A Liderança em 2020 apos covid 19

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INTRODUÇÃO
A TEMPERATURA DO MERCADO EM 2020
E a situação do emprego?
AS PRINCIPAIS PAUTAS DO RH EM 2019
O posicionamento do RH
DE OLHO NAS TENDÊNCIAS DE 2020
Foco na liderança
Inovação ou diversidade?
Employee Experience e Employer Branding
Para ficar de olho
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
SUMÁRIO
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INTRODUÇÃO
A pesquisa da consultoria Great Place to Work sobre as tendências 
de RH em 2020 chega a sua segunda edição, indicando a expectativa 
do mercado sobre o ciclo que se inicia, apontando os futuros desafios 
no mundo corporativo e trazendo novos dados referentes às temáti-
cas da transformação digital e da diversidade. Sobre esses dois últi-
mos assuntos, já adiantamos uma informação: não é possível surfar na 
onda da Era Digital sem entender verdadeiramente — e promover — a 
diversidade.
Para chegar aos resultados apresentados neste relatório, foi aplica-
da uma pesquisa online do dia 10 a 27 de dezembro, direcionada para 
executivos e executivas de organizações com escritório no Brasil e 
que fazem parte da base de dados do Great Place to Work. Ao todo, 
818 respondentes compartilharam sua visão sobre a área de RH de sua 
empresa. Esse número representa organizações de 15 setores econô-
micos, sendo os principais: Tecnologia (19% dos participantes da pes-
quisa), Indústria (16%) e Serviços (14%). Sobre a distribuição geográfica 
das empresas, o estado com mais representantes no estudo é São 
Paulo (37%), seguido de Rio de Janeiro (10%), Rio Grande do Sul (9%) e 
Minas Gerais (9%).
Nosso intuito com este relatório é, além de apresentar um panora-
ma sobre o novo ano, fornecer informações e orientações para que os 
profissionais e suas organizações estejam preparados para os desafios 
vindouros. Comparando o resultado deste ano com o de 2019, é pos-
sível notar que alguns temas continuam em pauta, como o Employer 
Branding e o Employee Experience, mas que outros perderam força, 
como diversidade. Ao longo das próximas páginas, vamos questionar 
o que isso significa e qual é o impacto de algumas mudanças de prio-
ridade no cenário de negócios.
Boa leitura e um ótimo 2020 para todos!
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A TEMPERATURA DO MERCADO 
EM 2020
EXPECTATIVA
Após um ano marcado globalmente por desastres ambientais, con-
flitos políticos e incerteza econômica, 2020 chega com uma postu-
ra mais cautelosa, porém, ainda assim, otimista. Se, em 2019, 16% dos 
respondentes da pesquisa do GPTW sobre as tendências de RH se 
diziam incertos em relação às oportunidades de negócio da sua em-
presa, em 2020 a porcentagem subiu para 22%. 
Essa “moderação” toda não significa, no entanto, que não há espa-
ço para otimismo. Afinal, mais da metade dos respondentes se mos-
trou confiante em relação às oportunidades desse novo ano, preci-
samente 76% dos pesquisados. É verdade que a expectativa em 2019 
era maior (83% se diziam otimistas), contudo, mesmo assim, o clima de 
incerteza e pessimismo é menos representativo se comparado à visão 
mais positiva, como é possível observar nos gráficos abaixo (Figura 1).
76%
22%
2%
83%
16%
1%
Otimista
Incerto
Pessimista
Como você se sente em relação às 
oportunidades de negócio da sua empresa:
Figura 1
Um relatório do Ibre-FGV (Instituto Brasileiro de Economia da Fun-
dação Getulio Vargas) divulgado em 20 de dezembro também fala em 
“otimismo moderado” para 2020, com uma projeção do crescimento 
do PIB (Produto Interno Bruto) de 2,2%. Isso significa que a expectativa 
do instituto é que o desempenho econômico quase dobre em 2020, 
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uma vez que é esperado um crescimento de 1,2% em 2019 — o conhe-
cimento do desempenho do PIB no total do ano deve se dar apenas 
em março. Sobre a expectativa do PIB de 2019 é importante lembrar 
que a projeção do mercado era muito maior do que será concretizado: 
no início de janeiro do ano passado, estimava-se um crescimento de 
2,53% em 2019, porcentagem que foi corrigida para 0,8% no terceiro 
trimestre. 
Sobre a esperada aceleração do crescimento em 2020, de acordo 
com o Boletim Macro, publicado todo mês no site do Ibre-FGV, a 
principal alavanca desse movimento será a expansão do crédito. O 
quadro externo em princípio mais favorável e o melhor desempenho 
dos setores da agropecuária e da extração mineral também são apon-
tados como fatores importantes para esse otimismo moderado.
O mesmo boletim deixa claro, no entanto, que o quadro relativamen-
te positivo não é desprovido de riscos, tanto originários do cenário ex-
terno quanto do interno. Em relação ao primeiro, são citadas questões 
como as tensões entre Estados Unidos e China, e as eleições norte-
-americanas. Já sobre o cenário interno, o risco principal diz respeito a 
redução do senso de urgência no segundo ano de governo.
Quando questionados sobre a intenção de contratação, os respon-
dentes da pesquisa de tendências do GPTW se dividiram quase da 
mesma forma que em 2019 (Figura 2).
E A SITUAÇÃO DO EMPREGO?
52%
38%
10%
51%
40%
9%
Aumentar o
número de
colaboradores
Manter o número
de colaboradores
Reduzir o número
de colaboradores
Em relação ao número de colaboradores, a sua empresa pretende:
Figura 2
EXPECTATIVA
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Conforme o gráfico de 2020 indica, a maioria planeja ampliar o qua-
dro de funcionários (52%) e apenas 10% dos pesquisados consideram 
enxugar. Sobram aqueles que devem manter o headcount atual: 38% 
dos respondentes. Vale destacar que, segundo outros estudos, a ex-
pectativa em relação ao número de carteiras assinadas nos próximos 
anos é grande. 
O relatório Macro Visão do Itaú-Unibanco, por exemplo, estima que 
em 2020 serão criadas 881 mil vagas formais e 550 mil informais. Em 
2019, a última proporção registrada entre oportunidades geradas na 
formalidade e na informalidade foi inversa: 553 mil postos formais ver-
sus 1,12 milhão informais. Os números finais com o consolidado de de-
zembro devem ser divulgados pelos órgãos oficiais em breve, mas o 
último levantamento do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Esta-
tística), com dados até novembro, já mostra esse crescimento grande 
na informalidade, que bateu novo recorde. Até novembro, somavam-
-se 38,8 milhões de brasileiros em vagas informais. 
Mesmo diante da promessa de mais carteiras assinadas em 2020, o 
recuo do desemprego deve se manter a passos mais lentos, chegan-
do a uma porcentagem menor em 2021. A previsão para daqui dois 
anos é de uma taxa de desemprego de 11% — em 2018, o registro foi 
de 12,2%. 
Isso porque, explica o relatório do Itaú-Unibanco, o maior número 
de emprego formal não traz um impacto tão substancial na taxa de 
desemprego logo de imediato, uma vez que, nos últimos anos, o mer-
cado de trabalho informal foi responsável por grande parte da criação 
de postos de trabalho. Quando a atividade econômica acelera — e, 
por consequência, mais vagas formais surgem —, os empregos infor-
mais tendem a declinar, criando esse aparente paradoxo entre o cres-
cimento da formalidade e o recuo lento da taxa de desemprego.
EXPECTATIVA
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7%
23%
24%
24%
24%
25%
26%
27%
29%
34%
44%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Gestão de RH não foi prioridade
Criar a mentalidade digital entre os colaboradores (fora da liderança)
Trabalhar o tema diversidade e inclusão
Flexibilizar a estrutura de trabalho
Introduzir inteligência artificial em processos de RH
Fazer People Analytics
Construir o Employee Experience
Criar programas e oferecer benefícios voltados para a saúde mental
Reduzir os custos do turnover
Criar a mentalidade digital entre a liderança
Criar ou fortalecer a marca empregadora (Employer Branding)
Estruturarprocessos tradicionais de RH
AS PRINCIPAIS PAUTAS 
DO RH EM 2019
Há alguns anos, o mundo corporativo debate em exaustão a tão co-
mentada transformação digital e as urgências que ela traz para o mer-
cado, como a mudança da mentalidade dos/as executivos/as e uma 
gestão de pessoas mais baseada em dados. Toda essa conversa pode 
passar a falsa impressão de que o RH de muitas empresas já está ver-
dadeiramente inserido no mundo digital, mas, como explicamos em 
um artigo escrito por Daniela Diniz, diretora de Conteúdo do Great 
Place to Work e autora do livro Grandes líderes de pessoas, existem 
diferentes níveis de maturidade de gestão. E, portanto, diferentes ne-
cessidades. Um dado que vem comprovar tal tese é o do nosso rela-
tório de tendências.
Estruturar processos tradicionais de RH foi apontado como o prin-
cipal desafio relacionados ao tema “pessoas” em 2019 (Figura 3). “Há um 
risco de a empresa, movida pela necessidade de se reinventar, acabar 
copiando práticas e modelos de gestão de pessoas que não estão de 
acordo com seu nível de maturidade. Afinal, muitas áreas de RH ainda 
RETROSPECTIVA
Quais foram os principais desafios relacionados ao tema 
“pessoas” em 2019? (múltipla escolha)
Figura 3
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50%
39%
8%
3%
Sim, mas não é prioridade
Sim, é o primeiro a ser discutido
Somente em casos excepcionais (ex.: demissões
em massa, processo trabalhistas)
Não consideramos "pessoas" um tema estratégico
estão passando pelo início do processo de profissionalização”, afirma 
Daniela Diniz. Para evitar isso, a diretora do GPTW deixa um conselho: 
“antes de olhar para práticas e desafios comuns às áreas de RH, é pre-
ciso olhar para a estratégia do seu negócio e para sua cultura”.
Esse cenário em que as energias são dirigidas grandemente para os 
processos mais básicos do departamento de Recursos Humanos, ao 
que tudo indica, impacta também no posicionamento do tema “pes-
soas” dentro das corporações, uma vez que 50% dos pesquisados afir-
maram que esse assunto não é prioridade no planejamento estraté-
gico da empresa. Há ainda 8% que dizem trazer a pauta para a reunião 
somente em casos excepcionais (como em demissão em massa) e 
3% que nem sequer consideram essa conversa de fato estratégica, 
restando 39% dos participantes que afirmam que “pessoas” é o pri-
meiro tema a ser debatido no planejamento (Figura 4).
Outra demanda antiga que permaneceu na agenda do RH em 2019 é 
a redução dos custos do turnover, que aparece na pesquisa do GPTW 
como o 4º maior desafio daquele ano. Aqui, cabe destacar que o ín-
dice de rotatividade voluntária (quando o trabalhador pede demissão) 
das organizações brasileiras é de 24%, segundo o relatório de 2017 do 
Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconô-
micos (DIEESE). Já entre As 150 Melhores Empresas Para Trabalhar 
no Brasil em 2019, tradicional ranking do Great Place to Work, essa 
taxa é consideravelmente menor: apenas 7%.
O tema “pessoas” é levado em consideração no 
planejamento estratégico?
Figura 4
RETROSPECTIVA
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Apesar de algumas questões se repetirem ano após ano, o gráfico 
dos principais desafios de 2019 (Figura 3) mostra que também existe 
uma preocupação com questões alinhadas às tendências do mercado, 
como Employer Branding, mentalidade digital e saúde mental. Esta 
última pauta, aliás, chama cada vez mais a atenção por conta de dados 
como os da Organização Mundial da Saúde (OMS) e da International 
Stress Management Association no Brasil (Isma-BR): 264 milhões de 
pessoas sofrem de depressão no mundo, menos da metade da popu-
lação mundial afetada pela depressão recebe tratamento e 72% dos 
brasileiros que estão no mercado de trabalho sofrem alguma sequela 
causada pelo burnout — que, aliás, passou a constar na Classificação 
Internacional de Doenças (CID-11) em 2019, como uma síndrome re-
sultante do estresse crônico no local de trabalho. Esse cenário, por sua 
vez, atinge também a saúde econômica da nação: segundo a OMS, os 
transtornos depressivos e de ansiedade custam 1 trilhão de dólares 
à economia global a cada ano em perda de produtividade.
O POSICIONAMENTO DO RH
Conforme exposto anteriormente, o tema “pessoas”, infelizmente, 
ainda não é central nos debates estratégicos corporativos para me-
tade dos respondentes da pesquisa de tendências do GPTW (Figura 
4). A edição anterior do estudo mostrou praticamente a mesma por-
centagem: 49% indicou que o assunto é levado em consideração no 
planejamento, mas não é prioridade. 
Chama a atenção, no entanto, a queda no número daqueles que 
responderam que o tema “pessoas” é o primeiro a ser discutido. Se na 
pesquisa realizada em 2018 essa alternativa foi selecionada por 45% 
dos participantes, no levantamento que aconteceu em dezembro de 
2019 ela caiu para 39% (Figura 5).
RETROSPECTIVA
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O tema “pessoas” é levado em consideração no 
planejamento estratégico?
Figura 5
Da mesma forma, o nível de influência do RH nas decisões da em-
presa também parece ter sofrido queda, mesmo que a maioria ain-
da sente à mesa com as grandes lideranças da empresa. Isso porque 
58% dos respondentes indicaram que o/a principal responsável pela 
área de gestão de pessoas participa, sim, das reuniões estratégicas 
da organização, porém essa representatividade na edição passada da 
pesquisa era de 66%. No sentido oposto, cresce a quantidade daque-
les que responderam que participam desses encontros “às vezes ou 
dependendo da pauta da reunião”: de 29% na primeira edição da pes-
quisa para 34% nesta edição atual (Figura 6).
O/a responsável pela área de gestão de pessoas participa das 
reuniões estratégicas da empresa?
Figura 6
RETROSPECTIVA
3%
8%
50%
39%
1%
5%
49%
45%
Não consideramos “pessoas” um tema estratégico
Somente em casos excepcionais
Sim, mas não é prioridade
Sim, é o primeiro a ser discutido
Dados de 2018
Dados de 2019
1%
7%
34%
58%
1%
4%
29%
66%
Não temos um(a) profissional exclusivamente
dedicado/a ao RH
Não
Às vezes / depende da pauta da reunião
Sim
Dados de 2018
Dados de 2019
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Como gestão de pessoas não é — nem deveria ser — assunto exclu-
sivo de Recursos Humanos, poderíamos entender que a menor par-
ticipação do/a executivo/a de RH em reuniões se deve a maior cons-
cientização sobre o tema de forma geral nas empresas. Todo/a líder 
seria, de alguma forma, um(a) gestor de pessoas. Contudo, diante do 
primeiro dado de que “pessoas” não é prioridade no planejamento es-
tratégico, desconfia-se que o assunto tem recebido menos atenção. 
“Mesmo nos casos em que a área de pessoas atua de uma forma me-
nos proativa e mais reativa às decisões estratégicas de uma empresa, 
é fundamental que o principal executivo de RH participe ativamente 
do primeiro nível decisório, já que os colaboradores farão toda a di-
ferença e serão o ponto-chave para o sucesso de qualquer execução 
ou mudança”, afirma Lina Nakata, cientista de dados do Great Place to 
Work e doutora em Administração.
RETROSPECTIVA
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2%
2%
4%
19%
24%
26%
31%
32%
34%
35%
41%
42%
42%
68%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Outro
Ainda não temos uma área de RH
Gestão de RH não é prioridade no momento
Inteligência Artificial
Flexibilização do trabalho
Turnover
Processos tradicionais de RH
Diversidade e Inclusão
Saúde mental
People Analytics
Transformação Digital
Employer Branding
Employee Experience
Mudança de mindset da liderança
RESOLUÇÕES
DE OLHO NAS 
TENDÊNCIAS DE 2020
Quais serão os principais temas a serem trabalhados pelo RH em 
2020? (múltipla escolha)
Figura 7
Não é de hoje que o Great Place to Work afirma: as melhores empre-
sas para se trabalhar chegam nos melhoresresultados por meio das 
pessoas e não apesar delas. O mesmo raciocínio vale para a transfor-
mação digital. “É muito mais uma questão de transformação do mind-
set cultural e das pessoas do que adquirir equipamentos modernos e 
tecnológicos”, diz Cauê Oliveira, diretor de Educação Corporativa do 
GPTW. 
Quando a temática digital começou a tomar conta das rodas de 
conversa no mundo corporativo, era comum associá-la de imediato 
à elementos mais palpáveis, como a criação de uma área de TI, au-
tomatização de processos, adoção de Inteligência Artificial e a troca 
de maquinário, por exemplo. Contudo, depois de alguns anos nessa 
jornada, parece que a lógica dessa mudança pela qual passamos co-
meça a ser verdadeiramente compreendida: não existe transformação 
digital sem a inclusão e a transformação das pessoas. “Mais uma vez, 
cabe a cultura organizacional e, portanto, as pessoas, o sucesso des-
sa nova era. Gosto de chamar de ‘Era da Touchnologia’”, explica Cauê 
Oliveira.
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Esse entendimento parece revelar-se na segunda edição da pesqui-
sa de tendências de RH do GPTW, quando a mudança do mindset da 
liderança é apontada por 68% dos respondentes como um dos prin-
cipais temas a ser trabalhado pelo RH neste ano. É interessante notar 
que esse item aparece em disparada logo no primeiro lugar e que, 
na quarta posição, chega a transformação digital como pauta do RH 
em 2020 (41% dos votos), seguida de People Analytics (35%) e, muito 
abaixo, inteligência artificial (19%) (Figura 7). A ordem de prioridade 
parece inclusive seguir essa lógica de que, para conseguir ser uma 
empresa mais digital, primeiro é necessário transformar as pessoas, 
capacitando e desenvolvendo-as.
RESOLUÇÕES
FOCO NA LIDERANÇA
Ainda sobre a transformação digital, foi introduzida uma questão na 
nova edição da pesquisa de tendências. Desta vez, o GPTW queria 
investigar qual é o principal empecilho para a inovação na empresa 
dos participantes do estudo. De novo, a liderança desponta no levan-
tamento: 50% das pessoas responderam que a mentalidade da lide-
rança é o grande entrave. Já a outra metade dos pesquisados se divi-
diram entre as opções: falta de recursos (14%), falta de conhecimento 
e de treinamentos (12%), a mentalidade dos colaboradores que não 
ocupam cargo de liderança (11%) e não temos empecilhos (11%). Ape-
nas 2% informaram que o foco atual do negócio não é inovação (Figu-
ra 8). 
A NOVA ERA DA TOUCHNOLOGIA
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50%
14%
12%
11%
11%
2%
A mentalidade da liderança
Falta de recursos
Falta de conhecimento e de treinamentos
Não temos empecilhos
A mentalidade dos colaboradores (fora da
liderança)
O foco atual do negócio não é inovação
Qual é o principal empecilho para a inovação na sua empresa?
Figura 8
Vale notar que transformar a mentalidade dos líderes é uma urgên-
cia consideravelmente maior se comparada à transformação dos co-
laboradores no nível operacional (50% contra 11%). Tal relação de im-
portância faz sentido uma vez que os gestores são aqueles que, em 
grande parte, ditam o tom da mudança e que, portanto, devem se co-
locar como embaixadores desse movimento.
Uma pesquisa publicada em 2019 pela empresa de tecnologia da 
informação Wipro Digital revelou que focar na conscientização dos 
colaboradores durante os primeiros estágios da transformação digital 
é fundamental, já que pessoas e processos foram as maiores barreiras 
nos dois primeiros anos para as empresas que passaram pela mudan-
ça (Figura 9).
RESOLUÇÕES
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RESOLUÇÕES
Porcentagem dos respondentes que selecionaram cada item 
como uma barreira para o sucesso da transformação digital
Figura 9
Segundo o relatório, terão sucesso nessa jornada “as organizações 
que gerenciam adequadamente as expectativas das pessoas, man-
têm a alta liderança alinhada e se asseguram de que estão trabalhan-
do com os parceiros de negócio corretos”. O estudo com 1.400 exe-
cutivos C-level ao redor do mundo também mostra que, para 59% dos 
entrevistados, o apoio inconsistente da alta liderança é uma das gran-
des dificuldades da transformação digital, bem como a falta de capa-
citação dos líderes para que estes possam preparar seus times para 
as mudanças ou treiná-los para as novas tecnologias (56%).
INOVAÇÃO OU DIVERSIDADE?
Diante da urgência de capacitar a liderança para a Era Digital, parece 
que a pauta da diversidade e inclusão perde força no cenário corpo-
rativo. Outra questão acrescentada na segunda edição da pesquisa 
de tendências do GPTW investiga o estágio em que as empresas se 
encontram na temática da diversidade e a resposta da maioria foi que 
o foco atual do negócio não é esse (Figura 10).
30%
28%
21% 21%
28%
18%
30%
24%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Processos Pessoas Tecnologia Orçamento
Transformação com duração
INFERIOR a 2 anos
Transformação com duração
SUPERIOR a 2 anos
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36%
34%
10%
9%
8%
3%
O foco atual do negócio não é diversidade
Começamos a discutir o tema
Adotamos práticas de RH específicas para a
promoção da diversidade
Evoluímos de diversidade para diversidade com
inclusão
Temos um time focado nessa questão
Estabelecemos metas de resultado voltadas para
diversidade
Em que fase a sua empresa está no tema diversidade:
Apesar do discurso de que a inovação só acontece por meio da di-
versidade, a mensagem não necessariamente é colocada em prática 
no mundo corporativo, uma vez que a evolução na jornada digital é 
privilegiada em detrimento ao avanço nas questões relacionadas à 
diversidade. E essa visão pode ser crítica na transformação bem es-
truturada.
Promover a diversidade não é só uma questão de justiça social, mas 
estratégica. Prova disso são os estudos que mostram o impacto direto 
da pluralidade na vida financeira das empresas. Um importante estu-
do publicado em 2013 pela revista norte-americana Harvard Business 
Review provou o que, na época, era difícil de dimensionar: o impacto 
da diversidade nos negócios. De acordo com a pesquisa que entrevis-
tou 1.800 profissionais e analisou 40 estudos de caso, empresas que 
trabalham com políticas de diversidade têm 45% de chances a mais 
de aumentar a participação de mercado durante o ano, em compara-
ção com as que não trabalham.
O feito não é por acaso e tem explicação: quando uma organiza-
ção é composta por perfis diferentes (formação profissional, gênero, 
orientação sexual, etnia, condição sócio-econômica, idade etc), ela é 
mais propensa a pensar fora da caixa e a entender os múltiplos perfis 
de consumidores no mercado. Sobre isso, aliás, a mesma pesquisa 
revelou que uma equipe com um membro que compartilha a mesma 
Figura 10
RESOLUÇÕES
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etnia de um cliente tem 152% mais chance de entender e conquistar 
esse cliente do que outra equipe com uma composição homogênea. 
Vale ressaltar que a diversidade de gênero, étnica, social, de orienta-
ção sexual, etária e outras representam algo muito maior, que é a diver-
sidade de pensamento — e esse é o segredo da inovação. Para enfren-
tar os desafios da Era Digital, é necessário mais que adotar tecnologia 
e fazer cursos de capacitação. Antes disso, é fundamental entender 
que, cada vez mais, as empresas precisarão pensar fora da caixa e se-
rem criativas para resolver problemas e desenvolver novos negócios. 
Isso não é possível se todos os colaboradores tiverem o mesmo per-
fil, sugerindo as mesmas soluções e alcançando sempre os mesmos 
clientes.
Outro estudo mais recente, de 2017, confirma a descoberta da pes-
quisa da Harvard Business Review. Segundo o relatório do Boston 
Consulting Group (BCG), empresas que têm diversidade no nível ge-
rencial apresentam uma receita 19% maior do que aquelas com perfilhomogêneo e apresentam uma margem 9% superior do LAJIR (Lucro 
Antes de Juros e Imposto de Renda). Isso porque uma liderança de 
composição variada gera mais inovação, segundo a pesquisa que teve 
a participação de mais de 1.700 empresas espalhadas por oito países. 
Um dado que também chama a atenção diz respeito à última edi-
ção do ranking do GPTW As 150 Melhores Empresas para Trabalhar 
no Brasil. Dentre as organizações que constam na lista de 2019, 83% 
RESOLUÇÕES
NÓS SOMOS DIFERENTES!
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delas têm um profissional responsável por combater a discriminação 
e promover a diversidade. As melhores, vale lembrar, também se des-
tacam pelo resultado financeiro. Em comparação com as 500 maiores 
empresas do Brasil, os benchmarks do GPTW são R$ 40 milhões mais 
lucrativos: R$ 570 milhões contra R$ 610 milhões, respectivamente.
EMPLOYEE EXPERIENCE E 
EMPLOYER BRANDING
PARA FICAR DE OLHO
Como no ano passado, a dupla que mescla conceitos de Marketing 
com RH continua firme e forte no rol de tendências de 2020: tanto 
Employer Branding quanto Employee Experience foram apontados 
como principais temas a serem trabalhados por 42% dos pesquisados.
Faz sentido que as duas tendências ganhem o mesmo peso consi-
derando que proporcionar uma boa experiência para o colaborador ao 
longo da sua jornada na empresa (recrutamento, onboarding, avalia-
ção de desempenho, promoção, mudança de área etc) é fundamental 
para consolidar a reputação da organização. Aliás, sobre a relação es-
ses dois temas, Jacob Morgan, autor do livro The Employee Experien-
ce Advantage (As vantagens do Employee Experience, em tradução 
livre para o português), defende categoricamente que a percepção 
dos colaboradores impacta não só na marca da empresa como em-
pregadora, mas como marca de consumo. Segundo o especialista, 
organizações que investem em Employee Experience para fortalecer 
o Employer Branding são encontradas duas vezes mais do que as ou-
tras no American Customer Satisfaction Index, um indicador econô-
mico que mede a satisfação dos consumidores nos Estados Unidos.
Apesar de não ter sido contemplada na pesquisa de tendências, a 
questão da sustentabilidade deve ficar em pauta nos debates corpo-
rativos ao longo deste ano. Já no final de 2019, a temática surgia com 
força, sendo o termo “climate emergency” (emergência climática, em 
tradução para o português) eleito pelo dicionário Oxford como a pa-
lavra do ano. 
RESOLUÇÕES
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De acordo com o dicionário, 2019 demonstrou maior conscientiza-
ção pública sobre a ciência climática e sobre as inúmeras implicações 
para comunidades ao redor do mundo. Além disso, análises do banco 
de dados de Oxford mostraram uma popularidade maior da expressão 
em relação ao passado: em setembro de 2019, o uso do termo “clima-
te emergency” era 100 mais comum do que no período anterior. 
Comprovando a tendência, um dos sete temas centrais discutidos 
no Fórum Econômico Mundial, que acontece anualmente em Davos, 
na Suíça, é justamente a sustentabilidade. A programação contou com 
159 palestrantes especialistas no assunto e 38 sessões de debate via 
web para discutirem a questão de como salvar o planeta.
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CONCLUSÃO
Liderança, sem dúvida, será uma pauta forte em 2020. Uma pauta 
que, aliás, dita o tom e o ritmo de adesão de todas as outras tendên-
cias.
Quando se fala em liderança, entende-se que existe uma urgência 
no desenvolvimento dela para avançar de forma estruturada e susten-
tável na jornada da transformação digital. Não dá mais para ignorar a 
urgência da transformação da mentalidade, seja para a compreensão 
mais ampla do que significa a Era Digital, seja para a defesa real da di-
versidade nas organizações, seja para a conscientização ambiental. É 
necessário ter líderes capacitados para promover todas essas pautas, 
uma vez que elas serão determinantes para o sucesso dos negócios 
não só esse ano, mas nos vindouros. 
É a liderança também que impacta na experiência do colaborador e, 
portanto, no fortalecimento — ou não — do Employer Branding. Sen-
do assim, existe uma missão de quem ocupa esse cargo de resgatar 
o espaço do tema “pessoas” nas reuniões estratégicas das empresas. 
Esse enfoque nos líderes acontece não por uma defesa da hierar-
quia, mas pelo entendimento de que esses profissionais são respon-
sáveis por passar a mensagem e dar o exemplo. Eles devem se colo-
car como agentes da comunicação nos seus times, se empoderando 
e empoderando os demais colaboradores como embaixadores das 
mudanças no mundo corporativo.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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tim Macro IBRE. Rio de Janeiro, 2019.
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 não é páreo para preparação. Brasília, 2019.
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TUDOS SOCIOECONÔMICOS (Brasil). Movimentação no mercado 
de trabalho: rotatividade, intermediação e proteção ao emprego. 
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workplace/en/>. Acesso em: 17 jan.2020.
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tps://languages.oup.com/word-of-the-year/2019/>. Acesso em: 22 
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-annual-meeting-2020/themes/how-to-save-the-planet>. Acesso 
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