Administração da Produção - Unidade 1

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Administração da Produção
Unidade 1 – Aula 1
O desenvolvimento de grande importância para a área de gestão de produção e operações ocorreu nos anos 1970, com a atenção de pesquisadores e práticos da área voltada para as operações de serviços.
O lado racional é bastante simples. Embora a ênfase da área de gestão de operações tenha historicamente predominado em operações industriais, percentagens que superam os 50% e são cada vez maiores nos produtos nacionais brutos da maioria dos países advinham de empresas e atividades que não lidavam com operações fabris, mas com operações de serviços.
Compreendendo melhor a natureza dos bens e serviços
Para compreender a natureza das operações, vamos analisar primeiramente as classificações de produtos e serviços.
A atividade produtiva, em seu sentido mais abrangente, efetua a produção de bens econômicos. Os bens, neste sentido, compreendem produtos e serviços que são produzidos e colocados à disposição de pessoas, empresas e instituições.
Passamos o dia consumindo produtos e serviços. Utilizamos sabonetes, ouvimos música, tomamos café, utilizamos serviços financeiros e bancários e frequentamos a academia de ginástica. Passamos o tempo inteiro consumindo bens tangíveis (produtos) e intangíveis (serviços).
A gestão de produção e operações é um campo de estudo e técnicas aplicáveis a momentos decisórios na função de produção (empresas industriais) ou operações (empresas de serviços). Como veremos mais adiante, qualquer organização industrial executa, também em nível, uma série de funções ligadas aos serviços, como manutenção de máquinas e instalações.
Administração da Produção e Operações
Para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas. Ramos diferentes naquilo que disponibilizam para os clientes podem ser estudados em conjunto. Em qualquer desses casos é necessário determinar o tamanho de, por exemplo, uma escola, um hospital ou fábrica, fazer o arranjo físico e decidir sobre a localização, e também são comuns as atividades de programação e controle de sua rotina diária.
Consideramos, então, produção e operações como o conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens e serviços. Um sistema de produção e operações tem alguns elementos constituintes fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou transformação, os produtos ou serviços e os controles para garantir os níveis de resultados.
Sistema de Produção e Operações
	 
	
	Clientes
	 
	 
	Insumo
· Trabalhadores
· Gerentes
· Equipamentos
· Instalações
· Materiais
· Serviços
· Terrenos
· Energia
	
	Estratégias de produção
e operações
	
	Resultados
· Serviços
· Produtos
	 
	
	Prioridades Competitivas
	
	 
Os insumos são os recursos a serem transformados em produtos, como as matérias-primas e aqueles que movem o sistema, como a mão de obra, as máquinas e os equipamentos, as instalações, além dos conhecimentos técnicos dos processos, como vimos no vídeo sobre a alimentação de componentes na linha de produção de veículos.
O processo de criação e conversão, em operações, muda o formato das matérias primas ou muda a composição e a forma de recursos. Em serviços, existe a criação. Diferentemente dos produtos, a tecnologia é baseada mais em conhecimento do que em equipamentos. Comparativamente, afirmamos que as atividades de serviços são mais intensivas em mão de obra enquanto as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos, como vimos no vídeo sobre a indústria automobilística.
Diferenças entre produção e serviços
Não devemos considerar a produção em oposição aos serviços. Devemos considerar a produção ao lado dos serviços para entender a gama de atividades interligadas desde insumos básicos até à entrega final ao cliente.
Algumas distinções analisamos a seguir:
· Tangibilidade: Um serviço é muito menos tangível do que um produto físico. Uma geladeira, por exemplo, é um produto que um consumidor pode ver, tocar e ligar. Os serviços, como um seguro para um veículo, não tem o mesmo grau de tangibilidade. Os consumidores tendem a ter impressões e preferências muito mais definidas a respeito de uma geladeira em particular do que sobre seguros.
As organizações de serviços falam em “produtos” para seus clientes. Isso fica muito claro para uma gama de serviços financeiros em que o produto é utilizado e assim o “intangível” torna-se “tangível”. Os clientes que escolhem um título podem pensar em uma variedade de produtos: taxas fixas e variáveis, duração da operação, comparação entre as taxas de juros de mercado.
Do ponto de vista do produtor, provavelmente, é mais fácil diferenciar uma marca de automóvel de outra, pelos atributos, estilo ou características de desempenho, do que diferenciar seguros. Quem trabalha com serviços tem muito mais dificuldade de definir estilos e atributos do que quem trabalha com produtos físicos.
Os bancos, por exemplo, procuram compensar essa questão com evidências físicas, demonstrando tangibilidade nos serviços, como agilidade no atendimento, automação bancária e localização das unidades.
· Inseparabilidade: O produto tem uma “vida” e uma “personalidade” próprias, segundo as quais pode ser avaliado pelo comprador de maneira independente. Em contrapartida, os serviços estão inseparáveis de seus prestadores e não existem como entidades físicas. Um piloto de Fórmula 1, um professor e um advogado têm os seus respectivos trabalhos intimamente ligados aos prestadores de serviços no ato de sua realização.
Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente em muitos casos. Geralmente, no caso de entretenimento e serviços pessoais, os clientes estão interessados em prestadores específicos.
· Padronização: Uma das marcas do sistema de produção mais recente, derivada da produção em massa, é o elevado grau de padronização alcançado pelas linhas de produção industriais. Os clientes compram os produtos idênticos aos milhares ou mesmo aos milhões.
Na produção de serviços é muito difícil este grau de padronização, comum para os bens produzidos em massa na indústria. Os serviços têm uso intensivo de mão de obra e a relação com os serviços realizados são intensos. A variabilidade relacionada ao elemento humano tende sempre a se acentuar mais intensamente na produção de serviços do que na produção de bens. Até a mesma pessoa executando um mesmo serviço pode apresentar variabilidades substanciais entre dois momentos de trabalho.
Um bom exemplo é o trabalho de um cabeleireiro. Esse profissional pode realizar três, quatro ou mais cortes de cabelos em algumas horas. A qualidade de seu serviço, porém, pode variar de acordo com o seu grau de concentração ou depender de atendimento prestado a clientes novos ou antigos. Contudo, os serviços que têm um grau maior de participação de dispositivos e equipamentos alcançam um índice mais elevado de padronização como acontece, por exemplo, na lavagem de veículos.
Em busca da padronização as empresas investem em treinamento e seleção de pessoas, como fazem as empresas aéreas, bancos e hotéis. Essas organizações também vêm implantando a gestão de processos (procedimentos e rotinas) com o objetivo de padronizar os processos em toda a organização e assim amenizar a variabilidade no atendimento. Faz-se necessário, portanto, o monitoramento da satisfação dos clientes, com a aplicação de sistemas de sugestões e reclamações que indiquem as correções necessárias.
· Envolvimento dos clientes nos serviços: O envolvimento do consumidor na produção de um serviço costuma ser maior do que o que seria normal no caso dos produtos. No caso de um salão de beleza ou um restaurante os serviços são realizados sob medida, de acordo com as preferências dos clientes. Essencialmente, os clientes estão envolvidos na produção dos serviços e logo depois fazem uma avaliação de qualidade. Mesmo um restaurante de fast food pode permitir escolhas e o consumidor pode dizer se deseja seu sanduiche com ou sem cebola, mostarda, alface, tomateou molhos.
Em muitos casos, a prestação dos serviços exige a presença dos clientes, como no caso de cirurgias médicas ou de prestação de serviços jurídicos pessoais. Nesses casos, os prestadores de serviços devem levar em consideração as necessidades específicas dos clientes.
Os proprietários de salão de beleza estão investindo em decoração, música ambiente, além de uma disponibilidade total para atender as expectativas dos clientes.
· Perecibilidade dos serviços: Os serviços não podem ser produzidos para estoques até o momento da compra. Não podem ser armazenados mesmo em condições especiais. O show do Rock in Rio apresentado em um espaço para milhares de pessoas não pode vender a metade dos ingressos da capacidade de um dia e guardar os demais ingressos para vender em outra ocasião. O mesmo acontece com os jogos de futebol, corridas de Formula 1, poltronas de um avião, ocupação de hotéis e assim por diante.
Mesmo os produtos mais perecíveis, como legumes e frutas, têm vida mais longa. Pelo menos, estes produtos podem ser estocados por um curto período de tempo se forem tomados os devidos cuidados. Já os serviços que não foram vendidos não podem ser armazenados nem sequer por alguns minutos e, ainda, o valor recuperado de um serviço não vendido será sempre zero.
No caso de demanda flutuante ou sazonal, as empresas de serviços enfrentam dificuldades. Nos transportes coletivos, as empresas dimensionam os seus ativos considerando o horário de rush, que significa o pico da demanda.
Administração da Produção
Unidade 1 – Aula 2
A caminho das Estratégias Operacionais
Uma estratégia de operações orientada para o cliente requer um esforço para compreender as necessidades dos clientes e especificar as competências operacionais que a empresa precisa para superar seus concorrentes. As prioridades competitivas são as dimensões operacionais críticas que um processo deve conter para satisfazer clientes, de forma contínua. As prioridades competitivas são planejadas para os produtos, serviços e processos, com a utilização das áreas de conhecimento que estão presentes em nossas próximas aulas.
As prioridades competitivas são especificamente as características a partir das quais o consumidor optou por comprar o seu produto/serviço. As mais citadas e tidas como de maior importância são: custo, qualidade, entrega, flexibilidade, serviços e produtividade. Essas são as características mais citadas pela maioria dos autores que discorrem sobre esse assunto.
1) Custos: Dentro de cada mercado, costuma haver um segmento que compra estritamente com base em custo baixo. Para competir com sucesso neste nicho, uma empresa deve, necessariamente, ser um produtor de baixo custo. Produtos vendidos estritamente com base em custos são, tipicamente, as commodities (produtos sem grandes diferenças entre os fornecedores concorrentes).
As operações de baixo custo prestam um serviço ou fabricam um produto com o menor custo possível e que satisfaça os clientes. Para reduzir os custos, os processos devem ser projetados e operados de modo a torná-los eficientes, usando rigorosa análise de processos que abrange todos os fatores de produção.
2) Qualidade: É uma dimensão do produto ou serviço definida pelos clientes. O nível de qualidade na elaboração de um produto irá variar de acordo com o mercado específico a quem o produto atende. Caracteriza-se pelo estabelecimento de um nível adequado de qualidade, sempre com ênfase em necessidades específicas do cliente.
As prioridades competitivas dos clientes podem lidar especificamente com padrões de qualidade: qualidade superior, qualidade consistente e outras
Qualidade superior: É caracterizada pela prestação de excelente serviço ou pelo fornecimento de um excelente produto. Esta prioridade pode exigir um alto nível de contato com o cliente e altos níveis de assistência, cortesia e disponibilidade dos prestadores de serviços. Pode também exigir um processo de fabricação do produto com características excepcionais, baixas tolerâncias e maior durabilidade.
Qualidade consistente: Caracteriza-se por oferta de produtos ou serviços que satisfaçam as especificações dos clientes de forma consistente. Clientes desejam produtos e serviços que satisfaçam sistematicamente as especificações contratadas ou veiculadas na publicidade da empresa.
3) Entrega: Caracteriza-se pela rapidez, mas também pela confiabilidade na estrega, também muito importante. Em termos mais específicos, os produtos deveriam ser entregues aos clientes com variação mínima no tempo de entrega. O prazo de entrega é um importante fator determinante para a decisão sobre uma compra.
São três as prioridades competitivas específicas de clientes, relacionadas ao tempo, a saber: Rapidez na entrega, entrega pontual e velocidade de desenvolvimento.
Rapidez na entrega: pronto atendimento do pedido de um cliente. Normalmente é medida pelo tempo decorrido entre o recebimento do pedido e o seu atendimento, frequentemente denominado tempo de espera.
Entrega pontual: cumprimento dos prazos de entrega. A entrega pontual é importante para muitos processos, principalmente os processos just-in-time, em que os insumos são necessários em momentos específicos.
Velocidade de desenvolvimento: rapidez na introdução de um novo serviço ou produto. É medida pelo tempo decorrido entre o surgimento da ideia e o projeto final e a definitiva introdução do serviço ou produto.
Concorrência Baseada no Tempo: muitas empresas se concentram nas prioridades competitivas de rapidez de entrega e de desenvolvimento dos seus processos, dentro de uma estratégia denominada Concorrência Baseada no Tempo.
4) Flexibilidade: Característica de processos empresariais que permitem reação rápida e eficiente no sentido de atender as necessidades dos clientes. A flexibilidade é uma medida de rapidez, no sentido amplo, com a qual uma empresa pode modificar qualquer um de seus processos de modo a rapidamente atender a demanda de seus clientes.
Alguns clientes necessitam dos seguintes tipos de flexibilidade: personalização, variedade e flexibilidade de volume, entre outros.
Personalização: satisfação das necessidades específicas de cada cliente, mediante a modificação dos projetos de serviços ou produtos. Normalmente, a personalização ou “customização” pressupõe um serviço ou produto de baixo volume. Não obstante, os processos com a prioridade de personalização devem ser capazes de funcionar em íntima conexão com clientes para dedicar recursos às suas necessidades.
Variedade: capacidade de lidar de forma eficiente com uma ampla gama de produtos ou serviços. A variedade difere da personalização, uma vez que os produtos ou serviços não são necessariamente exclusivos para clientes específicos e podem ter demandas repetitivas.
Flexibilidade de volume: habilidade para prontamente acelerar ou desacelerar a taxa de produção de serviços ou produtos de modo a ser capaz de lidar com grandes flutuações da demanda. A flexibilidade de volume muitas vezes dá apoio a outras prioridades competitivas, como a rapidez da entrega ou a velocidade de desenvolvimento.
5) Serviços: Cada vez mais, as empresas estão encarando o atendimento como um meio de obter vantagem no mercado. Isso inclui serviços de apoio ao cliente antes, durante e depois da compra. Com os ciclos de vida dos produtos tornando-se cada vez mais curtos, os produtos tendem a ficar parecidos com os de outras empresas. Para obter vantagem competitiva em um ambiente tão competitivo as empresas estão fornecendo um elenco de bons serviços.
Serviços de apoio ao cliente adequadamente projetados compreendem como o cliente usa o produto. Além do mais, quando esses serviços de apoio são solicitados, a empresa pode responder rápida e adequadamente para satisfazer o cliente.
6) Produtividade: Este é um ponto relevante para o sucesso das empresas. O conceito de produtividade está ligado à busca contínua por melhores métodos de trabalho, com o objetivo de se obter a maior e melhor produção com a menor utilização de recursos possível.
A criação de produtose serviços requer a transformação de recursos em produtos e serviços. Produtividade é a razão entre as saídas (produtos e serviços) e as entradas (recursos, como trabalho e capital).
Produtividade:
· Produção (Output)
· Consumo (Input)
Vamos trazer exemplos práticos?
Uma empresa que processa frutas e legumes pode produzir 400 caixas de frutas enlatadas em meia hora, com quatro trabalhadores. Qual é a produtividade da mão de obra?
	Produtividade da mão de obra =
	  Quantidade Produzida  
Horas trabalhadas
	 
	Produtividade da mão de obra =
	        400 caixas        
4 trabalhadores
X
0,5 hora trabalhador
	 
	Resposta: 200 caixas por hora e por trabalhador.
A melhoria na produtividade somente pode ser alcançada de duas maneiras: redução das entradas com manutenção de saída constante, ou aumento da saída com a manutenção de entradas constantes. As duas maneiras representam um aumento de produtividade.
Um índice de produtividade pode ser calculado para uma determinada operação, para um departamento, para a organização ou até mesmo para um país inteiro.
Os índices de produtividade podem se referir a um input apenas (produtividade parcial) ou a mais de um input (produtividade para um conjunto de fatores) ou a todos os inputs (produtividade total). O cálculo do índice de produtividade para um conjunto de fatores mede inputs e outputs, utilizando uma unidade de medida comum, como custo ou valor. Por exemplo:
Determina-se a produtividade para um conjunto de fatores, considerando-se um input combinado de recursos. Output = 1760 unidades. Mão de Obra = $1.000,00; materiais = $520,00 e energia = $2.000,00.
	Solução =
	                Output                
Mão de Obra + Materiais + Energia
	Solução =
	      1.760 unidades      
1.000 + 520 + 2.000
	= 0,50 unidades/$
A escolha do índice de produtividade depende principalmente do propósito do índice. Se o propósito é o acompanhamento das melhorias na produtividade da mão de obra, esse fator , a mão de obra, torna-se evidentemente a base para medirmos o input.
A natureza dos inputs:
· Trabalho: O aumento da produtividade no trabalho é resultante de uma força de trabalho saudável, muito bem instruída e com boas condições de trabalho e infraestrutura pública. Talvez as melhorias possam ser obtidas não somente por meio do aumento da competência da mão de obra, mas também mediante treinamento disponível, motivação, horário flexível, preparação de equipes, planejamento de carreira e outras políticas de recursos humanos.
· Capital: Também denominado bens de produção, os bens de capital são aplicados na produção de outros bens, especialmente os bens de consumo, embora não sejam diretamente incorporados aos produtos finais. São as instalações, máquinas e equipamentos, instrumentos, ferramentas e muitos outros itens dessa natureza. São muito impactados pelas mudanças tecnológicas como vamos ver em vídeos.
· Administração: É responsável por garantir que o trabalho e o capital sejam utilizados com eficácia para aumentar a produtividade. A gestão de recursos responde pela maior contribuição à produtividade. Inclui também melhorias obtidas por meio da aplicação da tecnologia e da utilização do conhecimento.
· Tecnologia e Conhecimento: Avanços tecnológicos têm levado a uma gama diversificada de novos produtos e processos. A tecnologia da informação de fato revolucionou o modo como as empresas desenvolvem suas operações. Aplicações tecnológicas estão presentes no projeto do produto, nas características dos produtos, na tecnologia dos processos, nos processos de informação e comunicação. Avanços tecnológicos em novos materiais, novos métodos e novos equipamentos também estão presentes na área de operações. As mudanças tecnológicas em produtos e processos, com a aquisição de novos conhecimentos, podem ter implicações na qualidade e na produtividade.
Qual o impacto da produtividade no setor de serviços?
Esse setor apresenta um especial desafio para a medição da produtividade e do crescimento. A melhoria da produtividade no setor de serviços tem se mostrado mais difícil porque o trabalho tem a seguintes características:
a. Frequentemente é processado de maneira individual (exemplo: consultoria).
b. Muitas vezes trata-se de uma tarefa individual executada por profissionais (exemplo: diagnóstico médico).
c. É dificilmente mecanizável ou automatizável (exemplo: corte de cabelo).
d. A avaliação de qualidade também é muitas vezes difícil (exemplo: desempenho de um escritório de advocacia).
Administração da Produção
Unidade 1 – Aula 3
Das estratégias corporativas às estratégias operacionais
A estratégia é definida por níveis de decisões hierárquicas seguindo uma perspectiva top-dow, com decisões de longo prazo tomadas pela estratégia corporativa, decisões de posicionamento de mercado tomadas pela estratégia de negócios e por fim missões individuais, onde se enquadram as estratégias funcionais e operacionais.
Hierarquia das Estratégias
	Estratégia corporativa
	￬
	Estratégia de Negócio
	￬
	Estratégia Funcional
Produção e Operacionais
	￬
	Estratégias Operacionais
Há, portanto, três níveis estratégicos em uma organização: estratégia da corporação (grupo empresarial); a estratégia de negócios (unidade estratégica de negócios, empresa ou divisão), que se relaciona com a obtenção e a manutenção da vantagem competitiva; e a estratégia funcional, ligada às diversas áreas da unidade estratégica de negócios, como, por exemplo, a estratégia de produção e operações.
O nível das estratégias operacionais contribui para atender os objetivos estratégicos do negócio, para traduzir as prioridades competitivas dos negócios em objetivos funcionais e operacionais, para gerenciar os recursos das funções de forma a atingir os objetivos e estabelecer prioridades competitivas.
A Estratégia de Operações (EO) é uma aplicação prática que será baseada na Estratégia Competitiva. Portanto, a base para a empresa elaborar uma estratégia de operações são os objetivos de desempenho (prioridades competitivas específicas).
Tendo estas duas incógnitas em destaque pode-se elaborar uma EO baseada em objetivos de desempenho e áreas da decisão. Para atender as expectativas dos clientes, é necessário elencar os objetivos de desempenho encontrados na empresa com certo grau de importância.
Áreas da decisão – Recursos operacionais para atender clientes
As áreas da decisão são utilizadas para o levantamento da necessidade de estrutura e infraestrutura dentro da empresa, para se conseguir atender aos objetivos de desempenho definidos. Há duas ramificações, exatamente as áreas estruturais e as áreas infraestruturais.
Fatores estruturais
A área estrutural seria aquela com maior risco e maior prazo de retorno e alto valor monetário. Podemos usar como exemplo a estrutura física que, se construída em local inadequado, será grande e custoso o desperdício. Por outro lado, o fator infraestrutural, que não tem muito custo de reversão, pode ser mais facilmente removido/realocado. Podemos utilizar como exemplo recursos humanos. Uma pessoa que foi contratada sem necessidade pode muito bem ser realocada em outra área ou mesmo dispensada.
Fatores estruturais: capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical.
· Capacidade: A capacidade representa o teto de produção da empresa, ou seja, define o quanto é possível produzir com o maquinário fabril e a mão de obra disponíveis em um determinado período de tempo.
· Instalação e Localização: A instalação industrial tem relação com a localização propriamente dita, bem como com seu tamanho, com a diversidade de produtos/ serviços, e seus processos produtivos, seu volume de produção e grau de especialização de seus recursos.
· Tecnologia e Integração: A tecnologia industrial tem relação com tudo que for utilizado pela empresa e contenha algum avanço tecnológico, no que se refere a máquinas e equipamentos, assim como a instrumentos de transporte interno, métodos de armazenamento e softwares internos relacionados a controle, comunicação e informação. É possível tornaro processo mais rápido, diminuindo risco de erros e consequentemente de elevação de custo. Nesse sentido, é preciso contar com a máxima utilização de recursos.
Fatores infraestruturais: recursos humanos, organização, qualidade e planejamento e controle de produção.
· Recursos Humanos: a força de trabalho e sua relação com os demais recursos dentro da empresa configuram o que chamamos de recursos humanos. As decisões que têm relação com o elemento humano entram nesta área, como, por exemplo, o recrutamento, a seleção, a contratação, o treinamento, a promoção, a remuneração, a motivação etc. É cada vez mais difícil e mais importante administrar bem os recursos. Entende-se que eles tornam a empresa mais competitiva.
· Organização: a organização diz respeito à estrutura da empresa em nível hierárquico e a coordenação e distribuição de tarefas a serem realizadas. A organização é estruturada por divisão de tarefa, de níveis hierárquicos ou de posições individuais e centralização/descentralização das inter-relações. A organização também deve ser relacionada a escolha do arranjo físico, ou layout. São quatro os modelos encontrados, conforme estudaremos na próxima unidade.
· Qualidade: a gestão da qualidade tem relação com a forma de controle de qualidade dos produtos/serviços e também com os processos, ferramentas e sistemas utilizados. A principal vantagem competitiva que uma empresa pode ter é a sua qualidade, portanto, é fundamental conseguir demonstrar essa qualidade aos clientes, dentro do nível esperado. É importante não somente implantar conceito e métodos de qualidade na empresa, mas também divulgar a qualidade da empresa como um destaque e se preparar para atender a perspectiva gerada pela sua divulgação. A qualidade é o aspecto mais cobrado pelo cliente, já que é a mais perceptível.
· Planejamento e controle de produção: o controle da produção é feito por sistemas eficazes, que têm suas falhas, mas são incrivelmente úteis quando se quer controlar o chão de fábrica e os inventários. A maior preocupação do PCP é a entrega ao cliente de seu pedido na data estabelecida, com características, qualidade e preço contratados.
As operações agregam valor aos clientes e muito contribuem para a competitividade, sendo capazes de atender plenamente aos requisitos dos clientes. Vamos, brevemente, recapitular em nossa análise as prioridades competitivas com breves diretrizes sobre os temas mais frequentes.
	Qualidade
	Fazer a coisa certa, fornecendo produtos e serviços adequados às expectativas dos clientes.
	Entrega
	Fazer rapidamente, minimizando o tempo entre a solicitação e a entrega ao cliente.
	Serviços
	Fornecer um elenco de bons serviços para obter vantagem em ambientes competitivos.
	Flexibilidade
	Ter a habilidade de variar ou adaptar as atividades da operação para enfrentar circunstâncias inesperadas ou dar tratamento individual aos clientes.
	Custos
	Buscar sempre o valor mais baixo na produção de bens e serviços para chegar a um custo final compatível com as expectativas dos clientes.
Modelo conceitual para a definição de Estratégias Empresariais
Processo de Elaboração - Estratégias Operacionais
	Prioridades Competitivas
Genéricas
	￬
	Prioridades Competitivas
Específicas
	￬
	Áreas de Decisão
	￬
	Estratégias Operacionais
Muitos autores nos mostram a importância de analisar as áreas de decisão, sendo que se referem às áreas de decisão da estratégia de produção como sendo um guia na utilização dos recursos disponíveis na empresa. As áreas de decisão são úteis para analisar determinadas estratégias em algumas operações, podendo eliminar assim risco de investimentos e se preparar as mudanças que serão necessárias ao longo da implantação.
Desta forma, a presente aula tem por objetivo propor um modelo conceitual que integra as oito áreas de decisão com a EO e a estratégia empresarial, tendo como expectativa que esse modelo seja a base para futuras pesquisas e possa orientar as organizações no que tange ações operacionais que estejam alinhadas com as suas perspectivas estratégicas.
Vamos aplicar o modelo a partir de uma prioridade competitiva genérica de custos, considerando um cliente com foco em custos, pois participa de um negócio onde o preço é um fator competitivo importante no mercado (prioridade competitiva específica).
Decisões estruturais:
· Instalações: A empresa tem no layout por produto seu principal tipo de arranjo físico, sendo que o balanceamento da linha de produção é uma preocupação constante.
· Tecnologia: A empresa utiliza a tecnologia em prol de uma alta produtividade, com sistemas e máquinas grandes e dedicadas.
· Integração Vertical: A empresa, para tomar decisões sobre o grau de verticalização, toma como principal princípio de medida os custos envolvidos.
· Capacidade: A empresa entende que a alta utilização da capacidade e dos recursos produtivos é vital; ênfase na economia de escala; baixíssima capacidade de alocar alterações na demanda; a política de capacidade mais utilizada é a política da capacidade constante; as decisões sobre a capacidade são simples, uma vez que os produtos são padronizados.
Decisões infraestruturais
· Organização: A organização e as tomadas de decisão estão extremamente comprometidas com aumentos de produtividade e reduções de custos.
· Recursos Humanos: Pessoal especializado, comprometido com a diminuição de custos.
· PCP: A empresa utiliza sistemas coordenados de ordens de produção e compras – simples, como, por exemplo, as planilhas, usadas para controlar sistemas contínuos ou de produção em massa.
· Gerência da qualidade: A empresa entende que existe um nível de conformidade ótimo (nem sempre é o mesmo que defeito zero) e enfatiza inspeções de qualidade e controle de defeitos na saída do processo.
Vamos aplicar outra vez o modelo a partir de uma prioridade competitiva genérica de flexibilidade, considerando um cliente com variedade de produtos e variações na demanda, com variações periódicas no mercado (prioridade competitiva específica).
Vamos ver como ficam as estratégias operacionais na configuração das áreas de decisão para o pleno atendimento ao cliente.
Decisões estruturais
· Instalações: Devido a altíssima variedade de produtos, o layout funcional se torna necessário; porém os layouts por produto, celular e linhas de fabricação/montagem continuam a existir sempre que possível; na medida do possível, as instalações utilizam alta tecnologia, a fim de tornar o processo produtivo mais flexível.
· Tecnologia: Alta utilização de tecnologias de flexibilização no processo produtivo (robôs, ferramentas de troca rápida etc.); tecnologia de informação visando o estabelecimento de contato com clientes a fim de estabelecer nível de customização dos produtos e tecnologias para desenvolvimento rápido de novos produtos (CAD/CAM, bancos de projetos etc.).
· Integração Vertical: O principal parâmetro referente ao grau de verticalização é a flexibilidade no fornecimento – a capacidade dos fornecedores de lidar com mudanças.
· Capacidade: Capacidade altamente flexível para atender a mudanças no mix de produtos.
Decisões infraestruturais:
· Organização: a organização e as tomadas de decisão estão extremamente voltadas para a produção customizada, a captação de novas oportunidades de negócio e a transformação dessas oportunidades em novos produtos, porém, também existe uma grande preocupação com os custos, os quais devem ser mantidos a um nível aceitável apesar da customização.
· Recursos Humanos: pessoal multi-habilitado, treinado em equipes e comprometido em oferecer produtos customizados aos clientes e aumentar a flexibilidade no processo, sem se esquecer de um grande comprometimento com a redução de custos, os quais não podem crescer exageradamente como resultado da customização.
· PCP: a empresa trabalha em ambientes semi-repetitivos, não repetitivos e de grandes projetos; portanto, utiliza-se de sistemas adequados a esses ambientes: PBC ou OPT, MRP ou sistema de alocação sob encomenda. Além disso, a empresa dispõe de uma estrutura de controledinâmico e flexível para lidar com incertezas do mercado e reagir a elas – estrutura de programação de produção e algoritmos e sistemas de modelagem da situação da produção e de sistemas de controle compatíveis com uma empresa virtual.
· Gerência da qualidade: a empresa tem um alto foco na gestão da qualidade até os níveis em que ela passa a representar uma ameaça à flexibilidade, à customização de produção e ao lançamento de novos produtos.