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Autodesenvolvimento APRESENTAÇÃO Nesta Unidade de Aprendizagem, mostraremos que o principal responsável por sucessos e fracassos na carreira profissional não é o acaso. Assumir o protagonismo do seu próprio desenvolvimento profissional é o que faz a grande diferença no mercado. Bons estudos. Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Definir ações e posturas que contribuirão positivamente no constante aprendizado profissional. • Identificar oportunidades de aprendizagem, sem necessariamente estar vinculado a terceiros ou investimentos. • Reconhecer as principais necessidades de desenvolvimento, com base na autoavaliação e feedback de terceiros. • DESAFIO Nos últimos dois anos, Carol, uma compradora sênior da autopeças Brilhante – grande empresa do setor, com filiais em mais de 40 países, fornecedora de peças para mais de dez diferentes montadoras –, viu uma série de interessantes oportunidades a serem dadas aos seus colegas de trabalho. Um colega foi selecionado para ficar dois anos trabalhando na matriz europeia, como focal point de compras para os itens importados dos projetos desenvolvidos aqui no Brasil. Seu vizinho de mesa foi escolhido para substituir um coordenador que aposentou e Patrícia, sua confidente amiga, foi selecionada para participar de uma turma de pós-graduação na qual a empresa irá investir. Na última reunião de feedback, seu gestor lhe disse que as oportunidades continuariam a aparecer principalmente pela dinâmica de mercado e tamanho da empresa. No entanto, é fundamental ter as competências necessárias para ser uma forte candidata. Na sua autoavaliação, Carol notou que seu inglês ainda não a deixa confortável em reuniões e, normalmente, ela se esquiva sempre que aparece uma apresentação a ser feita para clientes e fornecedores nesse idioma. Outro ponto que a deixa desconfortável é a condução de atividades com grupos multifuncionais, apesar de gostar da ideia de assumir pequenos projetos, Carol ainda não se considera preparada para liderar outras pessoas. Para resolver este desafio, responda à seguinte questão: Na sua visão, quais seriam os passos importantes a serem tomados por Carol para aproveitar uma futura oportunidade? INFOGRÁFICO Quais são as etapas necessárias para um autodesenvolvimento eficaz? Observe-as no infográfico a seguir: CONTEÚDO DO LIVRO Para saber mais sobre o autodesenvolvimento, leia o capítulo 2, do livro Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais, de Claudia Bitencourt et al. Boa leitura! c l a u d i a b i t e n c o u r t e colaboradores gestão contemporânea de pessoas n o v a s p r á t i c a s , c o n c e i t o s t r a d i c i o n a i s 2 ª ed ição C A P ÍT U LO S E E STUDOS D E C A S O G393 Gestão contemporânea de pessoas [recurso eletrônico]: novas práticas, conceitos tradicionais / Claudia Bitencourt e colaboradores. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2010. Editado também como livro impresso em 2010. ISBN 978-85-7780-622-5 1. Organização do trabalho – Administração de recursos humanos. I. Bitencourt, Claudia. CDU 331.101.262 Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922 2 o AutoDeseNVoLVimeNto e A perspectiVA DA ApreNDiZAGem orGANiZAcioNAL Claudia Simone Antonello OOOObjetivos deaprendizagem compreender e analisar a noção e o processo de autodesenvolvimento. Abordar algumas das dimensões que constituem o processo de autodesenvolvimentoe sua relação com a aprendizagem organizacional. Analisar a importância do autodesenvolvimento no desenvolvimento de competências. identifi car algumas tendências e iniciativas das organizações para facilitar o autodesenvolvimento. O PaSSadO E O PrESEnTE dO dESEnVOLViMEnTO gErEnCiaL E SUaS rEPErCUSSõES na nOÇãO dE aUTOdESEnVOLViMEnTO Ao retomarmos a história do desenvolvimento gerencial, observamos que até a década de 1960 houve uma aceleração na economia seguida, na década de 1970, de um declínio acentuado. Se antes tudo era crescimento e prospe- ridade, a situação que os gerentes enfrentaram nas décadas de 1970 e 1980, em contrapartida, foi delicada, quando então fez-se presente o desemprego, a competição financeira, as rápidas mudanças tecnológicas, o aumento das divisões sociais, a globalização, etc. O autodesenvolvimento gerencial ganha impulso nestes tempos difíceis, em contraste com duas ideias que cedo domi- naram os anos 1960 e 1970. Os anos 1960 foram a era do treinamento sistemático, marcada pela es- cassez de pessoas capacitadas em uma economia que trabalhava quase a pleno emprego, quando, então, encorajou-se o treinamento industrial. Era um tipo de treinamento dirigido externamente ao indivíduo, pois suas necessidades de treinamento originavam-se de metas organizacionais. Os responsáveis pelo 32 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual treinamento e pelo desenvolvimento diagnosticavam as necessidades indi- viduais, definiam objetivos mensuráveis, programas e assim por diante. Os indivíduos eram treinados em turmas partindo-se do princípio de que todos tinham as mesmas necessidades. O treinamento sistemático fazia-se efetivo para o treinamento de habilidades manuais, mas, quando esta abordagem foi utilizada para o desenvolvimento gerencial, emergiu um problema crítico conhecido como “transferência de treinamento”, ou seja, os programas eram considerados excelentes, aprendia-se muito de acordo com as avaliações após a conclusão do curso, porém as ações e o comportamento dos indivíduos no trabalho não mudavam, não havia transferência do que era aprendido nos cursos para o ambiente de trabalho. Este problema forçou um reposicionamento do foco para a aprendiza- gem. Em vez de concentrar-se no que o treinador faz, começa-se a observar o que acontece quando as pessoas aprendem. Nos anos 1970 e posteriores, inicia-se a ampla utilização do ciclo de aprendizagem de Kolb (1984) – ver Figura 2.2 – e passa-se a perseguir a arte de “aprender com o aprender”. Carl Rogers (1971) forneceu uma inspiração para o movimento da aprendizagem com sua abordagem não diretiva e centrada na pessoa, em observações como: o que pode ser ensinado diretamente ao outro é relativamente trivial, en- quanto coisas significativas apenas podem ser aprendidas. A aprendizagem era direcionada para dentro, coerente com os sentimentos e pensamentos do indivíduo, pouco relacionava-se aos objetivos organizacionais e era tida como bem-sucedida se a pessoa verbalizasse que havia aprendido (Pedler, 1994). Por outro lado, o desenvolvimento de pessoas, como ideia, abarca tanto a realidade do ambiente externo e os objetivos organizacionais quanto a reali- dade interna da pessoa. Cada indivíduo é um ser sem igual no processo de for- mação – como Rogers (1971) e Maslow (2000) propõem –, mas só pode fazer progressos interagindo com outras pessoas e exercitando suas habilidades de fazer escolhas pessoais tão construtivamente quanto possível. Fazendo o me- lhor que puder, o indivíduo pode gerar oportunidades em ambos os aspectos (interagir e fazer escolhas), o que alimenta o ímpeto para o autodesenvolvi- mento (ver Figura 2.1). Métodos como a aprendizagem pela ação (action learning) e a aprendi- zagem autogerenciada (self-managed) reforçam a interação entre o interior e o exterior do indivíduo, onde a aquisição de competências gerenciais requer tanto uma escolha e uma transformação interior quanto uma performance ex- terna modificada. O autodesenvolvimento enquanto conceito é, então, uma síntese dessas ideias, em que o desenvolvimento envolve uma contínua pas- sagem de ações externas (experiencial) para processos internos (reflexão), de volta para a ação e assim por diante (Pedler, 1994). O autodesenvolvimento clarifica como as competências individuais e a vontade para aprender podem atuar como capacitadores no contínuo desenvolvimento do indivíduo(Mu- mford, 1993; Pedler, 1994). Para Eric From (1979), o aprendizado do homem, seja ele um estudante de escola formal ou um profissional consciente, é um processo ativo, no sentido 33o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional de receber e reagir de modo produtivo. Desse modo, o ser humano que aprende é aquele que desenvolve a atenção como um processo vivo, quer dizer, aquele exercita plenamente o seu modo de ser. No modo ter, quem aprende conserva o conteúdo do aprendizado na memória e nas anotações. No modo ser, o indiví- duo produz ou cria sempre algo novo, apropriando-se do que é aprendido. A transformação orientada para a aprendizagem organizacional só é possível na medida em que se inicia a transformação contínua do indivíduo, sujeito do processo educativo. O autodesenvolvimento, na aprendizagem or- ganizacional, possibilita ao funcionário da empresa, independente de sua po- sição hierárquica, a conquista de sua autonomia como ser, permitindo-lhe o pleno uso de sua liberdade de escolher alternativas, de fazer opções durante o aprendizado, o qual, na verdade, é constante. Se a autonomia do funcionário na organização for incentivada, necessariamente seu pensamento crítico será estimulado, o que é base da expressão humana. Apesar da diversidade de princípios que embasam o desenvolvimento de gerentes, dois salientam-se entre eles: o autodesenvolvimento e a aprendiza- gem autodirigida. Ambos os princípios enfatizam que o desenvolvimento de gerentes deve ser dirigido por eles mesmos, ao reconhecerem a necessidade de desenvolver a si próprios e ao estarem dispostos a aprender (Antonacopoulou, 2000). Esses princípios também sugerem que os gerentes, enquanto indiví- duos, tenham o “poder” para escolher o que aprender e como se desenvolver. Esta perspectiva é corroborada por pesquisas realizadas já há muito tempo (Boydell, 1982; Sutcliffe, 1988), as quais sugerem que os indivíduos não po- dem ser forçados a aprender ou a se desenvolverem sem seu consentimento. Baseado nos princípios de formação para adultos (Knowles et al., 1984), o autodesenvolvimento enfatiza a escolha e a autodireção, e alinhado a prin- cípios da área de desenvolvimento de pessoas, em um primeiro momento, concentra-se mais no desenvolvimento do indivíduo do que no do coletivo. FigUra 2.1 interação entre o mundo interno e o mundo externo no processo de desenvolvimento do indivíduo. fonte: adaptado de pedler (1994, p. 157). 34 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual Diferente dos métodos tradicionais de desenvolvimento, baseados em instrução e intervenções de treinamento sistemáticas, outros métodos compar- tilham, e muito, a aprendizagem na ação (action learning) e a aprendizagem experiencial, teorias estas que enfatizam reflexão, experimentação e um nível de metacompreensão, incentivando o autodesenvolvimento (Revans, 1983; Mumford, 1993; Garavan; Barnicle; O’Suilleabhain, 1999). Storey, Mabey e Thomson (1997) comentam que o desenvolvimento gerencial está prosperan- do e que muitas organizações investem em atividades projetadas para aumen- tar as competências de seus gerentes em todos os níveis. Assim: o autodesenvolvimento é um processo autoiniciado de aprendizagem, cujos elementos- chave no processo são autoconsciência, reflexão e experimentação, e cujas dimensões são o desenvolvimento, a pessoa vista no seu todo e a responsabilidade pessoal. reflexão e experimentação Todos os seres humanos – não apenas os profissionais – necessitam tor- nar-se competentes em tomar uma ação (agir) e simultaneamente refletir sobre esta ação e aprender a partir dela. (Argyris; Schon, 1974, p. 4) Este pensamento é cada vez mais pertinente se considerarmos as mudanças que estão atingindo grupos profissionais e ambientes de trabalho. As mudanças, tais como o avanço da tecnologia, as novas formas de administração e de estrutu- ras e a competição global, têm um impacto profundo na natureza do conhecimen- to profissional. Exige-se dos trabalhadores que pensem diferentemente e mais profundamente o seu trabalho e a sua relação com a organização. Em termos de aprendizagem no ambiente de trabalho, estas demandas causaram uma troca de “ensinar as pessoas” por uma ênfase em “auxiliar as pessoas a aprender”. Rigano e Edwards (1998) desenvolveram um estudo sobre a incorpora- ção da reflexão na prática do ambiente de trabalho e no desempenho profis- sional. Os resultados do estudo de caso revelaram como a compreensão do trabalhador desenvolveu-se com o tempo, como ele incorporou isto à prática de seu trabalho, como melhorou aspectos do seu desempenho profissional e como aprendeu sobre sua própria aprendizagem. De acordo com esses autores, a reflexão é amplamente reconhecida como um elemento crucial no processo de aprendizagem dos indivíduos (Schön, 1983; Mezirow, 1990). Daudelin (1996) comenta que o indivíduo que utiliza uma hora para refletir sobre um aspecto de uma situação desafiadora pode aumentar a aprendizagem significativamente sobre aquela situação. Algumas empresas empregam esforços, tais como PepsiCo., Motorola e General Motors, para utilizar a reflexão como uma ferramenta deliberada de aprendizagem, tornando a necessidade de práticas reflexivas formais no ambiente de trabalho uma tendência significativa. Diversos programas de aprendizagem em am- biente de trabalho estão emergindo nas empresas, com abordagens variadas e utilização da reflexão para facilitar a aprendizagem dos indivíduos. Assim, 35o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional é necessário que se discuta a natureza e a prática da reflexão no ambiente de trabalho. A evolução de estrutura de aprendizagem do adulto está envolvida pela conexão e pela sobreposição de teorias e práticas. Rigano e Edwards sele- cionaram alguns teóricos que influenciaram e moldaram a compreensão da reflexão e do seu papel na aprendizagem de adultos. O termo reflexão é geral- mente usado como um sinônimo para processos mentais de ordem mais alta (Mezirow, 1990). Os estudos de John Dewey em educação enfatizaram a im- portância do pensamento reflexivo na aprendizagem advinda da experiência. Os conceitos de Dewey sobre pensamento reflexivo embasaram as ideias de muitos teóricos da aprendizagem de adultos. A característica comum da maioria das teorias de aprendizagem de adultos a partir da experiência é o destaque atribuído à integração da nova experiência com a experiência passa- da pelo processo de reflexão. Kolb (1984) utilizou o trabalho de Dewey, como também Lewin e Piaget, desenvolvendo o modelo experiencial de aprendiza- gem (ver Figura 2.2). Kolb sugeriu que os adultos aprendem passando por um ciclo de experiência concreta (fazer), refletir (observar e refletir), conectar (formação de conceitos abstratos e generalizações), testar as implicações dos conceitos em novas situações, e fazer novamente. Quando os adultos estão comprometidos com este ciclo de aprendizagem, a ação sempre será cuidado- sa, porque a reflexão está incorporada. Schön (1983) apresenta uma visão adicional de como os adultos apren- dem pela experiência em sua análise de reflexão-na-ação. Ele identificou o cenário do problema como uma conversação reflexiva na qual o profissional recorre à sua experiência para entender a situação, tenta estruturar o pro- blema, sugere uma ação e, então, reinterpreta a situação levando em conta as consequências da mesma. Reflexão-na-ação envolve verificar experiências pessoais passadas para avaliar as práticas e a construção das teorias pessoais de ação. O trabalho de Schön e Argyris no campo de melhorias da prática profis- sional desenvolveu a noção de aprendizagem de single e double-loop (Argyris; Schön, 1974) para explicar o que acontece quando o desempenho desejado não é alcançado. Na aprendizagem de single-loop, uma pessoa continua uti- lizando a mesma estratégia ou variações dela. As falhas em produzir os re- sultados desejados nestemodo de trabalhar frequentemente ocorrem porque as soluções são baseadas num conjunto de valores governantes que frustram o sucesso. Já na aprendizagem de double-loop, uma pessoa torna-se extre- mamente reflexiva e busca ir além da superfície para questionar os valores, convicções e comportamentos governantes adotados. Conjuntamente, Argyris e Schön desenvolveram o processo de ciência da ação1 como uma base para a mudança organizacional. Marsick (1988) descreveu um novo paradigma para o entendimento e a facilitação da aprendizagem no ambiente de trabalho baseado na teoria de aprendizagem desenvolvida por Mezirow (1990), com algumas semelhanças em relação ao programa de ciência da ação de Argyris e Schön. Ele descreve três domínios de aprendizagem: instrumental, dialógico e autorreflexivo. A 36 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual aprendizagem instrumental refere-se à solução de problemas orientada para a tarefa. A aprendizagem dialógica refere-se ao modo pelo qual as pessoas entendem as normas consensuais na sociedade. A aprendizagem autorreflexi- va refere-se à forma pela qual nós aprendemos a entender a nós mesmos. Da mesma forma que a aprendizagem de double-loop, sua ênfase é a autorreflexão crítica como meio para alcançar a automudança. Essa mudança normalmente envolve uma transformação nas perspectivas de significado: uma esquemati- zação que fornece os princípios da interpretação. A autorreflexão crítica tem muito em comum com a abordagem de apren- dizagem pela ação de Revans (1983). A aprendizagem pela ação foi projetada para ajudar a gerar soluções aos problemas da vida real com uma ênfase na experiência concreta dos indivíduos que estão tomando parte na atividade de aprendizagem. O trabalho de Revans tem similaridades com a ciência da ação, assim como com o ciclo de aprendizagem vivencial de Kolb. Porém, segundo Marsick (1990), a aprendizagem pela ação é um processo mais flexível, me- nos codificado, deixado para a habilidade do indivíduo se comparado com o método altamente definido e rigoroso da ciência da ação, sendo menos formal do que o ciclo de aprendizagem vivencial Kolb. FigUra 2.2 Ciclo de aprendizagem vivencial. fonte: adaptado de Kolb (1984). 37o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional Essas teorias sobre reflexão-ação perpassam o entendimento do conceito de autodesenvolvimento e aprendizagem nas organizações. Uma das suposi- ções básicas é a de que o autodesenvolvimento baseado no modelo reflexão- ação (Argyris; Schön,1974; Dewey, 1959; Kalb, 1984; Marsick, 1988; Revans, 1983) facilita os processos de aprendizagem organizacional. autoconhecimento e autoconsciência Para Bourner (1996), não é difícil visualizar uma cadeia de causas e efeitos partindo da autoconsciência, passando pela autoaceitação e chegando até o autodesenvolvimento e o crescimento pessoal. Ainda de acordo com este autor, muitas pessoas concordam que o “conhece-te a ti mesmo” da Antiga Grécia é consoante com seus valores e apreciam a visão do filósofo Emanuel Kant de que o autoconhecimento é o início de toda a sabedoria. Para Bourner, desta forma, quando se fala em autodesenvolvimento é impossível dissociar a ideia de autoconhecimento. O indivíduo poderá direcionar seu desenvolvi- mento se, dentre outros aspectos, conhecer a si próprio, suas necessidades, sua forma de ser, identificar habilidades, comportamentos, atitudes e valores. Consequentemente, esse processo repercutirá em seu potencial de aprendiza- gem (Swieringa; Wierdsma, 1995). A aprendizagem nas organizações está orientada para o desenvolvimen- to do potencial para aprender a aprender, o qual Swieringa denomina meta- aprendizagem. A base deste potencial é o autoconhecimento; em particular, o saber como e por que se aprende e se deseja aprender. Para este autor, o fato das pessoas conhecerem muito pouco de si mesmas constitui uma das princi- pais razões pelas quais as organizações, em período de crise, permitem a eva- são dos problemas. As pessoas não se questionam quanto à sua competência ou incompetência coletiva e carecem de valor ou vontade para examiná-la. Para Swieringa e Wierdsma (1995, p. 27) uma organização voltada para os processos de aprendizagem baseia-se numa filosofia em que seus membros consideram que eles mesmos e os demais são adultos: “[...] gente que tem vontade e valor para assumir a responsabilidade de seu próprio funcionamen- to com relação aos outros e que espera o mesmo dos demais.” Ainda conforme os autores, o autoconhecimento é pré-requisito para o desenvolvimento do potencial de aprendizagem. Quanto maior o autoconhe- cimento, maior o potencial de aprendizagem do indivíduo. O incremento do autoconhecimento requer feedback quanto à competência demonstrada pelo indivíduo. A competência é determinada pela imagem que a pessoa tem de si (autoimagem) e pela imagem que os outros formam dela. Assim, a forma como suas ações são percebidas e recebidas pelos outros proporciona um feedback que lhe possibilitará corrigir e complementar sua autoimagem. Portanto, embora paradoxal, assim como o autodesenvolvimento, somente é possível aprender e adquirir autoconhecimento por intermédio da interação. Dentro dessa ideia, os autores propõem três níveis de autoconhecimento (ver Figura 2.3): 38 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual conhecimento do que posso fazer: refere-se ao que o indivíduo sabe que é pos- sível fazer, caso ele queira ter possibilidades razoáveis de êxito, e ao que é melhor evitar. É uma forma de autoconhecimento que impede a sub/superestimação das próprias capacidades. conhecimento do que sei: em particular, do que entendo. conhecimento de quem sou e de quem desejo ser: desenha a base da personalida- de e da identidade do indivíduo. Para Bourner (1996), a autoconsciência, entre outras questões, abrange as forças e as fraquezas do indivíduo. Segundo o autor, esta forma de autoconheci- mento contribui para a eficiência da administração de vários modos. Por exem- plo, gerentes que têm uma percepção de quais são suas fraquezas estão numa posição que lhes possibilita repará-las com forças compensatórias. Quando um gerente compreende suas próprias forças e fraquezas, consegue compreender as dos outros e, consequentemente, escutá-los empaticamente. O gerente com alto grau de autoconsciência, de acordo com Thoreau (1995), conhece a si próprio, seus valores, capacidades e propósito de vida, revela elevada autoestima e auto- confiança e é flexível aos desafios que se apresentam. Bourner ressalta que, se por um lado, em situações onde o gerenciamento é rotineiro e repetitivo, a autoconsciência é menos importante, por outro, em ambientes de mudanças aceleradas, o gerenciamento baseado no desenvolvi- mento pessoal e no incremento do autoconhecimento são fundamentais. Isto ocorre porque quem está impossibilitado de mudar a si mesmo dificilmente conseguirá mudar o que está à sua volta – o princípio do “mandato insuficien- te” de Revans (1983). O indivíduo não muda aquilo do qual não está ciente. Sob uma visão processual, Bourner adiciona à proposta de Revans o princípio do “mandato da consciência insuficiente”: aquele que não se conhece está impossibilitado de mudar a si mesmo. FigUra 2.3 Os três níveis de autoconhecimento. fonte: adaptado de swieringa e Wierdsma (1995, p. 28). 39o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional Complementando a ideia de autoconhecimento, Bitencourt e Gonçalo (1999) comentam que [...] apesar da mudança de atitude ser um pressuposto básico que as orga- nizações e as pessoas devem buscar desenvolver e de ser desejável em um ambiente de mudança independente do programa ou “modelo” gerencial adotado, a consciência para essa necessidade é um processo interno ao indivíduo que deve buscar conhecer seus próprios limites, necessidades, formas de contribuição em relação ao processo de mudança individual(ati- tude) e organizacional (atividades desenvolvidas pelas empresas). Portan- to, trata-se de um processo de descoberta, de questionamento, de reflexão, onde o autoconhecimento torna-se ponto central para essa análise. Ainda segundo estes autores, é importante uma reflexão sobre o próprio papel que as pessoas representam na organização e sobre a consciência que deve surgir do próprio indivíduo. Se o indivíduo estiver consciente de seu papel na organização e de sua contribuição no processo de mudança organi- zacional, ele estará mais aberto à aprendizagem, gerando melhores resultados em suas atividades e nos processos da organização. Além disso, a singularidade do autodesenvolvimento como um proces- so de crescimento está na síntese de três dimensões importantes: o conceito de desenvolvimento, a noção da pessoa no seu todo e a de responsabilidade pessoal (Pedler et al., 1990; Pedler, 1986, 1994). Cada uma destas dimensões será discutida brevemente para que se estabeleça o significado do autodesen- volvimento para o indivíduo e para a organização. desenvolvimento A primeira dimensão subjacente ao significado de autodesenvolvimento é a associação com o conceito mais amplo de desenvolvimento das pessoas, isto é, as mudanças nas estruturas sociais que afetam a extensão dos horizontes de vida do indivíduo. Conforme Pedler (1994), pesquisadores que exploram a estrutura do processo de desenvolvimento argumentam que o desenvolvimento é um processo vitalício que envolve aperfeiçoamento gradual, incremental, com etapas revolu- cionárias abruptas, sendo que cada uma influencia o modo como os indivíduos constroem o significado sobre eles e suas experiências. Fisher, Merron e Corlert (1987, p. 259) confirmam essa ideia: “Conforme cada passo é dado, um novo ser emerge com uma nova forma de construir o mundo, e as novas experiências internas do mundo resultam num novo modo de expressar ideias, sentimentos e propósitos. A cada etapa a visão correspondente do mundo influencia profunda- mente o que a pessoa escolhe ver e como ela interpreta e reage ao que é visto.” De acordo com Pedler e colaboradores (1990), se as experiências vão apresentar resultados desenvolventes, o indivíduo deve ser capaz de empregar as habilidades e recursos necessários para buscar tais experiências e transfor- má-las em eventos de aprendizagem significativos (Kolb, 1984). Então, o foco de de senvolvimento dentro do processo de autodesenvolvimento é a mudan- ça, a inovação e a aprendizagem que acontecem, e não só a aquisição quanti- tativa e incremental de conhecimento e habilidades. 40 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual a pessoa no seu todo A segunda dimensão do autodesenvolvimento é, em geral, a ênfase na pessoa em seu todo (por inteiro, total) e sugere que o desenvolvimento é significativo ao indivíduo quando estão sendo almejadas metas pessoalmente importantes. Pedler (1986) sinaliza especificamente que: [...] autodesenvolvimento acontece quando o indivíduo encontra o significado e o sentido pessoal provindos de eventos particulares ou experiências resultantes de sua interação real ou simbólica com alguma parte de seu ambiente. então, quando estabelece metas de autodesenvolvimento, o indivíduo não pode estar divorciado do que ele está fazendo. O autodesenvolvimento é a integração da pessoa com seu papel de traba- lho. O processo de desenvolvimento adquire significado a partir da integração do conhecimento específico e das habilidades pertinentes ao papel particular e aos sentimentos, intenções e ações do indivíduo. Essa perspectiva relaciona-se sobremaneira com a terceira dimensão de autodesenvolvimento, a responsa- bilidade pessoal. responsabilidade pessoal Uma característica central de autodesenvolvimento é a escolha por parte do indivíduo. Diferente do processo de desenvolvimento convencional, que trata os indivíduos como recipientes passivos, o autodesenvolvimento coloca o indivíduo à frente do processo de desenvolvimento. O argumento subjacente é que o desenvolvimento não é apenas um assunto para expert, pois trata-se de uma questão que envolve vontade e determinação pessoal para comprometer a si mesmo com um processo que o indivíduo valoriza e acredita (Burgoyne et al.,1996; Pedler, 1994). O indivíduo é, então, livre para escolher as metas, decidir como alcançá-las, iniciar a ação para realizá-las e avaliar seu sucesso (Megginson, 1993; Pedler et al., 1990 ). Nessa dimensão de desenvolvimento, o lugar do indivíduo é o controle (teoricamente, pelo menos) do processo de autodesenvolvimento. Outras dimensões Outras dimensões importantes da ideia de autodesenvolvimento, de acordo com Pedler (1994), são: a) nós temos que criar condições primeiro em nós mesmos antes que pos- samos fazer isto com os outros – princípios de “gerenciar-me primeiro” e “gerenciar de dentro para fora” (em contradição com o treinamento convencional, que exalta as virtudes e busca passar a ideia de “super- homem”). 41o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional b) desenvolvimento é a transformação da pessoa inteira e não só o treinamen- to do indivíduo como “trabalhador”. Portanto, há muitos pontos a consi- derar no desenvolvimento da pessoa – vida familiar, relações importantes, crises de vida, saúde, idade e assim por diante, como também habilidades gerenciais, estilo e competência. Trabalho e vida dentro da organização são parte importante e crítica da vida do gerente, mas não o seu todo. c) o “auto” (self) em autodesenvolvimento significa duas coisas, pelo menos: primeiro, que este é um processo de “by-self” (por si mesmo), onde o ge- rente é o responsável principal por iniciar e gerenciar seu próprio desen- volvimento; segundo, que este é um processo de “of-self” (de si mesmo), no qual o gerente, como pessoa, cresce em habilidade e vontade para obter controle e responsabilidade a respeito de eventos e particularmente sobre si mesmo e seu próprio desenvolvimento. d) o papel do desenvolvimento gerencial e do treinamento das pessoas torna- se menos provedor, direcionador e iniciador para ser mais facilitador, gera- dor de recursos, conselheiro e de suporte. aUTOdESEnVOLViMEnTO: diFErEnTES PErSPECTiVaS E aBOrdagEnS Além das dimensões até aqui apresentadas, pode-se também inserir a visão de Senge. Este autor propõe cinco disciplinas inter-relacionadas para construir as learning organizations: a visão compartilhada que estimula o compromisso com o longo prazo; os modelos mentais que focam a necessidade de se retirar os bloqueios para a resolução dos problemas correntes; o aprendizado em equipe que permite superar os limites da visão individual; o domínio pessoal que con- fere aos indivíduos a automotivação necessária para aprender continuamente; e o pensamento sistêmico que integra as demais disciplinas. Senge (1990, p. 16) refere-se à disciplina domínio pessoal como o conhecimento de si mesmo “[...] pelo domínio pessoal aprendemos a esclarecer e a aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência e a ver a realidade de maneira objetiva”. Ter domínio pessoal significa ter a capacidade de continuamente tornar mais clara a visão pessoal de futuro e de ver a realidade objetivamente, gerando uma tensão criativa que leva em direção à própria visão. O domínio pessoal é a capacidade fundamental para que um indivíduo possa perseguir seus próprios valores, em vez de ser levado pelas circunstâncias. Os elementos fundamentais do domínio pessoal são a percepção clara da realidade e a consciência firme dos próprios propósitos. Apresentar domínio pessoal é sentir-se parte do processo criativo e ampliar o espaço pessoal de influência, criando um sentido especial de vida. O domínio pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o autoconhecimento e o estabelecimento de objetivos pessoais. Domínio pessoal significa aprender a expandir as capacidadespessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas (Senge, 1990). O constante aprendizado só é possível por meio do domínio pessoal e está baseado na competência e no crescimento enquanto pessoa. Significa vi- 42 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual ver a vida de um ponto de vista criativo, em vez de reativo. Para desenvolvê-lo, é necessário estabelecer um objetivo de vida importante e aprender continua- mente a enxergar com mais clareza a realidade do momento. A apreensão dos dois fatores gera a tensão criativa, que leva o indivíduo a realizar seu objetivo. A tensão criativa é uma força resultante da tendência natural dos indivíduos de buscar uma solução para as tensões encontradas, as quais surgem em fun- ção da discrepância entre a realidade percebida e a realidade desejada. Neste sentido, o autor acredita que os indivíduos podem escolher dois ca- minhos para resolver a tensão criativa: um deles é reduzir o gap percebido em função da incapacidade dos indivíduos em resolver sua tensão emocional, que normalmente está associada à tensão criativa; o outro é resolver a tensão criativa através da persistência, da paciência, do compromisso com a verdade e da utiliza- ção da força do subconsciente desenvolvida pelo esforço consciente em se visuali- zar e caminhar até o resultado esperado. O segundo caminho é, pois, o que levaria ao aprendizado individual ou, nas palavras de Senge, ao domínio pessoal. De fato, Senge preconiza a manutenção de um permanente estado de tensão criativa como forma de alavancar o crescimento e o aprendizado por meio da criação de um intenso rapport entre o consciente, a intuição e o sub- consciente. Segundo este autor, o aprendizado consciente e intencional re- presenta apenas uma pequena parte do processo de criação e de domínio de coisas complexas. O aprendizado, entretanto, através do subconsciente, só se torna eficaz na medida em que houver uma clara visão de onde se quer chegar e, também, uma real percepção da realidade. A tensão entre a realidade percebida e a visão do ideal desejado é a fonte de energia transformadora que permite à pessoa agir, e não apenas reagir. O domínio pessoal trata de clarear a autopercepção, que é o que gera a tensão criativa, à medida que a pessoa tem clareza sobre a realidade atual e sobre onde deseja chegar. O indivíduo que possui o domínio pessoal assume um profundo compromisso com a verdade, ou seja, elimina mecanismos pelos quais limita ou engana a si mesmo, os quais o impedem de ver as coisas como realmente são, expandir sua consciência e aprofundar seu conhecimento sobre as estruturas que estão por trás dos eventos. Uma capacidade fundamental para o domínio pessoal é a reflexão. As teorias e os modelos das próprias pessoas em relação ao mundo são partes da sua realidade presente. O domínio pessoal dá ao indivíduo uma razão para refletir sobre como seus pressupostos básicos podem lhe bloquear, impedindo que realize sua visão. Ele pode ser capaz de desenvolver e de provar novos modelos mentais, possibilitando direcionar seu próprio aprendizado e desen- volvimento de modo mais eficaz (Senge, 1990). Enfim, o domínio pessoal é uma disciplina de aspiração, que envolve a formulação de uma imagem coerente dos resultados que a pessoa mais deseja alcançar como indivíduo (visão pessoal) juntamente com uma avaliação realista do atual estado de sua vida (sua realidade naquele momento). O indivíduo, ao aprender a cultivar a tensão entre a visão e a realidade, pode ampliar sua capacidade de escolha e alcançar resultados mais próximos aos escolhidos (Senge, 2000). Seagal (1996) pesquisa desde 1979 o tema “dinâmica humana”, que se concentra em averiguar a interação de três princípios universais: o mental, o 43o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional emocional (ou de relacionamento) e o físico (ou prático). Para a pesquisadora, todos os aspectos do estudo da dinâmica humana dizem respeito ao domínio pessoal, o qual Senge aborda nas cinco disciplinas, a começar pelo requisito mais necessário: o conhecimento de si mesmo. Os programas de capacitação sobre a dinâmica humana contêm um percurso de descoberta – de si mesmo, dos outros e dos diferentes processos de comunicação –, solução de problemas, aprendizado e desenvolvimento, além do que pode ser feito à luz dessas desco- bertas para otimizar nosso modo de viver, aprender e trabalhar em conjunto. McGill e Slocum (1995), a exemplo de Senge, atribuem destaque às mu- danças necessárias no comportamento pessoal como premissas para a apren- dizagem nas organizações. Para estes autores, os cinco comportamentos apre- sentados no Quadro 2.1 seriam essenciais. Segundo estes autores, a aprendizagem implica, necessariamente, uma preocupação em melhorar a condição humana ao longo do tempo. Assim, os comportamentos acima estão diretamente relacionados a este esforço perma- nente. Na mesma linha comportamental de Senge e de McGill e Slocum, mas baseando-se em elementos da filosofia existencial, Steiner (1995) associou o processo de inovação à capacidade dos indivíduos serem autênticos. Esta autora relaciona o exercício da individualidade, da mesma forma que Sen- ge relaciona o conceito de domínio pessoal à autencidade, contrapondo-o ao exercício do individualismo. As organizações mais inovadoras seriam, então, aquelas que permitem que as pessoas sejam autênticas. Dessa maneira, as prescrições são aquelas usualmente pertinentes, na literatura, a empresas ino- vadoras: poucos níveis hierárquicos, reduzidos símbolos de poder, integração funcional, estímulo à tomada de riscos, entre outros. Schein (1996), por sua vez, apresenta uma alternativa analítica, seme- lhante à de Steiner, utilizando-se de conceitos antropológicos. Segundo este autor, em concordância com a literatura anteriormente citada, em organiza- ções que estimulam contínuo autodesenvolvimento de seus membros os prin- QUadrO 2.1 Comportamentos essenciais à aprendizagem nas organizações abertura significa que as pessoas têm de ter a capacidade de reexaminar constantemente suas premissas e crenças e, no caso dos gerentes, a consciência de que não precisam saber de tudo e de todas as atividades de seus funcionários. Pensamento traduz-se através da capacidade de ver conexões entre eventos, assuntos e detalhes de sistêmico dados e de pensar no todo ao invés de pensar nas partes de forma isolada. Criatividade trata-se da liberação do medo do fracasso e das consequências organizacionais, assim como da flexibilidade para deixar de lado rotinas e hábitos enraizados, traduzindo um comportamento criativo. Eficácia pessoal estaria associada à capacidade de ver a si próprio com precisão. Empatia traduz-se na capacidade de estabelecer relacionamentos na organização e, com isso, de considerar diferentes dimensões para a mesma questão. 44 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual cipais valores incluiriam: visão para o futuro; comunicação intensa em todas as direções; ser humano proativo e mutável em contato com o ambiente e com o pensamento sistêmico; busca da verdade em diferentes fontes; relações de trabalho pautadas pela participação, qualificação e comprometimento de seus membros. Mais recentemente, Schein (1996) passou a enfatizar o relacionamento entre a capacidade de aprendizado organizacional e o conceito e a prática do diálogo. Apenas por meio deste, argumenta o autor, pode haver comunicação entre as diferentes subculturas e culturas dentro de uma organização (por exemplo, finanças versus produção e nível executivo versus nível operacional). O diálogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se preocu- passem, antes de se engajarem em qualquer tipo de discussão ou debate, em refletir sobre como seus próprios paradigmas culturais influenciam e distor- cem seusprocessos cognitivos. Dessa maneira, o foco, diferentemente de Stei- ner, não está na autenticidade, mas no autoconhecimento. O aprendizado or- ganizacional, por sua vez, ocorreria na medida em que diferentes subculturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes psicologicamente seguros e de modelos mentais compartilhados. a OrganizaÇãO E O aUTOdESEnVOLViMEnTO: CrÍTiCaS E rEFLExõES Embora os parágrafos anteriores evidenciem que o indivíduo é o prota- gonista no processo de autodesenvolvimento, alguns pesquisadores discuti- ram se este teria aplicabilidade mais ampla no nível coletivo das organizações. Por exemplo, Herriot (1992) indica que o autodesenvolvimento pode envolver todos os funcionários em todos os níveis da organização e que o processo de ajudar um ao outro é uma das estratégias mais significativas que o favorecem. Atividades adicionais, como centros de desenvolvimento, locais de aprendi- zagem aberta, autodesenvolvimento planejado e contratos de aprendizagem, reforçariam o compromisso da organização com o autodesenvolvimento e contribuiriam com o desenvolvimento mútuo do indivíduo e da organização. Como Smith (1993, p. 22) sugere: “Indivíduos precisarão criar e usar oportu- nidades de autodesenvolvimento como um elemento integrante do seu desen- volvimento e da organização.” O autodesenvolvimento é, então, promovido como uma estratégia, a qual é benéfica para o indivíduo e para a organização. Alguns pesquisadores acreditam que muitos dos benefícios percebidos, provindos do autodesenvol- vimento, destacam a integração entre desenvolvimento individual e desenvol- vimento organizacional. Stewart e Hamlin (1994), por exemplo, argumentam que, ao contrário de outros métodos, o autodesenvolvimento permite a flexi- bilidade necessária e facilita uma resposta mais imediata às necessidades de indivíduos e organizações em constante mudança. Então, o autodesenvolvimento e a autodireção em aprendizagem são promovidos como mutuamente benéficos para o indivíduo e para a organi- zação. De acordo com Temporal (apud Antonacopoulou, 2000), do ponto de vista do indivíduo, o autodesenvolvimento pode aumentar a autoconfiança e 45o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional ajudar a desenvolver habilidades latentes, as quais melhorariam a iniciativa e o desempenho de trabalho. Ele poderia auxiliar os indivíduos a estarem mais disponíveis e mais preparados para expressar suas opiniões, e isso poderia de- senvolver suas habilidades para resolver problemas e lhes proporcionar uma perspectiva mais ampla. O autodesenvolvimento pode encorajar os indivíduos a serem mais construtivos em suas relações e motivá-los ao aperfeiçoamento. Desta forma, o autodesenvolvimento pode ser visto pelas empresas como uma estratégia apropriada para o desenvolvimento de pessoas à luz das in- certezas presentes porque permite a flexibilidade necessária e a autodireção no processo de desenvolvimento, facilitando uma resposta mais imediata às variações das necessidades dos indivíduos e das organizações (Pedler, 1986; Stewart; Hamlin, 1994). Quando Moscovici (1995) aborda a questão do desenvolvimento geren- cial, comenta que este é, acima de tudo, autodesenvolvimento. Na sua visão isto significa que o gerente assume a responsabilidade pelo seu próprio desen- volvimento. A organização é responsável pelo provimento de condições que propiciem o desenvolvimento de cada gerente, mas a este cabe o esforço extra pessoal para aproveitar e buscar oportunidades de desenvolvimento. Este en- foque aponta o plano das atitudes como prioritário na competência gerencial: o autodesenvolvimento é uma atitude adquirida, de interesse e de esforço com relação a dificuldades, desafios e oportunidades. Já para Stickland (1996) há duas abordagens para o autodesenvolvi- mento. O argumento empresarial apoia-se na ideia de que a sobrevivência da empresa num ambiente de rápidas mudanças econômicas requer funcionários flexíveis e orientados para a mudança. O processo de autodesenvolvimento gera uma mentalidade de mudança por encorajar os indivíduos a buscarem e a alimentarem mudanças dentro deles mesmos. Isto leva ao hábito de aprender a aprender, e este processo, conduzido no ambiente organizacional, é assimi- lado dentro do papel do trabalho. Assim, as pessoas aprendem a ser flexíveis e adaptáveis ao se depararem com novos desafios nos negócios. Segundo o autor, a outra visão é a de que existe um argumento para o autodesenvolvimento como um conceito puramente de automotivação, dentro ou fora da organização: um grande plano pessoal que se coloca entre o trabalho e a organização, enquanto o indivíduo busca um senso de realização na vida mais do que simplesmente um papel em particular no trabalho. Esta é a visão pessoal. Tal ideia não é fortemente conectada a um papel imediato no trabalho como na visão organizacional, portanto sua força para promover a consciência de mudança não é facilmente reconhecida por gerentes. Infelizmente, de acor- do com Stickland, esta é uma visão que muitos administradores preferem não considerar. Na definição de uma estratégia organizacional para o autodesenvolvi- mento existe, portanto, uma necessidade de se considerar duas abordagens distintas. Uma abordagem que vê o indivíduo como um “recurso” para a orga- nização atingir seus fins, e outra, que vê a organização como um veículo para o crescimento pessoal. Iniciativas individuais precisam ser projetadas e implementadas tendo como referência um plano estratégico. Sem isto, elas podem tornar-se efême- 46 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual ras ou intimidar a busca de uma visão do todo. Cada ação deve ser analisada para estabelecer uma articulação com a visão estratégica, fazendo avançar a visão e se relacionando com outras iniciativas. Esforços e investimentos em autodesenvolvimento não irão progredir se a cultura da organização não per- mitir enganos, não aceitar a necessidade de crescimento e de ascensão do indivíduo profissionalmente e não criar o espaço para iniciativa. Além disso, se há oportunidades limitadas para a promoção e o indivíduo não vê o espaço para crescer na organização, também será provável que isto limite o autode- senvolvimento. (Pedler et al. 1990) Temporal (1984) também comenta que, para a organização, o autode- senvolvimento permite-lhe continuar com a dinâmica de mudança, bem como encoraja os gerentes a pensar positivamente em mudança e melhoria. Além disso, estimula a participação e pode aumentar o compromisso dos indivídu- os para com a organização. Como parte da estratégia de Gestão de Pessoas, pode simplificar o gerenciamento de carreiras e planejamento de sucessão, pois clarifica as forças e fraquezas de indivíduos, expectativas, ambições, pre- ferências e experiências. Os processos de captação e decisões de promoção também podem melhorar e serem mais prontamente compreendidos pelos in- divíduos que contribuíram para avaliar suas próprias realizações. Além disso, autodesenvolvimento para Recursos Humanos pode ser um caminho de maior eficiência com menor custo (cost-effective) em desenvolvimento. Finalmente, de acordo com Antonacopoulou (1999), o autodesenvolvimento proporciona à organização gerentes que aprendem. Os benefícios percebidos pela organização ao introduzir o autodesenvol- vimento são afetados pela forma como ele é implantado e integrado a outras atividades de Gestão de Pessoas. Desta forma, a maneira como o Desenvolvi- mento de Pessoas terá que buscar equilibrar as prioridades organizacionais com o desenvolvimento individual e com a interação entre fatores individuais e organizacionais é questão central no tema autodesenvolvimento. Novas políticas e ações de treinamento, desenvolvimento e educação são orientados para uma abordagem mais centrada no indivíduo, com ênfase na res- ponsabilidade pessoal com seu próprio desenvolvimento (Pedler et al., 1990). É muito comumque as empresas que introduzem o autodesenvolvimento o façam pensando em prioridades adicionais a ele. Por exemplo, a prioridade ao utilizar o autodesenvolvimento poderá estar na redução de custos com treinamento e desenvolvimento ou em querer tornar-se uma organização de aprendizagem ou, ainda, no fornecimento de maior flexibilidade ao processo de desenvolvimento, revelando assim, algumas das características de sua cultura e de sua ética em relação ao desenvolvimento de pessoal. FOrMaS dE PrOPiCiar O aUTOdESEnVOLViMEnTO a importância De acordo com London e Smither (1999), um modelo motivacional de autodesenvolvimento pode ser traçado a partir de algumas considerações. As 47o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional mudanças organizacionais conduzem à necessidade de um ambiente de traba- lho de maior autonomia e delegação – que fornece feedback de informações, oportuniza escolhas com consequências claras, reconhece os problemas que os indivíduos enfrentam e provê uma razão para agir. Características como uma maior autorização, autonomia, e uma cultura de aprendizagem contínua dão suporte ao autodesenvolvimento (busca de feedback, fixação de metas e dire- cionamento ao progresso), especialmente para as pessoas cujas características predispõem à autodeterminação. A receptividade para o autodesenvolvimento é incrementada quando há uma preocupação em ensinar às pessoas processos de pensamento construtivos e valorização do comportamento de autodetermi- nação. Desta forma, o autor propõe um modelo motivacional de autodesenvol- vimento conforme Figura 2.4. Como já mencionado anteriormente, a natureza do trabalho é continu- amente variável. Nos dias de hoje, por exemplo, o trabalho é cada vez mais realizado por equipes/grupos sendo organizado em torno de projetos. Desa- parecem cargos/funções, novas tecnologias são integradas às organizações e são demandados padrões de desempenho mais complexos. O que se tem propagado é que “os indivíduos têm de se preparar hoje para o amanhã”. Isto sugere que os funcionários precisam buscar informação para identificar lacu- nas de competências, reconhecer áreas para melhorar o desempenho atual, manter-se atentos ao ritmo de avanços na sua profissão e antecipar-se a como as mudanças no ambiente e na sua organização podem afetar as demandas de trabalho e as exigências de competências. Em contrapartida, as organizações precisam comunicar as diferentes oportunidades de aprendizagem e de desenvolvimento de carreira; avaliar a mudança de competências requeridas para tipos diferentes de funções e em diferentes níveis da organização; revisar currículos de treinamento, desenvol- vimento e educação, buscando desenhar novos programas de desenvolvimen- to baseados nas mudanças das necessidades organizacionais. Conforme London e Smither (1999) em organizações de pequeno porte e em organizações que necessitam mudar rapidamente em resposta ao am- FigUra 2.4 Modelo motivacional de autodesenvolvimento. fonte: adaptado de London e smither (1999). autodeterminação para aprendizagem Mudanças ambiente de autodesenvolvimento organizacionais autonomia Características individuais 48 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual biente variável, uma superestrutura de funcionários, planos e programas de desenvolvimento gerencial tornam-se caros e quase impraticáveis. Essas or- ganizações podem prover os recursos que propiciam a aprendizagem, mas exige-se dos indivíduos cada vez mais responsabilidade pelo seu próprio de- senvolvimento. Em suma, conforme os autores, o autodesenvolvimento é importante para indivíduos que estão em empresas financeiramente restritas, orientadas para a qualidade e rapidamente mutáveis. Por conseguinte, os funcionários precisam conhecer as metas organizacionais, as exigências de desempenho e as suas competências para satisfazer às expectativas organizacionais de hoje. Também necessitam de informação sobre os possíveis direcionamentos organizacionais, as implicações para exigências futuras de desempenho e o que é necessário fazer para satisfazer a estas expectativas mutáveis. Ne- cessitam considerar se podem ser melhores na sua ou noutra organização, encontrando e preparando-se para outras direções de carreira. Eles precisam engajar-se na aprendizagem contínua para manter-se no mesmo nível e rit- mo das mudanças organizacionais e assegurar seu desenvolvimento e sua contribuição para a organização. Nesta perspectiva, London e Smither pro- põem que os componentes para o autodesenvolvimento sejam os mostrados no Quadro 2.2. No Quadro 2.2 estão resumidos os aspectos fundamentais requeridos para a capacitação via o autodesenvolvimento e aprendizagem contínua. Nas organizações de hoje os funcionários são levados a reconhecer que a apren- dizagem é um processo que ocorre ao longo da carreira. Isto requer que sai- bam buscar feedback, comparar feedback para expectativas de performance presentes e futuras, estabelecendo metas de desenvolvimento e identificando progressos. Para isso, a organização deve provê-los com recursos tais como feedback, coaching e experiências de desenvolvimento para dar suporte ao au- todesenvolvimento e à aprendizagem contínua. Esses mecanismos de apoio precisam ser projetados de forma que encorajem a autodeterminação. Este encorajamento acontece quando o feedback é informativo, e não, ameaçador, quando o contexto e as competências dos funcionários são levados em conta e quando os indivíduos têm escolhas de comportamento e compreendem as consequências destas escolhas. Terra (2000), examinando a vasta literatura existente sobre as principais condições que favorecem o aprendizado organizacional em grupo, identifi- cou que diversos autores apontam como aspectos facilitadores a existência de oportunidades para o autodesenvolvimento e o incentivo à autenticidade e à explicitação de modelos mentais. Os autores são Argyris (1999); McGill e Slo- cum (1995); Nonaka e Takeuchi (1997); Senge (1990); Schein (1986, 1996); Ülrich, Jick e VanClinow (1993); Zarifian (1992). Já Senge sugere outras formas de propiciar domínio pessoal, conforme apresenta o Quadro 2.3 (p. 50). As pessoas envolvidas em relações de tutoriamento aumentam a reflexão e a qualidade das conversas, criando uma cultura de se pensar a respeito de aspectos significativos. Algumas considerações sobre o tutoriamento: 49o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional praticamente qualquer um pode ser um tutor efi caz. uma relação de tutoriamento deve ser voluntária de ambas as partes: um tutoriamento proveitoso requer confi ança e respeito mútuos. tutores não fornecem soluções, mas facilitam a aprendizagem. tutores só podem existir em uma organização embuída de integridade: quando se é tutor ou orientador de alguém, dá-se conselhos em relação ao seu futuro e representa-se a empresa para eles. relações de tutoriamento não são permanentes. tutoriamento de pessoas “de rápido crescimento” é uma estratégia de alta alavancagem. Deve-se evitar o pseudotutoriamento: é importante não confundir tutoriamento com contatos políticos, pois esses tipos de relacionamentos podem ser desagradáveis. QUadrO 2.2 COMPOnEnTES dO aUTOdESEnVOLViMEnTO a organização/gerência oportuniza aos funcionários: 1. Feedback informacional (não ameaçador, sem controle) que foca a atenção no funcionário e destaca comportamentos específi cos que precisam ser diferentes. 2. Avaliação 360 graus. 3. clareza das metas organizacionais, prováveis direcionamentos organizacionais e implicações para exi- gências de desempenho futuros. 4. escolhas de comportamento com consequências claras (i.e., os funcionários não são pressionados a pen- sar e a se comportar de certos modos). 5. solicitações que minimizam pressão e permitem autonomia. 6. uma razão para ação que tenha signifi cado pessoal. 7. Autoridade para tomar decisões que afetam resultados importantes. 8. recursos(incluindo treinamento) para possibilitar o desenvolvimento. 9. Autogestão do treinamento e desenvolvimento. 10. pacote de ferramentas de métodos de self-paced (para plano de desenvolvimento). 11. plano de remuneração baseado em competências. 12. um processo de captação que identifi ca os candidatos abertos para experiência, consciência, controle interno, incerteza e autoefi cácia. a organização/gerência cria um clima em que: 1. funcionários podem interagir diretamente com todos os outros (independentemente de nível, função/ cargo ou departamento). 2. objetivos são fi xados pelos indivíduos que têm a responsabilidade de atingi-los. 3. os indivíduos e grupos (equipes) são responsáveis pelas decisões. 4. o uso de novas competências no trabalho é recompensado. 5. espera-se que os gerentes sejam coaches, fomentadores e treinadores. 6. Assegura-se aos gerentes e funcionários aprendizagem contínua (mensurando e recompensando pela aprendizagem). Funcionário: 1. É, em última instância, responsável por reconhecer suas necessidades de desenvolvimento. 2. Assume responsabilidade pela sua própria aprendizagem. 3. Busca ativamente feedback de desempenho. 4. compara competências atuais e futuras a partir da autoavaliação. 5. investiga e busca oportunidades para o desenvolvimento. 6. estabelece e desenvolve metas, avalia seu progresso e ajusta seus objetivos. 50 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual Conforme Pedler (1994), existem quatro grandes tendências para a apli- cação do autodesenvolvimento nas organizações, as quais se encontram no Quadro 2.4 (p. 51). Não se tem a pretensão de abranger, aqui, e esgotar todas as práticas ou iniciativas para o autodenvolvimento existentes nas organizações, mas sim sinalizar algumas direções e abordagens que vêm sendo adotadas, na maioria dos casos, isoladas ou sem intencionalidade. QUadrO 2.3 FOrMaS dE PrOPiCiar dOMÍniO PESSOaL departamento de o “domínio pessoal” não deve ser responsabilidade atribuída ao departamento de “Transformação e treinamento e Desenvolvimento de rH da organização. este departamento deve descoberta” apenas assumir o papel de supridor da aprendizagem para as pessoas que buscam suas visões, oferecendo um suporte através de mais cursos, de treinadores externos, e de aprendizado auxiliado por computador, avaliando seus sucessos na real “transformação” dos aprendizes. Da mesma forma, “descoberta” não significa ensinar as pessoas a descobrir, mas empenhar-se ativamente em descobrir a “si próprio”, antecipando-se continuamente às necessidades e aos interesses das pessoas (senge, 1990). novos sistemas A avaliação de desempenho deve ser um diálogo interativo. A visão pessoal e a de avaliação realidade presente proporcionam um veículo apropriado para redesenhar as avaliações de desempenho. Sistema de Disponibilizar um quadro claro do que está ocorrendo na realidade presente aos informação funcionários, para que possam desenvolver sua visão pessoal (senge, 1990). antecipada Promoção promover reuniões semanais, por exemplo, para conversar sobre a visão e a realidade de reuniões presente dá as pessoas uma estrutura na qual elas podem estabelecer e revisitar a regulares tensão criativa. As pessoas podem se utilizar mutuamente como um recurso. elas podem orientar umas às outras na articulação e no enriquecimento da sua visão com base no que lhes importa. elas podem aprender mais acerca de si mesmas e da realidade presente com experiências recentes e desenvolver pequenos projetos experimentais que revelem os pontos fortes e os limites de suas próprias habilidades criativas (senge, 1990). Coaching “A essência do coaching é ouvir. um bom orientador faz perguntas. oitenta por cento do trabalho envolve ajudar as pessoas a esclarecer suas mentes a respeito das coisas que devem dizer”. “[...]devem combinar conhecimento em relações humanas (comunicação e trabalho em equipe) e conhecimento técnico e financeiro.”[...] “deve se relacionar às questões práticas do negócio, que estão levando a equipe a aprender. [...] em grupos, atuam mais como facilitadores, ajudando a criar uma atmosfera de segurança”. o coaching bem-conduzido depende de feedback adequado – o orientador (coach) deve fornecer críticas honestas, sinceras, convincentes e úteis sobre o comportamento das pessoas, avaliando e aprendendo eficazmente com as coisas que as pessoas dizem a seu respeito” (senge, 2000). Tutores De acordo com Bill o’Brien, “uma relação de tutoriamento envolve duas pessoas – que podem ou não se reportar uma à outra – que dão atenção especial ao desenvolvimento de ambas. frequentemente alguém com maior experiência incentivará o crescimento de uma pessoa mais jovem, mas as grandes relações de tutoriamento são recíprocas. De qualquer forma, é um ativo de valor extraordinário.” (senge, 2000, p. 159). 51o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional Oriente-se: estudo sobre o tema De acordo com pesquisa desenvolvida por Mayo e Lank (1994), algu- mas empresas implementam grupos de desenvolvimento associado à ideia de autodesenvolvimento. Reúne-se por um período, um grupo de gerentes de distintas áreas da organização (denominado evento de diagnóstico). A direção compartilha os objetivos da empresa, são realizadas sessões de trabalho para o autodiagnóstico de estilos de aprendizagem e competências e os participantes desenvolvem um plano pessoal de desenvolvimento. Após, grupos de quatro a seis gerentes reúnem-se regularmente durante um ano – ou, se desejarem, por mais tempo – para fomentar o desenvolvimento de cada pessoa. As em- presas têm concluído que a pressão dos pares de trabalho é um agente moti- vador eficaz para que se sucedam os planos de desenvolvimento acordados. Os membros dos grupos são selecionados com base em competências com- plementares para desenvolverem-se uns aos outros e contribuir, assim, para a aprendizagem de cada um. Os grupos têm se mostrado uma boa oportunidade para os gerentes aprenderem a ser mais eficazes no trabalho com grupos de homólogos de outros limites funcionais e organizacionais. Estes grupos facilitam o trabalho, fomentam a mentalidade aberta e a franqueza, ajudam a construir a confiança e aconselham acerca das possibi- lidades opcionais de desenvolvimento em vista das necessidades individuais. Nesse enfoque estão presentes tanto benefícios como alguns inconvenientes, conforme o Quadro 2.5. COnSidEraÇõES FinaiS Ao finalizar este capítulo, constata-se na literatura referenciada a exis- tência de, no mínimo, duas grandes abordagens para o autodesenvolvimento. QUadrO 2.4 TEndênCiaS Para a aPLiCaÇãO dO aUTOdESEnVOLViMEnTO gerenciamento programas como ensino a distância, aprendendo a aprender, comunidades de da própria aprendizagem e autogerenciamento da aprendizagem. aprendizagem igualdade de Grupos com mulheres, negros, minoria étnicas. oportunidade no trabalho desenvolvimento sessões de autoavaliação, planejamento de carreira, atividades com biografia, etc. de carreira Learning company expressão que causa polêmicas, mas tenta dar uma noção mais holística ao autodesenvolvimento. utiliza-se de programas tais como Avaliação dos efeitos organizacionais dos Grupos de Autodesenvolvimento, Qualidade na organização, Desenvolvendo pequenos Negócios via Autodesenvolvimento. fonte: pedler (1994). 52 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual QUadrO 2.5 VanTagEnS E BEnEFÍCiOS dE UM PrOgraMa dE aUTOdESEnVOLViMEnTO EM nÍVEL gErEnCiaL POnTOS FOrTES • As pessoas chegam a uma compreensão compartilhada da direção global do negócio. • A responsabilidade de desenvolvimento se situa nos indivíduos com apoio da empresa. • Os planos de desenvolvimento são baseados no alto nível de conhecimento de si mesmo e numa esco- lha própria, aumentando a probabilidade de que sejam implementados com entusiasmo. • O processoajuda às pessoas a aprenderem a aprender: além do desenvolvimento em curto prazo das competências vai-se construindo, a longo prazo, uma capacidade de adaptação constante. POnTOS FraCOS • O processo é extremamente escasso de recursos, tanto em relação ao tempo da alta direção quanto a facilitadores. • O processo diagnóstico não obtém mudanças de competências por si só; deve-se investir posteriormente em atividades de desenvolvimento para que as competências sejam uma realidade. • Quando é essencial fazê-lo, tem-se pouco tempo e já se tenha identificado relativamente bem a necessidade das competências, um programa de Aprendizagem Autogestionada provavelmente não é a solução adequada. • O custo para programas de um evento de diagnóstico não é necessariamente um investimento provei- toso para cada pessoa; alguns determinados grupos amortizarão o investimento, porém outros poderão utilizar métodos com menos custos, como questionários de autoavaliação baseados em software. • Quando é utilizado apenas para redução de custos em programas de TD&E. fonte: mayo e Lank (1994). Uma abordagem de perspectiva mais processual, cujo eixo de análise é o indi- víduo e seu autodesenvolvimento a partir das dimensões de desenvolvimento, da noção da pessoa no seu todo e de responsabilidade pessoal, considerando ainda como elementos-chave para este processo a autoconsciência, o auto- conhecimento, a reflexão e a experimentação, o que implicaria fundamen- talmente na busca de emancipação do indivíduo. Cabe ainda sinalizar que, resgatando a bagagem de conhecimentos/experiências do indivíduo em seu cotidiano, possibilitando-lhe apropriar-se da mesma, contribui-se para o seu autodesenvolvimento, ou seja, o indivíduo estará ampliando seu repertório de respostas às situações que se apresentam em seu dia a dia. Ao reapropriar sua experiência profissional/pessoal, espera-se que o indivíduo possa redimensio- nar situações com as quais se depara a partir de uma perspectiva diferente. Como se pode observar, trata-se da aplicação da dinâmica abordada no início do capítulo: a relação entre ação-reflexão e aprendizagem. Contudo, é impor- tante que se pense acerca desta noção: as empresas modernas podem tornar- se um espaço para o exercício da emancipação do indivíduo, voltado para a liberdade de escolha do sujeito quanto ao seu processo de aprendizagem? Não seria ingenuidade ter esta expectativa? De acordo com estudo realizado por Antonacopoulou (2006), o contexto organizacional e societal tem significativa importância para os indivíduos, que “procuram ou não” aprender o “o que” e o “como” que são mais valorizados 53o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional pela organização e pelo mercado de trabalho, seja para manutenção de seu status quo ou para manutenção de uma identidade profissional. Enfim, são limitados pela ideia dominante de aprendizagem para a empresa em que estão inseridos; consequentemente, o impacto da sua aprendizagem na organização também é limitado. A segunda abordagem atribui ao autodesenvolvimento uma perspectiva de estratégia a ser adotada pelas organizações no sentido de alavancar processos de mudança e melhorias organizacionais; simplificar alguns processos de ges- tão de pessoas; obter maior eficiência com um menor custo nos sistemas de gestão de pessoas; desenvolver “gerentes que aprendem”; e “encurtar o tempo” necessário para o desenvolvimento dos sujeitos. Esta vertente é a mais comu- mente utilizada e, habitualmente, sua lógica é a de isenção de responsabilidades e redução de custos na formação e desenvolvimento de seus profissionais. Os estudos e as publicações sobre o tema autodesenvolvimento são es- cassos no Brasil, bem como na literatura internacional. O objetivo deste texto foi despertar o interesse do leitor e subsidiá-lo com algumas informações so- bre a temática a partir da perspectiva da aprendizagem nas organizações – que pode ser visualizada na Figura 2.5 – bem como instigar uma reflexão acerca dos reais objetivos quando da criação e implantação de programas voltados para o autodesenvolvimento. nOTa 1. A ciência da ação assume que há uma teoria-em-uso por trás de toda ação, um processo lógico de argumentação dentro da mente. Esta teoria-em-uso pode ser muito diferente das teorias adotadas por uma organização ou indivíduo. A aprendizagem de double- loop questiona estas teorias-em-uso de forma a melhor articulá-las, entendê-las e, pos- sivelmente, melhorá-las. FigUra 2.5 diagrama: autodesenvolvimento e aprendizagem nas organizações. em que: aprendizagem organizacional: entendida de forma ampla, envolve todas as formas de aprendizagem no contexto da organização. aprendizagem grupal: à medida que os indivíduos compartilham experiências vivenciadas e conhecimentos. aprendizagem individual: ocorre no âmbito das organizações. autodesenvolvimento: um dos sustentáculos da aprendizagem organizacional. DICA DO PROFESSOR Neste vídeo, discute-se a importância de se adotar uma postura positiva e transformar expectativas em crescimento. Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! EXERCÍCIOS 1) A empresa tem um papel muito importante no desenvolvimento de seus profissionais, mas o diferencial para um profissional está na sua capacidade de autodesenvolvimento, de buscar diferenciais. Qual é o primeiro passo que o profissional precisa dar para começar este processo? A) Validar com seu gestor imediato quais serão os pontos a serem desenvolvidos. B) Conscientizar-se acerca dos pontos que devem ser desenvolvidos e quais são as oportunidades de crescimento. C) Planejar todas as atividades, prazos e recursos necessários para o desenvolvimento profissional. D) Esforçar-se, sem limites, com dedicação diária. E) Informar a área de treinamento e desenvolvimento sobre o que será feito e o tempo gasto. 2) A construção de um plano de desenvolvimento profissional passa por uma série de atividades, como as ações de autodesenvolvimento. Entre as alternativas, qual delas pode-se classificar como uma ação de um plano de autodesenvolvimento profissional? A) Participar dos treinamentos específicos definidos para o seu cargo na empresa. B) Atingir as metas de vendas, com ações inovadoras, nos canais de venda e nos diferentes públicos. C) Estabelecer uma rotina de atividades físicas semanais, com suporte de profissionais, para garantir a qualidade sem riscos à saúde. D) Participar de um curso de pós-graduação em gestão de pessoas, duas vezes por semana, no período noturno. E) Participar de um workshop com representantes de outros países. 3) O mercado profissional passa por muitas mudanças, principalmente quando se fala em gestão de pessoas. As gerações possuem características, expectativas e valores distintos. Entre as alternativas, aponte a que representa o posicionamento atualizado de uma empresa acerca do autodesenvolvimento: A) Existe um consenso em desestimular o autodesenvolvimento, visto que não há padrões e normalmente não estão alinhados com o plano definido pela empresa. B) As empresas se posicionam como incentivadoras e estimulam, principalmente, os profissionais considerados como talentos. C) As corporações veem com bons olhos, mas são receosas quanto às expectativas criadas pelo funcionário após a aquisição de novos conhecimentos. D) Normalmente, não existe nenhum controle e fica a critério do líder utilizar ou não as formações adquiridas pelo seu time. A empresa exige que todos os funcionários formalizem as atividades extras que estão E) sendo realizadas em seu sistema interno de gestão da empresa. 4) Joel é diretor de manufatura de uma grande empresa e nesta semana recebeu uma notícia não muito boa: um dos seus mais experientes gerentes resolveu deixar a empresa para montar o seu próprio negócio. Tão logo ficou sabendo da notícia, Joel convocou o departamento de Recursos Humanos da empresa e iniciou o processo de substituição.No plano de sucessão para o nível gerencial da diretoria, estavam cinco profissionais validados no último ano e muito nivelados. Entre as alternativas, verifica-se um breve relato de cada um desses profissionais. Qual foi a opção escolhida por Joel? A) Antônio tem seis anos de empresa. Ele coordena uma equipe com bons resultados e tem suas características de líder validadas. Nas horas vagas, pratica natação, joga futebol com os amigos e detesta faltar às atividades esportivas. B) Luiza tem oito anos de empresa e nos últimos dois anos ela trabalhou na filial da Argentina como focal point da manufatura, garantido o alinhamento dos processos. Ela declarou na última avaliação que iniciará sua pós-graduação para desenvolver suas habilidades em gestão. C) Rodrigo tem dois anos de empresa e muito interesse em agregar valor através da participação em novos projetos. Após o trabalho, normalmente, ele participa de cursos e já domina línguas estrangeiras. D) Mateus completou dez anos na empresa e sempre mostrou interesse em crescer profissionalmente. Ele pergunta frequentemente ao seu gestor se existem expectativas de novas vagas e se a empresa tem algum incentivo ou curso à disposição. E) Cláudia possui oito anos de empresa e, nos últimos quatro anos, assumiu a liderança de uma equipe muito crítica. Ela mostrou muita capacidade em gestão, principalmente pelo fato de ter feito, por conta própria, uma pós-graduação em gestão de negócios. Atualmente, Cláudia está finalizando seus estudos em idiomas. 5) Quando se fala de autodesenvolvimento, é preciso esclarecer que, neste processo, o protagonista é o próprio profissional, que não deve depender de ajuda ou intervenções da empresa. Por que isso é fundamental? A) Porque o profissional provê todo o investimento financeiro necessário para a realização de sua formação. B) Porque o profissional só pode ser considerado fora do horário de trabalho, e a empresa pode ser autuada por jornada extra não remunerada. C) Porque o profissional começa com a conscientização acerca do que quer e o que será necessário para ele chegar onde deseja. Nem sempre este plano está relacionado à empresa atual. D) Porque o profissional será o responsável por registrar as horas de desenvolvimento em cada atividade no sistema interno da empresa. E) Porque nas empresas não existem profissionais na área de Recursos Humanos com a capacidade de gerenciar este complexo ponto. NA PRÁTICA Veja porque o jovem brasileiro de baixa renda, que busca crescimento profissional, é um exemplo prático de autodesenvolvimento. SAIBA + Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor: Aprender a aprender Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! Desenvolvimento pessoal e profissional - Autodesenvolvimento Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
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