7 - DESENHO DE PROCESSOS

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DESENHO DE PROCESSOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Marilia Moura de Salles Pupo
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Profa: Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
658.421
P976d Pupo, Marilia Moura de Salles
 Desenho de processos / Marilia Moura de Salles Pupo. 
Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 
 90 p. : il.
 ISBN 978-85-69910-66-4
 
 1.Administração Empresarial. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Marilia Moura de Salles Pupo
Eng Ambiental e Msc em Eng de Processos, 
atuando nas áreas de desenvolvimento de tecnologias 
de tratamento de efluentes inovadores, licenciamento 
ambiental, além de Perícia Ambiental. Possui experiência 
no desenvolvimento de novas tecnologias e na aplicação 
de Processos Oxidativos Avançados para remediação 
ambiental e descontaminação de efluentes. Atualmente 
envolvida em projetos de desenvolvimentos de novos 
materiais anódico para aplicação em sistemas eletroquímicos 
e no estudo de rotas de degradação alternativas de 
compostos poluentes altamente tóxicos (fármacos, pesticidas 
e corantes). Nos últimos anos tem desenvolvido de forma 
ativa projetos de pesquisa com reconhecimento internacional 
consolidado por meio de diversas publicações cientificas. 
BANDA, G. R. S.; EGUILUZ, Katlin; PUPO, M. M. S.; 
AVACA, Luis. The influence of different co-catalysts in Pt-
based ternary and quaternary electro-catalysts on the electro-
oxidation of methanol and ethanol in acid media. Journal of 
Electroanalytical Chemistry (1992), v. 668, p. 13-25, 2012.
COLEDAM, DOUGLAS A.C.; PUPO, MARÍLIA M.S.; 
SILVA, BIANCA F.; SILVA, ADILSON J.; EGUILUZ, KATLIN 
I.B.; SALAZAR-BANDA, GIANCARLO R.; AQUINO, JOSÉ 
M.. Electrochemical mineralization of cephalexin using 
a conductive diamond anode: A mechanistic and toxicity 
investigation. Chemosphere (Oxford), v. 168, p. 638-647, 2016.
DE MELLO, RODRIGO; SANTOS, LUCAS H.E.; 
PUPO, MARÍLIA M.S.; EGUILUZ, KATLIN I.B.; SALAZAR-
BANDA, GIANCARLO R.; MOTHEO, ARTUR J.. Alachlor 
removal performance of Ti/Ru0.3Ti0.7O2 anodes prepared 
from ionic liquid solution. JOURNAL OF SOLID STATE 
ELECTROCHEMISTRY, v. 1, p. 1-10, 2017.
EGUILUZ, Katlin; MALPASS, Geoffroy; PUPO, M. M. S.; 
BANDA, G. R. S.; AVACA, Luis. Synthesis, characterization 
and electrocatalytic activity toward methanol oxidation 
of carbon supported Ptx?(RuO2?M)1?x composite 
ternary catalysts (M = CeO2, MoO3 or PbOx). 
Energy & Fuels (Print), v. 24, p. 4012-4024, 2010.
MARTINS, P. E. S.; PUPO, M. M. S.; SANTOS, 
E. de J.; SANTOS, N. L.; SILVA, E. R.. Projeto de 
viabilidade para implantação de agroindústria de 
beneficiamento de mandioca para produção de farinha 
enriquecida com resíduo de polpa de fruta. Enciclopédia 
biosfera, v. 6, p. 1-19, 2010.
MARTINS, P. E. S.; PUPO, M. M. S.; SANTOS, N. L.; 
SILVA, E. R.; LEMOS FILHO, M. A. F.. Avaliação dos modelos 
de NRTL e Raoult utilizando dados experimentais de equilíbrio 
líquido-vapor de composto binário álcool alílico e acetonitrila 
sob diferentes temperaturas. Enciclopédia biosfera, v. 6, p. 
1-9, 2010.
PUPO, MARILIA M. S.; COSTA, LUCAS S. DA; 
FIGUEIREDO, AÍLE C.; SILVA, RONALDO S. DA; CUNHA, 
FREDERICO G. C.; EGUILUZ, KATLIN I. B.; SALAZAR-
BANDA, GIANCARLO R.. Photoelectrocatalytic degradation 
of indanthrene blue dye using Ti/Ru-based electrodes 
prepared by a modified Pechini method. Journal of the 
Brazilian Chemical Society (Impresso), v. 24, p. 459-472, 
2013.
PUPO, MARILIA M. S.; LÓPEZ-SUÁREZ, FRANZ E.; 
BUENO-LÓPEZ, AGUSTÍN; MENESES, CRISTIANO T.; 
EGUILUZ, KATLIN I. B.; SALAZAR-BANDA, GIANCARLO 
R.. Sn@Pt and Rh@Pt core-shell nanoparticles 
synthesis for glycerol oxidation. Journal of Applied 
Electrochemistry, v. 00, p. 1-12, 2014.
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................ ............ 7
CAPÍTULO 1
Introdução ao Desenho de Processos .................................. 9
CAPÍTULO 2
Dimensionamento de Recursos e Processos ....................... 37
CAPÍTULO 3
Conceitos de Agregação de Valor ........................................ 59
CAPÍTULO 4
Teoria das Restrições ............................................................. 75
APRESENTAÇÃO
A disciplina de Desenho de Processo surge no intuito de trazer ao aluno 
entendimento e ferramentas possibilitando o desenvolvimento de Desenhos de 
Processos referentes a qualquer cenário possível. A disciplina busca conscientizar 
o aluno sobre a importância da visão dinâmica e iterativa do Desenho do Processo 
como ferramenta de administração e gestão empresarial. Dividido em 4 Capítulos, 
estima-se que ao final do curso o aluno seja capaz de analisar e desenvolver o 
Desenho de Processos de forma simples e abrangente. 
O Capitulo 1 busca inserir as definições básicas das etapas envolvidas em um 
Processo, esclarecendo a importância e influência de diversas variáveis existentes 
em todo universo produtivo, tais como divisão das tarefas, gestão humana, entre 
outros. 
O Capitulo 2 traz consigo as definições de métricas, auxiliando na mensuração 
das atividades envolvidas e na simplificação do processo. Neste ponto, o aluno será 
mergulhado no conteúdo de forma a visualizar processos de otimização do Desenho 
de Processos e vias para melhorar as suas rotas de gestão. 
O Capitulo 3 traz consigo o conceito de Valor Agregado e toda sua importância no 
cenário econômico atual. O entendimento moderno de valor ultrapassa os conceitos 
econômicos e as vantagens operacionais básicas, sendo necessário entender como 
surge, se desenvolve e como garantir um produto com Valor Agregado no mercado 
atual. Conceitos de hand-off e a importância da correta gestão entre processos são 
também ressaltados.
O Capitulo 4 abrange os conceitos de Teoria das Restrições, onde se 
busca identificar os elementos restritivos mais comuns e propor Redesenhos de 
Processos. Esse capítulo traz consigo a importância da constante reavaliação 
e redimensionamento do Desenho de Processos, ressaltando o dinamismo e 
capacidade evolutiva do mesmo.
Por fim, ao final da disciplina, espera-se que o aluno esteja apto a desenvolver 
Desenhos de Processos atuais e suas previsões de forma a contribuir positivamente 
na gestão de seu empreendimento e desenvolver pontos de melhorias nos seus 
processos.
Bons estudos!
A autora.
CAPÍTULO 1
Introdução ao Desenho de 
Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Noções gerais do funcionamento do processo.
 Influência do profissional dentro do desenho organizacional.
 Identificar as inter-relações presentes nas diversas fases do processo. 
 Analisar o desenho do processo dentro do empreendimento.
10
 DESENHO DE PROCESSOS
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Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
Contextualização
Com os avanços tecnológicos e a consolidação da globalização, novos mod-
elos de produção surgiram no cenário industrial focando em sistemas eficientes 
que seriam capazes de atender às demandas do consumidor, abrir fronteiras 
comerciais, viabilizar a competitividade das empresas e garantir a sustentabilidade 
econômica do empreendimento. 
O mercadoconsumidor enfrentava um período de conscientização social, am-
biental e econômico, destacando a percepção orgânica. Nasciam conceitos como 
sustentabilidade ambiental, pegada ecológica, monopólio econômico, entre out-
ros. Assim, os empreendimentos viram-se obrigados a modernizar seu sistema 
produtivo, otimizar o tempo e custo associado em cada etapa, garantir a eficiência 
de produção e qualidade final do seu produto de forma a garantir a sua sobrevivên-
cia no mercado econômico. 
Neste enfoque, surge o conceito de gestão proposto por Frederick Winslow 
Taylor, conhecido como Taylorismo, fundamentado em ganhos de produtividade, es-
pecialização excessiva, padronização do produto, divisão de trabalho isolada, salário 
como motivador central com um controle de qualidade feito fora da cadeia produtiva. 
O Taylorismo predominou entre as práticas produtivas mais comuns durante o 
período em que ocorreram as guerras mundiais. Devido à crescente pressão sofri-
da pelos países envolvidos, a produção bélica de bens de consumo e a escassez 
de recursos sofrida pelos principais países desenvolvidos eram suficientemente 
fortes para que questões pessoais e sociais do colaborador fossem deixadas em 
segundo plano, contudo, com o fim das guerras, a consolidação da democracia e 
o desejo de crescimento pessoal e ascensão social dos colaboradores surgiu da 
necessidade de modificar pontos centrais do modelo produtivo. 
Assim, seguindo as ideias de Henry Ford, desenvolveu-se o Fordismo, mod-
elo produtivo que incorporava os ganhos produtivos ao salário do colaborador, com 
uma redução de estoque, livre negociação de salários e condições de trabalho, 
preocupando-se com o bem-estar físico e mental dos colaboradores. Foi durante a 
época de adoção do Fordismo que se estabeleceram outros fatores motivacionais 
para garantir a produtividade do colaborador, propiciando um ganho em qualidade 
de vida e uma flexibilidade maior na hierarquia organizacional. 
A gestão de empreendimentos vem sofrendo alterações desde então, por 
vezes adicionando ou repensando práticas de forma a manter o colaborador mo-
tivado e propiciando condições para a otimização do processo produtivo sem com-
prometer a qualidade do produto. Os novos modelos de gestão são mais sensíveis 
ao mercado, aproximando-se do seu consumidor de forma a aplicar a tecnologia 
competitivamente, com uma divisão de trabalho garantindo a autonomia do colab-
orador e incentivando comunicação entre os diversos setores envolvidos. 
12
 DESENHO DE PROCESSOS
Desenho de Processos: Definição
Contudo, note que nem todo método de gestão proposto é bem aceito ou ex-
ecutado em todos os tipos de empreendimento, é preciso respeitar a sinergia es-
pecífica de cada processo e atender às demandas pontuais de cada setor respeit-
ando suas capacidades e limitações. Para atender a este novo conceito, surge a 
linha de gerenciamento consolidada como Business Process Management (BPM), 
que aborda a cadeia produtiva como um todo, analisando o trabalho desde o nível 
global, aos subprocessos envolvidos em cada etapa e como eles interagem entre 
si. Fundamento em que surge o Desenho de Processos, delimitando cada proces-
so essencial à cadeia produtiva, priorizando os recursos envolvidos e como in-
fluem na manutenção da qualidade e sustentabilidade econômica do produto final. 
O estudo de Desenho de Processos busca otimizar o entendimento sobre as 
diversas relações humanas e tecnológicas entendidas dentro da cadeia global de 
produção do empreendimento, destacando a importância da cultura organizacion-
al e do entendimento das inter-relações existentes entre os variados níveis do pro-
cesso. É a partir do Desenho de Processos que o gestor será capaz de identificar 
adequadamente os pontos falhos ou insatisfatórios do seu sistema e sua parcela 
no comprometimento da qualidade do produto, associando custos e responsáveis 
pelas problemáticas identificadas.
Processo pode ser entendido de diversas formas, depende 
predominantemente do enfoque do serviço desenvolvido. Entende-se que o 
processo envolve a transformação de um insumo de forma a entregar um produto 
final, nos quais ocorrem diversas etapas que contribuem no desenvolvimento 
deste produto, portanto, processo é a combinação de atividades executadas por 
humanos ou máquinas, buscando obter um ou mais produtos finais.
Entende-se, portanto, que o processo é o estabelecimento de sequências 
lógicas de tarefas e atividades buscando atingir um produto final com um maior valor 
agregado. A definição de processos sofre interpretações diferentes dependendo 
do campo no qual o empreendimento está inserido. O quadro a seguir detalha uma 
série de entendimentos sobre processos. 
13
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
Quadro 1– Definição de Processos
*Entende-se input como entrada da determinada etapa do processo.
**Entende-se output como saída da determinada etapa do processo. 
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2013).
Entendido o conceito de processo, é possível definir então o que seria 
Desenho de Processos. O termo “desenho” nos remete à atividade lúdica 
desenvolvida por crianças em fase de aprendizagem e percepção espacial onde é 
estimulada a retratar o seu entorno por meio da transposição de seu entendimento 
para um meio físico, podendo ser um papel, quadro ou outro recurso. Ao 
idealizarmos a atividade, como adultos, às vezes, somos incapazes de entender a 
profundidade e aplicação da atividade. 
Assim, entende-se Desenho de Processo como a retratação do trabalho 
ponta a ponta, identificando as entradas e saídas do processo global, subdividindo-o 
em etapas que possuem entradas, saídas e responsáveis bem determinados 
(PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). Ainda, Desenho de Processos como 
conceituado pelo Ministério Público Federal é: 
Definição Autor
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou 
interativas que transforma insumos (entradas) em 
produtos (saídas).
Norma NBR ISO 
9000:2000
Conjunto de atividades, funções ou tarefas 
identificadas que ocorrem em um período de tempo e 
que produzem algum resultado.
Integration Definition 
for Modeling of Process 
(IDEFO)
Reunião de tarefas ou atividades isoladas, 
organizando-as.
Michael Hammer 
Conjunto de atividades estruturas e medidas 
destinadas a gerar um produto final específico, com 
determinação de atividades no trabalho detalhando 
tempo e espaço dos inputs* e outputs**.
Thomas H. Davenport
Sequências de atividades necessárias para realizar 
transações e entregar produtos.
Rohit Ramaswamy
Sequência de procedimentos, tarefas ou atividades 
que convertem seu produto de entrada em algo novo.
Dianne Galloway 
Série de etapas envolvidas na criação de um produto.
Geary A. Rummier e 
Allan P. Brache
14
 DESENHO DE PROCESSOS
Criação de especificações para processos de negócios novos 
ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, 
objetivos de desempenho de processos, fluxo de trabalho, 
aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de 
dados, controle financeiros e operacionais, e interação com 
outros processos internos e externos (BRASIL, 2013, s.p.).
Portanto, o Desenho de Processos funciona como a definição formal de 
metas e objetivos, organizando as atividades de forma a obter eficientemente o 
seu produto final. É importante notar que é na fase do Desenho de Processos 
que se estabelece a cadeia de valores, de responsabilidades e de indicadores 
que irão nortear a qualidade do trabalho em cada etapa. É por meio da definição 
do Desenho de Processos que falhas são apontadas onde há excesso de recurso 
sendo desprendido, ou ainda, o não atendimento à qualidade necessária para 
garantir o bom funcionamento do empreendimento (FURLAN, 2013). 
Nota-se que as empresas normalmente não passam pela etapa de 
Desenho de Processos, suas atividades simplesmente se organizam de forma 
natural evoluindo com o tempo. Como resultado, os sistemas vigentes em boa 
parte das empresassão feitos de forma rápida e sem uma análise crítica, perdendo, 
por vezes, na racionalização dos problemas por etapas e na eficácia de execução 
ou elaboração do seu produto (FURLAN, 2013). Como consequência natural, a 
busca pela melhoria vem associada a readequações e custos ligados à melhora 
no sistema global da empresa, e, portanto, só é requisitada quando o sistema de 
operação vigente começa a apresentar falhas. 
Dentre as falhas mais comuns temos: atrasos de entrega do produto, 
sobrecarga excessiva entre colaboradores, perda de foco entre os responsáveis 
pelas várias etapas do processo, o gerenciamento é feito de forma isolada entre 
setores, não há padronização das ferramentas no sistema global, qualidade não é 
um requisito mensurado por etapas, não há noções evidentes do valor associado 
por etapas, entre outras. 
O Desenho de Processos surge, portanto, para alinhar o negócio em torno 
de uma estratégia, determinar o trabalho de ponta a ponta documentando as 
atividades com metodologia pré-estabelecida, definir metas e controle gerencial 
apropriado para medição do desempenho, eliminar pontos de perda, gargalho, 
retrabalho e de trabalhos que não agregam valor, reduzir variação dentro do 
processo, melhorar a comunicação entre as áreas, padronizar o atendimento geral 
do empreendimento (SORDI, 2008). 
15
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
Para elaborar o Desenho do Processo, basta então interligar o 
passo a passo que envolve minha cadeia produtiva? 
Não. O Desenho de Processos deve considerar as atividades de 
forma independente, entendendo a capacidade delas de modificar-se 
ou ajustar a depender da interferência delas na cadeia. 
É importante também analisar os subprocessos envolvidos alinhando as 
atividades desenvolvidas em cada etapa. É importante que tudo seja considerado 
focando em uma visão pragmática da melhor prática corrente e das variações do 
processo em uso (FURLAN, 2013). 
Conceito de BPM
Historicamente, os modelos de gestão baseados na análise e entendimento 
dos processos surgiram na década de 1980, com a criação do Ciclo de PDCA 
(Plan, Do, Check, Act) e vem evoluindo de forma a adaptar-se a processos de 
modernização tecnológicos e mudanças do mercado consumidor, bem como do 
seu quadro técnico. Assim, passamos por Theory of Constrains (TOC – Teoria das 
Restrições), Six Sigma, Business Process Reengineering (BPR – Reengenharia de 
processos de negócios), Capability Maturity Model (CMM – Modelo de maturidade 
para software), Balanced Scorecards (BSC – Balanceamento de indicadores de 
desempenho), Business Process Improvement (BPI – Melhoria de Processos de 
Negócio), Workflow (WFMC – Fluxo de trabalho), e finalmente o Business Process 
Management (BPM – Gerenciamento de Processos do Negócio) (COHEN, 2014).
Pode-se dizer ainda que o BPM busca identificar, desenhar, documentar, 
avaliar, monitorar e controlar os processos automatizados e não automatizados 
de forma a atingir resultados consistentes, alinhados com objetivos estratégicos 
da organização (BRASIL, 2013). O ciclo básico entendido no processo de BPM 
pode ser visto na figura a seguir.
16
 DESENHO DE PROCESSOS
Figura 1 - Ciclo de vida de acordo com conceito BPM
Processo de 
Negócio
Melhorar
Planejar
Analisar
Desenhar
Implementar
Monitorar
Fonte: Adaptado de Campos (2012).
Adotando medidas inovadoras de gestão e compreensão do processo 
produtivo, nasce o conceito de BPM, que estabelece a importância 
da gestão seccionando os processos e abordando cada um de forma 
individual. Assim, o BPM considera a relação direta das pessoas com 
o trabalho que executam abordagens de redesenho e implantação de 
processos visando cumprir aos objetivos atribuindo novos papéis e 
responsabilidades
Tenho minha empresa funcionando bem com meus produtos 
sendo entregues dentro do prazo. Por que eu deveria me preocupar 
em adotar conceitos como BPM? 
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Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
Figura 2 - Razões para adotar o BPM
 Tempo de lançamento
 Adotar mehores práticas
 Novas formas de trabalhar
 Padronização
 Regulação
 Transparência
 Monitoramento
 Auditoria
 Tratar riscos
 Melhorar satisfação
 Melhor resposta
 Reduzir custos
 Automatizar rotinas
 Mudar processos
 com rapidez
 Desenvolvimento de sistemas
 de TI alinhados com as 
 necessidades do negócio
 Integração
com TI
 Terceirizar
Agilidade
Eficiência
Controle
Conformidade
Demandas 
dos clientes
Inovação
Por que 
adotar o 
BPM?
Fonte: Adaptado de Campos (2012).
Para adequada adoção do BPM é preciso manter em mente certos 
conceitos que ajudarão na interpretação dos dados. Vamos detalhar um 
pouco mais na atividade de leitura a seguir: 
Qualidade: qualidade é a adequação do uso do produto 
produzido, atendendo às exigências preestabelecidas. Pode ser 
entendida como a satisfação dos critérios desenvolvidos em todas as 
etapas do processo produtivo de forma a atender ao cliente de forma 
efetiva. 
Produtividade: conhecida como a capacidade dos fatores de 
produção em obter um produto final desejável, ela está diretamente 
associada à economia. A produtividade é um conceito a longo prazo 
abrangendo o comportamento global do empreendimento frente às 
demandas do mercado. 
Eficiência: a eficiência consiste em atingir seus objetivos 
empregando o menor número de recursos possíveis, podendo ser 
capital, mão de obra, combustível, energia etc.
Eficácia: concerne o atendimento da qualidade do produto, 
visando às expectativas do cliente. Foca na capacidade de obter 
o produto final, indiferente dos aspectos produtivos e do empenho 
durante o processo. 
Fonte: Adaptado de Brassad (1992).
18
 DESENHO DE PROCESSOS
O Diagnóstico do Estado Atual da empresa busca entender o seu histórico 
de operação e deixar em evidência os problemas existentes ou as oportunidades 
de forma a otimizar a organização da cadeia. A análise inicial nunca deve ser 
feita como uma folha de papel em branco, especialmente em empresas já 
operando, pois, sem enxergar as inter-relações e atividades-chave que envolvem 
o funcionamento atual da empresa (FURLAN, 2013). 
Para ser possível diagnosticar o estado atual do Sistema é preciso que você 
aplique um sequenciamento de passos que definirão de forma lógica o Desenho 
do Processo vigente. 
Quando eu estiver diante de uma empresa já operando, como 
vou conseguir alinhar cada etapa na posição correta dentro do meu 
desenho? O que ocorre quando as etapas se cruzam e quando o 
produto de uma é parte do insumo da próxima? 
De forma objetiva, indica-se seguir o seguinte passo a passo (VENKI, 2011): 
• Determine seus objetivos 
• Identifique as saídas do processo 
• Identifique os clientes do processo 
• Identifique as entradas do processo 
• Identifique os componentes do processo 
• Identifique os fornecedores do processo 
• Entenda os limites do Processo
• Documente o Processo atual
• Identifique as possíveis melhorias 
• Documente o processo melhorado. 
Diagnóstico Do Estado Atual 
19
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
Figura 3 - Componentes do processo no desenho de processos
Fonte: Adaptado de Campos (2010).
Legal! Estou entendendo! Quer dizer então que para conseguir 
desenhar meu processo tudo que preciso é sentar sozinho e 
identificar os processos e como estão conectados?
Não. Note que para o entendimento correto do seu processo é 
preciso que haja colaboração de pessoas-chave na sua equipe. É 
preciso que se compreenda por completo quais produtos são obtidos 
em cada etapa e como eles afetam a etapa conseguinte. Vem disto 
o conceito de hand-off e de gargalo, que detalham a importância de 
cada produto obtido. É impossível realizar este desenho de forma 
isolada. 
Para cada processo identificado na etapa de definição do Estado Atual especula-
se uma série de subprocessos que compõe aquela etapa, que são divididos em 
diversas atividades,que por sua vez constituem a combinação de determinadas 
tarefas (CAMPOS, 2010). Assim, dentro de cada etapa identificada dentro do 
Desenho de Processos, existe uma sequência similar ao visto na figura a seguir. 
20
 DESENHO DE PROCESSOS
No Capítulo 2, na discussão sobre Melhorias em Processo, 
veremos mais detalhadamente os conceitos básicos de gargalo. 
Para maiores detalhes sobre conceito de hand-off e outros, 
acesse: <http://www.fiems.com.br/bpm/conceitos.html>. 
Segue, no quadro a seguir, um detalhamento dos principais pontos fortes e 
fracos de cada método de levantamento das Etapas de Processo para definir o 
Estado Atual do empreendimento. 
Quadro 2 – Análise comparativa das técnicas de levantamento do estado atual
Técnica Pontos Fortes Pontos Fracos
Brainstorming
Acontece de forma natural e 
fácil de configurar.
Não requer materiais para 
elaboração.
Melhora o nível de interação 
do grupo.
Tem tendência a perder-se em um 
mar de informações.
O colaborador nem sempre 
se encontra adequadamente 
preparado para o encontro.
Exige que os participantes sejam 
criativos sem invadir o espaço do 
colega.
Grupo Focal
Acontece em um encontro 
pontual, economizando tempo 
por meio de uma entrevista 
coletiva.
Identifica-se os anseios de 
cada indivíduo de forma ágil e 
eficaz.
Permite o contato direto de 
opiniões e percepções do 
grupo como um todo.
Provoca receio dos participantes de 
serem julgados por suas opiniões.
Pode haver desvio entre as opiniões 
e atitudes dos participantes, uma 
vez que os mesmos tendem a 
adotar uma postura eticamente 
correta no debate que não reflete 
seu comportamento real.
É necessário adotar um moderador 
para manter a eficiência do 
encontro.
É difícil de conciliar agendas do 
grupo por completo.
21
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
Fonte: Adaptado de Serpro (2011)
Entrevistas
Estimula participação e 
define os relacionamentos 
dos principais interessados.
É um método versátil.
Estimula a discussão 
completa dos temas.
Permite observar dinâmicas 
de perfil psicológico do 
participante.
Permite a definição clara de 
objetivos e acordo entre os 
participantes.
Permite o sigilo e favorece 
a manifestação de opiniões 
dos participantes (sem o 
nível de exposição elevado 
de práticas em grupo).
Não favorece o estabelecimento 
de consenso.
Requer desenvolvimento e 
treinamento para conduta 
adequada.
Exige habilidades de escutas 
ativas.
O custo com transcrição e o 
dispêndio de tempo é mais 
elevado do que o ideal.
Há possibilidade de indução do 
entrevistado.
Cenários
Facilitam a visualização do 
escopo e um entendimento 
dos níveis de objetivos dos 
usuários.
Não favorecem a obtenção dos 
requisitos para desenho de 
processos.
Questionários
Eficazes na obtenção de 
resultados quantitativos.
Facilidade de obtenção de 
insight.
Não requer muito tempo.
Rápido e de baixo custo, 
favorecendo cenários onde 
há dispersão geográfica do 
trabalho.
Quando utilizadas as questões 
abertas o dispêndio com tempo 
para análise pode ser demasiado.
Deve-se evitar ambiguidade nas 
questões.
5W1H
Questionamento sistemático.
Delimita com facilidade os 
problemas.
Não estimula reflexão em grupo.
Limita-se à análise de apenas 
seis aspectos do problema.
Análise da 
Causa Raiz
Ferramenta adequada para 
analisar comportamento 
humano.
Fornece identificação dos 
problemas e suas causas.
Funciona melhor quando a equipe 
possui especialistas.
Há necessidade de manter a 
objetividade.
22
 DESENHO DE PROCESSOS
Atividade de Estudos: 
1) O levantamento de processos consiste apenas nas etapas de 
produção e serviços? 
__________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
_________________________________________________
__________________________________________________
Neste ponto, a influência do indivíduo dentro da cadeia de processos já se 
encontra bem enfatizada. Sabe-se que a garantia de bom funcionamento de cada 
processo depende da cooperação saudável e eficaz entre etapas do processo, o 
que ocorre por meio de uma correta gestão de pessoas. Assim, quando se busca 
implementar uma gestão por processos, é de crucial importância a capacidade de 
contribuir para o produto final do fator humano, o que motiva sistemas de gestão 
mais participativos (RIBEIRO, 2013).
Como a cultura organizacional tem força o suficiente para influenciar 
a interação entre o comportamento humano, os processos operantes e as 
mudanças propostas é importante que algumas questões sejam bem abordadas 
no detalhamento da cultura organizacional. Segue trecho retirado do Manual de 
Gerenciamento de Processos de Negócio para melhor detalhamento do que deve 
ser observado durante monitoramento da cultura organizacional. 
Cultura Organizacional 
23
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
• Quais são os líderes na organização responsáveis pela entrega 
dos resultados do processo? Quão comprometidos estão com 
as mudanças e quão confiantes estão de que essas mudanças 
serão bem-sucedidas? 
• Como as propostas de mudanças são vistas pelas áreas 
funcionais?
• Qual é o fator de motivação para os resultados de processos? 
Como a execução do processo é incorporada nos incentivos 
que recompensam o resultado do trabalho? Existem atitudes, 
práticas ou objetivos de desempenho que forneçam incentivos 
para cooperação e mudança? 
• Como será realizado o gerenciamento de mudança na 
organização? A implementação da mudança estará incluída 
nos objetivos para medir o sucesso do processo? 
• Como indivíduos afetados ou responsáveis pelo processo 
interpretam as razões para a mudança do processo? A 
excelência do processo é uma capacidade-chave na estratégia 
organizacional?
Fonte: Adaptado de Furlan (2013).
Uma vez entendidas todas as questões apontadas, é preciso desenvolver 
no grupo de trabalho uma espécie de sentimento de união. Quando se combinam 
pessoas com históricos e interesses diferentes há uma tendência a gerar 
situações de competitividade, ou o interesse de atender a um anseio individual. 
Neste contexto é importante que os grupos de trabalhos sejam agrupados de 
acordo com o interesse comum, com a meta que desempenham coletivamente. 
Assim, determinam seus objetivos e funções particulares dentro do Desenho de 
Processo, é fundamental que as equipes se mantenham motivadas e envolvidas 
de forma eficiente e efetiva. 
O papel de motivador, responsável por manter a equipe focada e estimulada, 
é normalmente atribuído ao gerente que desempenha função estratégica, 
interligando todas as equipes que foram montadas. O gerente deve manter a 
equipe ciente da missão organizacional, definir claramente as metas de cada 
equipe além do seu funcionamento, e mais importante, gerir reuniões eficazes 
(PAVANI JÚNIOR, 2011). 
24
 DESENHO DE PROCESSOS
 Com base no Quadro 2, o gerente deve identificar e aplicar a metodologia 
de coleta de dados mais eficaz dentro de cada equipe, variando de acordo 
com a complexidade do trabalho executado, tamanho da equipe ou nível de 
detalhamento dos resultados requeridos. Ademais, o gerente é responsável por 
designar funções e atributos particulares de cada grupo de trabalho, considerando 
que em todo processo há funções e níveis de interação horizontal variáveis. Logo, 
para melhor contextualização dos diferentes grupos, podemos classificá-los em 
três categorias, como apresentado por Ribeiro (2013): 
•Grupos de controle de qualidade: possuem como meta a eficácia e 
eficiência do processo, focados em identificar pontos de aumento de 
produtividade e qualidade do produto gerado. 
• Grupos de melhoria: buscam resolver problemas horizontais, capazes 
de enxergar comprometimento de uma tarefa específica no Desenho do 
Processo, focando na resolução do problema.• Grupos de elaboração de projetos: são pessoas altamente capacitadas 
que buscam desenvolver um projeto específico previamente determinado 
restringindo sua atividade ao projeto. 
Assim, entende-se que dentro de todo Processo, em algum grau, o fator 
humano possui influência direta na qualidade do produto desenvolvido e na 
eficiência e eficácia do sistema produtivo (MARTINHO, 2011). 
 Quando se analisa a cadeia de um processo é importante levar em conta 
o fator humano, suas inter-relações e intrarrelações dentro de cada subprocesso 
executando suas tarefas. Quando a equipe não se encontra envolvida e motivada 
na busca do objetivo comum todo e qualquer processo estará fadado ao fracasso. 
 Algumas abordagens simples podem levar a uma maior inter-relação 
dos seus colaboradores e até mesmo uma melhora em produtividade quando se 
considera a otimização de recursos e tempo empenhado. Diversas metodologias 
gerenciais buscam estimular isso entre seus funcionários com resultados variados. 
Na busca de manter os componentes dos grupos ativamente comprometidos 
e estimulados, alguns conceitos e técnicas são sugeridas, dentre as quais a 
técnica japonesa dos 5Ss tem sido a mais adotada. Os japoneses listaram cinco 
sensos de melhoria visando ao menor uso de recursos com a maior qualidade 
possível, como pode ser visto de forma organizada no quadro a seguir, conforme 
apresentado pelo módulo de Gestão de Processos (SEBRAE, 2008):
25
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
Quadro 3 – Conceitos e vantagens dos 5Ss
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2008).
O procedimento de implementação dos 5Ss será melhor detalhado adiante. 
Por hora, a simples visualização mental de todos os componentes descritos já 
pode ser usada como estímulo para identificarmos métodos de melhoria em nosso 
ambiente, nosso entorno e na nossa atividade. É importante ter em mente o foco 
de cada S estudado. 
Senso Melhorias sugeridas Vantagens 
Seiri (Senso de 
Uso) 
• Eliminar o que não for 
necessário.
• Reduzir os estoques.
• Manter no ambiente 
apenas os recursos 
requeridos naquele 
momento.
• Reduz o uso de espaço 
físico, gastos com 
armazenagem e seguro.
• Facilita locomoção.
• Evita duplicidade.
• Diminui o cansaço físico.
Seiton 
(Senso de 
Organização)
• Organizar o local de 
trabalho.
• Atribuir local para cada 
objeto.
• Diminui o tempo de 
procura.
• Diminui necessidade de 
controle.
• Aumenta a produtividade.
• Aumenta a racionalização 
do trabalho.
Seiso (Senso 
de Limpeza)
• Manter o ambiente limpo.
• Fazer da limpeza uma 
rotina.
• Aumenta a produtividade.
• Evita o retrabalho.
• Evita perdas de materiais.
Seiketsu (Senso 
de Saúde)
• Manter uniforme limpo.
• Manter-se bem cuidado 
(cabelos cortados, barba 
feita).
• Atentar para a postura.
• Manter a cabeça erguida.
• Diminui os gastos com 
sistemas de limpeza.
• Melhora o desempenho 
dos empregados.
• Evita problemas de saúde.
• Aumenta o nível de 
satisfação.
Shitsuke (Senso 
de Disciplina)
• Cumprir todos os 
procedimentos propostos.
• Respeitar a manutenção 
de padrões.
• Autocontrole.
• Melhoria contínua dos 
resultados.
26
 DESENHO DE PROCESSOS
Figura 4 – Conceitos básicos do 5Ss
Fonte: Silveira (2016).
Atividade de Estudos:
1) O conceito dos 5Ss parece bem interessante, que tal 
colocar em prática um pouco do que ele sugere para ver como 
nos sentimos? Tudo que executamos pode ser visto como 
um processo, capaz de ser desenhado e aprimorado. Vamos 
pegar, por exemplo, O Processo de Estudo que estamos 
realizando agora. Em casa, tente preencher o quadro a seguir: 
Senso Ação Como você se sente? 
Seiri
(Senso de 
Uso)
• Remova da mesa todos os livros não 
necessários. 
• Verifique quais canetas não estão 
funcionando e descarte-as.
• Deixe em mãos apenas o necessário.
Seiton
(Senso de 
Organização)
• Olhe em volta, organize a sala onde 
você está.
• Devolva ao seu devido lugar tudo que 
não estiver usando.
• Arrume sua estante, seu armário, 
organize tudo dentro do seu campo 
de visão.
Seiso
(Senso de 
Limpeza)
• Mantenha o ambiente limpo. Jogue 
fora o lixo.
• Descarte os papéis amassados, 
os restos de alimentos e objetos 
quebrados. 
27
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
E agora? Como você se sente? É possível notar quanto sua atividade de 
estudo vai ser simplificada agora que você tem ciência de que todas as suas 
canetas estão funcionando corretamente? Agora que você sabe exatamente onde 
está a borracha, o apontador e o marca texto? O banho com a roupa limpa, não 
o deixaram mais atento, mais ativo? O lixo que você jogou fora parou de ser um 
lembrete de tarefa não concluída no fundo do seu inconsciente? A TV desligada, 
a conversa de seus familiares no cômodo vizinho, agora que essa distração foi 
eliminada, você não se sente mais centrado? 
Lembre-se, por mais que dentro do seu Desenho de Processo a maioria das 
atividades sejam automatizadas ou robotizadas haverá sempre o fator humano 
envolvido nas etapas de entrada e saída. A forma como cada componente se porta 
dentro da equipe influencia diretamente o desempenho do grupo e no processo 
global. 
As empresas que escolhem adotar a implementação dos 5Ss buscam 
a manutenção ou melhoria da qualidade de seus produtos e serviços. Os 
procedimentos de implementação do mesmo podem ser vistos de forma sucinta 
no quadro a seguir (WASYLUK, 2014). 
Seiketsu
(Senso de 
Saúde)
• Tome um banho. Faça a barba, 
penteie os cabelos.
• Vista uma roupa limpa. 
• Note a sua postura de estudo, se 
preciso troque de cadeira, de mesa 
ou de local de estudo. 
• Evite jogar-se no sofá ou na cama 
enquanto desenvolve a atividade. 
Shitsuke
(Senso de 
Disciplina)
• Cumpra suas metas de estudo. 
• Elimine distrações, desligue a TV, o 
som ou feche a porta do seu ambiente 
de estudo. 
28
 DESENHO DE PROCESSOS
Quadro 4 - Passos para implementação da filosofia dos 5Ss
Fonte: Adaptado de Wasyluk (2014).
Níveis do Processo 
Para o adequado Desenho de Processos é preciso que ele seja dividido em 
subprocessos que organizem de forma lógica o sequenciamento das atividades 
executadas visando à obtenção do produto final (PERILLO JÚNIOR et al., 2017). 
Assim, subprocesso pode ser entendido como uma atividade que possui em seu 
interior a modelagem de outras atividades, eles definem o escopo contextual do 
empreendimento podendo ser utilizado para dar ênfase, destacar exceções ou 
definir o comportamento transacional de cada atividade desempenhada. 
É da composição dos subprocessos que definimos os níveis do processo 
a ser analisado. O número de níveis e sua organização depende da atividade 
empregada e da metodologia empregada. Fundamentalmente, estipula-se que o 
Desenho de Processos seja capaz de definir os fluxos de processos e fluxos de 
trabalho (FURLAN, 2013). 
Passos Execução
Engajamento da 
Alta Direção
Evidenciar o comprometimento oficial da empresa com o 
programa.
Designar os 
Facilitadores do 
5Ss
Atribuir a responsabilidade das ações a um grupo específico 
de pessoas.
Diagnóstico
Uma vistoria informal identificando locais críticos e 
catalogando (por fotos e vídeos) a organização e limpeza 
dos setores. 
Divulgação dos 
conceitos
Realização de cursos e capacitações das equipes, em 
cada processo buscando as linguagens e abordagens mais 
adequadas em cada setor. 
Preparos para o 
“Dia D”
Listagem das atividades e divulgação das mesmas e da data 
estipulada de forma abrangente. É preciso separar de forma 
eficaz cada atividade e associá-la ao setor responsável. 
Nesta etapa procura-se criar metas de limpeza para cada 
contribuinte, visando ao objetivo comum.
Dia da limpeza
Dia designado exclusivamente à limpeza e organização, 
a equipe deve ser toda direcionada para atingir as metas 
estipuladas. 
Arrumação
Etapa final, garante que o colaborador note de forma 
drástica a mudança em seu ambiente. A partir deste ponto, 
a organização deve ser mantida edivulgada como parte dos 
requisitos da função de cada equipe. 
29
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
Para que não haja caráter limitador na definição dos Níveis de Processo 
vamos adotar a abordagem de Ribeiro (2013), que de forma objetiva e direta 
define os Níveis de Processo de forma universal. Desenho de Processos então 
será entendido como a composição vista na Figura 3. Neste ponto, para que não 
haja confusão na organização do Desenho de Processos é importante revisar 
alguns conceitos úteis, como abordados por Ribeiro (2013). 
• Macroprocessos: geralmente envolve mais de uma função organizacional e 
sua operação tem impacto representativo no funcionamento da organização. 
Envolve o entendimento da matéria-prima que chega ao sistema e do 
produto final obtido, detalhando as etapas de produção de forma objetiva. 
• Processos: é o conjunto de atividades interligadas que recebe as entradas, 
agrega valor e gera os produtos de saída. Podem ter influência direta 
nas etapas de produção do material, ou podem representar atividades de 
suporte, por exemplo, o processo gerado no setor de RH, comumente vistos 
nos empreendimentos modernos. 
• Subprocesso: é a combinação de forma racional de uma ou mais atividades 
que têm um objetivo específico, contribuindo para atingir a missão do 
macroprocesso. 
• Atividade: consiste da soma de funções de uma unidade (pessoa ou 
departamento) visando à obtenção de um resultado específico. A 
combinação de atividades constitui a unidade do subprocesso e podem ter 
caráter crítico para o empreendimento ou não crítico.
• Tarefa: é uma parcela de trabalho específica, geralmente designado por um 
indivíduo ou grupo de indivíduos altamente especializados em realizar a 
designada tarefa de forma que seu produto tenha agregação de valor. 
Atividade de estudos: 
1) Que tal desenhar um processo no nosso final de semana. Para 
esta atividade você vai precisar de um caderno, algumas canetas 
coloridas e uma régua. VAMOS PREPARAR UM CHURRASCO. 
a) Identifique o macroprocesso: 
b) Qual é a sequência de processos envolvidos? 
c) Dentro de cada processo, há seu conjunto de subprocessos, quais 
são? 
d) Para cada subprocesso haverá uma sequência de atividades 
divididas em pequenas tarefas, identifique estas também. 
30
 DESENHO DE PROCESSOS
Ao final, analise como serão necessárias equipes especializadas 
em cada subprocesso identificado. Note os pontos de possíveis 
problemas e atribua uma lista de requerimentos em cada processo. 
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Notou alguma coisa importante? Dentro do seu Desenho de Processos 
para um churrasco, deve ter ficado evidente que nem todos os tipos de processos 
possuem a mesma finalidade, alguns são realizados de forma a atender à 
fabricação do produto, outros apenas para manter o sistema operante. Desta 
forma, os processos podem ser designados conforme sua finalidade.
31
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
Figura 5 - Decomposição dos processos
Fonte: Adaptado de Mendonça (2017).
Os processos podem ser separados ainda de acordo com Tipos de 
Processo, conforme discute Martinho (2011).
• Processos finalísticos: compõem as atividades fim, diretamente envolvido 
com as necessidades do cliente. São processos diretamente relacionados 
com os fundamentos estratégicos: missão, objetivos estratégicos e 
planejamento. 
• Processos de apoio: são os processos que dão suporte às atividades 
de natureza central da organização. Estão diretamente relacionados aos 
recursos internos da organização. Englobam também aspectos gerenciais 
destinados a monitoramento. 
• Processos críticos: são aqueles que têm natureza estratégica para o 
sucesso do empreendimento. São os processos que tendem a dificultar ou 
impedir a realização quando não são gerenciados de forma adequada. 
Quando se enxerga o Desenho de Trabalho por esta ótica, nota-se 
que claramente o primeiro sujeito na cadeia produtiva e o último, dificilmente 
terão entendimento completo das funções e atribuições do seu colega. Até a 
implementação e entendimento dos Desenhos de Processos, esse isolamento era 
considerado natural, e consequência de uma cadeia produtiva extensa e articulada. 
Atualmente, a inter-relação e visão sistêmica do sistema é um caráter desejado 
em empreendimentos de grande porte, pois por meio da mudança desta cultura 
organizacional, estima-se que seja possível estabelecer uma correta identificação 
de etapas em que ocorre retrabalho, hand-off e gargalos no seu Desenho de 
Processo. 
32
 DESENHO DE PROCESSOS
Conceito e Aplicação de Hand-Off
Hand-off é o fenômeno que ocorre dentro do processo toda vez que a 
informação ou o trabalho passa de uma função para a seguinte, basicamente é a 
transferência do controle do produto final. Estima-se que quanto menor o número 
de hand-off no seu sistema, menor será a vulnerabilidade dele. Para entender 
melhor os hand-off, seu comportamento e como solucioná-los, Furlan (2013) 
sugere divagarmos sobre as seguintes perguntas: 
• Quais hand-offs são mais prováveis de causar atrasos? 
• Há presença de gargalos como consequência dos hand-offs?
• Os hand-offs podem ser eliminados? 
• Que meios podemos usar para gerenciar a sequência, o tempo e as 
dependências dos hand-offs? 
O hand-off é talvez o ponto mais frágil do sistema, é nele que as 
responsabilidades são transferidas em uma relação cliente-interno, passível de 
gerar desentendimentos e perda de eficiência (SEGPLAN, 2012).
Em um empreendimento de grande porte meus processos estão 
designados em subprocessos, que são particionados em atividades 
que constituem uma soma de determinadas atividades. Neste ponto, 
temos pessoas cada vez mais especializadas para operar cada 
etapa individualmente. Como garantimos que no processo de hand-
off não haverá perda de conteúdo? Como podemos garantir que o 
macroprocesso não será prejudicado?
É por conta de problemas como este que o seu processo deve ter alguma 
espécie de padronização, feita com base em documentação clara e objetiva 
que seja arquivada com consulta disponibilizada por todos os setores do 
empreendimento. A partir do ponto em que a responsabilidade é transferida, a 
“qualidade” do produto deve ser verificada no seu ponto de saída/entrada para 
que não haja comprometimentos em etapas posteriores, ou haja identificação de 
falhas em etapas anteriores.
33
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
Para ilustrar melhor, vamos detalhar um estudo de caso desenvolvido no 
Centro Cirúrgico Ambulatorial do Hospital Universitário de Brasília, de extrema 
importância e que auxilia muito o entendimento do conceito de hand-off: o caso de 
hand-off na saúde. 
Saindo do enfoque de empreendimentos, indústria e comércio, 
em 2015 foi desenvolvido um estudo sobre os casos de hand-off 
clínico. Neste, foi visto todo o Desenho de Processo desde a entrada 
do paciente ao procedimento cirúrgico adotado. Dos principais 
achados da pesquisa, note em quantas etapas pode haver processo 
de hand-off, conforme ilustra a figura a seguir.
Figura 6 - Desenho de processo de atendimento ambulatorial
• Descreve seus
 sintomas• Descreve suas 
patologias
• Analisa quadro 
clínico
• Aponta
 abordagem
• Prepara
 medicação
• Controla uso e 
frequência
• Aplica 
 medicação
• Reporta estado 
do paciente
• Analisa quadro
• Preparativos 
 para 
 procedimento
Hand-off 1
Hand-off 2
Hand-off 3
Hand-off 4
Paciente
Médico
Enfermeira
Técnica de 
Enfermagem
Equipe
cirúrgica
Fonte: Adaptado de Lot (2015).
Desde o momento de sua entrada no ambulatório, o paciente passa do 
papel de informante para objeto de trabalho do processo. Nesta conversão, o 
atendimento, bem-estar e até mesmo a sobrevivência dele depende da correta 
avaliação, interpretação e documentação de cada etapa. De forma a melhor 
entender a relevância do hand-off nesse processo, analise o quadro a seguir:
34
 DESENHO DE PROCESSOS
Quadro 5 – Detalhamento de processos de hand
off e suas possíveis consequências
Informação Possíveis Problemas
Hand-
off 1
Relato de sintomas do paciente, 
envolvendo tempo de enfermidade, 
grau de comprometimento, 
sintomas físicos.
Relato de alergias, procedimentos 
prévios e patologias.
Prescrição de medicamentos não 
indicados.
Possível interação medicamentosa 
comprometedora.
Abordagem indiferente das limitações 
do paciente.
Hand-
off 2
Descrição do estado atual do 
paciente.
Indicação do tratamento inicial.
Solicitação de exames.
Tratamento inadequado no ambulatório.
Dosagem de medicação errada.
Comprometimento do bem-estar do 
paciente.
Hand-
off 3
Preparo da medicação indicando 
sua via de aplicação.
Relato de frequência e sintomas 
a serem observados no paciente 
(controle de febre, mal-estar, 
tontura, vômitos ou diarreia).
Dosagem inadequada do medicamento, 
com repetição ou subdotes.
Não identificação de sintomas-chaves 
esperados.
Hand-
off 4
O quadro geral do paciente e os 
motivos para o procedimento.
Análise da evolução pós-admissão 
e de exames preliminares 
solicitados.
Cirurgia inadequada.
Dosagem de anestesia comprometedora.
Comprometimento da saúde do 
paciente.
Comprometimento das chances de 
recuperação.
Fonte: A autora.
Por meio deste exemplo prático é possível ilustrar a importância de um hand-
off feito com compromisso e responsabilidade. Mais importante, o hand-off é um 
fenômeno inevitável dentro de qualquer Desenho de Processo, que envolva mais 
de uma equipe empenhada em atingir um objetivo comum.
Algumas Considerações
Neste capítulo, buscou-se definir de que consistia um Desenho de Processos, 
a sua importância para o entendimento orgânico da cadeia de atividades 
envolvidas, ressaltando a ligação entre subprocessos; foram analisadas as 
principais vertentes de organização de empreendimentos históricas e o conceito 
de BPM; a importância e procedimentos de análise do estado atual da empresa, 
focando em identificar pontos falhos e possíveis limitações a serem abordadas; 
35
Introdução ao Desenho de Processos Capítulo 1 
a importância da equipe de trabalho no envolvimento e desempenho do 
empreendimento, destacando procedimentos de aprimoramento, gerenciamento 
e adoção de metodologia de implantação do 5Ss; ressaltou-se a delimitação dos 
níveis e tipos de processo e como se comportam de forma vertical e horizontal 
dentro do empreendimento; e finalmente detalhou-se um pouco melhor a 
importância dos efeitos de hand-off e suas implicações teóricas e práticas. 
Para dar prosseguimento aos estudos de Desenho de Processo, uma vez 
que está bem clara a importância de entender seu processo a fundo, iremos 
destacar métodos de dimensionamento de recursos, identificação das atividades 
e possíveis simplificações e melhorias em cada subprocesso buscando aumentar 
o desempenho e a qualidade do empreendimento de estudo. 
Referências 
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Ed. MPF/PGR, Brasília, 2013. 
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Janeiro: Qualitymark, 1992.
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Disponível em: <http://www.pnq.org.br/>. Acesso em: 15 jun. 2017.
CAMPOS, R. A.; LIMA, S. M. P. Mapeamento de processos: importância para 
as organizações, Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro – UFRRJ, Rio de 
Janeiro, 2012. 
COHEN, M. M. Guia de gestão por processos. Fundação Oswaldo Cruz – 
FIOCRUZ, Ministério da Saúde, 2014.
COX, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Ed. 
Bookman, 2002. 
FURLAN, J. D. Guia para o gerenciamento de processos de negócio. Corpo 
comum de conhecimento ABPMP BMP CBOK V3.0. 1 ed., ABPMP, 2013. 
LOT, J. G. M. Estudo dos processos de handoffs: um caso do centro cirúrgico 
ambulatorial do Hospital Universitário de Brasília, Trabalho de Conclusão de 
Curso, Universidade de Brasília, Brasília, 2015. 
http://www.pnq.org.br/
36
 DESENHO DE PROCESSOS
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no Brasil: Estudo de Casos, Dissertação de Mestrado, Universidade de São 
Paulo, São Paulo, 2011. 
MENDONÇA, C. OSM Processos Organizacionais BPM/BPMN. UNIFAP, 2017.
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de 
processos – pensar agir e aprender. Rio de Janeiro: Bookman, 2009. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos. 
BPM. São Paulo: Ed. M. Books do Brasil, 2011.
PERILLO, Junior, M. F.; VILELA, L. M.; ZAIDEN, J. A. S.; SANTOS, K. B. 
Modelagem de Processos com Bizagi Modeler. Secretária de Estado de 
Gestão e Planejamento, Goiânia, 2017.
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SEGPLAN – Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento. Manual de 
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modelagem de processos, Brasília, 2011. 
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implantação e auditoria, Citisystems, 2016. Disponível em: <https://www.
citisystems.com.br/programa-5s-empresas-conceito-implantacao-auditoria/>. 
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de impacto estratégico. Porto Alegre: Artmed, 2006.
SORDI, J. O. de. Gestao por processos: uma abordagem da moderna 
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Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/como mapear processos passo a-
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WASYLUK, M. Proposta de implantação do Programa 5S para melhoria na 
qualidade em uma indústria metalúrgica de pequeno porte. Trabalho de 
conclusão de Curso, Faculdade Horizontina – FAHOR, Horizontina, 2014. 
CAPÍTULO 2
Dimensionamento de Recursos e 
Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Detalhar o valor de cada etapa do processo. 
�	Aplicar o conceito de hand off.
�	Detalhar e simplificar as rotas de processo.
�	Entender o conceito de “gargalo”.
�	Atribuir métricas em cada etapa do processo.
�	Redesenhar processos.
38
 DESENHO DE PROCESSOS
39
Dimensionamento de Recursos e Processos Capítulo 2 
Contextualização
Todo processo é composto de um aglomerado de subprocessos organizados 
em sequência lógica buscando a obtenção de um produto final. Com este 
conceito já firmado, surge então a necessidade de administrar esse conjunto de 
informações de forma a efetivamente gerir o macroprocesso. 
É evidente que, por melhor que seu sistema esteja desenhado, detalhando 
a sua cadeia de processos, isso não garante qualidade de desempenho. É 
preciso manter um olhar atento e crítico a todas as análises possíveis, e uma 
mente aberta para ouvir e interagir com o cliente, atendendo às suas crescentes 
demandas frente a um mercado constantemente em evolução. 
É preciso atentar-se para quem é seu grupo-alvo. Quais os desafios 
do mercado atual? O que demanda seu cliente? Como se comportam seusfornecedores? Seus concorrentes são mais bem-sucedidos que você? Se sim, 
por quê? Como podemos somar ao negócio? Quais os maiores problemas 
enfrentados pelo negócio? Quais são prioritários? Como podem ser solucionados?
Para suprir essa demanda por informações surgem as análises de 
desempenho, que podem estar focadas em custo, tempo, desperdício, entre 
outros. Para que seja feito o levantamento do desempenho da atividade é 
importante que sejam estabelecidos métodos de medição, métricas e indicadores 
capazes de, objetivamente, situar o gestor sobre a eficiência e eficácia do seu 
presente Desenho de Processo. 
É com base no gerenciamento deste desempenho que há um correto 
alinhamento dos objetivos organizacionais, explorando da melhor forma 
os recursos investidos e os pontos fortes do empreendimento, assim como 
solucionando pontos fracos e sanando problemáticas que podem vir a 
comprometer a relação custo – atividade desenvolvida. Os objetos a serem 
analisados e os critérios utilizados constituem a temática do presente capítulo. 
Aqui serão abordadas as definições de métricas de Desenho de Processos-
padrão, definindo medidas e indicadores associando as métricas com as diversas 
etapas do Processo, atribuindo valores aos mesmos. 
O conceito de hand off e gargalo será enquadrado dentro da perspectiva de 
Desenho de Processos e do desenvolvimento do Redesenho de Processos. 
40
 DESENHO DE PROCESSOS
Definição de Métricas
Usualmente, as empresas focam em indicadores financeiros para determinar 
seu desempenho, foca-se em variações estatísticas e padrões de mercado para 
delimitar o sucesso de sua atividade. Porém, esta metodologia não permite 
analisar o processo como um todo, ela centra-se no macroprocesso, reduzindo 
toda a sequência de processos ao simples balanço de insumos gerando produtos. 
Além disso, uma vez que se consideram apenas indicadores financeiros, não 
é possível estimar e estabelecer a sobrevivência do seu processo frente às 
mudanças tecnológicas e conceituais impostas pelo mercado consumidor. Tome 
como exemplo situações que envolvem a redução de desperdícios e contaminação 
do meio ambiente, apesar destas não estarem diretamente relacionadas com 
indicadores financeiros, os empreendimentos podem sofrer represálias e até 
queda em suas vendas por conta da sua postura ambientalmente inadequada e 
das novas demandas de um mercado consumidor mais consciente. 
Para entender melhor como anda o desempenho global do seu processo é 
preciso analisar com cuidado a medida de diversos fatores do sistema, de forma 
que se considere medida como sendo a quantificação de dados em um padrão de 
qualidade determinado. A combinação das medidas vai gerar o que chamamos de 
métrica, onde: Métrica é a extrapolação das medidas, ou seja, a conclusão obtida 
com os dados finitos adquiridos. 
As métricas são então utilizadas como fatores de comparação, de estimação, 
que aproximam o processo à sua meta principal, o que acaba por gerar 
indicadores de satisfação às exigências determinadas em cada etapa do Desenho 
de Processos. As métricas são constituídas de objeto da medida (tempo, matéria-
prima, eficiência energética etc.), unidade de medida (horas, kg, kW/h etc.) e 
valores unitários (3 horas, 10 kg, 160 kW/h).
 
Entende-se ainda que o BPM descrito no Capítulo 1 agrega ao Desenho 
de Processos, uma vez que insere métricas específicas para cada meta do 
macroprocesso, ajudando a orientar os gestores em busca de uma melhor 
eficácia.
41
Dimensionamento de Recursos e Processos Capítulo 2 
Ao analisar um sistema, toma-se como base a entrada de 
insumos, sua transformação e, por fim, a geração do produto 
desejado. Desta forma, posso considerar que o desempenho do 
processo está estimado como uma relação direta entre insumos e 
produtos?
Não. O fato de ter atingido um produto final com sucesso não 
implica um processo eficiente e eficaz que tenha sido capaz de 
aproveitar da melhor forma seus recursos. 
Uma vez entendido que o objetivo global do seu processo não determina sua 
eficácia, vamos abordar melhor o entendimento de métricas do sistema. Considere 
um sistema modelo conforme Figura 7. Cada processo é a composição de outros 
subprocessos, os quais são definidos em atividades específicas, compostas de 
pequenas tarefas a serem atingidas. As tarefas possuem métricas que servem 
para estimar a eficiência com a qual se atingiu a meta, mas para visualizarmos a 
mesma é preciso definir o que iremos medir e como iremos medir. 
Figura 7 - Detalhamento dos processos
Fonte: A autora.
Processo
SubProcesso Subprocesso
Atividade Atividade Atividade
Tarefa Tarefa Tarefa
Métrica
Medida Medida
42
 DESENHO DE PROCESSOS
Sabendo-se que métrica é todo valor mensurável e específico, composto 
de um somatório de medidas, nada melhor do que a análise de um caso prático 
para fixação de conteúdo. Neste intuito, analisando o Quadro 2, considere o 
detalhamento das métricas utilizadas no processo de confecção de um Bolo de 
Aniversário. 
O processo produtivo pode ser dividido em três grandes subprocessos: 
a obtenção de matéria-prima, preparo da receita e a finalização do bolo. Estes 
processos, se considerado apenas o seu insumo consumido e seu produto 
gerado, podem apresentar diversos pontos onde não são exploradas rotas 
eficazes ou eficientes. Ao detalhar as etapas e suas medidas, torna-se claro que 
desde a escolha das matérias-primas, até a definição da rota viária escolhida para 
entrega, são variáveis que influem diretamente na qualidade e no custo global do 
produto, sendo importante analisar e determinar as melhores opções para cada 
caso particular. 
C
on
fe
cç
ão
 d
e 
Bo
lo
 p
ar
a 
An
iv
er
sá
rio
Obtenção 
da matéria-
prima
Compras
Obtenção do 
material
Compra dos itens 
na lista
Ovo (R$)
Farinha (R$)
Fermento (R$)
Chocolate (R$)
Açúcar (R$)
Deslocamento
Tempo Minutos
Custo
L de gasolina 
/ km * R$/L 
= valor do 
deslocamento
Preparo de 
Receita Desenvolvimento
Combinação 
dos 
ingredientes
Viscosidade/
densidade da massa
Consistência da 
massa
Homogeneidade
Metodologia 
de preparo
Temperatura do 
forno
Indicador do 
fogão (oC)
Finalização 
do Bolo
Finalização e 
entrega
Desenforme e 
finalização
Integridade e 
estética
Consistência do 
bolo
Altura (cm)
Homogeneidade
Entrega Valor da entrega
Custo de 
Deslocamento 
(R$)
Custo de 
embalagens 
(R$)
Fonte: A autora.
Quadro 6 - Estudo das métricas na fabricação de um bolo de aniversário
43
Dimensionamento de Recursos e Processos Capítulo 2 
A metodologia de análise proposta no Quadro 2 auxilia na tomada de 
decisões, corte de custos e melhoria da qualidade do seu produto, uma vez que 
estimula a análise ponto a ponto das métricas envolvidas no processo. Note, 
contudo, que é importante manter um padrão de análise comparativo satisfatório 
de métricas, sendo necessário estabelecer qual será o fator priorizado para cada 
medida sendo comparada. Em alguns casos consideramos como medida o custo 
do produto, em outros a sua qualidade, durabilidade, entre outros. 
Atividade de Estudos:
 
1) Para melhor entender a dinâmica e importância da determinação de 
métricas, considere um processo de sua escolha e preencha o quadro 
a seguir: 
N
om
e 
do
 P
ro
ce
ss
o Subprocesso Atividade
Tarefas Métrica MedidasMedidas
Tarefas Métrica MedidasMedidas
Subprocesso Atividade
Tarefas Métrica MedidasMedidas
Tarefas Métrica MedidasMedidas
Subprocesso Atividade
Tarefas Métrica MedidasMedidas
Tarefas Métrica MedidasMedidas
Ao final da atividade, você deve obter algo semelhante ao visto no Quadro 2 
considerando a atividade de confecção de bolo. 
Note, com o auxílio da atividade anterior, quanto é evidente a importância 
da determinação de métricas durante o corpo do Desenho do Processo e quanto 
devem estar atreladas a cada tarefa executada no macroprocesso. Para o caso 
citado anteriormente, note que métricas envolvendo custos decesta básica, 
preço de barril de petróleo, distribuição de energia, transporte e embalagens, 
todos contribuem de forma integrada no valor global do processo. A eficiência 
isolada na obtenção e determinação de cada métrica colabora significativamente 
para o aumento da eficácia do seu processo. O processo mais eficiente e eficaz, 
consequentemente, tem melhor desempenho global. 
44
 DESENHO DE PROCESSOS
Com o desenvolvimento do Desenho de Processos e utilizando-
se das novas percepções de gestão aprendidas no BPM, não deveria 
ser possível abranger melhor a mensuração do desempenho do 
sistema? 
Sim! É neste enfoque que surge uma nova abordagem de 
métricas, detalhando o desempenho como a somatória de cada etapa 
do processo, onde todas contribuem de forma essencial para o valor 
agregado do produto. 
Valor é a relação entre a qualidade, o preço e todos os atributos 
envolvidos na oferta do produto ou serviço que possa ser mensurado 
pelo cliente. Agregar valor ao produto é transformar a matéria-prima 
alterando sua quantidade ou forma (SHINGO, 2008). 
O trabalho que vem a agregar valor ao produto é aquele que 
transforma a matéria-prima em produto acabado, são as atividades 
de transformação. 
Por fim, trabalho que agrega valor ao produto é aquele pelo qual 
o cliente estaria disposto a pagar e que colabora para obtenção do 
produto desejado.
Entendendo o novo conceito de valor, define-se que desempenho é o 
rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo, custo, 
capacidade e qualidade (FURLAN, 2013). 
O desempenho passa então a ser medido ponto a ponto como uma ação 
conjunta de todos os responsáveis pela qualidade do processo de forma coesa 
e horizontal. É importante que nesta etapa de conscientização todos estejam 
cientes dos itens a serem analisados e do propósito de cada medição (OLIVEIRA, 
2009). Entende-se que garantir a compreensão completa do processo mantém 
os colaboradores ativos e comprometidos com a eficácia da abordagem. 
Como descrito no Quadro 2, no Capítulo 1, existe uma variedade de métodos 
45
Dimensionamento de Recursos e Processos Capítulo 2 
para levantamento de dados em um empreendimento, todavia nesta etapa é 
aconselhável usar o método 5W1H, que por meio de questionamentos simples 
e objetivos é capaz de, efetivamente, descrever o sistema passo a passo. Como 
pontapé para a geração das métricas do sistema, sugere-se obter um esquema 
similar ao quadro 7.
Quadro 7 - Modelo de tabela de medições
Fonte: Adaptado de Furlan (2013).
O processo não é apenas um conjunto de atividades ocorrendo em sequência, 
ele também engloba o controle de medidas e tempo, determinando sua influência 
na qualidade do produto final. 
Com a aplicação de fichas de controle similares à apresentada no Quadro 
7, é posta em evidência a sequência de informação e distribuição de conteúdo 
no Desenho de Processos. Com o uso do Quadro 7, determina-se a qualidade 
do produto sendo transferido entre processos, o que, como vimos no Capítulo 
1, determina o conceito de hand off. Adicionalmente, uma empresa que mantém 
seus processos detalhados desta forma viabiliza a manutenção da qualidade 
do produto e da eficácia do seu sistema, indiferente do seu quadro operacional, 
facilitando procedimentos de treinamento e adequação de novos funcionários à 
política da empresa. 
A definição de métricas é, portanto, uma forma rápida e concisa de determinar 
se as tarefas atribuídas a determinado setor e seus responsáveis estão sendo 
realizadas de forma adequada, viabilizando a sustentabilidade econômica do 
empreendimento. 
Note que com o entendimento de métricas, as atividades individuais ganharam 
uma nova importância. É a partir da adequada identificação de atividades que é 
possível estimar de forma eficiente as métricas a serem consideradas, apontando 
efeitos de hand off e a manutenção da qualidade do produto, além da eficácia do 
seu processo. 
Objetivo 
da 
Medição
Item a 
medir
Parâmetro 
de 
Comparação
Onde 
medir
O que 
medir
Como 
será 
medido
Responsável 
pela 
medição
46
 DESENHO DE PROCESSOS
Dentro de um empreendimento, será que apenas com a 
padronização das atividades é possível garantir a qualidade dos seus 
produtos e serviços?
Não. O Desenho do Processo é capaz de evidenciar pontos de 
hand-off e de gargalo (discutido mais adiante) e delimitar quais as 
possíveis falhas do sistema. A busca por padronização das atividades 
(envolvendo formulários e checklists) não garante que o produto 
percorrerá todas as etapas sem apresentar comprometimento ou 
danos durante a sequência de atividades executadas. Porém, dada 
a forte contribuição delas para a manutenção do sistema eficiente 
e eficaz, é importante que sejam corretamente identificadas e 
mensuradas. 
Identificação de Atividades
Atividades são tarefas que possuem início e fim determinados como parte 
integrante das etapas para atingir o objetivo do processo global. As atividades são 
geralmente desenvolvidas por uma pessoa responsável ou por um departamento, 
visando a um resultado específico, e podem ser entendidas como atividades 
críticas e não críticas. As atividades críticas são aquelas que influem diretamente 
na qualidade final do produto, e o seu hand-off é de crucial importância para a 
qualidade final do mesmo. Já as atividades não críticas, como o nome sugere, 
são aquelas que influem indiretamente com menor seriedade no produto final do 
macroprocesso.
Dentro de um Desenho de Processos cotidiano, as atividades poderão ainda 
ser divididas em três categorias principais, conforme apresentadas em SEGPLAN 
(2012):
 
• Atividade agregadora de valor: representa algum aspecto do valor final 
do produto para o mercado consumidor, que será discutido mais adiante 
com melhores detalhes. 
 • Atividade de transferência de controle (Hand off): consiste na etapa 
na qual a responsabilidade muda de responsável, seja ele um grupo de 
trabalho ou um contribuinte individual. Esta atividade carrega consigo 
somente riscos de erro e deve ser controlada por meio de indicadores bem 
determinados, fundamentados nas métricas já discutidas.
47
Dimensionamento de Recursos e Processos Capítulo 2 
• Atividade de controle de qualidade: serve para identificar, monitorar o 
atendimento aos requerimentos finais do produto etapa por etapa, ocorre 
de forma dinâmica com base em questionamentos e atendimento a 
indicadores bem determinados. 
Como já discutido previamente, os hand-off dentro de um processo devem 
ser monitorados com muita atenção, pois representam pontos de fragilidade que 
podem levar a erros em cadeia, prejudicando a qualidade do produto final. 
Neste ponto nasce um conceito novo envolvendo o Desenho de Processos e 
o estudo da sua sequência de etapas, surge o “gargalo”, conforme Furlan (2013). 
Gargalo é o ponto do Desenho do Processo onde a produção sofre um 
atraso, é o ponto do processo onde a atividade possui algum entrave e, portanto, 
diminui a produtividade geral do processo. 
Da análise dos gargalos do processo é importante atentar para alguns 
aspectos que auxiliarão na resolução do problema, entre eles: 
• O que contribui para o gargalo: Pessoas? Sistemas? Infraestrutura? 
• O gargalo está associado a algum processo de hand off?
• O gargalo provém de uma restrição interna ou externa? Quais são? 
Portanto, uma vez identificadas as atividades, é possível notar como se 
comporta a sequência de fabricação do seu produto e apontar os possíveis pontos 
comprometedores da produção. É com base nestes pontos que se propõe as 
simplificações do processo, discutidas a seguir. 
Atividade de Estudos:
1) Uma oficina mecânica possui capacidade para atendimento 
simultâneo de três carros em suas estações de elevação. No total, em 
um turno de operação normal, há nove funcionários trabalhando de 
forma contínua: um atendente na recepção, três mecânicos (um para 
cada estação de elevação), um operário na distribuição de peçase 
materiais, dois operários responsáveis por processos de limpeza e 
um operário responsável pela verificação de checklist (com principais 
indicativos de qualidade do serviço) e entrega final do veículo e um 
operando o caixa da oficina. 
48
 DESENHO DE PROCESSOS
Figura 8 - Oficina
Fonte: Elaborado pelo autor.
Identifique os processos com suas tarefas e métricas (conforme 
exercício anterior), defina as etapas agregadoras de valor, de 
transferência de controle e de controle de qualidade, destaque quais 
são os principais gargalos da operação e quais os possíveis riscos 
de hand off. 
Objetivo 
da 
Medição
Item a medir Parâmetro de Comparação
Onde 
medir O que medir Como será medido
Responsável 
pela medição
Status 
Atual
Mecânica 
veicular
Funcionamento 
padrão Motor
Válvulas, escape, 
pistão etc. 
Sensores, 
normas ABNT, 
monitores veiculares 
etc.
Operário 
mecânico 
1/2/3
Limpeza 
veicular
Carroceria, 
estofados, 
tapetes, painel.
Checklist de 
entrada. 
Aspectos 
internos e 
externos 
do veículo.
Sujeiras,resíduos 
de óleos e graxas, 
resíduos gerados 
durante serviço 
(fios,cabeamentos 
etc.).
Visualmente 
obedecendo padrões 
de limpeza. 
Operário de 
limpeza ½.
49
Dimensionamento de Recursos e Processos Capítulo 2 
Gargalos: elaboração do check list (um operário para demanda 
variada) / distribuição de peças mecânicas (um operário para atender 
cinco outros operários) / caixa de pagamento (um operário para toda 
a demanda). 
Hand off: ocorre entre a recepção e a oficina (comprometendo 
o nível de investigação dos operários), ocorre entre os mecânicos e 
os funcionários da limpeza (criando situações de risco), ocorre entre 
o check list e o operário de caixa (por falha de comunicação podem 
ocorrer cobranças indevidas). 
Simplificação de Processos 
A simplificação dos processos ocorre de forma natural, uma vez que o 
desenho do processo é feito adequadamente. Note que para o exercício anterior, 
desenvolvido considerando uma oficina, a distribuição de peças e ferramentas 
para manutenção dos veículos, realizada por apenas um funcionário, representou 
a etapa de maior gargalo de atendimento. Além disso, a possibilidade de repetição 
de trabalho durante as etapas de limpeza e verificação dos veículos também é 
ponto facilmente identificado.
50
 DESENHO DE PROCESSOS
Quando se desenha de forma contínua um processo, muitas vezes, notamos 
o que chamamos de retrabalho, como apontado por. Retrabalho é a repetição 
de uma atividade em um ou mais pontos do processo de forma desnecessária, 
levando a atrasos na entrega ou custos desnecessários na confecção do produto, 
ocasionando perda na eficiência e eficácia. 
Na verdade, é em busca da simplificação dos processos que, muitas vezes, 
somos motivados a desenhar os processos. Com o desenvolvimento de novas 
tecnologias, o avanço em aspectos gerenciais e em recursos disponibilizados 
e requeridos pelo meio externo, muitas vezes encontramos sistemas que estão 
defasados, ou que falham em atender a certas demandas, por apresentarem 
aspectos falhos dentro da sua cadeia de processos. Assim, a simplificação do 
processo parte do conceito de As–Is e do conceito de To-Be, como discutido por:
• As – Is: do inglês “como é”. Quando se desenha o processo atual, 
identificando cada etapa com suas respectivas contribuições para o produto 
final, nota-se o destaque dos pontos de hand off, gargalo, retrabalho, entre 
outros. Em suma, notam-se pontos falhos do processo que elevam o custo 
do processo global de confecção do produto ou que prejudicam de alguma 
forma a qualidade final. 
• To – be: do inglês “como será”. É a proposta de novo Desenho de Processo, 
elaborada para basicamente substituir os pontos falhos e aprimorar de 
alguma forma a sequência de etapas para obtenção do produto final. 
Por meio da previsão dos Processos to – be, destacam-se os pontos de 
melhorias do processo e possíveis etapas simplificadas. 
Conceito importante nesta etapa é a determinação de indicadores de 
desempenho que possuem relevância para o seu processo global. Os indicadores 
de desempenho estão associados com os conceitos de eficácia, eficiência e 
qualidade, discutidos previamente. No geral, todo e qualquer processo obedece a 
quatro indicadores globais de desempenho: 
1. Tempo: avalia o tempo de duração do processo global, identificando quais 
etapas comprometem a entrega final do produto e contribuem para o 
aumento no seu tempo de confecção. 
2. Custo: avalia o custo associado com cada etapa do processo, é um dos 
indicadores mais significantes para identificar e reduzir as etapas de 
retrabalho.
3. Capacidade: é a mensuração do volume de saída do produto. Nesta etapa 
identifica-se a eficiência e eficácia do processo global. Em diversos casos 
nota-se o dimensionamento operacional estimando uma capacidade final 
que não chega a ser atingida por etapas problemáticas de hand-off ou de 
gargalos nos processos. 
51
Dimensionamento de Recursos e Processos Capítulo 2 
4. Qualidade: centra-se na avaliação do percentual de produtividade obtido. 
Tomando como base um referencial, estima-se quanto o produto obtido 
percentualmente atingiu o resultado máximo possível. 
Atividades de Estudos:
1) Uma desconexão de um processo-chave em um desenho de 
processos pode acontecer por meio de uma etapa de retrabalho ou 
por um processo desnecessário, trata-se, portanto, de uma: 
a) ( ) Ineficiência do processo.
b) ( ) Melhoria no processo. 
c) ( ) Reengenharia do processo.
d) ( ) Análise do processo. 
2) Qual é o indicador que atribui a relação entre a saída de um 
trabalho e seus recursos utilizados? 
a) ( ) Produtividade.
b) ( ) Qualidade.
c) ( ) Capacidade. 
d) ( ) Inconformidade. 
Na determinação dos indicadores, é comum encontrar-se frente a uma 
infinidade de informações que parecem, em princípio, todas de fundamental 
importância para análise do desempenho do seu processo. A tabela a seguir 
mostra uma visão geral dos tipos de situações geradas pela dificuldade em 
identificar indicadores adequados e como solucionar seus respectivos problemas 
(FURLAN, 2013). 
52
 DESENHO DE PROCESSOS
Quadro 8 - Problemas na criação de indicadores
Fonte: Adaptado de Furlan (2013).
Considerando que a interpretação e o entendimento dos indicadores de 
desempenho podem apresentar oscilações e variações entre cada responsável 
realizando a interpretação, é indicado usar metodologias sequenciais predeterminadas 
que evitem a geração de desvios por conta de fatores individuais independentes do 
Desenho de Processo. Uma das metodologias mais comumente empregadas na 
identificação e mensuração dos indicadores de desempenho é a árvore de soluções. 
Árvore de soluções é a identificação dos principais problemas 
que afetam determinado processo, com o encaminhamento para sua 
solução. Para construção da árvore de soluções você deve: 
• Identificar os problemas envolvidos.
• Analisar as causas e seus efeitos. 
• Detalhar as causas dos problemas.
• Analisar a priorização das soluções. 
Para maiores informações sobre a elaboração de árvore de 
soluções e modelos para aplicação, consulte o Manual de Melhorias de 
Processos disponibilizado pela Secretaria de Gestão e Planejamento 
do Estado de Goiás, em: <http://www.sgc.goias.gov.br/upload/
arquivos/2012-07/manual-de-melhoria-de-processos---v8.pdf>.
Armadilha Solução
Número excessivo de 
informações. Usar número limitado de indicadores essenciais.
Foco na geração de dinheiro e 
lucro.
Considerar lucro como um indicador de resultado 
do desempenho como todo e não de etapas 
individualizadas.
Alta expectativa nos processos 
de controle da produção.
Criar árvores de soluções para os indicadores a 
fim de considerar processos que agregam valor ao 
produto.
Todos os indicadores devem 
ser usados para avaliar o 
desempenho.
Análise crítica da contribuição de cada indicador de 
acordo com seu processo envolvido.