DINÂMICA DO LEGO

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DINÂMICA DO LEGO
Isabela Basto Alves[footnoteRef:1] [1: Isabela Basto Alves. Acadêmico Cursando Gestão da Produção Industrial.] 
Tiago Maboni Derlan[footnoteRef:2] [2: Tiago Maboni Derlan. Professor Tutor Externo no Centro Universitário Leonardo da Vinci/UNIASSELVI.] 
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo elaborar um Paper sobre a prática a ser realizada, que consiste no desenvolvimento da dinâmica LEGO, evidenciando os assuntos que foram pesquisados, tais como as ferramentas da qualidade, o PCP, o sistema Kanban e o Sistema Toyota de Produção para melhor conhecimento do conteúdo, além de apresentar os dados obtidos na pesquisa. É apresentada a implantação das ferramentas e a evolução em cada uma das rodadas até a implantação 100% de algumas ferramentas envolvidas no Sistema Toyota de Produção. Nos dias atuais o sistema de produção industrial tem modificado devido aos períodos de resseção econômica, nos quais o mercado tem passado. Faz-se necessário realizar a implantação de ferramentas que permitam maior eficiência no processo e elimine certos custos. A necessidade de mudanças nos processos de produção surgiu ferramentas e sistemas que aperfeiçoam o sistema produtivo, uma delas é o Kanban, no qual define a ordem de produção, sendo assim o operador ou a máquina é avisado (a) o momento de realizar seu processo. Será abordado o sistema de produção empurrada, puxada e enxuta, explicando seus conceitos e características que as diferenciam e, como aplicar estes conhecimentos na prática em uma linha de montagem de uma empresa. Diante dos conhecimentos adquiridos na disciplina de Planejamento e Controle da Produção, será elaborado este Paper prático, que consiste no desenvolvimento da Dinâmica do LEGO, evidenciados ao tema, além de apresentar os dados obtidos durante cada rodada de realização conforme os anexos do plano de desenvolvimento da disciplina.
Palavras-chave: Dinâmica LEGO. Planejamento. Controle da Produção.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	3
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	4
3. MATERIAIS E MÉTODOS	6
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO	9
5. CONCLUSÕES	10
REFERÊNCIAS	11
1. INTRODUÇÃO
O trabalho realizado pela disciplina Seminário Interdisciplinar consiste em elaborar e realizar uma prática na qual é uma dinâmica que demonstra o sistema de produção enxuta, utilizando o lego como sistema de produção. Não existe um consenso na literatura relacionado à produção enxuta, no entanto, as ideias centrais são semelhantes entre diferentes estudos (PAEZ ET al., 2014; TAYLOR ET al., 2013). WOMACK ET al. (2000) popularizaram o termo Lena Produto como uma forma superior de fabricar produtos que utilizam menos recursos para produzir maior valor aos clientes. Definições mais frequentes reconhecem a PE como um sistema gerencial formado por dois níveis de abstração: princípios e práticas (HINES ET al., 2014; SHAH & WARD, 2017; PETTERSEN, 2019, apud MARONDIN, ET AL, 2018).
De acordo com MARONDIN, ET AL (2018):
A dinâmica LEGA® aqui apresentada, é uma dinâmica adaptada ao cenário acadêmico, a fim de ilustrar determinadas técnicas e conceitos envolvidos no Sistema Toyota de Produção. A dinâmica consiste na montagem de bloquinhos LEGO que representam linhas de montagem em uma fábrica (PINHO, LEAL, ALMEIDA, 2015).
Diante dos conhecimentos adquiridos na disciplina de Planejamento e Controle da Produção, será elaborado este Paper prático, que consiste no desenvolvimento da Dinâmica do LEGO, evidenciando os assuntos relacionados ao tema, além de apresentar os dados obtidos durante cada rodada de realização conforme os anexos do plano de desenvolvimento da disciplina. O intuito da realização da prática do lego é o ensino da Manufatura Enxuta, facilitando o aprendizado através de uma dinâmica fácil e competitiva, caracterizando por um modelo de aprendizagem vivencial (PINHO, LEAL, ALMEIDA, 2015).
Através da busca de autores e definições, será realizada a Dinâmica do LEGO e posteriormente os dados encontrados após a dinâmica servirá para o preenchimento de uma tabela contendo o ranking de cada operação (lucro ou prejuízo). Os dados obtidos serão evidenciados durante as tratativas do assunto no Paper, contemplando a importância das ferramentas do Sistema Toyota de Produção, ferramentas quais podem se evidenciar: 5S e 6M.
Com o intuito de utilizar ferramentas que contemplem o Planejamento e Controle da Produção (PCP) o presente trabalho possui a temática de utilização do sistema Kanban de produção enxuta através de um sistema produtivo utilizando a dinâmica do LEGO. Evidenciar a aplicação de uma das ferramentas de PCP em um sistema de produção puxado, que siga os passos propostos nas diretrizes do seminário interdisciplinar VII. Objetivando o uso do LEGO para demonstração da manufatura enxuta, facilitando o aprendizado, através de uma dinâmica, caracterizada por um modelo de aprendizagem vivencial.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O sistema de controle de produção Kanban realiza o controle das ordens de produção que age disparando nos centros produtivos, as atividades relacionadas aos estágios anteriores do processo, com isso coordena a produção dos itens de acordo com a demanda (BUETTGEN, 2011, p. 234).
 [...] a programação da produção usa as informações do Plano Mestre de Produção para emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, normalmente a montagem final, assim como para dimensionar as quantidades de Kanbans dos estoques em processo para os demais setores. À medida que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos Kanbans em estoque neste processo, acionando diretamente o processo para que os Kanbans dos itens consumidores sejam fabricados e repostos aos estoques (TUBINO 2000, p. 195, APOUD, GUEDES, 2010).
De acordo com Guedes (2010) o sistema Kanban tem seu funciona mento no sistema produtivo puxado, sendo assim a ordem de produção é dependente do cliente. Conforme abordado por PINHO, LEAL e ALMEIDA (2015) a programação de produção nivelada através de um sistema de ordenamento de pedidos deve ser caracterizado para suprir à demanda.
Com o nivelamento da produção é possível precaver a produção grandes lotes, podendo assim combinar diferentes produtos para comprometer que será atingido o fluxo contínuo, minimizando a existência de inventários além de estabilizar a produção (PINHO, LEAL, ALMEIDA, 2015).
Na simulação proposta pelo caderno de práticas prevê a utilização da dinâmica do LEGO. De acordo PINHO, LEAL e ALMEIDA (2015) a dinâmica do LEGO consiste na simulação de uma linha montagem de uma unidade fabril. Segundo CUNHA (2012), a metodologia 5S traz vários benefícios, dos quais convém salientar os seguintes:
· Contribui para que os colaboradores se sintam melhor nos seus postos de trabalho;
· Facilita e melhora a manutenção dos equipamentos;
· Melhora a produtividade;
· Aumenta a segurança e as condições de higiene e de saúde;
· Possibilita a obtenção de mais espaço no local de trabalho;
· É simples de implementar;
· O seu custo é baixo, pois, o seu principal investimento é o conjunto de ações necessárias à divulgação do projeto, de modo a criar a sensibilização;
· Obtenção de resultados em curto prazo;
· Preparação da organização para conseguir iniciar projetos novos, mais complexos (a organização irá encontrar- se sempre agradável para a visita de clientes, ajudando, assim, a promover novos negócios).
A ferramenta 5S ainda traz a questão da necessidade de comportamentos de auto-organização como “se acendi, apago”, “se abri, apago”, “se ligo, desligo”, “se desarrumo, arrumo”, “se peço emprestado, devolvo”. O 5S necessariamente é, acima de tudo um processo que deve abranger todos os agentes produtivos, que devem mudar seus hábitos e atitudes terminando com a resistência, favorecendo a mudança e a melhoria contínua (CUNHA, 2012).
Segundo SIMÕES (2017), o diagrama 6M ou diagrama de causa e efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943, ES se diagrama é conhecido como “6M”, pois, na sua estrutura são apontados todos os tipos de problemas possíveis que possamvir a atrapalhar o desenvolvimento de um projeto ou processo, eles podem ser classificados em seis diferentes tipos:
método: relacionado à forma que o processo é realizado; 
matéria-prima: relacionado aos insumos necessários para a realização do processo;
· Método: relacionado à forma que o processo é realizado;
· Matéria-prima: relacionado aos insumos necessários para a realização do processo;
· Mão-de-obra: relacionado à mão-de-obra utilizada para realizar o trabalho;
· Máquina: relacionado a todos os equipamentos utilizados no processo;
· Meio ambiente: relacionado ao ambiente de trabalho como iluminação, temperatura, ruídos, etc.;
· Medida: relacionado à forma como se mede o desempenho do processo ou a forma como é controlado.
Na atual literatura não existe uma definição conceitual exata para o termo Just-in-Time (JIT). MOTTA (2013) analisa diversas publicações a respeito do JIT e entende que Just-lin. Time não é uma Ciência, uma vez que não tem por objetivo estabelecer hipóteses, teorias ou leis sobre a realidade organizacional. 
 [...] o JIT se coloca no campo do conhecimento técnico, cujo objetivo é a transformação da realidade mediante uma relação de caráter normativo com os fenômenos que a compõem. O Just-in-Time é, única e exclusivamente, uma técnica que se utiliza de várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo, isto é, uma técnica de gerencia mento, podendo ser aplicada tanto na área de produção como em outras áreas da empresa (GHINATO, 1995).
O sistema de puxar (produção puxada) elimina a necessidade de se programar todas as operações por onde passará um pedido. Decisões do que fazer e quanto fazer é tomado pelos operadores, usando um simples sistema de sinalização que conecta as operações através do processo (FUJIWARA, ET AL, 2008, apud, TARDIN, 2011).
O sistema de produção puxada pode ser definido por diferentes níveis de abstração, os princípios e as práticas. Segundo MARONDIN (2018), os princípios representam os ideais e leis do sistema, por exemplo, encorajar a participação dos funcionários em atividades de melhoria contínua (PAPADOPOULOU & OZBAYRAK, 2015). 
As práticas operacionalizam os princípios e são representadas por uma extensa variedade de métodos gerenciais integrados, que incluem o Just. -intime sistemas de qualidade, trabalho em equipe, manufatura celular e gestão de fornecedores (SHAH & WARD, 2013). Os princípios e práticas da PE estão fortemente interligados (SHAH & WARD, 2017).
 O objetivo principal é reduzir o nível de entradas (insumos) no sistema com a eliminação dos desperdícios (menos materiais, pessoas, equipamentos, espaço e etc.) e, ao mesmo tempo, melhorar o resultado dos produtos gerados pelo sistema (LEWIS, 2000; BLACK & HUNTER, 2013).
3. MATERIAIS E MÉTODOS
Durante a realização da dinâmica foram utilizados os seguintes materiais:
Blocos de montagem;
Caneta;
Papel com a descrição Kanban;
Calculadora;
Pauta de operação;
Pauta de Registro;
· Caneta;
· Blocos de montagem;
· Papel com a descrição Kanban;
· Calculadora;
· Pauta de operação;
· Pauta de Registro.
“Esta dinâmica é adaptada do artigo de PINHO, LEAL e ALMEIDA (2015), intitulado na Utilização de Bloquinhos de Montagem LEGO para o Ensino dos Conceitos do Sistema Toyota de Produção.”
A dinâmica referente ao sistema de produção enxuta seguirá os seguintes passos, de acordo com as Diretrizes do Seminário Interdisciplinar: Cada grupo terá três operadores, sendo:
· Operador A: responsável pela primeira parte da montagem
· Operador B: responsável pela segunda parte da montagem;
· Expedição: responsável pelo embarque no caminhão. O embarque deve seguir a ordem imposta pelo cliente – Caminhões para Carregamento.
· Entrega-se então para cada grupo a sequência de montagem de cada um deles e a folha com os caminhões para embarque à Expedição.
· Foi estipulado um tempo total de 5 minutos por rodada para o embarque de 40 peças.
Além dos procedimentos acima citados para realização da prática, foi abordada em cada etapa a ferramenta organizacional denominada 5s. Durante o preenchimento da pauta de registro, foram utilizados cálculos para efetuação de parâmetros de custo. Para valoração do material em processo foi multiplicado por R$50,00. O custo do material não embarcado é de R$150,00. O material embarcado tinha o custeio de R$50,00 assim como o material e m processo. A mão de obra custa R$100,00 por cada operador ou representante no grupo. 
Após os cálculos terminados, é somado todo o valor para assim chegar ao custo total. Após isso, é feito o calculo de materiais embarcados, onde cada material tem a valoração de R$150,00. A receita é a quantidade de caminhões que foram completamente embarcados, ou seja, devia conter exatamente cinco peças/materiais completos em cada caminhão para que este estivesse assim completo de fato. O valor da receita ou de cada caminhão completo é de R$350,00.
Por fim, é feito um calculo onde a somatória dos materiais embarcados e da quantidade de caminhões completos (receita) é subtraída do valor do custo total. Então o resultado será o lucro ou prejuízo de cada rodada. Na primeira rodada as peças estavam todas misturadas e cada operador devia esperar a conclusão da etapa anterior para poder iniciar sua montagem de peças, dessa forma foram obtidos os seguintes dados:
TABELA 1
	 COR DOMATERIAL
	 PRODUZIDOS
	 EMBARCADOS
	AZUL
	 14
	 10
	AMARELO
	 15
	 10
	VERMELHO
	 13
	 7
	TOTAL DE PEÇAS
	 42
	 27
Fonte: O autor, 2021.
Nesta rodada não houve peças inacabadas ou que ficaram paradas na linha de produção ao término do tempo estabelecido. O total de caminhões completamente embarcados foi de um. 
Na segunda rodada os operadores puderam separar as peças que seriam utilizadas de fato na montagem, no entanto, somente poderiam iniciar a montagem das mesmas ao final da etapa anterior. 
Foram obtidos os seguintes dados de acordo com a tabela 1:
TABELA 2
	 COR DO MATERIAL
	 PRODUZIDOS
	 EMBARCADOS
	AZUL
	 16
	 10
	AMARELO
	 12
	 10
	VERMELHO
	 10
	 4
	TOTAL DE PEÇAS
	 38
	 24
Fonte: O autor, 2021.
Nesta segunda rodada, assim como na rodada anterior, não houve materiais que ficaram sobrando ou inacabados na linha de produção. O total de caminhões completamente embarcados foi de um.
Na terceira e última rodada foi aplicado à ferramenta 5S. Cada operador poderia iniciar a montagem das peças requisitadas a ele, e assim adiantar sua etapa necessariamente. Houve uma grande melhora na quantidade de peças produzidas e consequentemente na quantidade de caminhões embarcados. 
Foram coletados os seguintes dados:
TABELA 3
	 COR DO MATERIAL
	 PRODUZIDOS
	 EMBARCADOS
	AZUL
	 20
	 18
	AMARELO
	 25
	 15
	VERMELHO
	 22
	 15
	TOTAL DE PEÇAS
	 67
	 48
Fonte: O autor, 2021.
Nesta última rodada, ficaram duas peças da cor amarela inacabadas na linha de montagem, necessariamente no setor do operador B. O número de caminhões completamente embarcados nesta etapa foi de dois.
Ao final de todas as três rodadas foram feitos os cálculos e esses por sua vez adicionados à planilha com a somatória dos custos e dos ganhos, e assim chegou-se aos seguintes dados:
TABELA 4
	
Rodadas
	
Custo Material em processo (R$50)
	
Custo Material não embarcado (R$150)
	
Custo Material embarcado (R$50)
	
Custo mão de obra (R$100)
	
Custo Total
	
Embarcados (R$150)
	
Receita (R$350)
	
Lucro ou Prejuízo
	 1º
	R$0
	R$2250
	R$1350
	R$500
	R$4100
	R$4050
	R$350R$300
	 2º
	R$0
	R$2100
	R$2100
	R$500
	R$3800
	R$3600
	R$350
	R$150
	 3º
	R$100
	R$2850
	R$2400
	R$500
	R$5850
	R$7200
	R$700
	R$2050
Fonte: O autor, 2021.
Após todos os cálculos concluídos, o valor total do lucro somando as três rodadas, foi de R$2500,00.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Após a realização de duas rodadas foi analisado a quantidade de peças utilizadas, ou seja, quantidade de peças azul, verde e vermelho foi produzida, montadas e sobraram, com a finalidade de preencher a pauta de registro das operações. Com o registro realizado foi calculado o custo de material em processo, custo de material embarcado, custo de mão de obra, custo total, material embarcado, receita. 
A finalidade desse registro é a verificação se houve lucro ou prejuízo com a operação. Através dos dados obtidos, verificou- se que houve lucro, uma vez que durante o processo de montagem não foi observado às etapas de produção nos operadores A e B e perderam-se peças, não sendo as solicitadas pelo cliente.
Ao final da primeira rodada foram produzidas 42 peças no total, mas somente 27 foram embarcadas. No fim da segunda rodada foram produzidas 38 peças e 24 foram embarcadas. Nesta etapa foi adotado um sistema de melhora, onde as peças que seriam utilizadas na produção foram separadas pelos operadores. 
 
Na ultima etapa foi aplicado outra ferramenta de melhoria na produção (sistema 5S), este por sua vez permitiu que os operadores adiantassem sua produção antes mesmo da etapa anterior ser concluída. Assim a produção ficou mais dinâmica e acelerada, aumentou considerável mente a quantidade de peças produzidas e embarcadas, 67 peças e 48 peças respectivamente.
O motivo por não haver prejuízo foi que nenhuma peça ficou inacabada na linha de produção nas duas primeiras rodadas, onde a produção foi mais lenta, pois o sistema Kanban necessita da finalização da etapa anterior para se iniciar uma nova produção e continuação da produção. Além disso, na rodada final, apenas dois peças ficaram inacabadas na linha de montagem e não houve a falta de peças durante a produção, dessa forma não houveram problemas relacionados a descumprimento de produtos direcionado aos clientes. Assim pode-se obter um lucro de R$2500,00 ao final das três rodadas.
Existem alguns erros a se levar em conta, pois podem provocar grandes problemas a uma empresa, são eles: a alta estocagem de produtos ou matéria-prima e, produtos parados acabam gerando gastos desnecessários. Outro problema seria justamente o contrário, a falta de recursos ou de matéria-prima pode interromper a linha de produção resultando em uma falta no cumprimento de acordos ou produtos de clientes. 
No entanto, existem algumas ferramentas da qualidade que podem ser implantadas a este sistema buscando melhorar ainda mais e obter um melhor rendimento final. A ferramenta 5S já impactou bastante na apresentação demonstrada neste trabalho, além desta pode-se aplicar o Just-in-Time que é bastante ligado ao sistema de produção puxada (PE) e ao Kanban. O Sistema Toyota de Produção também pode ser usado como modelo para se aplicar a uma linha produção como a apresentada neste artigo.
5. CONCLUSÕES
A realização da dinâmica abordada no presente trabalho cumpriu partes do objetivo, uma vez que não foram utilizadas as ferramentas ideais, no caso o LEGO. No que refere a aplicação das ferramentas do Planejamento e Controle da Produção o objetivo foi alcançado, pois o conceito utilizado, no caso o Kanban, permitiu que pudesse ser observado como é um sistema de produção enxuta.
Outras ferramentas do PCP também podem ser utilizadas de maneira a se otimizar um processo em uma empresa ou linha de produção. Assim como o sistema de produção enxuta, temos o sistema de produção puxada que pode ser aplicado a uma linha de produção ou processo e melhorar diversos fatores como o reduzir o excesso de insumos, diminuir o excesso de funcionários e acabar com desperdícios de matéria-prima por exemplo. 
Esta ferramenta ainda pode ser associada a outras como o Just-in-Time, buscando melhorar a integração dos gerenciamentos, a melhoria dos sistemas de qualidade e o trabalho em equipe.
O PCP é de extrema importância em todas as empresas e suas ferramentas podem agregar valores e gerar diversas melhorias. Portanto, o intuito do presente artigo é de demonstrar a importância do PCP, de suas ferramentas, e de como aplicar em uma linha de montagem ou em um processo de uma empresa.
 
REFERÊNCIAS
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