Modulo 3 GESTÃO DO CAPITAL HUMANO INTELECTUAL

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
GESTÃO DO CAPITAL HUMANO 
INTELECTUAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
e 
Editoração 
 
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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 4 
UNIDADE 1 - O CAPITAL HUMANO............................................................................................................... 7 
CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 47 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 49 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
Caros profissionais, bem-vindos à Disciplina “GESTÃO DE PESSOAS: O 
CAPITAL HUMANO INTELECTUAL”. A partir de agora, você tem em seu poder um 
material de pesquisa imprescindível para todos os profissionais reflexivos e que 
presenciam a tantas mudanças neste terceiro milênio. 
Neste módulo há um debate e troca de ideias de autores que discutem um 
dos grandes trunfos da atualidade: o capital humano. Sendo assim, foi necessário 
um estudo sistemático do assunto com o objetivo de contextualizar a teoria e a 
prática relacionadas em vários segmentos organizacionais.. 
 Há uma necessidade de acompanhamento das demais mudanças que vêm 
ocorrendo nas organizações, de forma a dar suporte e consistência ao processos de 
transformação existentes dentro da empresa, e dar condições para a concretização 
de uma gestão de pessoas descentralizada, integrada e compartilhada. 
Desta forma, o sistema de gestão de pessoas deve possibilitar a integração das 
diversas ações de recursos e capital humanos para a organização optar por um 
sistema de gestão por competências, tendo como principais objetivos a produção de 
um sentimento de justiça e coerência na gestão das pessoas, oferecer instrumentos 
que facilitem a orientação dos subordinados quanto às possibilidades de 
desenvolvimento na organização e permitem uma gestão do quadro de pessoal mais 
eficiente. Por fim, é necessario que a postura do profissional que tem como 
compromisso o seu desenvolvimento humano como um todo possa conduzir e fazer 
do aprender a sua profissão. Aprenda sempre. 
 
Bons estudos! 
 
Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O presente módulo apresenta uma discussão sobre os novos desafios que o 
ambiente de trabalho exige dos profissionais neste terceiro milênio. Sabe-se que, a 
cada dia, as instituições escolares, as organizações empresariais e outros 
segmentos da sociedade demandam muitas exigências dos seus colaboradores, tais 
como vantagem competitiva, produtividade, qualidade, diversidade, conhecimento e 
poder de liderança e de gestão de pessoas. 
 Diante de tal situação, percebe-se que a maioria dos temas no meio 
empresarial e acadêmico estão voltados para o comportamento humano, uma vez 
que se considera tal abordagem imprescindível para o sucesso das organizações, e 
consequentemente, para àqueles profissionais que atuam com um caráter de 
liderança e atuam como um importante capital humano (CHIAVENATO, 2002). 
De acordo com Chiavenato (2002) o ser humano precisa sobressair-se, ser 
diferente, isso justifica a sua preocupação e os seus questionamentos no que diz 
respeito ao fenômeno da liderança e na gestão de pessoas. 
 Em várias instituições, preocupações de prática têm movido especialistas em 
comportamento humano no intuito de conseguirem descobrir aquilo que tornou 
alguns homens famosos por sua eficácia pessoal como líderes e excelentes 
gestores de pessoas. 
 É necessário que se façam revisões a respeito do que já foi estudado nesse 
sentido, para que se tenha ideia do imenso volume de teorias e pesquisas já feitas, 
como também não cometer o engano de se considerar como verdadeiras muitas 
suposições que hoje, após pesquisas mais rigorosas, já se tornaram ultrapassadas. 
 Sabe-se hoje, que cada organização tem sua cultura, valores e crenças e um 
modelo de organização que a diferencia e a caracteriza, por outro lado, é conhecido 
o fato de que cada pessoa se difere uma das outras, cada uma prioriza e estabelece 
valores, tradições, conhecimentos, expectativas, projetos, etc. 
Quando a cultura que uma organização prioriza, chega a representar uma 
certa forma de agressão com a maneira de agir ou de pensar das pessoas, acaba 
 
 
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resultando em diferenças que criam situações complexas e divergentes, levando à 
falta de compreensão, de diálogo e até mesmo a presença de muitos conflitos. 
 Percebe-se que o estilo de liderança e a maneira de se conduzir um 
importante capital humano na gestão de pessoas podem influenciar o 
comprometimento, a motivação das pessoas no decorrer do dia-a-dia das 
organizações empresariais, governamentais, educacionais entre outras. 
As pessoas esperam e buscam nas organizações a hospitalidade, a harmonia 
e um superior benevolente, compreensivo, e que acima de tudo, os respeitem e os 
apóiem em várias situações, com uma gestão eficiente, e que realmente aproveite 
todo o seu capital. 
Considera-se que o estilo de liderança e de gestão pode compor a dimensão 
da cultura organizacional, seguindo por variáveis como a aproximação da confiança 
entre diretores e operários, líderes e liderados (ROBBINS, 2005). 
No mundo atual, devido às transformações econômicas, sociais e 
tecnológicas, as organizações necessitam de um capital humano efetivamente 
disposto a contribuir com seus objetivos. Elas defendem uma gestão centrada nas 
pessoas, no ser humano, considerado elemento estratégico e vital na conquista e 
ampliação das vantagens competitivas em vários contextos. 
O desenvolvimento progressivo da sociedade sugere e propõe a evolução da 
relação/organização, explicada pelo comprometimento que representa uma via 
fundamental para o crescimento tanto de uma organização quanto do indivíduo. 
 Percebe-se que há muitos trabalhos sobre liderança e gestão de pessoas que 
significam diferentes coisas para diferentes pessoas. As percepções entre os vários 
pesquisadores levaram à definição de muitos aspectos a serem observados pelos 
pesquisadores, que investigaram novos ângulos do mesmo fenômeno, concluindo 
com interpretações próprias desse mesmo aspecto comportamental (ROBBINS, 
2005). 
 Assim, caminha-se num processo contínuo de complexidades crescentes a 
respeito do tema, visando encontrar parâmetros, tais como traços, habilidades, 
comportamentos, motivações, tipos de fontes de poder e características extrínsecas 
 
 
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e intrínsecas, capazes de explicar quais seriam as variáveis mais importantes para 
se conseguir tornar o líder ou gestor mais notável em suas atividades de influenciar 
seus seguidores nas organizações (ROBBINS, 2005). 
 A partir das premissas supracitadas, esta apostila analisa no referencial 
teórico, em sua primeira parte, a questão histórica sobre Liderança, gestão e capital 
humano, na segunda trata das teorias e dos estilos existentes de liderança e gestão 
bem como a sua contribuição da temática para as organizações e para os 
profissionais que desejam obter sucesso em um mercado cada vez mais exigente e 
competitivo. Na terceira parte há uma análise das características e habilidades do 
líder e do gestor, além das competências e habilidades, por último trata da questão 
da importância de aprender sempre. 
 Para uma melhor compreensão, toda vez que o vocábulo “organização” for 
mencionado, este estará representando vários tipos de segmentos como; empresas, 
escolas, hospitais, instituições privadas ou públicas, ou seja, estará representando 
todos os ramos de atividades onde o capital humano é imprescindível e considerado 
um dos elementos mais importantes para o sucesso profissional do indivíduo e da 
organização como um todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 - O CAPITAL HUMANO 
 
 O novo cenário das organizações exige dos seus colaboradores uma 
constante preocupação com suas habilidades, competências e sobretudo com os 
aspectos voltados para a liderança e gestão de pessoas, pois além de contribuir com 
a empresa sob vários aspectos, eles têm que fazer a diferença no desempenho de 
uma organização, gerenciar os conflitos de maneira eficiente e eficaz, de tal forma 
que o ambiente de trabalho seja agradável e onde todos sintam-se realmente 
liderados e capacitados para atuarem com competência. 
A complexidade e as multifaces que se manifestam nas relações de 
trabalho do profissional abrem um espaço para discutir as questões de 
contradições, de fragilidades e das utopias que nascem nesse cenário. As 
relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, o profissional 
precisa buscar “soluções” que resolvam ou amenizam uma determinada 
situação. Em momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua 
criatividade e intelectualidade para administrar o problema. Não há forma de 
conviver sem relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no 
mundo (SILVA, 2006, p. 20). 
 
Analisando estas premissas, este estudo propõe uma fundamentação teórica 
sobre os conceitos de Liderança e gestão, bem como a sua trajetória e estudos 
investigativos até os dias atuais. Há uma análise da relação entre os vários estilos 
de liderança existentes, das questões que permeiam a liderança e a gestão de 
pessoas. 
A liderança carismática merece destaque, pois se trata de um estilo de 
liderança e de gestão que pode interferir e influenciar diretamente na percepção dos 
liderados das organizações. 
Percebe-se que estas utilizam ferramentas que buscam facilitar a preparação 
dos seus gestores para a liderança, por isso muitas vêem desenvolvendo a 
capacidade de seus colaboradores em liderar a equipe de trabalho, aproveitando 
assim, o capital humano de cada colaborador. 
Deste modo, percebe-se uma ansiedade tanto das organizações quanto dos 
profissionais pela busca de um estilo de liderança e de gestão que se adapte as 
várias situações que o ambiente atual de trabalho vem passando. 
 
 
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Sendo assim, nota-se a importância de esclarecer o significado de capital 
humano, pois este trata-se de um conjunto de conhecimentos, treino e capacidades 
das pessoas que lhes permitem realizar trabalhos úteis com diferentes graus de 
complexidade e especialização. 
Diante disso, faz-se necessário investir em capital humano, isto é, trata-se de 
atividades que influenciam os resultados obtidos no futuro pessoal e profissional. O 
homem, através da sua formação como um todo contribui para o aumento da 
produção e para o aparecimento de novos bens e novos serviços com mais 
qualidade. 
Muitas organizações que agem cedo na identificação e na medição dos 
elementos fundamentais de capital humano, e sobretudo no regulamento sistemático 
da estratégia desta intelectualidade podem apresentar muitas vantagens 
competitivas significativas e duradouras para todos os envolvidos. 
Os colaboradores podem e devem modificar as suas ações, porque dispõem 
do conjunto de práticas, políticas e pessoas que compõem o trabalho estratégico em 
uma determinada organização, mas isso só acontece com a viabilização de vários 
segmentos desta e do indivíduo. 
É preciso mudar o diálogo interno, refletir sobre as ações e táticas da força de 
trabalho que as organizações fazem sobre outras áreas afins. O processo de 
responder às questões propostas mudará rapidamente a mentalidade e o 
comportamento da gestão e dos colaboradores. 
As organizações podem começar a determinar os padrões da força de 
trabalho com os efeitos de diferentes fatores em resultados-chave, incluindo vendas, 
lucros, qualidade, produtividade e no dom de gerir a palavra. 
Uma nova ciência da gestão do capital humano intelectual surge diante da 
demanda mundial. Esta nova ciência é baseada em princípios de sistemas, obtendo 
os fatos certos e o foco no valor. Os tomadores de decisão não mais precisam 
adivinhar ou copiar os que os outros fazem. Com esta nova ciência, os tomadores 
de decisão saberão quais práticas exclusivamente se encaixam em sua 
organização, uma vez que trata-se de profissionais reflexivos, críticos e produtores 
de seu próprio conhecimento. 
 
 
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A obtenção e retenção de talentos são as “armas” no campo de batalha 
competitivo. As organizações bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em 
atrair, desenvolver e reter indivíduos, com habilidades, perspectiva e experiência 
suficientes para conduzir um negócio global. 
Assegurar o capital humano intelectual significa elevar o nível da liderança. 
No futuro, a liderança estará baseada na equipe e descentralizada, em lugar de ser 
conduzida por uma única pessoa. Assegurar o capital intelectual também implica 
aprender a divulgar mais depressa ideias, conhecimentos e informações por todo o 
ambiente de trabalho. 
Assegurar o capital intelectual ultrapassa o aprendizado e chega até o 
aprendizado rápido. Além disso, o processo de criação de conhecimento intelectual 
envolve modelos mentais, crenças, percepções, valores e emoções, que são 
identificados como uma dimensão cognitiva do indivíduo que dita as formas de como 
os seres humanos percebem o mundo que por sua vez, influenciam as suas ações e 
a dimensão cognitiva. Sendo assim, o indivíduo cria um ciclo de interdependência 
entre o ambiente externo e a maneira de pensar e agir da pessoa. 
Criar organizações pelas quais o capital intelectual é constantemente 
atualizado será um aspecto significativo do trabalho das mesmas, que por um lado, 
buscará profissionais intelectualmente capacitados no mercado, e por outro, poderá 
oferecer à empresa-cliente um trabalho voltado para promoção interna e 
mapeamento de perfil deseus profissionais, setores e organização como um todo. 
Assim, a empresa poderá mapear o perfil de seus profissionais e comparar com 
suas competências e habilidades essenciais em um processo contínuo. 
Segundo Fleury e Fleury (1995), devido ao acelerado processo de mudanças 
por que passam as organizações e as sociedades, o processo de aprendizagem se 
torna cada vez mais indispensável. A aprendizagem permite o aperfeiçoamento dos 
mecanismos para solucionar problemas e implementar ações necessárias e 
urgentes que aparecem a todo instante. 
Sendo assim, há uma necessidade de reconhecer algumas questões que são 
relevantes para a organização e que contribuem para o desenvolvimento de 
competências do pessoal da empresa e dos cargos gerenciais. 
 
 
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Neste sentido, a Gestão de Pessoas tornou-se um tema muito debatido e 
estudado nas universidades e empresas, baseados na crença das pessoas terem se 
tornado com o passar do tempo, a mola-mestra, o alvo da gestão e sucesso das 
organizações. 
 Acredita-se que hoje, as organizações preocupam-se cada vez mais em 
proporcionar um ambiente de trabalho interessante, participativo, criativo que dê aos 
funcionários maior motivação em trabalhar, procurando reconhecer o potencial de 
liderança e de gestão de cada um. 
Para que as organizações consigam sobreviver hoje, elas têm que deixar de 
dar ênfase ao trabalho individualizado, e extinguir a ideia de que somente o dirigente 
é a única fonte de solução para os problemas. Faz-se necessário passar a admitir 
que uma organização funciona através da cooperação e do aprendizado contínuo 
para a solução dos problemas de todos os funcionários. 
No entanto, para tal teoria funcionar, é preciso de uma equipe sintonizada e 
sobretudo formada por pessoas capazes de liderar. A liderança é um caso especial 
de influência, que faz com que uma pessoa ou grupo faz o que o líder quer que seja 
feito. 
Contudo, isso não é transformação. A transformação altera a imagem 
fundamental da empresa, tal como vista por consumidores e funcionários. Ocorre 
quando consumidores e funcionários deixam de ter imagens fundamentalmente 
distintas sobre uma empresa e se concentram em pontos similares. 
Independente de qual será o processo de transformação da empresa como: 
cisão, reengenharia, perda de clientes potenciais, é necessário trabalhar para 
manter a “boa imagem” estabelecida pela empresa. 
Os gerentes e profissionais que se concentram na transformação criam 
mudança fundamental e duradoura. Os profissionais precisam se concentrar mais 
nos resultados de seu trabalho do que em executar melhor seu trabalho. Devem 
articular seu papel em termos de valor criado, ou seja, utilizar mecanismos para 
facilitar os resultados empresariais do setor. 
 
 
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Nesta perspectiva, o capital humano passou mais tempo professando do que 
sendo profissional. Foi contaminada por mitos que impedem que um indivíduo seja 
de fato um profissional. 
Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas tornou-se diferencial estratégico 
para que a organização atinja seus objetivos, de preferência com a participação de 
um grupo eficaz e motivado, liderado por um gestor que possa ter os seguintes 
desafios estratégicos nesta atividade, segundo Fischer & Albuquerque (2001,p.16): 
“Atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências; gerir conhecimento; 
formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; gerir novas 
relações trabalhistas; manter motivação e clima organizacional; desenvolver 
uma cultura gerencial voltada para a excelência; RH reconhecido como 
contributivo para o negócio; RH reconhecido como estratégico; conciliar 
redução de custo e desempenho humano de qualidade; equilíbrio com 
qualidade de vida no trabalho; descentralizar gestão de RH.” 
 
Segundo Schirato (2002) já podem-se observar alguns avanços significativos 
já praticados em muitas organizações: 
 A empresa passa a ter profissionais humanistas, competentes para a atuação 
com pessoas, especialistas em comportamento humano e em relações 
interpessoais. O capital humano passa a assumir administração de conflitos, sendo 
estes encarados como ocorrências corriqueiras. Aparece a figura do consultor 
interno, o indivíduo que oferece internamente seu conhecimento e experiência. A 
própria formação da consultoria interna desloca-se de seu aspecto puramente 
institucional e o leva às situações pontuais necessárias. Ele é itinerante e atende, 
portanto, o cliente interno com mais agilidade. 
 A contratação de pessoas não está somente sob a forma do emprego pleno. 
A política de contratação flexibiliza seus modos de contratar e não se restringe à 
carteira de trabalho. 
 A remuneração é flexível e negociada caso a caso, com ganhos adicionais 
por produtividade e participação nos lucros e resultados. 
 As promoções, os remanejamentos internos, os aumentos salariais, a 
remuneração variável e as demissões são frutos de um trabalho sério de avaliação 
 
 
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de desempenho, fundamentada em indicadores objetivos, claros e acordados por 
todos, para eliminar arbitrariedade, indicação subjetiva e corporativismo. 
 A figura do capataz é substituída pela do coordenador: a liderança baseada 
na competência e na construção da afetividade - desenvolvimento dos sentimentos 
de troca, reconhecimento e aceitação. Ele não mais vigia, controla ou amedronta. 
Ele coordena estrategicamente o potencial da equipe para o trabalho. 
 A organização é apresentada ao trabalhador como seu primeiro cliente. Todo 
seu empenho é dirigido na busca de qualificação para ganho de competência no seu 
trabalho. 
 A criatividade e a afetividade, características tipicamente femininas, são 
estimuladas. Tradicionalmente pautadas em valores masculinos, as organizações 
passam a valorizar o “olhar feminino” e a percepção menos lógico-racional e mais 
criativa e afetiva. 
 A empresa foge da mesmice e se abre para o novo. Para oxigenar a própria 
cultura e compor novos valores, integra-se na dinâmica da mescla, na porosidade da 
troca, no “vai-e-vem” entre organização e mercado. 
 As políticas da organização estabelecem como ponto de honra o estímulo à 
construção de um conteúdo saudável no imaginário do trabalhador, que passa pela 
elaboração de sua agenda pessoal, onde devem constar seus vínculos amorosos, 
seus sonhos, sua carreira profissional, enfim, seu direito à vida plena, responsável e 
livre. 
Os líderes devem construir organizações que mudem, aprendam, 
movimentem-se e atuem mais rápidos que seus concorrentes. Os gerentes são 
como uma mola-propulsora responsável pela sobrevivência e sucesso, ou não, de 
uma organização. 
A excelência empresarial está intimamente ligada à excelência gerencial. 
Para o sucesso empresarial, os principais determinantes são: 
 visão, 
 dedicação; 
 
 
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 e integridade do gerente, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se 
resumem basicamente em liderança. 
O indivíduo é único e ímpar e se destaca na equipe de trabalho por suas 
diferenças;e para desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma 
liderança, pois o cenário atual está passando por mudanças cada vez mais rápidas, 
o que pode causar nas pessoas certa frustração, à medida que não consegue 
acompanhar as mudanças. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita de 
pessoas que estejam aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa de 
pessoas que estão sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assim 
assumir uma liderança e melhor gestão de pessoas. 
De acordo com Vinci (2002), os chefes estão se ocupando cada vez mais com 
o desenvolvimento das pessoas, atendendo ao potencial de cada um e as 
necessidades da organização. Alguns deles apresentam potencial de 
desenvolvimento técnico, e outros para gestão de pessoas e intelectualidade. 
Nonaka (1997) trata o conhecimento baseado em aspectos tácitos e 
explícitos, ou seja, destaca a necessidade de equilibrar-se em práticas formais e 
informais para o desenvolvimento da organização e de competências gerencias. 
Conforme Nonaka (2001), as organizações mais eficientes apontadas pela literatura 
são aquelas que integram práticas formais e informais de controle em gestão de 
pessoas em prol da capacidade de viabilizar o capital humano intelectual. 
 
1.1 Habilidades e competências em gestão do capital humano intelectual 
Em um sentido corporativo, a competência do capital humano é associada 
aos elementos da estratégia competitiva da organização: 
 visão, 
 missão 
 e intenção estratégica. 
Esta noção passou a ser mais explorada, segundo Prahalad e Hamel citado 
por Bittencourt (2004), defendem a perspectiva de que a concepção de uma 
 
 
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estratégia competitiva não pode prescindir da análise das capacidades dinâmicas 
internas à organização, ao contrário, entendem que essas últimas podem até 
mesmo constituir a base da ação estratégica externa. 
Dentro dessa lógica, segundo Bittencourt (2004), sustenta-se o conceito de 
core competence (CC), que se trata de uma competência organizacional que deve 
contribuir decisivamente para o valor agregado aos produtos e serviços que são 
percebidos pelos clientes da empresa como qualidade, preço; deve oferecer acesso 
potencial a uma ampla variedade de mercados, negócios e produtos e sobretudo, 
deve ser de difícil imitação, o que prorrogaria a vantagem da empresas por um 
tempo maior. 
Estas condições apresentadas fazem das CC um tipo específico de 
competência organizacional bastante raro e que propicia um amplo diferencial 
competitivo. É sem dúvida um conceito desafiador onde se instala através das 
capacidades coletivas e organizacionais, exigindo, portanto uma sincronia das 
empresas para que possa estabelecer-se no mercado e ser mais competitiva e 
manter seu diferencial através da sua principal ferramenta: o capital humano 
(BITTENCOURT, 2004). 
Conforme Fleury e Fleury (1995), quando um objetivo é percebido como 
concreto e legítimo, as pessoas dedicam-se e aprendem não como uma obrigação, 
mas com vontade própria, construindo uma visão compartilhada de suas habilidades 
e competências. 
Em muitas organizações, os líderes e gestores têm objetivos pessoais, que 
nunca chegam a ser compartilhados pela organização como um todo. A organização 
funciona muito mais devido ao carisma do gestor ou às crises que unem a todos 
temporariamente. 
Segundo Fleury e Fleury (1995) a visão compartilhada envolve habilidades e 
competências de descobrir imagens do futuro e elaborar princípios e diretrizes que 
permitirão que este futuro se torne realidade. Desta forma, a visão compartilhada 
fundamenta-se na busca de imagens do futuro através do potência do intelecto. 
Percebe-se a importância da existência de um entendimento comum, isto é, a 
visão compartilhada por todos os participantes no processo de aprendizagem 
 
 
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organizacional (SENGE, 1990). Assim, a maioria dos funcionários e liderados sabem 
da importância da existência de uma visão compartilhada no processo de 
planejamento e também sobre a contribuição significativa na obtenção destas visão 
sobre o seu papel de gestor na organização. 
Entretanto, há alguns colaboradores que entendem que é muito difícil obter 
uma visão compartilhada e expressam uma discordância sobre alguns aspectos 
chave que poderiam ser suficientes, portanto, o principal desafio de qualquer projeto 
de aprendizagem e de otimização do capital humano é a criação de uma visão 
compartilhada dentro das organizações. 
Ainda de acordo com Fleury e Fleury (1995) em determinadas circunstâncias, 
um pensamento dinâmico não-linear pode gerar inovações em um projeto e, como 
consequência, as novas ideias podem resultar em mais participação e 
comprometimento com a questão da aprendizagem, das competências e das 
habilidades. 
A visão compartilhada deve ser um dos objetivos de um plano e deve ser 
obtida por todos os envolvidos em como usar a tecnologia. Dessa forma, o desafio é 
como obter esta visão comum como pré-requisito para o comprometimento 
necessário para a implementação da aprendizagem. E isto pode ser obtido através 
de esforços cooperativos, em pequenos grupos aprendendo junto e compartilhando 
visões, ideias, pensamentos e sonhos comuns (FLEURY E FLEURY, 1995). 
Para Katz (1974, apud Vergara, 2000, p. 39), existem três tipos de habilidades 
nas empresas: 
 As técnicas, 
 as humanas, 
 as conceituais, 
 
Estas podem variar à medida que se encaminham entre os níveis de 
supervisão, intermediária e alta direção. Quando se passa do nível inferior para o 
superior, há aumento nas habilidades conceituais, em detrimento das habilidades 
técnicas. Com a contínua mudança e complexidade ocorridas nas organizações e a 
 
 
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forma como os gestores têm de atuar, ficam cada vez mais evidentes as diferenças 
entre os momentos e os espaços em que as diversas competências se fazem 
necessárias. 
Vergara (2000, p. 97) elenca as seguintes capacidades requeridas para o 
gestor: 
 compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e 
estratégias; 
 perscrutar, monitorar o ambiente externo; 
 contribuir para a formação de valores e crenças dignificantes; 
 ter habilidade na busca de clarificação de problemas; 
 ser criativo; 
 fazer da informação sua ferramenta de trabalho; 
 ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia; 
 visualizar o sucesso; 
 construir formas de auto-aprendizado; 
 conhecer seus pontos fortes e os fracos; 
 ouvir e ser ouvido; 
 reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir; 
 viabilizar a comunicação; 
 pensar globalmente e agir localmente; 
 reconhecer o trabalho das pessoas; 
 ter energia radiante; 
 ser ético. 
 
Segundo Argyris (2002), a organização deve se caracterizar por possuir essas 
capacidades com a qual todos possam concordar; as pessoas descartam seus 
 
 
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17 
velhos modos de pensar e as rotinas-padrão que utilizam para resolver problemas 
ou realizar seus trabalhos. 
É preciso queos membros da organização consideram todos os processos, 
as atividades, as funções e as interações da organização com o ambiente como 
parte de um sistema de inter-relações; as pessoas comunicam-se abertamente sem 
medo de crítica e punição deixando de lado seus interesses pessoais e 
departamentais para trabalharem juntas e realizar a visão comum da organização, 
utilizando então as suas habilidades e competências. 
Existem as competências funcionais que são associadas às principais 
funções coletivas da organização, devem conceber e produzir produtos e serviços 
adequados às condições do mercado; garantir a comercialização de produtos a 
médio prazo; obter insumos e informações necessárias para a produção de produto; 
gerir a manutenção e a logística dentro e fora da organização; gerir recursos 
tangíveis e intangíveis. Essas competências são atribuições mais específicas a 
grupos, mas pode-se relacioná-las com a organização toda. 
 As competências individuais são entendidas, em um sentido mais amplo e 
sistematizado, como uma mobilização e a aplicação de conhecimentos e 
capacidades numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições 
próprias a essa situação. Neste sentido, a capacidade é tudo que se desenvolve e 
explora sob a forma de potencial humano e que é mobilizado numa ação a qual se 
pode associar à noção de competência da intelectualidade (BITTENCOURT, 2004). 
 A noção de competência gerencial deve ser pensada como uma ação 
através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e 
profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidades, numa 
determinada situação. 
 Diante destas constatações, pode-se compreender a noção de competência e 
diferenciar as várias dimensões que permeiam esta questão, bem como suas 
definições e conceitos diante a demanda de um capital humano intelectual cada vez 
mais necessitado nos segmentos da sociedade (BITTENCOURT, 2004). 
Segundo Sandberg (1996) o desenvolvimento de competências deve ser 
compreendido com base nas práticas, focalizando sua análise no enriquecimento de 
 
 
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18 
experiências e vivências, destacando que o desenvolvimento de competências 
envolve a mudança de estruturas e no significado das práticas de trabalho, portanto, 
a questão não está apenas ao que constitui competências, mas também de como as 
competências são desenvolvidas. 
No que se diz respeito à aprendizagem do profissional dentro da organização, 
Fleury (2001) destaca algumas competências, tais como: 
 Saber agir: Saber o que e por que faz, saber julgar, escolher, decidir; 
 Saber mobilizar recursos: criar sinergia e mobilizar recursos e 
competências; 
 Saber comunicar: compreender, trabalhar, transmitir informações, 
conhecimentos; 
 Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos 
mentais; saber desenvolver-se; 
 Saber engajar-se e comprometer-se: saber empreender, assumir riscos, 
comprometer-se; 
 Saber assumir responsabilidades: ser responsável, assumindo os riscos e 
consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido; 
 Ter visão estratégica: Conhecer e entender o negócio da organização, o seu 
ambiente, identificando oportunidades e alternativas. 
Segundo Bitencourt (2004), o profissional deve ter consciência da importância 
da aprendizagem e da responsabilidade que cada um tem. Neste sem tido, a autora 
destaca os principais elementos e práticas de aprendizagem e valorização do 
capital humano como a reflexão em ação que busca a melhoria de resultados e 
novas ideias com base em vivencias no ambiente de trabalho. 
Baseado na tensão criativa, promove a melhoria contínua; 
 a visão compartilhada que é a aproximação entre as pessoas, favorecendo a 
aprendizagem em grupo, com base na construção de um objetivo comum; 
 
 
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 a questão do aprender a aprender que busca aplicar novos conhecimentos e 
experiências em diferentes situações valendo-se do desenvolvimento da visão 
sistêmica; 
 o desenvolvimento contínuo que visa aprimorar constantemente os 
processos, tarefas, formação, resultados da empresa; e a sistematização de 
processos que se refere à incorporação de conhecimentos e práticas à organização. 
Dessa forma, constrói-se a memória organizacional e intelectual. De acordo 
com Bittencourt (2004) os funcionários precisam aproveitar toda forma de 
aprendizagem: 
Aprendo lendo, aprendo ouvindo, aprendo errando, aprendo na prática, 
aprendo vivenciando a situação na minha cabeça, aprendo observando os 
outros. Inúmeras são as formas de aprender e cada pessoa se vê única 
nesse processo. Cada espécie animal utiliza mais determinado tipo de 
percepção para aprender; o ser humano é predominantemente visual e 
verbal, utilizando aquilo que Pavlov (1997) denominou o verbal ou 
simbólico, de preferência aos demais. A memória visual humana é maior 
que a auditiva, e a memória verbal-visual é maior que a oral. A quantidade 
de informações que pode ser adquirida na aprendizagem verbal-visual é 
maior do que a que pode ser retida pela comunicação oral. Um exemplo são 
as línguas transmitidas oralmente e que desaparecem, enquanto as línguas 
transmitidas pela escrita e leitura sobrevivem (BITENCOURT, 2004, p. 09). 
 
Segundo Bittencourt (2004), as emoções e os afetos também regulam o 
aprendizado e a formação de memórias. As pessoas se lembram melhor daquilo que 
lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos 
negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes. As emoções 
contribuem fortemente na motivação para a pessoa aprender; parecem dar cor e 
sabor ao que aprende. 
A aprendizagem pode ser assim pensada como um processo de mudança, 
provocado por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não a 
manifestar-se em mudança no comportamento da pessoa e na aprendizagem 
organizacional. 
 
 
 
 
 
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20 
1.2 Por que aprender é importante 
As pessoas aprendem devido a forte presença dos fatores facilitadores que 
promovem a aprendizagem em qualquer ambiente, sem contar que aprender 
promove o seu humano e o torna como um elemento fundamental de uma 
organização. E quanto mais forte a presença da vontade de aprender maior a 
probabilidade para que ocorra a aprendizagem individual e coletiva. 
Segundo Dibella e Nevis (1999), os fatores facilitadores são práticas ou 
condições que catalisam a ocorrência da aprendizagem em qualquer tipo de 
organização. Eles são como catalisadores ou lubrificantes no funcionamento 
adequado de um motor, no caso do ser humano: o capital humano. 
Tendo em vista o cenário competitivo e a necessidade de desenvolvimento 
em gestão para acompanhar e gerar as mudanças desejadas no ambiente de 
trabalho muitas organizações começam a repensar a gestão das competências, 
habilidades e saber aprender. 
Neste contexto, as tradicionais práticas de treinamento e desenvolvimento 
parecem não responder às novas demandas organizacionais. De acordo com Dibella 
e Nevis (1999), são dez os fatores facilitadores, e esses fatores são suficientes para 
que a aprendizagem aflore e se propague. São eles: 
 a Investigação Imperativa que representa o esforço permanente de 
investigar o ambiente em busca de informações.As pessoas procuram conhecer o 
ambiente externo; 
 a Defasagem de Desempenho que é a consciência coletiva que os membros 
de uma organização têm de que existe uma diferença entre o desempenho real e o 
desempenho desejado da organização; 
 a Preocupação com Medição caracteriza-se pelos esforços que são 
despendidos na definição e na medição de fatores básicos. Todo gerente costuma 
medir o desempenho de sua equipe e para tanto adota critérios gerais de medição 
que são próprios de sua função; 
 a curiosidade Organizacional pelas condições e práticas e o interesse por 
novas ideias criativas e novas tecnologias propiciam a experimentação. A 
 
 
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21 
curiosidade organizacional propicia a criação de um ambiente onde as pessoas são 
encorajadas a fazer experiências continuamente. Esse fator refere-se ao apoio para 
experimentar novas situações; 
 o Clima de Abertura faz com que os membros da organização se comunicam 
abertamente, as informações são compartilhadas e nunca ocultadas. Está 
relacionada a permeabilidade das fronteiras de informação e ao grau de 
oportunidade concedido aos membros de uma organização para conhecerem e 
participarem de todas as atividades realizadas; 
 a Educação Continuada firma o compromisso interno de manter um clima 
que possibilite a continuidade da educação em todos os níveis da organização; 
 a questão da Variedade Operacional ressalta que os membros devem 
valorizar a variedade de métodos, apreciam a diversidade. Pressupõe-se que a 
organização que apóia variações nas estratégias, nas políticas, nos processos, 
estruturas e habilidades de seu quadro funcional está mais preparada para enfrentar 
os imprevistos, e seus funcionários enxergam diferentes meios de atingirem as 
metas; 
 os Defensores Múltiplos dizem respeito aos empregados de todos os níveis 
da organização são encorajados a desenvolverem novas ideias e métodos de 
trabalho. Existência de líderes. Esses defensores além de empregados atuam como 
modelo para os demais observarem. Isso facilita a generalização da aprendizagem 
para novas situações; 
 o Envolvimento das Lideranças precisam estar ativamente relacionativos 
em um processo de interatividade para garantirem a manutenção do ambiente. Mas 
na maioria das organizações isso não acontece, as lideranças costumam não querer 
se envolver em determinados estágios; 
 e o por último a Perspectiva Sistêmica: que consiste no reconhecimento da 
interdependência das diversas unidades e grupos organizacionais, consciência da 
necessidade de decurso de tempo entre ações e obtenções de seus resultados. 
 Para Dibella e Nevis (1999) os dez fatores facilitadores representam as 
condições ou práticas imprescindíveis para que uma organização e o seu pessoal 
 
 
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22 
sejam capazes de aprender. Eles fornecem as razões e os incentivos que promovem 
o capital humano intelectual da organização. 
Nesta perspectiva, a aprendizagem como fator fundamental o se apresenta 
como uma estratégia que busca viabilizar o desenvolvimento do capital humano e de 
competências gerenciais baseado nos princípios da interação, da articulação e da 
ênfase ao coletivo. As práticas organizacionais precisam enfatizar as questões da 
consciência coletiva, que é representada através da formalidade e informalidade na 
gestão das competências gerenciais. 
Por outro lado, as organizações enfrentam um problema comum que pode ser 
caracterizado pela resistência à mudança. A mudança organizacional tornou-se 
sinônimo de competitividade e sucesso. O sucesso tem sido atribuído à habilidade 
com que as organizações mantêm e sustentam as estratégias de mudança, 
especialmente no que se diz respeito ao aproveitamento do capital humano. 
Entretanto, essa maneira de pensar a mudança como receituário acaba se 
tornando simplista, ao retirar a complexidade e a sofisticação analítica necessária 
para caracterizar o assunto (WILSON, 1995). 
Segundo Argyris (1997), as pessoas da empresa, mesmo os profissionais 
com alto nível de educação, se envolvem em rotinas organizacionais defensivas, 
para preservar a sua própria situação, desta forma se torna mais difícil absorver uma 
mudança. Pode-se observar alguns indicadores da resistência à mudança: 
 
 
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23 
Quadro 3 – Indicadores de resistência à mudança 
Fonte: Elaborado com base em HERNANDEZ e CALDAS, 2001. 
 
Com o aumento da velocidade e do número de mudanças, o impacto desses 
fenômenos tem ampliado sua importância na organização como um todo, afetando 
individualmente todos os seus participantes. Há, porém, uma dificuldade a ser 
salientada, segundo Argyris (1997), o fator crítico do processo da auto-análise, pois 
as pessoas creditam o erro sempre ao outro e não a si mesmo. 
Ao procurarem as origens de qualquer problema, as pessoas geralmente 
realizam as suas buscas fora de si mesmas e, em geral, fora das próprias 
empresas, culpando a imbecilidade dos clientes, a indefinição das metas 
estratégicas ou a imprevisibilidade do ambiente. No entanto, na minha 
visão, as organizações se defendem contra a mudança, não porque atuem 
como pessoas inseguras, mas porque são compostas de indivíduos (muitos 
de fatos inseguros) que estão trabalhando nas mesmas rotinas de sempre. 
Assim, o primeiro fator a ser compreendido pelos gestores da mudança é a 
maneira peculiar pela qual as práticas da empresa criam e desenvolvem o 
contexto para a inércia (MARTIN, 1999, p. 111). 
 
Sendo assim, há uma necessidade de buscar uma mudança dentro das 
empresas e dentro de cada um dos colaboradores, e não há mudança do dia para a 
noite, e principalmente, sem o desejo da mudança. 
Dessa forma, Morgan (1996) aponta para a necessidade do aumento das 
habilidades e competências dos gestores para poderem fazer frente às turbulências 
Indicadores de resistência à mudança 
Crença de que a mudança não é do interesse da organização (os indivíduos não 
percebem os benefícios da mudança). 
Falta de coordenação e cooperação. 
Tentativa de evitar a incerteza, temor pelo desconhecido. 
Preocupação com o prejuízo pessoal, temor de perdas. 
Insegurança e sentimento de inabilidade para lidar com a mudança. 
Indivíduos não envolvidos em uma inovação parecem preferir o status quo. 
Indivíduos frequentemente não compreendem o objetivo da mudança. 
Falta de confiança (os indivíduos distorcem o objetivo da mudança). 
 
 
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ambientais. O aumento da complexidade cognitiva é proposto para melhorar a 
compreensão de eventos mais complexos e assim contribuir com a aprendizagem 
que agrega mais valores ao ser humano. 
 
1.2.1 Os fatores que limitam o desenvolvimento do capital humano 
Acredita-se que os processos de mudança mantêm o foco no crescimento, 
em vez de atentarem também para os fatores limitantes inerentes à capacidade de 
aprendizagem e desenvolvimento humano. Desta forma, crescem as estatísticas dos 
processos de mudanças que fracassam (SENGE, 1998). Para esse autor, a 
mudança é como um ciclo genérico, em que ela tem um ímpeto inicial, mas, devido 
às defesasorganizacionais, acaba não dando certo. 
Senge (1998) afirma que algumas mudanças são de fato nada promissoras, 
enquanto outras mostram potencial inicial para trazer benefícios significativos, mas 
também acabam sendo aniquiladas. 
Pode-se dizer que a maioria das organizações encontra dificuldades de 
aprendizagem e de desenvolvimento humano, pois, são vistas da forma como elas 
são planejadas e gerenciadas, e assim são criadas inúmeras deficiências destas 
questões (SENGE, 2002). Segundo o mesmo autor, é preciso acabar com essas 
defesas, e este é o objetivo fundamental para que se consiga alcançar a 
aprendizagem e o desenvolvimento holístico do ser humano 
Acerca do aprendizado da organização, as pessoas geralmente tendem a 
simplificar o assunto, a meramente identificar e corrigir erros, sem atentar 
que, por vezes, sua própria conduta colabora para aumentar os problemas 
da organização. Isso pode ser descrito e explicado pelos conceitos de 
aprendizagem de ciclo único e aprendizagem de circuito duplo, pelos quais 
as pessoas podem simplesmente visualizar um problema e realizar uma 
ação em resposta a um condicionamento, ou olhar para dentro de si 
mesmas e analisar se é necessário mudar sua conduta (ARGYRIS, 1977,p. 
57). 
 
De acordo com Agyris (1977), a maioria das pessoas precisa aprender a 
aprender, o que não é simplesmente resolver mais e mais problemas. Esclarecido 
que a solução de problemas não é sinônimo de aprendizagem, fica latente o 
requisito básico da aprendizagem: perguntar por que devem ser tomadas 
 
 
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25 
determinadas decisões, para quais finalidades, e desvencilhar-se das amarras e 
limitações do condicionamento clássico, ou seja, fazer acontecer a transição do 
simples condicionamento nas tomadas de decisões para a aprendizagem social, 
visando promover melhoria contínua. 
Para Agyris (1977) o raciocínio defensivo e o raciocínio improdutivo precisam 
ser abolidos para que a organização possa naturalmente iniciar e manter um ciclo de 
aprendizado constante e de valor. Para mesmo autor, o raciocínio defensivo ocorre 
quando os indivíduos de uma organização acabam por considerar como 
inquestionáveis algumas premissas, mesmo não concordando com elas. 
Isso acontece quando as pessoas começam a fazer referências que não 
decorrem obrigatoriamente das premissas, e sim da maneira como estas são 
consideradas. 
Desta forma, as pessoas tendem a delinear conclusões que acreditam já 
terem sido minuciosamente estudadas. O fato de se acreditar nessas premissas 
encobre as verdadeiras causas desse tipo de raciocínio (ARGYRIS, 2001). 
Qualquer tomador de decisões de uma organização faz uso de roteiros 
mentais. Esses roteiros consistem em um conjunto de regras para planejar e 
implementar o próprio comportamento das pessoas, que acaba se tornando 
automático, pois elas nem mesmo percebem que estão adotando tais regras. Então, 
tais roteiros são transformados em teoria aplicada. 
Sua função é fazer com que o indivíduo mantenha o controle da situação, 
para que sejam evitados assuntos que possivelmente lhe venham trazer embaraço 
ou que lhe representem alguma ameaça. É possível generalizar um modelo de teoria 
de ação, porém essa teoria projeta comportamentos diferentes em diferentes 
indivíduos (ARGYRIS, 2001). 
A sociedade a que os indivíduos pertencem também contribui para que eles 
possam desenvolver e manter suas teorias aplicadas. Essa contribuição caracteriza 
o que se pode chamar de virtudes sociais. 
A primeira dessas virtudes assume denominações como solidariedade, ajuda 
e apoio. Ela objetiva fazer com que as outras pessoas se sintam bem, e para isso é 
 
 
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26 
muito comum que umas pessoas se mostrem preocupadas com as outras, assim 
como que concordem com quase tudo que as outras dizem. 
A segunda virtude social é o respeito ao próximo, que implica evitar o 
confronto com o raciocínio ou ações de outras pessoas. A terceira é a honestidade: 
não se deve contar mentiras. A quarta é a força que defende a própria posição com 
o objetivo de vencer. E, por fim, a quinta é a integridade, que leva a pessoa a agir 
sempre de acordo com seus princípios, valores e crenças. 
Os roteiros mentais, resultantes da personalidade dos indivíduos inseridos no 
contexto social, os levam a procurar o controle unilateral, a vencer, e a não perturbar 
as pessoas (ARGYRIS, 2001). 
As consequências não-desejadas, que frequentemente são ignoradas sob 
essa visão, aparecem em decorrência da hábil incompetência em tomar uma atitude 
defensiva diante de determinadas situações ameaçadoras ou embaraçosas. Essa 
habilidade tende a ser causa de incompetência, dada a sua característica de falta de 
reflexão e a presença de certo automatismo em suas ações. E essa espontaneidade 
das ações resulta na ignorância, na falta de aprendizado. 
A habilidade de gerar consequências contraproducentes fica clara quando 
uma pessoa observa outra que está em atividade, pois aquela consegue notar as 
dificuldades que ocorrem em situação que não está sendo por ela enfrentada; 
todavia, assim que o observador é inserido naquela situação, seu raciocínio 
defensivo é ativado (ARGYRIS, 2001). 
Os roteiros mentais defensivos conduzem à institucionalização das atitudes 
baseadas na hábil incompetência e dão origem às rotinas de defesas 
organizacionais. As atitudes defensivas tendem a se tornar um padrão na 
organização, ou seja, elas se tornam rotineiras, e para isso elas devem ser 
escamoteadas. Num primeiro momento, os indivíduos se preocupam em 
evitar o problema; em um segundo, procuram escondê-lo, para que 
ninguém venha a se defrontar com uma situação perturbadora. O ponto 
determinante das rotinas organizacionais defensivas é que elas são vistas 
como sensatas e racionais (ARGYRIS, 2001, p. 72). 
 
 De acordo com Hernadez e Caldas (1999) é impossível mudar a organização 
sem coragem e não há como conduzir a coragem de cima para baixo, nem com 
base em exemplos. No entanto, é possível tornar as metas e métodos bastantes 
 
 
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27 
transparentes para que os colaboradores se disponham a assumir riscos calculados 
e mudar a rotina. 
Essas rotinas tomam forma de regras e políticas organizacionais, que, além 
de evitar, escondem o problema e impedem a sua identificação, bem como 
isolam o indivíduo. A lógica das rotinas organizacionais é criar mensagens 
que contenham inconsistências e fazer com que as pessoas venham a agir 
como se essas mensagens não fossem inconsistentes. A lógica é 
complementada quando é feito da ambiguidade e da inconsistência algo 
indiscutível, em outras palavras, quando se assegura indiscutibilidade do 
fato de este ser indiscutível (ARGYRIS, 2001, p.72). 
 
É complicado para a aprendizagem da organização quando a rotina fica 
cristalizada, uma vez que a rotina defensiva se evidencia. 
As rotinas organizacionais defensivas ganham consistência à medida que 
os indivíduos passam a pensar e agir de forma que seja desenvolvida uma 
proteção que lhes sirva. Para isso é utilizado um tipo de trabalho de “faz-de-
conta”. Esse tipo de trabalho, que garante a rotina organizacional defensiva, 
provoca reações diferentes quanto à sua assimilação pelos indivíduos das 
organizações. As pessoas não-comprometidas com a organização 
encontram confortonessas rotinas, enquanto que para as comprometidas a 
situação é vista como fonte de tensão (ARGYRIS, 2001, p.73). 
 
Para as pessoas comprometidas, o fato de elas não negarem a presença da 
rotina defensiva pode provocar sentimento de culpa, vergonha ou frustração. Assim, 
quando a pessoa redefine autoridade e responsabilidade, ela tem oportunidade de 
evitar e encobrir essa rotina, evitando seu desconforto. Esse exercício de se manter 
à margem de um enfoque direto com a rotina defensiva é denominado trabalho de 
“faz-de-conta” (ARGYRIS, 2001). 
Para melhor compreensão do raciocínio defensivo observe a seguir a 
resistência individual à mudança, no que tange às suas principais características. 
Causas Indicadores 
Roteiros mentais Empregar regras para planejar e implementar ações. 
 Tentar se manter no controle. 
 Evitar situações embaraçosas, ameaçadoras, perturbadoras. 
 Evitar sentir-se ou estar fora de controle. 
 Procurar vencer. 
 
 
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28 
 Procurar o controle unilateral. 
 Procurar não perturbar as pessoas e poupá-las de vexames. 
 Procurar “livrar a sua cara”. 
 Procurar “livrar a cara” de seus companheiros (mesmo que, para 
isso, seja necessário usar mentiras). 
Hábil 
incompetência 
 Habilidade, automatismo, resposta condicionada de tomar uma 
posição defensiva diante de assuntos perturbadores. 
 A incompetência se deve a ações habilidosas. 
 A incompetência produz consequências contraproducentes para 
as nossas intenções (por isso ela é hábil). 
 A consequência de agir habilidosamente é a ignorância. 
 De imediato, tomar as primeiras ações como certas. 
 Preferência por oferecer resposta imediata. 
Rotinas de 
defesas 
organizacionais 
 As atitudes com base no raciocínio defensivo são 
escamoteadas. 
 Essas atitudes são vistas como sensatas, racionais. 
 Há presença de mentiras organizacionais, ambiguidades, 
mensagens com inconsistência, para evitar maior 
questionamento. 
 Há políticas que impedem que os indivíduos passem por 
situações embaraçosas. 
 Essas rotinas provocam o isolamento do indivíduo. 
 Não se discute que essas rotinas são consideradas indiscutíveis. 
 O raciocínio defensivo das ações se apresenta como padrão, 
assume caráter de rotina na organização. 
Trabalho de “faz-
de-conta” 
 Pensamento e ação tendentes a proteger as rotinas 
organizacionais defensivas. 
 
 
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 Trabalho de “faz-de-conta” saturado de raciocínios defensivos. 
 Conforto e proteção nas rotinas defensivas para os não-
comprometidos com a organização. 
 Violação da própria integridade do indivíduo ao aceitar essa 
situação – sente-se vergonha ou mesmo culpa. 
 Uso do raciocínio e de ações defensivas sob seu comando, para 
se manter distante e “cego”, sem se sentir responsável. 
 Redefinição de autoridade e de responsabilidade quando há a 
possibilidade de o próprio indivíduo ou outrem tomar 
conhecimento de suas culpas ou vergonhas, para continuar a 
evitar e encobrir as rotinas organizacionais. 
Quadro 4- Causas do raciocínio defensivo 
Fonte: Elaborado por ARGYRIS, 2001. 
 
Em geral, as organizações são tomadas por uma inércia que impede as 
mudanças necessárias à sua adaptação ao seu meio. Por maiores que sejam os 
possíveis benefícios da mudança, as pessoas parecem preferir a manutenção do 
status quo. 
À vista das formas de estimular a inovação e a mudança, é preciso levar em 
consideração a fase posterior, de implementação da mudança, na qual emergem as 
resistências dos indivíduos da organização (WILSON, 1995). 
Segundo o mesmo autor, ao comentar a naturalidade da resistência como 
característica da mudança organizacional, centraliza sua análise na percepção 
individual da mudança, pois a percepção inicial da mudança, seja ela positiva ou 
negativa, prediz a reação do indivíduo. 
Em nível organizacional, Daft (1999) aponta cinco barreiras para a mudança 
bastante comum do comportamento do indivíduo inserido em uma organização: 1- a 
ênfase excessiva nos custos (os gerentes podem achar que são dispensáveis as 
mudanças que não envolvem redução dos custos); 2- a não-percepção dos 
 
 
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benefícios que podem ser trazidos pela mudança; 3- a falta de coordenação e 
cooperação na implementação da mudança; 4- a tentativa de evitar a incerteza; e 5- 
o temor de perdas. 
Daft (1999) acrescenta como causas da resistência à mudança a falta de 
compreensão e de confiança, que ocorre quando os empregados não entendem a 
finalidade da mudança e não acreditam que ela será implementada. De forma mais 
simplificada, ressalta a insegurança do indivíduo, a preocupação com o prejuízo 
pessoal e a crença de que a mudança não é do interesse da organização como as 
três principais razões da resistência do indivíduo à mudança. 
Pode-se adicionar como fonte de resistência o sentimento pessoal de 
incapacidade para lidar com a mudança. 
Kotter (1999) aponta oito passos para a transformação do homem e da 
organização: 
 a infusão do senso de urgência é uma análise da realidade do mercado e da 
competição, 
 identificação e discussão das crises efetivas ou potenciais, e das grandes 
oportunidades; 
 a formação de uma poderosa coalizão orientadora como reunião de um grupo 
com bastante poder para liderar o esforço de mudança, motivação do grupo para o 
trabalho conjunto, como equipe; 
 a criação de visão que é o desenvolvimento de uma visão que ajude a 
direcionar o esforço de mudança, elaboração de estratégias para a realização da 
visão; 
 a divulgação da visão como forma de utilização de todos os veículos 
possíveis para a divulgação da nova visão e das estratégias, ensino dos novos 
comportamentos, pelos exemplos da coalizão orientadora; 
 a capacitação de outras pessoas para atuar conforme visão, sendo esta uma 
eliminação dos obstáculos à mudança, alteração dos sistemas e estruturas que 
 
 
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comprometam seriamente a visão, encorajamento da assunção de riscos e das 
ideias, atividades e ações não-tradicionais; 
 o planejamento e promoção de vitórias de curto prazo que pode ser uma 
programação de melhorias de desempenho evidentes, promoção das melhorias, 
reconhecimento e recompensa dos empregados que participaram da melhoria; 
 estratégias de consolidação das melhorias e desenvolvimento de novas 
mudanças como aproveitamento da maior credibilidade para a mudança dos 
sistemas, estruturas e políticas que não se enquadram na visão, contratação, 
promoção e desenvolvimento de empregados capazes de implementar a visão, 
revigoramente do processo, com novos projetos, temas e agentes de mudança; 
 e além de tudo, a institucionalização das novas abordagens com ênfase nas 
conexões entre novos componentes e os êxitos da empresa, desenvolvimento de 
meios para assegurar a formação de lideranças e a sucessão. 
Para Kotter (1999), na verdade, mesmo que se tenha um programa de 
mudança bem-sucedido é necessário que se tenha uma visão do processo de 
mudança capaz de reduzir a incidência de erros e buscar o sucesso. 
 
1.3 A importância da liderançae do gestor 
Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é “uma influência interpessoal 
exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação 
humana, para consecução de um ou mais objetivos” e pode ser dividida em: 
• liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função 
do relacionamento existente entre elas; 
• liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura 
social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão; 
• liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade 
de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e 
correção; 
 
 
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• liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos 
específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades. 
Portanto, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, que 
deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou 
gerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente em todos os níveis 
hierárquicos e em todas as áreas de atuação 
Segundo Belluzzo (2002), a liderança divide-se em autocrática, democrática e 
liberal. 
Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith (1993, apud 
Vergara, 2000) propõe as seguintes competências: 
a- Mentalidade: o profissional deve ter uma constante adaptação ao novo, 
verificando as dificuldades e tranformando-as em oportunidades. Busca 
constantemente estar aberto a si próprio e a novas propostas do grupo, mudando a 
direção e conduta quando necessário para melhor desempenho da instituição e do 
trabalho em equipe. 
b - Características pessoais: 
Conhecimento amplo e profundo dos aspectos técnicos e do negócio para 
que possa contribuir de maneira efetiva no processo competitivo. 
Conceituação: capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstrato 
direcionando para a análise e síntese da situação apresentada na organização. 
Flexibilidade: habilidade necessária de lidar com mudanças rápidas 
permitindo melhor liderança com os processos. 
Sensibilidade: estar sensível às diferenças individuais apresentadas no 
grupo. Para tanto, é necessário estar ligado ao processo – não só emocionalmente 
equilibrado, mas também predisposto a receber outros pontos de vista, 
questionando, quando necessário, suposições, valores e convicções. 
Julgamento: estar apto a lidar com incertezas cada vez mais presentes nas 
decisões gerenciais. 
 
 
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Reflexão: estar sempre predisposto a um aprendizado contínuo que lhe 
permitirá refletir sobre os problemas apresentados no grupo ou na organização. 
c - Competência: é “uma capacidade específica de executar a ação em um 
nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado” (Rhinesmith, 
1993, apud Vergara, 2000, p. 38). 
Segundo Vergara (2000), mentalidade não é competência. A competência se 
estabelece a partir de uma mentalidade transformada em comportamento, assim 
como característica não é competência. 
Para Rhinesmith (1993, apud Vergara, 2000, p. 38), as competências a seguir 
completam as mencionadas anteriormente: 
d - gestão de competitividade: capacidade de colher informações em uma 
base global e aplicá-las; 
e - gestão da complexidade: capacidade de lidar com vários interesses 
concorrentes, contradições e conflitos; 
f - gestão de adaptabilidade: estar flexível e aberto para mudanças; 
g - gestão de equipes: capacidade de lidar com as diversas habilidades 
funcionais em níveis diferenciados de experiência e diversas origens culturais; 
h - gestão da incerteza: capacidade de lidar com mudanças contínuas. Para 
evitar que o gestor tenha uma sensação de impotência, é necessário que se prepare 
para a mudança, e não contra ela; 
 i - gestão do aprendizado: capacidade do conhecimento/aprendizado 
próprio, bem como facilitar o conhecimento/aprendizado dos outros. 
O setor de serviços vem crescendo assustadoramente, e para se obter 
diferencial competitivo no mercado, é necessário prezar por excelência na qualidade 
e rapidez em seus serviços. 
 
1.3.1 A historicidade da liderança 
 Há muitos anos a.C. já existia a liderança e os grandes líderes do povo, 
muitos pelos quais foram reconhecidos como verdadeiros heróis. Em 2300 a.C., no 
 
 
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Egito, a liderança era identificada através da pessoa do faraó, era transcendente ao 
ser humano e tinha qualidades especiais que o consideravam um grande líder. 
 Também na Grécia antiga aparecem escritos sobre liderança na obra de 
Homero, e tratavam sobre as características dos líderes e suas qualidades 
inspiradas na lei e na ordem. 
Para o filosofo Platão, a maior qualidade do líder é o pensar, ou seja, 
enquanto os líderes pensam, os seus seguidores agem. 
Em 1503, com a obra “O pequeno príncipe” de Maquiavel, a liderança é vista 
na imagem do príncipe como um ser grande, onipotente e poderoso, que conta com 
a força e a união de todo o grupo para vencer as dificuldades. Para Maquiavel os 
líderes necessitavam de estabilidade e de firmeza para manter a autoridade e o 
poder, assim eram bem vistos pelo povo, ao contrário eram ameaçados à fraude e 
às traições. 
No entanto, mesmo com escritos antigos, a liderança só foi sistematizada a 
partir do século XIX, com os estudos de Thomas Carlyle que privilegiava os traços 
do líder. 
Neste sentido, percebe-se que, com o decorrer do tempo, com as revoluções, 
com o crescimento avassalador do mundo capitalista, com os avanços tecnológicos, 
não apenas as empresas, mas também os próprios sujeitos sentiram a necessidade 
da liderança. 
Na década de 40, por exemplo, pesquisadores das universidades de Ohio e 
Michigan, não tinham mais a preocupação de falar sobre o que é líder, mas sim com 
o que o líder faz. Então, através destes pesquisadores, surgem os estilos de 
liderança e as teorias. 
De acordo com a linha do tempo, o termo liderança apareceu por volta do ano 
1300 da era cristã. Assim, em primeiro lugar, procurou-se estudar o que o líder é e a 
partir de 1904 até mais ou menos a década de 40, encontraram-se vários traços 
pessoais de um líder. 
Com o surgimento de grandes homens e mulheres que empreendem perante 
a sociedade, pode-se prever novas visões de poder e vive-se em um momento em 
 
 
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que se faz necessária uma visão estratégica global de liderança, não apenas da 
parte de uns poucos líderes em altos postos, mas de grandes números de líderes 
em cada cargo, por exemplo, no caso da linha de montagem da fábrica até o 
escritório do presidente de uma organização, de uma cadeia de lanchonetes como 
MacDonald’s até um escritório de advocacia (BENNIS, NANUS, 1998). 
Nem o nível educacional, nem as aspirações, poderiam mudar a sina. Quando 
este ponto de vista falhou, foi substituído pela noção de que os grandes eventos 
transformavam pessoas comuns em líderes e assim sucessivamente foram 
aparecendo diversos pontos de vista sobre liderança, que com o passar do tempo, a 
sociedade foi detectando-os como inadequados.Os líderes podem estabelecer um conjunto de princípios, como demonstrar 
pelo próprio comportamento, seu comprometimento para com a organização. Ou até 
mesmo estabelecer o tom da orquestra. 
 
1.3.2 Conceito de Liderança 
 As abordagens feitas sobre liderança têm se destacado muito, pois é um dos 
principais papéis dos administradores de empresas (ROBBINS, 2005). Acredita-se 
que a pessoa que desempenha o papel de líder influencia e interfere no 
comportamento de um ou mais liderados dentro da organização. 
Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. A 
origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um 
alto cargo na organização. Com essas posições subentendem um certo 
grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança 
apenas em função do cargo que ocupa (ROBBINS, 2005, p. 258). 
 
A capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo da 
motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados. O líder 
precisa dos liderados para realizar metas e objetivos e vice-versa. Só há liderança 
quando há liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, por algum 
motivo (BERGAMINI, 1994). 
Contudo, o folclore e a observação reflexiva não são suficientes para 
entender a liderança. Múltiplas são as interpretações de liderança, cada qual 
 
 
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proporcionando um pouco de discernimento, mas cada uma continuando como uma 
explicação incompleta e inadequada. A maioria destas definições discorda entre si. 
As definições refletem ondas passageiras, modas, marés políticas e tendências 
acadêmicas. Nem sempre refletem a realidade e algumas vezes apenas apresentam 
insensatez. 
Pode-se dizer que o motivo dos liderados é a identidade de interesses entre 
suas necessidades, valores e aspirações e as proposições do líder. 
No tocante ainda à liderança, Bergamini (1994) afirma que trata-se de uma 
pessoa (ou grupo) que tem liderança quando consegue conduzir as ações ou 
influenciar o comportamento de outras pessoas. Robbins (2005) contribui afirmando 
que a liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores 
humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar 
finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa 
capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações. 
A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar 
certos objetivos que representam os valores e as motivações, desejos e 
necessidades, aspirações e expectativas, tanto dos líderes quando dos seguidores. 
A genialidade da liderança está na forma de como os líderes enxergam e 
trabalham os valores e as motivações tanto seus quanto de seus seguidores. A 
Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros 
de um grupo, mas levá-los à realização de seus próprios objetivos (BERGAMINI, 
1994). 
 Em todas essas definições, assim como em outras semelhantes, a liderança é 
definida como uma relação de influência. Nessa relação, a figura do líder é 
dominante, como se a liderança fosse uma virtude ou competência que dá a 
algumas pessoas a capacidade de influenciar outras. No entanto a liderança é mais 
que somente competência que, supostamente algumas têm e outras não 
(MAXIMIANO, 2004). 
 A liderança e suas diferentes formas de direcionar pessoas, encontram-se de 
certa forma tão presas ao pensamento de várias pessoas, que muitas organizações 
chegam até mesmo a ficar paralisadas devido às pessoas se imobilizarem e se 
 
 
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desorganizarem quando não estão sendo orientadas. A ausência da liderança nas 
organizações é frequentemente vista por elas como ausência de organização 
(BERGAMINI, 1994). 
 Enquanto muitas pessoas procuram um líder para, de certa forma, concretizar 
sua realidade e suas atitudes, outras reagem contra, rejeitam essa ideia com receio 
de mudar a realidade que julgam naquele momento estar definida (BERGAMINI, 
1994). Sem seguidores não há o que liderar, por essa razão é que é necessária a 
presença de líderes eficazes para gerenciarem o processo organizacional. 
De acordo com Robbins (2005), todos podem liderar em todos os níveis, se 
alguém está ocupando um posto, tem de mostrar a que vem. Logo, tem de fazer 
valer as práticas recomendadas pelo posto específico. Assim, no que diz respeito à 
autoridade e responsabilidade do posto, é fundamental liderar para baixo, para os 
lados e para cima, se não há liderança para cima, quem perde é a empresa, pois ela 
acaba virando modelo concebido por gente que, embora no topo, tenha uma visão 
parcial. 
Neste sentido, não se pode perder a riqueza da visão da equipe. O chefe 
autoritário que abafa seus funcionários atrapalha a empresa e acaba se perdendo 
também. O melhor jeito de alguém atingir o sucesso é fazer o certo, venha a ideia de 
onde vier. Logo, dar força às pessoas dos escalões abaixo, isto é, deixar gente de 
baixo liderar, é fundamental para a empresa crescer (BENNIS, NANUS, 1998). 
 Ainda, segundo Bennis e Nanus (1998) a liderança é a força subjacente às 
organizações de sucesso e para criar organizações vitais e viáveis é necessária à 
liderança, que ajuda as organizações a desenvolverem uma nova visão do que 
podem ser, depois direciona a mudança para essa nova visão. O líder lança as 
pessoas à ação, que converte seguidores em líderes, em agentes de mudanças. 
 Fala-se muito sobre líderes e sobre vários aspectos da liderança. Em meio a 
todos esses dilemas e conceitos, surge mais uma questão que atrai e desperta a 
reflexão. “Por que razão precisamos de líderes? Por que cada pessoa não pode 
traçar e seguir seu caminho”? (Bennis, 1996, p. 156). Os líderes são importantes 
devido sua eficácia. 
 
 
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O sucesso ou fracasso depende da visão que os liderados têm. São 
importantes por representarem segurança, apoio, um porto seguro, frente às 
turbulências, pela integridade e caráter, hoje uma preocupação mundial. 
São importantes pelo seu papel frente à sociedade (BENNIS, NANUS, 
1998, p.109). 
 
 Para Drucker (2001), o líder é o centro de várias forças, que exigem que se 
comporte de maneira a promover suas metas. Ainda, segundo o mesmo autor, cada 
força tem a sua exigência, fazendo com que o líder passe a se desdobrar um pouco 
mais em função de atingir esta meta. E somente o líder pode decidir como agir 
nesses casos. Assim, deve saber também equilibrar suas forças adicionais à energia 
na obtenção dos resultados e os relacionamentos. 
 Um líder é visto e denominado pela sociedade como um inovador, segundo 
Bennis (2001), pelo fato de fazer coisas que outras pessoas não fizeram 
anteriormente, ou de transformar coisas ultrapassadas em novas. Com o auxílio de 
outras pessoas todas as situações de mudança se tornam mais fáceis. O carisma é 
um grande aliado para se concretizar as mudanças, o poder dele é grandioso, liderar 
através do carisma, da voz, inspira confiança e empatia e atrai as pessoas para o 
ideal a ser atingido. 
Portanto, liderar não é simplesmente mostrar o caminho e dar ordens, todo 
líder precisa ter passado pela experiência de ser um seguidor, ter aprendido a ser 
dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas