho, com expectativa de alcançar 
resultados superiores para a empresa (LIBOREIRO; BORGES, 2018).
Como você pode observar, a construção de uma equipe de alto de-
sempenho não é algo simples e vai muito além de reunir algumas pes-
soas e esperar que elas façam o melhor. Veja que, além da necessidade 
106 Gestão Empresarial
de recursos e políticas de incentivo, a formação de equipe de alto de-
sempenho também está condicionada à reunião de diversos atributos 
intrínsecos aos seres humanos, como confiança, comprometimento, 
lealdade, determinação, disciplina etc.
Já conhecemos as dificuldades que envolvem o comportamento hu-
mano quanto a fazer com que todos trabalhem por um mesmo objeti-
vo com afinco, união, comprometimento e dedicação. Agora veremos 
algumas condições as quais precisam ser atendidas pela empresa para 
se formar equipes de alto desempenho.
Figura 2
Estrutura ecológica da eficácia da gestão do trabalho em equipe
EFICÁCIA DA 
EQUIPE
• Desempenho
• Viabilidade
DESENVOLVIMENTO 
DA EQUIPE
• Processos 
interpessoais
• Normas
• Coesão
• Papéis
LIMITES
• Diferenciação do trabalho em 
equipe
• Integração externa
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
• Cultura organizacional
• Projeto Tarefa/Tecnologia
• Clareza da missão
• Autonomia
• Desempenho/Feedback
• Recompensas/Reconhecimento
• Treinamento/Consultoria
• Ambiente de risco
Fonte: Liboreiro; Borges, 2018, p. 10.
Uma estrutura ecológica está relacionada às políticas e às diretrizes 
que regem a organização. Com base nela, é possível analisar os limites 
das relações de poder, a integração dos indivíduos, das equipes e da 
empresa com o ambiente externo. Essa perspectiva também aborda o 
desenvolvimento, o desempenho, a viabilidade e os fatores ambientais 
(internos e externos) que podem impactar na atuação das equipes de 
alto desempenho (LIBOREIRO; BORGES, 2018).
É relevante analisar, ainda dentro desse viés, o papel que ocupa 
a cultura organizacional na formação de equipes de alto desem-
penho. Sua importância está na capacidade de facilitar os relacio-
namentos interpessoais, desde que ajustada e alinhada à estratégia 
organizacional, prestigiando a excelência e o reconhecimento por 
metas e objetivos alcançados com sucesso (CHIAVENATO, 2020).
Essa condição proporcionada pela cultura organizacional permite 
que as pessoas se sintam mais estimuladas e comprometidas, provo-
cando-as a se sentirem mais empoderadas e elevando os níveis de sa-
tisfação no trabalho, de comprometimento e de desempenho (SEIBERT 
et al., 2011 apud LIBOREIRO; BORGES, 2018).
Outro aspecto de grande relevância é a liderança estratégica, uma 
vez que apresenta grande influência no desempenho das equipes. Por 
definição, trata-se da capacidade de um líder de vislumbrar novas pos-
sibilidades, capacitar, influenciar e fazer com que seus liderados criem 
condições para o crescimento e o sucesso do negócio (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2013).
Nesse sentido, a liderança estratégica aliada e alinhada à cultura 
organizacional é uma força para a formação de equipes de alto desem-
penho e para a execução das estratégias corporativas.
De acordo com Chiavenato (2020), para que haja a condução correta 
das equipes, a liderança estratégica precisa determinar os responsá-
veis pela execução do plano estratégico, quais operações devem ser 
realizadas e o alinhamento entre elas, os novos objetivos e métricas a 
serem alcançados e como será realizado o trabalho pelas equipes.
Agora vejamos alguns aspectos a cargo da liderança estratégica, no 
momento da execução das estraté-
gias corporativas, que precisam ser 
observados.
Et
iA
m
m
os
/S
hu
tte
rs
to
ck
107Gestão estratégica de pessoas
108 Gestão Empresarial
Figura 3
Aspectos fundamentais na execução da estratégia
Fonte: Chiavenato, 2020, p. 207.
Participação e 
planejamento das 
pessoas
Liderança estratégica
Abertura do estilo de 
gestão
Adequação 
da estrutura 
Ajuste da cultura 
corporativa
Comunicação e 
orientação
Execução 
estratégica
O esquema representado na Figura 3 demonstra que a liderança 
estratégica é a responsável pela condução, avaliação e mensuração das 
metas a serem alcançadas a longo prazo. Além disso, segundo Chiave-
nato (2020), ela precisa ter especial atenção com a comunicação, pois 
é por meio desta que as informações chegam para orientar as áreas 
operacionais, as equipes e as pessoas como um todo.
Não obstante, a liderança estratégica precisa verificar se os meios 
de relacionamento e de integração interpessoal e interdepartamental 
estão ajustados à estrutura organizacional, de modo a se obter efeitos 
sinérgicos do trabalho em equipe. A liderança estratégica também pre-
cisa estimular a participação e o engajamento das pessoas e das equi-
pes, para que se tornem facilitadoras de mudanças e comprometidas 
com as estratégias organizacionais (CHIAVENATO, 2020).
Por fim, outro fator é o estilo de gestão. Para formar e administrar 
equipes de alto desempenho é preciso que haja um modelo de gestão 
com perfil democrático e renovador, capaz de incrementar o aprendi-
zado e o desenvolvimento das pessoas.
O filme Legítimo Rei 
mostra como um líder 
estratégico consegue 
transformar uma equipe 
desmotivada em campeã. 
Quando cada um dá o 
melhor si, o time pode se 
tornar imbatível.
Direção: David Mackenzie. EUA: Sigma 
Films; Anonymous Content, 2018.
Filme
Gestão estratégica de pessoas 109
Como vimos, não basta o gestor agrupar vários indivíduos, criar um 
conjunto e nominá-lo como equipe de alto desempenho. É muito mais: 
requer recursos, disposição e competências que, por vezes, não estão 
disponíveis na empresa. Além disso, é imprescindível à empresa que 
deseja formar e manter equipes de alto desempenho rever sua cultura, 
quebrar paradigmas, investir em recursos e motivar as pessoas para 
alcançar resultados de sucesso.
O artigo Gestão de equipes de alto desempenho: abordagens e discussões 
recentes, escrito por Karla Liboreiro e Renata Borges e publicado na revista 
Gestão & Regionalidade em 2018, tem como principal objetivo apresentar a 
complementaridade de conceitos e de práticas de gestão de equipes de alto 
desempenho. 
Acesso em: 9 dez. 2020.
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/4316/2567
Artigo
5.2 Retenção de talentos e 
valorização profissionalVídeo
Agora abordaremos outro assunto de muita relevância à gestão 
empresarial: a retenção e a valorização de talentos. Mas antes, vamos 
entender a importância que o profissional tem para a organização.
Como você já pôde perceber, profissionais com competências di-
ferenciadas, comprometimento e foco no alcance dos objetivos con-
seguem auxiliar a empresa a obter resultados de sucesso. Por isso, as 
organizações precisam olhar para o profissional, independentemente 
da posição ocupada por ele, como o grande responsável pelas realiza-
ções de sucesso, uma vez que as “organizações não criam ou realizam 
estratégias: as pessoas o fazem. As pessoas que investem seu talento, 
criatividade e energia para serviço estratégico” (MANTERE; BALOGUN; 
JARZABKOWSKI, 2009, p.1).
Segundo Ferreira (2014), podemos dizer que uma pessoa talentosa 
é aquela a qual se destacapela sua excepcional inteligência e aptidões 
que podem auxiliar a empresa a construir planos, resolver problemas e 
alcançar objetivos com excelência.
A perspectiva de que os recursos humanos podem auxiliar na 
obtenção de vantagem competitiva vem sendo motivo de estudo de 
110 Gestão Empresarial
diversos pesquisadores, pelo viés da resource-based view (RBV) para com-
provar tal possibilidade. Nesse sentido, temos os estudos de Picchiai, 
Gonçalves e Lopes (2007) e Carbone et al. (2009), os quais apontam que 
a obtenção de vantagem competitiva com base em recursos humanos 
é possível, sendo decorrente das capacidades emocionais e intelectuais 
presentes em todas as pessoas, as quais são as grandes contribuidoras 
para a formação da inteligência organizacional. Esta tem a seguinte 
base de formação:
• Sistemas de informação e conhecimento.
• Competências dos funcionários.
• Qualidade dos processos de produção.
• Atendimento ao cliente.
• Atração, valorização e retenção do capital intelectual (considerado 
um bem intangível de valor de difícil mensuração).
Mas a competência de a inteligência organizacional criar valor com 
base nas capacidades emocionais e intelectuais das pessoas precisa 
contar com mudanças na maneira como as empresas lidam com seus 
funcionários, conforme ilustrado na Figura 4.
Fonte: Slack, 2002 apud Monteiro, 2011, p. 116.
Figura 4
Classificação dos métodos de administração do trabalho
Pessoal tratado 
como RECURSO
Pessoal tratado 
como CUSTO
Ênfase no controle Ênfase no comprometimento
Divisão no trabalho
Ergonomia
Abordagens comportamentais
Empowerment
Trabalho em equipe
Trabalho flexível
Administração científica
Estudo do método 
auto gerenciado
Pesquisas que se apoiam em 
resource-based view (RBV) 
consideram que a aquisição de 
vantagem competitiva pode ser 
conseguida com base em recur-
sos que a empresa possui para 
competir. Dentre esses recursos, 
segundo a RBV, estão os recursos 
humanos, que podem represen-
tar um diferencial competitivo 
(WERNERFELT, 1984).
Saiba mais
Gestão estratégica de pessoas 111
Ao longo das décadas, as práticas de gestão de pessoas vêm evo-
luindo, para que as empresas possam ter uma melhor compreensão 
do potencial humano e de como este pode contribuir com o sucesso 
organizacional.
Quando uma empresa contrata um funcionário e o enxerga apenas 
como um custo, ela está interessada somente em seus recursos físicos. 
Por isso, ele precisa ser supervisionado e ter sua produção controla-
da, a fim de que tenha suas metas atingidas. Nesse caso, a empresa 
não espera que o funcionário planeje, pense ou crie algo inovador, mas 
apenas que produza ou faça o que lhe foi determinado. É o que a lite-
ratura trata por teoria da administração científica.
Já as empresas que consideram seus funcionários como recursos 
entendem que estes são agentes de criação de valor e que a relação 
empresa-empregado vai muito além da alienação da mão de obra, ha-
vendo entre ambos um sentimento de cooperação e de valorização 
mútuas, o qual culmina em ganhos para os dois lados. Na literatura, 
esse modelo de gestão é denominado gestão estratégica de pessoas.
É importante que, ao adotar uma estratégia de retenção e de valori-
zação de talentos, a empresa crie condições estruturais e psicológicas, 
como as ilustradas no Quadro 2, as quais deixem explícita a aproxima-
ção dos objetivos organizacionais aos individuais.
A proposta da administração 
científica é a de que os traba-
lhadores e seus supervisores 
imediatos devem se ocupar 
exclusivamente da produção. 
Toda atividade cerebral deve ser 
removida da fábrica e centraliza-
da no departamento de planeja-
mento (MAXIMIANO, 2015).
Saiba mais
A gestão estratégica de pessoas 
adota um novo sistema de 
valores, que busca atender aos 
objetivos da empresa e dos 
funcionários. Nesse modelo, 
o capital humano é o meio 
existente na organização capaz 
de criar valor (MARRAS, 2011).
Saiba mais
Quadro 2
Aspectos essenciais para retenção e valorização de talentos
Ordem Aspecto Característica
1 Incentivos e recompensas
Meios eficazes de motivar as pessoas no sentido do alcance de determi-
nados objetivos da empresa.
Tendência para que se ajustem cada vez mais as diferentes expectativas, 
os desejos, as necessidades e as conveniências individuais das pessoas.
2 Remuneração flexível
Adequação e ajustamento dos sistemas de incentivos e de recompensas 
às diferenças individuais é a remuneração variável.
3 Administração por objetivos Participativa e democrática.
4 Planos de sugestões
Ideias levadas a sério e consideradas com muita atenção pelas empre-
sas.
5 Qualidade de vida no trabalho
Forte preocupação com a qualidade de vida das pessoas no trabalho e 
fora dele.
6 Planos de benefícios sociais
Configurados de acordo com as necessidades e escolha de cada fun-
cionário.
7 Saúde
Pensada como um investimento que pode melhorar a produtividade das 
pessoas e sua qualidade de vida.
(Continua)
112 Gestão Empresarial
Ordem Aspecto Característica
8 Conforto e segurança
Ausência completa de riscos no trabalho.
O cuidado com o ambiente físico melhora a produtividade e a satisfação 
das pessoas, além de influenciar a imagem da empresa.
9 Todo funcionário é um diretor Princípio de administrar com as pessoas, e não as pessoas.
10
Obediência à legislação traba-
lhista
Respeito a todos os tipos de contratos, individuais ou coletivos, entre a 
empresa e seus funcionários, e aos acordos sindicais.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2015.
As ações propostas no Quadro 2 representam mudanças significati-
vas na relação empresa-funcionário. É importante salientar que, nesse 
novo modelo, a empresa deve romper com as perspectivas de interes-
ses acima dos interesses dos funcionários e de valor e merecimento 
atrelados ao cargo e não às competências profissionais, adotando uma 
postura em que privilegie os aspectos motivacionais e de justiça nas 
relações profissionais.
De acordo com Chiavenato (2015), ambas as perspectivas, aliadas 
a uma política de remuneração, benefícios sociais, saúde e segurança 
do trabalho, visam à melhora da qualidade de vida no trabalho e fora 
dele. Além disso, a empresa busca uma maneira participativa e demo-
crática de propiciar maiores alinhamento e engajamento das pessoas 
com seus objetivos estratégicos. Essa ação proporciona mais espaço e 
valor às sugestões dos funcionários. Por fim, as organizações devem 
demonstrar um profundo respeito aos contratos, individuais ou coleti-
vos, e à legislação trabalhista de maneira geral.
Com a união de todas as ações citadas, é possível que as empresas 
retenham seus talentos com base na valorização pessoal, profissional 
e no respeito das relações sociais e de trabalho. As ações elencadas 
são tendências que visam criar um perfil organizacional, o qual se fun-
damenta em pessoas que criam valor e impulsionam a empresa e sua 
própria carreira ao se destacarem em suas atividades. Além disso, per-
mitem a melhoria da qualidade de vida das pessoas e as estimulam a 
permanecerem na empresa (CHIAVENATO, 2015).
Essas ações podem eliminar desiquilíbrios e frustrações, que ge-
ralmente são responsáveis pela desmotivação e por conflitos entre 
empresa e empregado. Quando ocorrem desiquilíbrios nas relações 
interpessoais, o trabalhador se vê obrigado a viver sua jornada de 
trabalho em um ambiente ruim, o que o impossibilita de realizar seus 
Em sua opinião, qual é a maneira 
correta de reter e valorizar talen-
tos? Para responder, considere 
o contexto das empresas em 
que trabalhou ou trabalha, suas 
experiências e expectativas 
profissionais e individuais 
e compare com o conteúdo 
estudado.
Desafio
Gestão estratégica de pessoas 113
objetivos de crescimento social e profissional. Nesse caso, o resultado 
pior fica para a empresa, que arcará com a elevação de seu turnover e 
absenteísmo, fatores que consequentemente levarão à perda da qua-
lidade e ao aumento do passivo trabalhista.
Em resumo, ações bem sucedidas de retenção e devalorização de 
talentos auxiliam as empresas a melhorarem suas performances, a im-
plementarem suas estratégias competitivas e a se destacarem positiva-
mente no mercado pela maneira como valorizam e administram seus 
recursos humanos.
O artigo O impacto do employer branding na atração e retenção de talentos, es-
crito por Fabricio Stocker, Amanda Correa, Isabella de Souza e Sarah Batista 
e publicado na Revista de Carreiras e Pessoas em 2020, tem como principal 
objetivo analisar o impacto do employer branding (desenvolvimento de ações 
que visam criar uma percepção positiva de uma marca ou organização) 
sobre as diferentes gerações quanto à atração e à retenção de talentos. A 
leitura desse artigo auxiliará no aprofundamento e na melhor compreensão 
sobre a retenção e a valorização de talentos no contexto atual.
Acesso em: 9 dez. 2020.
https://revistas.pucsp.br/ReCaPe/article/view/44726
Artigo
turnover: alta rotatividade de 
funcionários (desligamento e 
contratação de funcionários).
absenteísmo: ausência no 
trabalho (falta, licença, atraso 
etc.).
Glossário
5.3 O Balanced Scorecard Social 
na gestão de pessoasVídeo
Muito bem, até aqui vimos que equipes de alto desempenho e pes-
soas talentosas são necessárias para o bom desempenho das empre-
sas. Todavia, as ações de longo prazo, definidas para o alcance dos 
objetivos globais da empresa, precisam ser estrategicamente planeja-
das, orientadas, parametrizadas e implementadas, a fim de conduzi-
rem ao resultado desejado.
Das ações elencadas, a implementação das estratégias é a que re-
quer mais esforços e atenção, pois mesmo com grande potencial de su-
cesso, se uma estratégia apresentar falhas ao longo da sua execução, o 
alcance dos objetivos globais ficará comprometido (CHIAVENATO, 2020).
Para assegurar que a implementação da estratégia ocorra de maneira 
correta e balanceada, os gestores podem recorrer ao Balanced Scorecard 
https://revistas.pucsp.br/ReCaPe/article/view/44726
114 Gestão Empresarial
(BSC). Trata-se de uma ferramenta de gestão criada por Kaplan e Norton 
na década de 1990, que, de maneira metodológica, busca propiciar o 
equilíbrio organizacional com base na determinação de indicadores de 
desempenho para quatro perspectivas com objetivos diferentes, a sa-
ber: financeira; dos clientes; dos processos internos; da aprendizagem e 
do crescimento. Essas perspectivas estão ilustradas na Figura 5.
Figura 5
Balanced Scorecard e as perspectivas estratégicas
OBJETIVO: 
Desempenho 
econômico desejado 
a longo prazo
Contempla:
• Processos críticos.
Contempla:
• Satisfação. 
• Fidelidade.
• Retenção. 
• Captação. 
• Lucratividade.
Contempla:
• Crescimento e perfil da 
receita.
• Melhoria da 
produtividade.
• Redução de custos.
• Utilização de ativos 
em estratégias de 
investimento.
Contempla:
• Conhecimentos 
organizacionais. 
• Capacidades individuais.
• Comportamento 
organizacional.
Perspectiva 
financeira
Perspectiva 
do cliente
Perspectiva da 
aprendizagem e 
do crescimento
Perspectiva dos 
processos internos
Ba
kh
tia
r Z
ei
n/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Fonte: Adaptado de Martins et al., 2012.
Cada perspectiva ilustrada na Figura 5 tem objetivos próprios. Confor-
me Martins et al. (2012), a perspectiva financeira visa melhorar o perfil 
da receita com base na produtividade, na redução de custos e na utili-
zação de ativos em estratégias de investimento. O indicador financeiro 
é o único que permanece com a meta preservada, enquanto os demais 
podem variar de acordo com a lacuna de desempenho a ser corrigida.
Já a perspectiva do cliente tem por objetivo conhecer o perfil e 
as necessidades dos clientes, a fim de criar uma estratégia de fideliza-
ção. Enquanto a perspectiva dos processos internos está relacionada 
com conhecer quais processos devem ser melhorados para atender 
indicadores de desempe-
nho: ferramenta utilizada para 
medir o nível de desempenho 
e o alcance de resultados da 
empresa, de seus departamentos 
ou de seus processos.
Glossário
Gestão estratégica de pessoas 115
aos stakeholders. Por fim, temos a perspectiva da aprendizagem e do 
crescimento, que contempla as competências e comportamentos in-
dispensáveis à competitividade da organização.
Para melhor compreensão do Balanced Scorecard, a Figura 6 de-
monstra, de maneira sucinta, sua aplicação para atingir a meta de de-
sempenho financeiro pretendida pela empresa.
Figura 6
Desenvolvimento e conexão das perspectivas do BSC
Implementação da estratégia de aumento do desempenho com base no Balanced Scorecard
Ló
gi
ca
 d
e 
“c
au
sa
 e
 e
fe
ito
”
OBJETIVO
Aumentar em 10% 
o desempenho 
financeiro, com base 
nas vendas .
Exemplo: 
• Vendas atuais 60%.
• Para atingir os 10% 
de aumento no 
desempenho 
financeiro da 
empresa é preciso 
chegar aos 80% de 
aumento nas vendas
• Então, 20% é a meta 
de aumento nas 
vendas.
Indicador preservado 
como síntese final 
do aumento de 
desempenho.
Ações e objetivos definidos para 
aumentar o grau de satisfação 
dos clientes, as vendas e por fim o 
indicador financeiro.
Perspectivas
(indicadores)
Objetivos 
estratégicos
Crescimento 
do negócio
Participação 
no mercado
Lucros 
Receitas
Financeira
Melhoria da 
qualidade da 
fabricação
Maior 
eficiência
Excelência na 
produção
Processos 
internos
Satisfação do 
cliente
Fidelização do 
cliente
Qualidade do 
produto
Clientes
Treinar e 
equipar o 
pessoal
Maior 
motivação do 
pessoal
Capacitação 
das pessoas
Aprendizado 
e crescimento
Mapa da 
estratégia
Meta
Conhecida a nova 
meta para o “grau de 
satisfação do cliente” 
é preciso determinar, 
quais ações são 
necessárias para que 
seja estimulado o 
aumento das vendas. 
Determinadas as 
ações, é necessário 
estipular uma meta de 
vendas a ser alcançada, 
para que seja obtido 
10% no desempenho 
da empresa. (Meta 
20%)
Indicador: Grau 
de satisfação dos 
clientes
Para saber como 
atingir o objetivo de 
aumentar em 10% 
o desempenho 
financeiro, é 
necessário saber se o 
cliente está satisfeito 
com o produto ou 
serviço. (Meta 20%)
Exemplo: 
• Grau de satisfação do 
cliente 70%.
• Para atingir os 10% 
de aumento no 
desempenho 
financeiro da 
empresa é preciso 
chegar aos 90% de 
satisfação.
• Então, 20% é a meta 
de aumento de 
satisfação do cliente.
Fonte: Elaborada pelo autor.
116 Gestão Empresarial
Como você pode perceber na Figura 6, após definido o desempenho 
financeiro desejado, a alta administração determinará as ações que 
irão compor o mapa e os objetivos estratégicos a serem implementa-
dos e mensurados por meio da utilização do Balanced Scorecard.
É necessário esclarecer que no mapa estratégico estão definidos os 
projetos que precisam ser colocados em ação para a organização atingir 
os indicadores de desempenho e as metas de curto, médio e longo pra-
zos (MASCARENHAS, 2013). Com relação aos objetivos estratégicos, sua 
função é determinar as ações e orientar o comportamento das pessoas 
para que executem as ações estratégicas em conformidade com o que 
pede o mapa estratégico e a perspectiva com a qual se relaciona.
Nesse sentido, observamos que a filosofia do Balanced Scorecard, 
segundo Kaplan e Norton (1997), parte do pressuposto de que, para 
conseguir um bom desempenho econômico a longo prazo, é preciso 
que a empresa estabeleça uma correlação perfeita e equilibrada en-
tre as ações estratégicas, e que estejam alinhadas e conectadas ao 
mesmo objetivo e a indicadores de desempenho definidos para cada 
perspectiva.
Quando os autores citam a necessidade de ações estratégicas ali-
nhadas e conectadas, percebemos que surge uma relação de causa e 
efeito na aplicação do BSC. Essa característica é capaz de tornar tangí-
vel a execução das estratégias corporativas.
Agora vamos abordar o Balanced Scorecard aplicado à gestão de pes-
soas. Para o nosso estudo, vamos utilizar a perspectiva aprendizado e 
crescimento, que está vinculada à capacitação das pessoas e às ações 
de treinar e de motivar o pessoal, a fim deauxiliar a empresa a executar 
sua estratégia de crescimento. Essa perspectiva utiliza o capital huma-
no, da informação e o organizacional, que, conforme Kaplan e Norton 
(2004), são ativos intangíveis necessários à implementação das estraté-
gias organizacionais. Cada um possui as seguintes características:
1. CAPITAL HUMANO: as habilidades, talentos e conhecimento que 
os funcionários de uma empresa possuem.
2. CAPITAL DA INFORMAÇÃO: as bases de dados, os sistemas de 
informação, as redes e a infraestrutura tecnológica da empresa.
3. CAPITAL ORGANIZACIONAL: a cultura, sua liderança, quão alinha-
das as pessoas estão em relação aos objetivos estratégicos e a 
habilidade de os funcionários compartilharem o conhecimento. 
(KAPLAN; NORTON, 2004, p. 55)
Gestão estratégica de pessoas 117
A utilização desses ativos intangíveis – devidamente alinhada com o 
ambiente interno, apoiada por um modelo de gestão de pessoas com 
foco nas estratégias organizacionais e em coerência com os sistemas 
de recursos humanos – torna a organização orientada à estratégia. Em-
presas assim destacam-se das demais, pois sua gestão permite que as 
pessoas sejam mais eficientes e eficazes na execução das estratégias, 
influenciando a melhora da entrega de valor e os resultados econômi-
cos e financeiros (MASCARENHAS, 2013).
Segundo Kaplan e Norton (2004), empresas orientadas à estratégia 
têm os seguintes objetivos:
• Transformar a estratégia em tarefa.
• Alinhar a organização com a estratégia.
• Traduzir a estratégia.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança.
• Motivar; a estratégia é tarefa de todos.
Além disso, essas empresas utilizam cinco princípios, que permitem 
alinhar as ações propostas pela função de gestão de pessoas à lógica 
do Balanced Scorecard.
TRADUZIR
TRADUZIR
ESTRATÉGIA
• Missão/visão
• Mapas estratégicos
• Balanced scoreCard
• Objetivos
• Indicadores
MOBILIZAR
LIDERANÇA EXECUTIVA
• Patrocínio do CEO e 
liderança
• Engajamento do time 
Executivo
• Nova forma de gestão
• Responsabilidade pela 
estratégia
• Cultura de desempenho
ALINHAR
ALINHAMENTO 
ORGANIZACIONAL
• Papel corporativo
• Relação corporação EPIs
• Relação EPIs - staff 
• Fornecedores
• Clientes
MOTIVAR
ESTRATÉGIA É TAREFA 
DE TODOS
• Consciência estratégica
• Alinhamento de metas
• Incentivos vinculados
GERENCIAR
ESTRATÉGIA É UM 
PROCESSO CONTÍNUO
• Vínculo entre o planejamen-
to e o orçamento
• Estabelecimento de metas e 
aprovação a novas iniciativas
• Alinhamento dos programas 
de melhorias
• Sistema de feedback
• Reuniões gerenciais
• Aprendizado e adaptação
BALANCED 
SCORECARD
Organização
Orientação para 
estratégia
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 19.
Figura 7
Cinco princípios de uma 
organização orientada à 
estratégia
118 Gestão Empresarial
Os princípios vistos na Figura 7, de acordo com Mascarenhas (2013), 
podem ser interpretados da seguinte maneira:
 • O princípio da mobilização prevê a atribuição de responsabilida-
des aos funcionários, a fim de que executem as estratégias sob 
seu encargo. Quando utilizado sob a lógica BSC, exigirá uma lide-
rança baseada na autonomia e mudanças na cultura organizacio-
nal, visando otimizar o engajamento das pessoas.
 • O princípio da tradução refere-se à construção dos elementos 
que compõem o BSC, como o mapa estratégico, os indicadores 
de desempenho e as metas.
 • O princípio do alinhamento visa desdobrar a estratégia para que 
ela seja discutida sob o ponto de vista do modelo de negócio, do 
papel corporativo e das relações com seus stakeholders.
 • O princípio da motivação objetiva expandir a consciência es-
tratégica e melhorar os benefícios dados às pessoas. Enfatiza a 
clareza da comunicação e o alinhamento entre os objetivos indi-
viduais e organizacionais.
 • O princípio da gestão tem por objetivo estabelecer um processo 
de revisão permanente dos resultados e dos processos e em cur-
tos períodos do ciclo estratégico.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a implementação de um modelo 
de gestão da estratégia orientado pela aplicação do Balanced Scorecard 
leva a empresa a um nível de evolução superior em relação aos seus 
concorrentes em desvantagem. Todavia, conforme os autores, esse 
não é um projeto rápido e fácil de ser concluído, uma vez que demanda 
comprometimento a longo prazo de todos os envolvidos na execução 
das estratégias.
Para o alcance dos resultados esperados, o BSC precisa ser incorporado 
à cultura organizacional para que possa gerar aderência de todas as pes-
soas e setores da organização envolvidos com a execução das estratégias.
Considerando o conteúdo estudado, verificamos que o Balanced 
Scorecard aplicado à gestão de pessoas desponta como uma excelente 
ferramenta a ser incorporada no modelo de gestão da empresa, uma 
vez que possui a capacidade de mobilizar competências e de orientar 
comportamentos, atributos que podem contribuir sobremaneira com 
o alcance dos resultados organizacionais.
A leitura do livro Gestão 
estratégica de pessoas – 
evolução, teoria e crítica 
pode auxiliar em uma 
melhor compreensão da 
aplicação do Balanced 
Scorecard vinculado à 
gestão de pessoas.
MASCARENHAS, A. O. São Paulo: 
Cengage Learning Brasil, 2013.
Livro
O artigo Indicadores de desempenho e engajamento profissional em orga-
nizações inovadoras, escrito por Marília Santos, Luiz Quel, Almir Vieira e 
Alessandro Rosini, e publicado na Revista de Gestão e Secretariado em 2019, 
tem como principal objetivo analisar a inclusão do índice de engajamento 
profissional entre os indicadores do Balanced Scorecard, particularmente na 
perspectiva da aprendizagem e do crescimento.
Acesso em: 27 nov. 2020.
https://www.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/874/pdf
Artigo
5.4 Competências essenciais aos 
diretores de alto escalãoVídeo
Bom, chegamos à última seção deste capítulo. Vamos aprender 
que competências profissionais são necessárias aos diretores de alto 
escalão, os quais, na condição de líderes estratégicos, precisam ter 
a capacidade de influenciar eficazmente o comportamento humano, 
visualizar o futuro e o ambiente, lidar com as contingências oriundas 
do ambiente econômico e financeiro e conduzir a empresa ao sucesso 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
É importante termos a consciência de que, quando um diretor de 
alto escalão falha em sua missão, ele compromete toda a estrutura sob 
sua responsabilidade, prejudicando funcionários, parceiros, acionistas 
e a própria empresa, a qual pode ir à falência. Dessa forma, ser compe-
tente nessa posição é essencial para garantir resultados de sucesso 
para a empresa, colocando-a à frente de seus concorrentes e destacan-
do-a em mercados e ambientes econômicos altamente competitivos e 
globalizados.
Portanto, torna-se fundamental abordar quais competências pro-
fissionais são necessárias aos dire-
tores de alto escalão, de modo 
a garantir a sustentabilidade 
organizacional a longo prazo. 
Mas antes de prosseguirmos 
nessa discussão, vamos co-
nhecer a definição de compe-
Andrii Yalanskyi/Shutterstock
119Gestão estratégica de pessoas
https://www.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/874/pdf
120 Gestão Empresarial
tências profissionais, essenciais ao exercício da atividade de diretor de 
alto escalão.
Note, há tempos observamos que o trabalho está se tornando uma 
atividade instável e complexa, ou seja, ele não se caracteriza mais como 
um conjunto de tarefas descritivas, próprias de um determinado cargo 
ou função. O trabalho se transformou em um prolongamento das com-
petências profissionais do indivíduo. Essa nova postura tem levado as 
empresas a exigirem de seus funcionários maior qualificação e capa-
cidade de alcançar os resultados, reduzindo a importância pela forma 
que o trabalho deve ser realizado (ZARIFIAN, 2012).
Para atender a essa demanda por resultados, o indivíduo precisa 
estar capacitado a praticar ações relacionadas a determinados saberes, 
conforme ilustrado na figura a seguir.
Figura 8
Verbos associados à noção de competênciaFonte: Adaptado de Fleury; Fleury, 2008.
INDIVÍDUO
SOCIAL ECONÔMICO
AGREGA VALOR
ORGANIZAÇÕESConhecimento
Habilidade
Atitude
VERBOS
Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender
Saber engajar-se
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades
Os verbos descritos na Figura 8 indicam que os saberes são com-
petências capazes de criar valor social e/ou econômico, desde que mo-
bilizados de maneira eficiente e eficaz. É importante esclarecer que o 
aspecto social está relacionado à competência profissional, a qual pode 
ser definida como um saber agir responsável, que implica a capacidade 
individual de mobilizar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, 
com o propósito de gerar o melhor resultado para a organização e o 
próprio indivíduo (LE BOTERF, 2016).
Quando o valor produzido é econômico, o indivíduo está contri-
buindo para a construção das competências organizacionais, definidas 
Gestão estratégica de pessoas 121
como o conjunto de todas as competências profissionais necessárias 
à obtenção e à sustentação de vantagens competitivas e que agregam 
valor ao negócio (OLIVEIRA, 2014).
As competências profissionais, conforme Le Boterf (2016), fazem 
com que um profissional se destaque ao demonstrar sua capacidade 
de tomar iniciativas oportunas em situações complexas, distinguin-
do-se por sua inteligência ao implementar práticas profissionais rele-
vantes, combinando e mobilizando recursos pessoais adequados em 
contextos específicos de trabalho. Essas competências não são inatas, 
mas sim construídas com base em situações vivenciadas pelo indivíduo 
no contexto social e profissional, conforme pode ser observado na fi-
gura a seguir.
Figura 9
Componentes responsáveis pelo desenvolvimento da competência
As situações 
profissionais
O sujeito
Pr
ofi
ss
io
na
lis
m
o
As situações e 
o percurso de 
formação
Fo
rm
aç
ão
 p
ro
fis
si
on
al
Histórico de socialização O c
ont
ext
o p
rofi
ssio
nal
Fonte: Le Boterf, 2016, p. 50.
Na Figura 9, podemos observar que a formação da competência 
profissional está intrinsecamente relacionada à interação do indivíduo 
com o ambiente social, de trabalho e de formação profissional.
Enquanto no ambiente social concentram-se as experiências e os 
conhecimentos adquiridos com base nas relações pessoais, que in-
fluenciarão no histórico de socialização do sujeito, no contexto profis-
sional observamos as situações complexas do trabalho, com as quais 
o indivíduo terá que lidar de maneira prática, a fim de solucionar pro-
blemas e resolver conflitos com eficiência e eficácia. Por fim, no am-
122 Gestão Empresarial
biente de estudo, encontra-se o aprendizado profissional, o qual se 
refere às especificidades das atividades profissionais que o indivíduo 
irá desempenhar.
Portanto, para que uma competência profissional seja caracteriza-
da, é imprescindível que o indivíduo utilize todo o seu acervo de conhe-
cimentos e habilidades adquiridos de maneira prática e eficiente no 
desempenho de suas funções profissionais (LE BOTERF, 2016).
Agora veja que interessante: de acordo com Le Boterf (2016), sem-
pre que o indivíduo, ao longo da trajetória profissional, deparar-se com 
uma nova situação complexa e isso o fizer questionar seus métodos de 
resolução e a maneira de melhorá-los, ele adquirirá um novo conheci-
mento. Caso esse novo conhecimento seja colocado em prática e pro-
duza bons resultados, terá surgido uma nova competência profissional.
Situações como essa geralmente são encontradas na trajetória pro-
fissional dos diretores de alto escalão, que, ao vivenciarem experiências 
complexas, desenvolvem soluções e alcançam resultados de sucesso, 
o que faz aumentar consideravelmente seu portfólio de competências. 
A seguir são apresentadas as competências profissionais consideradas 
essenciais aos diretores de alto escalão.
Quadro 3
Competências requeridas aos diretores de alto escalão
Ordem Competência Saberes
1 Ética Saber agir de maneira íntegra.
2 Comunicação Saber interagir verbalmente.
3
Conhecimento do ambiente interno de 
negócio
Saber lidar com as complexidades do ambiente 
interno.
4
Conhecimento da realidade internacional 
e nacional
Saber capturar os sinais oriundos do ambiente 
externo.
5 Análise de informações Saber analisar balanços, cenários, relatórios etc.
6 Negociação Saber conduzir as discussões.
7 Imparcialidade Saber ser neutro.
8 Cooperação Saber apoiar e colaborar.
9 Liderança Saber liderar.
10 Proatividade Saber tomar iniciativas adequadas.
11 Tomada de decisão Saber se posicionar individualmente.
Fonte: Adaptado de Fernandes, 2020.
Gestão estratégica de pessoas 123
Apesar da aparente heterogeneidade entre as compe-
tências profissionais elencadas no Quadro 3, quando 
reunidas, constituem um conjunto com característica 
estratégica que decorre da convergência e da com-
plementaridade existente entre elas. Isso auxilia 
substancialmente no desempenho das atividades 
do diretor de alto escalão, uma vez que permite maior 
assertividade e eficiência no processo de tomada de 
decisão e nas relações com os stakeholders.
Como exemplo dessa convergência e complementaridade, pode-
mos citar a ética e a comunicação. Quando a integridade de caráter 
faz parte do perfil de um diretor de alto escalão, suas ações e palavras 
são tidas como confiáveis. Nesse sentido, como todas as decisões exe-
cutivas precisam ser comunicadas aos stakeholders, a credibilidade au-
xiliará na aceitação da veracidade da mensagem, evitando que pairem 
dúvidas sobre o que realmente está sendo informado. A boa comuni-
cação possui requisitos próprios, como clareza, coesão e objetividade, 
contudo a credibilidade é o que a sustentará.
O mesmo ocorre com o conhecimento do ambiente interno de ne-
gócio e o conhecimento da realidade nacional e internacional. Quando 
presentes e utilizadas de maneira complementar, ambas as competên-
cias capacitam o diretor de alto escalão a analisar, planejar e imple-
mentar os projetos e as estratégias organizacionais.
No que se refere ao saber negociar, é preciso que o negociador goze 
de boa reputação e credibilidade; caso contrário, qualquer acordo será 
colocado sob suspeição, dificultando sua celebração. Essa competência 
precisa estar vinculada a outras, como a de saber se comunicar, de co-
nhecer os detalhes da empresa ou do ambiente interno e externo e de 
agir com imparcialidade. Além disso, também é preciso saber cooperar 
de maneira efetiva para que os interesses da organização sejam colo-
cados acima dos particulares.
Quanto à liderança, essa é uma competência que, sem as demais, tor-
na-se praticamente inviabilizada. Um líder sem ética e moral, o qual não 
sabe se comunicar, não conhece a empresa e seus liderados, não sabe 
negociar e não coopera com o crescimento geral, não tem condições de 
exercer a liderança plenamente, pois possivelmente suas decisões serão 
desprovidas de embasamento sólido e de credibilidade.
O filme O Diabo Veste 
Prada permite analisar o 
comportamento de um 
líder que tem por objetivo 
apresentar bons resul-
tados e contribuir com 
a aprendizagem de seus 
liderados, a fim de que 
cresçam e amadureçam 
profissionalmente. Isso 
faz da liderança uma 
tarefa complexa. Por isso, 
um bom líder é fruto de 
muito estudo e desen-
volvimento profissional e 
pessoal.
Direção: David Frankel. EUA: 20th 
Century Fox, 2006.
Filme
Vectorium/Shutterstock
124 Gestão Empresarial
Outrossim, o líder precisa atuar com proatividade e assertividade na 
busca por informações, deve antever os riscos, as oportunidades e saber 
decidir, sem abrir mão de uma postura firme e motivadora na condução 
das pessoas, além de ser atento ao alcance dos objetivos estratégicos.
Considere que “a escolha dos altos executivos é uma decisão crítica, 
com implicações importantes para o desempenho da empresa”. Para 
evitar riscos é preciso “identificar indivíduos com potencial de liderança 
gerencial e estratégica” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013, p. 349).
Pois bem,chegamos ao final de nossos estudos. Com ele, podemos 
concluir que os diretores de alto escalão são os principais responsáveis 
por formular e implementar as estratégias organizacionais. Cabe sa-
lientar que é pela maneira como os diretores administram a empresa 
que os planos estratégicos e a execução das estratégias organizacionais 
poderão, ou não, alcançar resultados acima da média (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2013).
Portanto, um dos elementos essenciais para o sucesso organizacional 
é possuir um quadro de diretores de alto escalão com competências pro-
fissionais que atendam às necessidades da empresa e dos stakeholders e 
possam contribuir com o sucesso e crescimento a longo prazo.
O artigo Características individuais relevantes ao conselheiro de administração 
independente, escrito por Ciro Fernandes, Eduardo Oliva e Edson Kubo, 
e publicado na Revista Contemporânea de Contabilidade em 2020, tem 
como principal objetivo conhecer as principais competências necessárias à 
atividade de conselheiro de administração. A leitura desse artigo auxiliará na 
compreensão do conjunto de competências profissionais requerido ao perfil 
profissional de diretores de alto escalão.
Acesso em: 10 dez. 2020.
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/view/2175-8069.2020v17n43p120
Artigo
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Muito bem, chegamos ao final de mais um capítulo. Observe que formar 
equipes de alto desempenho está diretamente vinculado aos talentos que 
a empresa possui em seus quadros e à forma como são liderados. Nes-
se sentido, a utilização de ferramentas capazes de orientar e mensurar os 
resultados organizacionais somente será bem aproveitada se os gestores 
tiverem competência de liderar seus subordinados, de modo a alinhar seus 
objetivos aos da empresa, contribuindo com a melhora do desempenho.
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/view/2175-8069.2020v17n43p120
Gestão estratégica de pessoas 125
Portanto, não basta ascendermos ao topo de nossas carreiras; preci-
samos ter a capacidade de preparar indivíduos e equipes para alcançar 
resultados de sucesso. Os diretores de alto escalão podem optar por di-
versas ações, todavia é necessário que elas estejam alinhadas em uma 
mesma direção, a fim de reduzir o impacto negativo das forças oriundas 
do contexto externo sobre as estratégias organizacionais.
A determinação da direção estratégica de maneira adequada é o que 
definirá o crescimento da empresa a longo prazo. Contudo, trata-se de 
uma tarefa complexa, a qual requer um grau de acerto elevado nas deci-
sões. Por derradeiro, a direção estratégica está sujeita a uma via em que a 
realidade é complexa e as variáveis fogem ao controle.
Esse cenário exige alta performance e capacidades estratégicas acima 
da média dos diretores de alto escalão, para que não sucumbam e a em-
presa não pereça em meio à tormenta das variações econômicas, políticas 
e financeiras que espreitam sua jornada.
ATIVIDADES
1. Explique de que maneira o estilo de gestão pode influenciar os 
resultados alcançados pelas equipes de alto desempenho.
2. Explique quais são as grandes contribuidoras para a formação da 
inteligência organizacional.
3. Quais são os pressupostos definidos por Kaplan e Norton (1997) 
para a empresa que utiliza o Balanced Scorecard conseguir um bom 
desempenho econômico a longo prazo?
REFERÊNCIAS
CARBONE, P. P. et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na 
organização. Barueri: Manole, 2015.
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: da Intenção aos resultados. São Paulo: Grupo 
GEN, 2020.
FERNANDES, C. A.; OLIVA, E. C.; KUBO, E. K. M. Características Individuais Relevantes ao 
Conselheiro de Administração Independente. Revista Contemporânea de Contabilidade, 
v. 17, n. 43, p. 120-135, abr./jun. 2020. Disponível em: https://periodicos.ufsc.br/index.php/
contabilidade/article/view/2175-8069.2020v17n43p120. Acesso em: 10 dez. 2020.
FERREIRA, P. I. Atração e seleção de talentos. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. C. Desenvolver competências e gerir conhecimentos em 
diferentes arranjos empresariais. In: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. M. (org.) Gestão 
Estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/view/2175-8069.2020v17n43p120
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/view/2175-8069.2020v17n43p120
126 Gestão Empresarial
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scoredcard. São Paulo: 
Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em 
resultados tangíveis. São Paulo: Campus, 2004.
LE BOTERF, G. Professionnaliser: construire des parcours personnalisés de 
professionnalisation. 7. ed. Paris: Group Eyrolles, 2016.
LIBOREIRO, K. R.; BORGES, R. S. G. Gestão de equipes de alto desempenho: abordagens e 
discussões recentes. Gestão & Regionalidade, v. 34, n. 102, set./dez. 2018. Disponível em: 
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/4316. Acesso em: 10 dez. 2020.
MANTERE, S.; BALOGUN, J.; JARZABKOWSKI, P. Individuality in strategizing activity and 
practice: formulators, implementers, innovators. In: 25º EGOS COLLOQUIUM. Anais[...], 
Barcelona, 2009.
MARTINS, T. S. et al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do balanced scorecard. 
Curitiba: Intersaberes, 2012. [e-book]
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas – Evolução, teoria e crítica. São Paulo: 
Cengage Learning Brasil, 2013.
MARRAS, J. P. Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, A. A. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
MONTEIRO, R. Talentos: busca e retenção. In: MARRAS, J. P. Gestão estratégica de pessoas: 
conceitos e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.
OLIVEIRA, D. P. R. Empreendedorismo: vocação, capacitação e atuação direcionadas para o 
plano de negócios. São Paulo: Atlas, 2014.
PICCHIAI, D.; GONÇALVES, P. S. O.; LOPES, M. S. Gestão do conhecimento: comunidades de 
prática e as ferramentas que podem propiciar um diferencial competitivo às organizações. 
eGesta, v. 3, n. 3, p. 77-104, jul./set. 2007.
SANTOS, D. A. F.; MOURÃO, L.; NAIFF, L. A. M. Representações Sociais acerca do Trabalho 
em Equipe. Psicologia Ciência e Profissão, v. 34, n. 3, p. 643-659, 2014. Disponível em: https://
www.scielo.br/pdf/pcp/v34n3/1982-3703-pcp-34-03-0643.pdf. Acesso em: 10 dez. 2020.
WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, p. 
171-180, abr./jun. 1984.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/4316
https://www.scielo.br/pdf/pcp/v34n3/1982-3703-pcp-34-03-0643.pdf
https://www.scielo.br/pdf/pcp/v34n3/1982-3703-pcp-34-03-0643.pdf
Gabarito 127
GABARITO 
1 As organizações no contexto atual
1. Uma economia globalizada, em que existem poucas restrições 
comerciais, como a cobrança de tarifas, se torna mais ampla. Dessa 
forma, mais competidores disputam determinado mercado, o que 
acaba por complicar expressivamente o ambiente competitivo.
2. Os líderes de negócios globalizados apoiam cada vez mais a teoria 
de que o conhecimento possuído pelo capital humano é uma das 
capacitações mais significativas da organização e pode estar na raiz de 
toda sua vantagem competitiva.
3. Os programas de compliance decorrem do aumento da complexidade 
da regulação da atividade econômica e crescentes riscos de 
inobservância da legislação. Nesse sentido, eles estão se tornando 
relevantes à prevenção de riscos de responsabilidade empresarial.
2 Açõesestratégicas no contexto organizacional
1. Cada área funcional (fabricação, mão de obra, compras, pesquisa e 
desenvolvimento, finanças etc.) deve ser orientada pelas políticas 
operacionais de maneira clara e objetiva, a fim de que todas contribuam 
com o objetivo global da empresa. Por exemplo, a política operacional 
pela padronização com foco na qualidade como estratégia global para 
criação de valor.
2. Trata-se da liderança em custos. O risco dessa estratégia está no alto 
custo de adaptação, pois exige grandes investimentos, principalmente 
em novas tecnologias, para reduzir os custos. Não se trata apenas de 
trocar a matéria-prima mais cara pela mais barata; ela requer uma 
reformulação de todo processo produtivo, incluindo a compra de 
máquinas e equipamentos mais modernos e sofisticados.
3. O impacto moderador está associado à hostilidade e à incerteza 
ambiental e controla a possível influência da racionalidade que vem da 
leitura das diversas variáveis ambientais. O uso da intuição na tomada 
de decisão estratégica somente pode ocorrer para complementar 
lacunas na análise racional decorrentes da incerteza e da falta de 
informações relevantes no momento da tomada de decisão.
128 Gestão Empresarial
3 Gestão de recursos financeiros
1. As variáveis econômicas podem provocar a redução da capacidade de 
produzir, vender e entregar, diminuindo assim a capacidade econômica 
da empresa. Essa queda implica a redução do lucro, obrigando a 
organização a cortar seus custos, o que inicia-se invariavelmente pela 
redução de mão de obra. A redução da lucratividade e a consequente 
demissão de dezenas ou centenas de funcionários afetam todos os 
outros agentes econômicos.
2. O ciclo operacional é composto inicialmente pela compra e venda de 
mercadorias, o que representa o ciclo econômico. Após a compra de 
mercadorias, a empresa pode distribuir e estocar seus produtos. Em 
seguida, observam-se as vendas e o recebimento (à vista ou a prazo) 
das mercadorias adquiridas pelos compradores. Essa fase representa 
o ciclo financeiro, que se inicia quando ocorre um desembolso das 
mercadorias que foram compradas dos fornecedores e serão vendidas 
e pagas pelos compradores.
3. 
Instituições bancárias: representam os bancos comerciais, que têm 
objetivos exclusivamente financeiros. Os produtos que esses bancos 
comercializam são operações de crédito, ou seja, emprestam dinheiro 
e financiam recursos a curto prazo para empresas que necessitam de 
capital de giro (ASSAF NETO, 2018).
Instituições não bancárias: representam os bancos de investimentos, 
as empresas de seguros, as empresas de finanças etc. Os bancos de 
investimento ou de negócios são responsáveis pelas linhas de crédito 
a longo prazo.
4 Gestão de produção
1. A função-produção está presente em setores que operam com 
criatividade e com inovação, nos quais é transformada em informações.
2. Top down são as estratégias corporativas definidas pela alta direção, 
que orientarão a implementação e a operacionalização das atividades 
funcionais. Bottom up é uma atividade de baixo para cima, em que as 
melhorias da produção constroem cumulativamente a estratégia. Em 
comum, ambas têm a capacidade de contribuir para a melhora da 
atividade de produção.
Gabarito 129
3. O aspecto social é capaz de criar valor para a atividade de produção 
para a empresa e seus stakeholders e para a sociedade de maneira 
geral. Com base nesse aspecto, as empresas adotam estratégias 
competitivas para consolidarem suas políticas de sustentabilidade e 
de equilíbrio entre os interesses econômicos, ambientais e sociais.
5 Gestão estratégica de pessoas
1. Um modelo de gestão democrático e com propostas de renovação é 
capaz de incrementar o aprendizado e desenvolver pessoas, contribuindo 
para a melhoria da performance das equipes e dos indivíduos.
2. As grandes contribuidoras para a formação da inteligência 
organizacional são as capacidades emocionais e intelectuais presentes 
em todos as pessoas.
3. Os pressupostos são que a empresa estabeleça uma correlação 
perfeita e equilibrada entre as ações estratégicas e que estas estejam 
alinhadas e conectadas ao mesmo objetivo e a indicadores de 
desempenho definidos para cada perspectiva.
G
E
S
T
Ã
O
 E
M
P
R
E
S
A
R
IA
L
C
IR
O
 A
N
T
O
N
IO
 F
E
R
N
A
N
D
E
S
Código Logístico
59650
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6704-6
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 4 6
	Página em branco
	Página em branco