[FM2S] Yellow Belt - Apostila

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Sumário
1.Introdução 4
2.O que é o Lean Six Sigma 4
2.1 O que se tornou o Lean Seis Sigma 6
2.2 De onde surgiu a metodologia Seis Sigma? 7
2.3 O Lean Seis Sigma nos dias atuais 8
3. Como realizar um projeto de melhoria 10
3.1 Aprofundando no roteiro 12
4. A divisão dos Belts 14
4.1 As ferramentas de cada Belt 15
5. Os fundamentos do Lean Seis Sigma 17
5.1 História de melhoria de processos 18
5.2 O saber profundo- Conceitos fundamentais 19
5.3 Mudança e Melhoria: conceitos e diferenças 24
5.4 Entendimento da variação 27
5.5 Tipos de indicadores 28
5.6 Entendimento da variação 29
5.7 Tipos de indicadores 34
6. As habilidades de um agente de melhoria 37
7. Roteiro de melhoria 39
8. Aprofundamento sobre os passos do Roteiro DMAIC 40
9. Fase Define 43
9.1.O SIPOC 43
9.1.1 Por que usar o SIPOC no Define? 45
9.2 O VOC - Voice of Customer 45
9.2.1 Primeiro passo: Coletar informações dos clientes (Internos e externos) 45
9.2.2 Árvore CTC 46
9.3 O contrato de melhoria - Fase Define 47
9.3.1 Os elementos do contrato 47
9.3.2 Atribuição de metas 48
9.4 Case do Despachante Aduaneiro 49
9.4.1 O que é um despachante aduaneiro? 49
9.4.2 E como funciona esse processo de importação e exportação? 49
10. Fase Measure 51
10.1 Passo a passo 52
10.2 A porta de processos 52
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10.2.1 Mapeamento de processos 54
10.2.2 Mapeando 57
10.2.3 Vantagens do mapeamento 59
10.2.4 Os fluxogramas 59
10.2.4.2 Os tipos de fluxograma 60
10.2.4.3 As vantagens em elaborar um fluxograma 63
10.2.4.4 Erros ao elaborar um fluxograma 63
10.2.4.5 Sugestão de Software para criação de fluxograma 64
10.3 Porta dos dados 65
10.3.2 Modelagem da coleta de dados 67
10.3.3 O passo a passo da coleta de dados 67
10.3.4 Formulário para coleta de dados 68
10.3.5 Análise de dados 67
10.3.6 Case de controle estatístico de processo - Manutenção de um processo químico 73
10.3.6.1 Passo a passo para o CEP 73
11. Fase Analyse 79
11.1. Passo a passo do Analyse 79
11.2 Quais são as categorias de mudanças? 80
11.3 Os 7 desperdícios do Lean 81
11.3.1 Ouvir o cliente é essencial 82
11.3.2 Os sete desperdícios clássicos 82
11.4 Diagrama de Ishikawa - Causa e efeito 85
11.4.1 Exemplo do diagrama 85
11.4.2 Quais as vantagens em elaborar um diagrama de Ishikawa? 86
11.4.3. Cuidados ao elaborar o diagrama 86
11.4.4 Passo a passo do diagrama de Ishikawa 86
11.5 A ferramenta dos 5 porquês 87
11.5.1 E como se aprofundar? 88
11.5.2 Cuidados 88
11.5.3 Exemplo real: Uma poça de óleo no chão 88
11.5.4 Cuidado! Você conhece o RNC ? 90
11.6 Análise de desconexões 90
11.6.1 E como encontrar essas desconexões? 91
11.6.2 Depois de encontrá-las, como tratá-las? 91
11.7 Ferramenta Poka Yoke - Processos à prova de erros e falhas 92
11.7.1 Tipos de Poka-Yoke: 92
11.7.2 Exemplo de processos complicados: 92
11.7.3 Exemplo de Poka Yoke Preventivo 93
11.7.4 Exemplo de Poka Yoke Detectivo 93
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11.7.5 Os 4 métodos de Poka Yoke - Para serviços 93
11.7.6 Análise de dados - Correlação : Associação entre variáveis 94
11.7.6.1 Sistema de causas 94
11.7.6.2 E como fazer? 95
11.7.6.3 O que é o gráfico de dispersão? 96
11.8 Case: Exemplo de análise com Gráfico de Dispersão em Serviços 98
11.8.1 Passo a passo para gráfico de dispersão 98
11.8.2 Cuidado ao utilizar o gráfico de dispersão 104
12. Fase Improve 105
12.1 Passo a passo do Improve 106
12.2 O ciclo PDSA 106
12.3 O método científico 107
12.4 Case PDSA 108
13. Fase Control 111
13.1 Passo a passo do Control 111
13.2 Desenvolvimento do plano de implementação 112
13.3 5W2H - Exemplo de tabela 112
13.4 Etapas da Implementação - Checklist 113
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1.Introdução
Bem vindos ao curso de Yellow Belt da FM2S. O Yellow Belt é uma certificação
intermediária do Six Sigma, acima do White Belt e logo antes do Green Belt. Aqui, será
abordado alguns tópicos importantes para quem já conhece o Six Sigma e pretende
evoluir seus conhecimentos. Como:
● O que é o Lean Six Sigma, os seus belts, e qual é o papel do Yellow Belt nas
empresas;
● Os Fundamentos da melhoria de processos;
● O Roteiro DMAIC e suas ferramentas para melhoria de processos;
● Cases reais de implementação deste roteiro na sua área;
● Ferramentas detalhadas e ensinadas no Excel e com cases ilustrativos.
Ao final do curso, você terá:
● A certificação Yellow Belt, diferencial no mercado;
● Conhecimento sobre toda a implementação de projetos de melhoria, terá o
framework de melhoria bem claro na sua cabeça;
● Capacidade de usar as ferramentas de melhoria na sua área;
● Ideias detalhadas da sua área para inspirar-se e fazer a diferença no seu trabalho.
2.O que é o Lean Six Sigma
O Lean Seis Sigma é uma metodologia para alcançar a excelência operacional em
uma empresa, ou seja, melhoria de processos. Ela busca essa excelência por meio de
ferramentas de análises de dados e processos que são implementadas visando redução
de custos ou melhoria da qualidade de produtos e processos. A aplicação dessas
ferramentas é feita por meio de um roteiro estruturado, sendo inseridas por especialistas
(os “belts”). Foi originalmente desenvolvida na Motorola (quando era chamada apenas de
Seis Sigma) para a redução de variação nos resultados de processos produtivos,
incorporando depois conceitos das técnicas japonesas de manufatura enxuta.
Atualmente,o Lean Seis Sigma moderno abrange aspectos do Lean (das empresas
japonesas) e do Seis Sigma Clássico (focado em dados).
Em linhas gerais, o que a metodologia ajuda a fazer é traduzir uma atividade
rotineira da empresa em um processo cuja qualidade é medida por um indicador. Por
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exemplo, uma equipe de um restaurante busca satisfazer a necessidade de comida de
seus clientes. Isso é um processo, o processo de fazer comida. Esse processo pode ser
representado por um ou mais indicadores, como o seu custo, ou o tempo de espera do
cliente, ou a nota de satisfação do cliente. O que o Seis Sigma faz é entender, por
determinadas análises das atividades e do próprio desempenho, como podem ser
geradas mudanças na forma de trabalhar da equipe para ter um impacto positivo nos
indicadores. Essas mudanças podem ser: diminuição do tempo de espera do cliente e o
custo do restaurante, aumentando a satisfação dos clientes. Dessa forma, espera-se que
ocorra o que é chamado de “melhoria de um processo”.
A metodologia é gerada para resolver processos diários, não é um “apagador de
incêncio”. Ela costuma buscar a origem dos problemas. Ou seja, o Lean Six Sigma é uma
abordagem baseada em dados para reduzir variação e melhorar processos.
Figura 1. A estrutura do Lean Six Sigma
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A junção da metodologia Lean incorporada à Six Sigma, é o que gera a
ferramenta que abordamos neste curso. Ela tem esses dois grandes pilares: É focada na
melhoria definitiva de problemas e é baseada em dados. Assim como mostra a Figura 1.
2.1 O que se tornou o Lean Seis Sigma
Hoje em dia, para cumprir esse objetivo, o Seis Sigma traz várias ferramentas
para melhorar a análise dos dados (indicadores) e processos (atividades). Para lidar com
dados, alguns exemplos de ferramentas são:
● Análises estatísticas (modelos probabilísticos, ANOVA,regressão etc.);
● Planejamento de experimentos;
● Análise do Sistema de Mediação.
Para lidar com processos, alguns exemplos de ferramentas são:
● Linkage of Process (LOP);
● Supplier, Input, Process, Output, Customer (SIPOC);
● Mapeamento de processos e análise de desconexões.
Além disso, existe uma série de roteiros para serem colocados em prática,
integrando essas ferramentas de maneira lógica e estruturada visando à melhoria. A
maioria das iniciativas de melhoria usando Lean Seis Sigma é estruturada em projetos
de melhoria que seguem esses roteiros.
Esse tema será abordado mais à frente. Por enquanto, no próximo tópico será
apresentada a origem do Seis Sigma para compreender por que a metodologia é tão
importante nos dias atuais.
2.2 De onde surgiu a metodologia Seis Sigma?
Para realmente entender o Seis Sigma é importante compreender a sua origem. A
metodologia se originou como uma adaptação dos ensinamentos dos famosos Gurus da
Qualidade, como os apresentados na Figura 2, conhecidos por desenvolver os
fundamentos e teorias de técnicas de melhoria de processos.
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Figura 2. Os gurus da qualidade
Joseph Juran
(1904-2008)
W. Edwards Deming
(1900-1993)
Walter Shewhart
(1891-1967)
Deming ficou conhecido como um dos mais importantes gurus da qualidade,
sendo responsável pela transformação do Japão no pós Segunda Guerra Mundial. O país
precisava se reconstruir após a destruição causada pela guerra e estava determinado a
fazer isso da melhor maneira possível. Nesse contexto, criou-se a JUSE (Japanese Union
of Scientists and Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946.
Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa
japonesa. Dentre os mais famosos pode-se citar Joseph Juran, conhecido hoje como o
pai da qualidade, que introduziu o conceito de que a qualidade não devia ser controlada
por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empresa. Ele também foi
responsável por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica.
Walter Shewhart trabalhava com a análise de processos no Bell Labs. Dentre
suas inovações mais importantes, pode-se citar o Controle Estatístico de Processo (CEP),
que culmina com os Gráficos de Controle. O objetivo de Shewhart ao desenvolver tais
ferramentas era identificar quando um sistema estava em estabilidade e quando se
tornava instável. Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da melhoria de processos
como é conhecido hoje: o entendimento da variação. Saber se um processo está estável
ou instável é condição fundamental para escolher quais medidas tomar, frente a um
problema.
A partir da influência dessas figuras para a qualidade, houve na Motorola a
iniciativa de compilar essas teorias e inovações estruturando-as em um roteiro com as
seguintes etapas: Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, o que é muito parecido com
o roteiro DMAIC. Em 1986, Bill Smith e outros engenheiros criaram o termo Six Sigma
para o processo de gerenciamento de qualidade na Motorola. O Comitê de Política
Corporativa da Motorola começou então a envolver-se na fixação de metas e o Six Sigma
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permitiu à Motorola melhorar em 10 vezes a qualidade dos seus processos.
Ao longo do tempo, com as implementações realizadas e os benefícios
resultantes, difundiu-se a metodologia do Seis Sigma para diversas áreas como serviços,
hospitais e indústrias no geral.
2.3 O Lean Seis Sigma nos dias atuais
Antes de abordar os processos de melhoria, temos de saber diferenciar:
Processos, processos de melhoria e programas de melhoria.
Processos: São as atividades rotineiras que visam transformar entradas de
fornecedores em saídas para atender às necessidades dos clientes. Uma empresa é
composta por vários processos e esses são conduzidos por pessoas, trabalhando em
equipes. Todos os dias, saídas são produzidas em um processo.
Figura 3. Representação de processo
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Figura 4. Representação de projeto de melhoria
Projetos de melhoria: São iniciativas únicas que visam entender, analisar e
melhorar um processo de rotina. Essa melhoria é geralmente o impacto em um indicador
de interesse da organização. A equipe do projeto não necessariamente é a equipe do
processo. É preciso que a organização dê tempo para que as pessoas possam trabalhar
nessas iniciativas. É justamente nesses projetos que atuam os “Belts”.
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Figura 5. Representação do programa de melhoria
Programas de melhoria: São uma série de projetos de melhoria conduzidos em
conjunto, de maneira a impactar simultaneamente vários indicadores da organização. A
equipe ou área de melhoria geralmente faz a gestão dessa série de projetos. Costumam
ter um impacto significativo no desempenho da organização.
3. Como realizar um projeto de melhoria
Agora será explorado o assunto dos projetos de melhoria. Um projeto de melhoria
é uma sequência de atividades realizadas de maneira a entregar uma melhoria em um
processo. As soluções para gerar essas melhorias são desconhecidas e descobri-las faz
parte do escopo do projeto. Ele normalmente é organizado a partir de um roteiro (como
o roteiro DMAIC), no qual o projeto pode ser simples ou complexo, dependendo do
número de pessoas envolvidas e com o roteiro podendo ser utilizado em várias
organizações.
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Tabela 1. Um bom projeto
Um bom projeto: Roteiro - Como estruturar: Sempre
pergunte
Começa com um problema ou
oportunidade;
Esse é o projeto certo?
É percebido por muitos, inclusive pela
direção
Com as pessoas certas (na equipe e no
suporte)?
É recorrente; Pode ser cumprido dentro do tempo? (até
9 meses).
Como disposto acima, os projetos de melhoria são geralmente organizados em
cima de um roteiro, ou seja, uma sequência lógica de atividades. Vários roteiros
existem, como o DMAIC (desenvolvido na Motorola e um dos mais usados até hoje), a
Folha A3, e muitos outros. A sugestão abordada nos cursos de Lean Seis Sigma da FM2S
é usar o roteiro DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar), vide Figura 6.
Entretanto, qualquer roteiro que leve a uma melhoria é igualmente válido.
Figura 6. Passo a passo do roteiro DMAIC
O roteiro DMAIC é composto por 5 fases: Define (ou definir), Measure (ou medir),
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Analyze (ou analisar), Improve (ou melhorar) e Control (ou controlar):
3.1 Aprofundando no roteiro
Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou oportunidade nós
queremos trabalhar. Nela, respondemos às 2 primeiras perguntas fundamentais,
entendendo a real necessidade da organização. O maior desafio aqui é cristalizar as
impressões particulares de cada envolvido no projeto para chegar a um objetivo mais
palpável. A saída fundamental da fase Define é a formulação do contrato de melhoria,
que irá pautar todos os esforços futuros. Algumas ferramentas usadas nesta fase são:
● Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informações do
cliente;
● O SIPOC, quenos ajuda a enxergar o processo de outra maneira;
● A árvore CTC (critical do customer) ou CTQ (critical to quality), que nos ajuda a
transformar ideias abstratas em indicadores concisos.
● O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido;
● A matriz de análise de stakeholders, que nos ajuda a identificar todos os
envolvidos e programar nossas ações de convencimento;
● A matriz de comunicação, que nos ajuda a evitar problemas do tipo
“rádio-peão”;
● O diagrama de afinidades, que nos ajuda a organizar as nossas ideias.
A fase seguinte é a fase do Measure, onde vamos começar a entender as coisas
como elas são. Essa fase tem duas frentes de trabalho distintas, ou duas “portas” por
onde começamos nossas medições: a porta de processos e a porta de dados. Na porta de
processos, nós mapeamos o processo atual e entendemos como ele funciona.
Identificamos quais são suas atividades e como elas se conectam. A grande saída
dessa porta é um fluxograma que explica exatamente como nosso processo transforma
suas entradas (matérias-primas) em saídas (produtos ou serviços). Na porta de dados,
nós medimos o desempenho do processo com números. Para isso, temos que coletar
dados (indicadores) sobre o que está acontecendo e analisá-los. Boa parte das
ferramentas que iremos ensinar no curso de Green Belt tem o objetivo único de analisar
os dados que coletamos. Algumas ferramentas desta fase são:
Para processos:
● A ferramenta do SIPOC, com ênfase no mapeamento de processos;
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● A criação de fluxogramas;
● A elaboração de um VSM (value stream mapping, ou mapeamento do fluxo de
valor);
● A criação de diagramas de espaguete, ou diagramas de layout;
● A análise e criação de instruções de trabalho e definições operacionais.
Para dados:
● de coletas de dados e folhas de verificação;
● Gráficos de tendência;
● Gráficos de controle;
● Gráficos de frequência (histogramas, Box-Plots, gráficos de barras, de
setores, de Pareto, etc.);
● Análises de capabilidade;
● Análises MSA (measure system analysis);
● Ferramentas para a transformação de variáveis.
A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coisas: analisamos
criticamente nossos dados e procuramos desenvolver mudanças que vão gerar melhorias.
Na prática, fazemos as duas coisas juntas. Ao final dessa fase, já teremos formatado as
nossas primeiras mudanças a serem testadas. Algumas ferramentas:
Para dados:
● Estudo de correlação, como gráficos de dispersão e planilhas de contingência;
● Análise de Regressão Linear;
Para processos:
● Os 5 por quês;
● O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito;
● Diagramas de árvore;
● Análise de Valor;
● Criação de Poka-Yokes;
● Análise de desconexões;
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● As técnicas de criatividade;
● Os conceitos de mudança;
A penúltima fase é a fase do Improve, onde vamos melhorar as nossas
mudanças e começar a melhorar o nosso processo. Nesta fase nós iniciamos nossos
experimentos. As ferramentas mais importantes a serem trabalhadas são o ciclo PDSA e
o planejamento de experimentos, usando experimentos fatoriais. Ao sairmos do
improve, já vamos saber exatamente quais ferramentas devemos implementar.
A última fase é a fase do Control. Nela de fato implementamos as mudanças
vencedoras. Para que essa implementação seja bem feita, iremos trabalhar algumas
ferramentas de psicologia, como o diagrama de campos de força e aprender a fazer
bons padrões e bons treinamentos.
4. A divisão dos Belts
Os “belts” são os diferentes níveis de conhecimento na metodologia. A ideia foi
emprestada das artes marciais (como o judô ou o karatê), em que cada faixa refere-se
ao conhecimento sobre a arte marcial em questão. No Lean Seis Sigma,
tradicionalmente tem-se cinco faixas.
A Tabela 2 apresenta os níveis de conhecimento de cada Belt. Como o nível de
conhecimento e experiência aumenta de acordo com o Belt, as ferramentas mais
complexas são utilizadas pelos profissionais Green Belt, Black Belt e Master Black Belt.
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Tabela 2. Os Belts
4.1 As ferramentas de cada Belt
Cada nível de conhecimento domina uma gama de ferramentas que está
apresentada por Belts na Tabela 3, onde em amarelo são ferramentas vistas no Yellow
Belt, em verde as demais ferramentas aprendidas no Green Belt e por último as
ferramentas em cinza que são dominadas pelo Black Belt.
Tabela 3 - Ferramentas de cada Belt
Fase do Define Fase do
Measure
Fase do
Analyze
Fase do
Improve
Fase do Control
SIPOC
Mapeamento
de Processos
Diagrama de
Ishikawa
Realização de
Testes
As fases da
implementação
VOC (Voice of
Customer)
Fluxogramas
Análise de
Desconexões
O ciclo PDSA
Gestão da
Mudança
Árvore CTC VSM Análise de Testes em Gestão de
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Desperdícios paralelo Implementaçã
o
Diagrama de
Afinidades
Formulário
de Coleta de
Dados
5 porquês
Tipos de
comparação
Andragogia
Contrato de
Melhoria
(Project
Charter)
Folha de
Verificação
Poka-Yoke
Estudo
estatístico de
populações
Condução de
Programas de
melhoria
Hoshin Kanri
Gráfico de
Tendência
Uso da
Tecnologia
Inferência
estatística
Gestão de
Equipes
Gestão
Estratégica de
Melhoria
Histograma
Gráfico de
Dispersão
Experimentaçã
o avançada
Padronização
Gráfico de
Pareto
Análise de
Correlação
Matriz de
Priorização
Gestão e
Mudança
Cultural
Análise de
Variação
Correlação
Avançada
5W2H
Gráfico de
Controle
Técnicas de
Criatividade
Acompanhame
nto e OCAP
Plano de
Comunicação
Anova
Matriz de
Impacto
Esforço
Análise de
Capabilidade
Regressão
Linear
Controle
Estatístico de
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Processos
Modelos
estatísticos
paramétricos
Regressão
Logística
Fundamentos
do trabalho em
equipe
Modelos
estatísticos
não-paramét
ricos
Exp. Fatoriais
Completos
Exp. Fatoriais
Fracionados
Testes de
hipóteses
5. Os fundamentos do Lean Seis Sigma
Além do conhecimento sobre a origem da metodologia, também é necessário
compreender a filosofia por trás do Seis Sigma de forma sólida e isso será abordado
neste módulo. Conhecendo as bases históricas e filosóficas que geraram essa
metodologia, a implementação da melhoria torna-se mais eficaz.
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5.1 História de melhoria de processos
Anteriormente à Revolução Industrial, os produtos eram realizados pelas mãos
dos artesãos e, além disso, todo o processo de contato com o cliente, tanto para a
realização do pedido como a entrega do produto, era realizado também pelo artesão.
Isso gerava uma capacidade de visão sistêmica e consequentemente maior domínio da
qualidade do produto, pois todo o processo era conhecido pelo artesão, diminuindo os
erros cometidos em cada etapa dependente uma da outra.
Após a Revolução Industrial, aparece uma entidade totalmente nova na história
humana: a fábrica. Na fábrica, um grande número de trabalhadores é empregado em
serviços altamente especializados. Não há mais oficio, existem apenas atividades. A
atividade de se ajustar uma máquina, a atividade de se apertar um parafuso,a atividade
de se carregar carvão dentro
de um vagão de trem etc. Justamente por esse novo modelo surge a figura de
gerentes e coordenadores, os responsáveis por ter uma visão sistêmica e por isso
desempenham o papel de padronizar o processo e de instruir o trabalhador em como
deve realizar o processo ou seu trabalho.
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Tudo isso culmina com uma proposta de um engenheiro chamado Frederick Taylor,
cujo objetivo ao implementar melhorias era produzir mais e não produzir melhor. Com o
passar do tempo, trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante
carreira. Ele e seu empregador desenvolvem o que hoje é conhecido como linha de
montagem, logo adotada por muitas empresas.
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Além disso, essa linha de montagem busca não modificar apenas a maneira como
a atividade é realizada, mas também busca desenvolver ferramentas que tornem o
processo mais simples e eficaz.
Nessa era, nasce a preocupação com a qualidade dos produtos. Após inúmeras
perdas de produtos pela falta de qualidade, se estabelece a criação de estruturas para
inspecionar se o produto está de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor.
Além disso, buscam-se maneiras de evitar que os funcionários cometam erros
durante a condução de suas atividades (é um “avô” dos poka-yokes modernos), causados
pela alta rotatividade nas perigosas fábricas, o que interfere negativamente na
capacitação do funcionário na operação pela qual ficou incumbido.
Na década de 1930, acontece um grande avanço na ciência da melhoria: inicia-se
a utilização das ferramentas estatísticas e do método científico na melhoria de
processos. Esse avanço aconteceu nos laboratórios Bell, uma das mais renomadas
instituições de pesquisa da história.
O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter Shewhart, responsável pelo
início do uso da estatística. O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter
Shewhart, responsável pelo início do uso da estatística em melhoria de processos e a
criação de algumas das ferramentas básicas usadas atualmente que buscam pela
previsibilidade da resposta dos processos. Além dos métodos estatísticos, Shewhart
também introduziu ao mundo fabril o método científico,desenvolvendo um passo a passo
para a geração e implementação de mudanças nos processos. Esse “passo a passo” ficou
conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrião para as técnicas modernas do PDSA
e do PDCA (ferramentas que nos ajudam a desenvolver conhecimento sobre os
processos).
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Shewhart, durante sua vida acadêmica, também pôde orientar outro famoso
estatístico: Willian Edwards Deming. Deming, sendo responsável pela transformação do
Japão no pós Segunda Guerra Mundial, criou a JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946.
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Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da
indústria japonesa. Ela fazia em melhoria de processos e a criação de algumas das
ferramentas básicas usadas atualmente que buscam pela previsibilidade da resposta dos
processos. Além dos métodos estatísticos, Shewhart também introduziu ao mundo fabril
o método científico, desenvolvendo um passo a passo para a geração e implementação
de mudanças nos processos. Esse “passo a passo” ficou conhecido como o ciclo de
Shewhart e foi o embrião para as técnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferramentas
que nos ajudam a desenvolver conhecimento sobre os processos).
Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver métodos de produção mais
eficientes, para isso, ela convidou Deming a ir ao Japão para dar palestras sobre a
gestão da qualidade e o uso de ferramentas estatísticas no desenvolvimento de
processos. Essas palestras tiveram uma adesão muito forte entre os engenheiros
japoneses e o conteúdo disseminado por Deming (no final da década de 1940 e nas
décadas posteriores) fez com que o Japão se tornasse uma referência mundial em
manufatura. Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na
iniciativa japonesa. Dentre os mais famosos podemos citar Joseph Juran, conhecido hoje
como o pai da qualidade, que introduziu o conceito de que a qualidade não devia ser
controlada por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empresa. Ele
também foi responsável por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica. Além
de Deming e Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuições
notáveis nessa era.
Por fim, nessa etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver
seu sistema de produção (hoje mundialmente famoso). Taiichi Ohno, o grande precursor
do TPS (Toyota Production System), começa a levar a melhoria e a qualidade ao
operador. Ele retoma os velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que
cada trabalhador possa melhorar seu desempenho. Cria também a noção de funcionário
multitarefa, que permite a um trabalhador executar múltiplas atividades dentro de sua
empresa. A produtividade alcançada por conta dessas mudanças emerge na década de
1980, tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo. O que hoje é
conhecido como Lean Manufacturing surgiu do estudo feito pelo Massachusetts Institute
of Technology (MIT) a esta iniciativa.
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A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o
que é conhecido hoje como Modelo de Melhoria. E na prática, observa-se que de
montadoras até hospitais, todos começam a usar padrões e estatística para melhorar
seus processos. Além disso, nessa época surgem diversas metodologias que compilam os
conceitos iniciais. Dentre as mais famosas pode-se citar o Seis Sigma, criado por Bill
Smith na Motorola e popularizado por meio de seu presidente na década de 1980, Robert
W. Galvin, que se tornou um dos principais proponentes dos quatro estágios: Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar. Além do seis sigma, a International Standardization
Organization (ISO) ajuda a popularizar a padronização e o Lean ajuda a popularizar as
lições aprendidas pela Toyota.
É nesse período que se consolida a parte humana da mudança, principalmente
pelas contribuições de Peter Scholtes. Começa-se a estudar técnicas e métodos de
trabalho em equipe e maneiras de se alcançar melhores resultados com o time. É desse
período o conceito de que gerenciar é alcançar objetivos com a equipe do jeito certo, ou
seja, dentro da missão e dos valores da empresa.
Surge também nessa época o World Class Manufacturing (WCM) que compila
aprendizados, roteiros e ferramentas para a aplicação disseminada da melhoria em larga
escala.
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5.2 O saber profundo- Conceitos fundamentais
Deming postula que a melhoria deve se basear em 4 pilares e dominar esses
pilares é um caminho para quem deseja ser um bom agente de melhoria:
Visão sistêmica: Enxergar uma organização como um conjunto de processos que
tem por objetivo cumprir a função do sistema empresa. Assim,cada organização deve
transformar entradas em saídas, insumos em produtos e serviços menores em serviços
maiores. Existem diferentes ferramentas para desenvolver essa visão. Um exemplo é a
ferramenta do SIPOC para mapeamento de processos.
Teoria do conhecimento: Gerar conhecimento é de fundamental importância
para aumentar o desempenho da organização. Deve-se ter um método para aprender
melhor, ou seja, o conhecimento não deve ser construído na base da tentativa e erro.
Além disso, o aprendizado, do ponto de vista da organização, nunca deve ficar restrito a
uma pessoa ou a um departamento, sendo preciso que toda a organização aprenda e
continue aprendendo. Por isso, todo o aprendizado gerado deve ser disseminado.
Algumas ferramentas que ajudam na teoria do conhecimento são aquelas criadas para
permitir a utilização do método científico, como o ciclo PDSA e o Planejamento de
Experimentos.
Entendimento da variação: Todos os processos e resultados de uma
organização variam. Entender a variação é saber quando uma mudança no indicador é
natural e quando ela não é natural, ou seja, se tem uma causa específica. As
ferramentas estatísticas ajudam exatamente nesse quesito.
Psicologia: Organizações são compostas de pessoas e feitas para pessoas.
Pessoas têm sentimentos e ambições. É importante entender o que motiva cada um
individualmente, para juntar os esforços individuais visando atingir o propósito da
organização.
O agente de melhoria deve buscar desenvolver essas quatro habilidades,
minimizando assim as dificuldades em se realizar projetos nas empresas. Além disso, é
necessário domínio de alguns conceitos que serão trabalhados nos tópicos seguintes.
5.3 Mudança e Melhoria: conceitos e diferenças
Um ponto central da ciência da melhoria é a sua relação com a mudança. É uma
boa definição de insanidade fazer sempre a mesma coisa e esperar por resultados
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diferentes. Não há como melhorar algo sem que se façam mudanças, ou seja, melhoria
requer mudança. Entretanto, mudança nem sempre resulta em melhorias. Algumas
mudanças, inclusive, pioram o desempenho de um processo, portanto, melhoria não é
sinônimo de mudança.
Figura 7. Esquema mudança x melhoria
Este conceito, apesar de parecer óbvio quando exposto dessa maneira, é
traiçoeiro. Na vida cotidiana, é costume pensar sempre em mudar. Em empresas,
é comum haver planos de ação em que o autor lista que encontrou 350
oportunidades de melhorias. Está errado. Ele encontrou oportunidades de
mudanças, que serão ou não melhorias, cabendo ao tempo dizer isto. Então como
desenvolver mudanças que tenham grande probabilidade de serem melhoradas?
Há uma maneira fácil de estruturar essas mudanças, por meio das três
questões fundamentais da melhoria:
1) O que queremos melhorar?
2) Como saberemos que a mudança é uma melhoria?
3) Quais mudanças podemos fazer?
Responder às três questões fundamentais da melhoria fornece o que é preciso
para ser realizado um projeto de sucesso. As perguntas criam um mapa com as
principais informações:
● O objetivo do esforço, foco.
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● As métricas do esforço de melhoria, uso de um indicador.
● Quais mudanças podemos fazer? Quais mudanças podemos realizar para
alcançar o nosso objetivo, ou seja, impactar nosso indicador? Quais
mudanças não poderão ser feitas? Podemos contratar mais gente? Podemos
colocar mais controles?
Questão 1) O que queremos melhorar?
Para responder à primeira pergunta, vale a pena seguir estas boas práticas:
1. Entenda o contexto em que sua organização está inserida. Converse, discuta o
que está acontecendo com os demais envolvidos, buscando concretizar o que
queremos fazer. É muito difícil sair com um objetivo concreto de uma situação, é
como se houvesse uma “fumaça” na cabeça de cada um dos envolvidos. O que
temos que fazer, como gestores de melhoria, é condensar essa fumaça em algo
concreto, um objetivo. Para isso, precisamos entender o sentimento e as
impressões de todos os envolvidos mais próximos. Não há maneira melhor para
esse entendimento do que conversando com todos.
2. Defina um objetivo. Se o passo anterior era muito aberto, este deve ser muito
fechado. Após as discussões, force a equipe a sair com um objetivo claro.
Objetivos claros tem uma estrutura padrão:
● Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar) -> indicador -> em quanto ->
onde -> até quando.
● Exemplos: Diminuir o número de refugos na linha de produção em 38%,
até janeiro de 2017.
● Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas diárias para 400 vendas
diárias até março de 2016.
● Diminuir o retrabalho na máquina em 80% até segunda-feira, 08/5/19.
Essa definição clara de objetivo faz com que saiamos da “fumaça” que geralmente
são os contextos das empresas e entremos em algo concreto. Uma vez claro o indicador,
podemos alinhá-lo com o grupo e começar a trabalhar.
3. Por fim, coloque as restrições necessárias. Alguns exemplos de restrições são:
não contratar mais pessoas ou não aumentar os gastos. Além desses, podemos
ter restrições de escopo como, por exemplo, não fazer nenhuma mudança nos
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processos de vendas.
Uma vez feito isso, o seu time de melhoria está pronto para começar a trabalhar.
Iremos falar mais sobre essa etapa inicial de definições quando explorarmos a fase
Define do DMAIC.
Figura 8. Primeira questão
Questão 2) Como saberemos que a mudança é uma melhoria?
Ao verificar se uma mudança deu errado ou certo, não basta o nosso feeling.
Muitas pessoas desenvolvem ao longo do projeto verdadeiras histórias de amor pelas
mudanças que propõem e, como sabemos, tanto amor pode afetar nosso julgamento. A
segunda pergunta só pode ser respondida com a coleta de dados confiáveis,
entendimento da variação e uso de contraindicadores.
Uso de dados confiáveis: A coleta de dados confiáveis deve estar ligada à
escolha de indicadores para o projeto. Um bom indicador:
● Está ligado a um processo;
● Todos sabem o que ele significa;
● Norteia a equipe de trabalho;
● É baseado em dados confiáveis.
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5.4 Entendimento da variação
Invariavelmente, precisamos coletar dados sobre os processos para entendê-los e,
além disso, é necessário compreender a variação dos dados para que haja um correto
gerenciamento dos processos. Ou seja, é importante entender o motivo da variação dos
indicadores para que se possa inferir qual é o real impacto da aplicação de uma
mudança no processo.
5.5 Tipos de indicadores
Além de ter indicadores e saber avaliá-los, também se deve saber quais os tipos de
indicadores que irão melhor atender o objetivo da análise. Dessa forma, são
apresentados neste tópico três tipos de indicadores que auxiliarão a realizar as medições
necessárias.
Figura 9. Questão 2
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5.5 Entendimento da variação
Para tangibilizar esse tópico, criou-se um contexto: Supondo que o objetivo do
gestor de melhoria é diminuir o tempo de ciclo do processo e para isso realizou-se uma
mudança entre a semana 7 e a 8. Para saber se o objetivo foi atingido foi coletada a
média do tempo de ciclo por semana para 6 cenários. Se os dados forem avaliados
corretamente, pode-sesaber também se o tempo de ciclo foi diretamente afetado ou
não pela mudança implementada.
Figura 10. Média do tempo do ciclo antes e após mudança: Semana 4 e 11
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Tabela 4. Coleta da média do tempo de ciclo por semana para cada cenário
A partir desse gráfico, o observador pode avaliar que a mudança gerou impacto
positivo, pois o objetivo foi alcançado. Entretanto, só é possível identificar se houve uma
diminuição no tempo de ciclo e se essa diminuição ocorre por conta da mudança
implementada, caso os dados forem estudados da maneira correta. Para um melhor
entendimento, é importante avaliar individualmente os 6 cenários em que o tempo do
ciclo foi coletado semanalmente antes e depois da implementação de uma mudança.
Com os dados fornecidos fez-se o gráfico de cada cenário para visualizar a média
do tempo de ciclo ao longo das semanas antes e depois da implementação da mudança.
Sendo assim, nas próximas imagens serão esboçados os comportamentos dos
respectivos cenários, os quais devem ser avaliados cuidadosamente para entender se o
tempo foi alterado pela mudança ou por qualquer outro fator desconhecido.
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Figura 11. Tempo de ciclo - Cenário 1
Pode ser observado que o cenário 1 possui uma redução no tempo de ciclo por
consequência da mudança implementada. Isso porque há uma variação positiva logo
após a mudança e esse comportamento perdura, ou seja, a mudança alterou o cenário
para melhor e de forma consistente. Esse comportamento é chamado de melhoria.
Figura 12. Tempo de ciclo - Cenário 2
Observa-se que antes e após a mudança, o indicador apresenta o mesmo
comportamento, o que indica que não houve impacto.
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Figura 13. Tempo de ciclo - Cenário 3
Já no cenário 3, não se pode afirmar que há essa relação de causa e
consequência, pois o comportamento de redução de tempo no ciclo já havia começado
anteriormente à implementação de qualquer mudança.
Figura 14. Tempo de ciclo. Cenário 4
Esse cenário pode gerar inicialmente dúvidas se o impacto causado pela mudança
é uma melhoria ou não, pois de fato o tempo de ciclo diminui após a implementação.
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Entretanto, ao longo das semanas o indicador sobe novamente, ou seja, a mudança não
se sustenta.
Figura 15. Ciclo de tempo. Cenário 5
O cenário 5 mostra uma diminuição do tempo de ciclo que perdura ao longo das
semanas. Mas é importante ressaltar que esse comportamento começou antes de
acontecer a mudança, dessa forma, conclui-se que há uma melhoria, porém não é
possível afirmar o motivo pela qual houve a diminuição do tempo de ciclo.
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Figura 16. Tempo de ciclo. Cenário 6
O último cenário mostra uma situação bem diferente dos demais. Nesse caso,
houve um período de tempo em que foi registrado um aumento no tempo do ciclo e que
depois normalizou, voltou para o mesmo patamar. Assim, para afirmar que a mudança
gerada é uma melhoria, deve-se observar se o indicador demonstra um impacto positivo,
relevante e duradouro, assim como demonstra o cenário 1.
5.7 Tipos de indicadores
Além de ter indicadores e saber avaliá-los, também se deve saber quais os tipos
de indicadores que irão melhor atender o objetivo da análise. Dessa forma, são
apresentados neste tópico três tipos de indicadores que auxiliarão a realizar as medições
necessárias.
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Figura 17. Tipos de indicadores
Resumidamente,
● Indicadores de resultado: Indicam se estamos atingindo nosso objetivo
● Indicadores de processo: Indicam se estamos aplicando as melhorias com as
quais nos comprometemos para atingir o objetivo. Medidas de processo nos
auxiliam a aprender se nossa mudança não está causando o impacto desejado ou
se simplesmente não estamos a aplicando;
● Indicadores de equilíbrio ou contraindicadores: Indicam se estamos
“piorando” outra parte do sistema para atingir nosso objetivo.
Dá-se um destaque para o contraindicador, pois de nada adianta somente saber
que o objetivo está sendo alcançado, é preciso averiguar se isso ocorre devido a uma
mudança realizada. E para saber se a mudança é uma melhoria, é necessário identificar
se a mudança influencia negativamente outro indicador. Por exemplo, pode ser bastante
fácil aumentar o nível de serviço de um distribuidor apenas aumentando o volume em
estoque ou então diminuir o tempo de um processo mas aumentar o seu custo. E isso é
medido pelo contraindicador.
Questão 3) Quais mudanças podemos fazer
Ao lidar com a terceira questão, devemos ter em mente que é preciso realizar
mudanças no processo se desejamos melhorá-lo. Um bom processo é aquele em que as
pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade em cometer erros. Além
disso, é preciso saber que não existe apenas uma mudança possível. Geralmente, a
primeira ideia de mudança nem sempre é a melhor. Tome seu tempo pensando e
estudando as possíveis alternativas de mudanças.
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Podem-se usar quatro estratégias para desenvolver mudanças:
Análise crítica da situação: nesta, usamos uma série de ferramentas para
entender o processo em seus detalhes e, com base nesse conhecimento, desenvolver
maneiras de melhorá-lo. As ferramentas podem ser desde análise de indicadores, como
gráficos de controle, tendência e frequência, quanto ferramentas de análise de processos,
como a busca por desconexões, a utilização de diagramas de causa e efeito, os 5
porquês, entre outros.
Uso da tecnologia: é uma boa estratégia, aplicada na troca de instrumentos,
softwares, materiais, produtos, entre outros. Entretanto, pode ser cara e deve-se estar
atento para as “armadilhas”. Por exemplo, dentro de uma fábrica podemos trocar uma
máquina antiga por uma máquina nova e mais produtiva e, com isso, aumentar a
produtividade geral da planta. Ou então, se a máquina que trocamos não for o gargalo da
fábrica, apesar do investimento, não iremos afetar positivamente o sistema como um
todo.
Uso da criatividade: trata-se do uso de técnicas sistemáticas que irão ativar a
criatividade quebrando o modelo mental, como o Pensamento lateral, Método Ingenious,
Systematic Innovative Thinking (SIT) e Método TRIZ. Todos esses são abordados no
curso de Criatividade da FM2S. A partir da utilização dessas técnicas, desenvolve-se a
criatividade facilitando a criação de soluções úteis e inovadoras;
Benchmarking/conceitos de mudança: é apostar no que já deu certo.
Pensando nisso, algumas instituições compilaram inúmeros projetos de melhoria pelo
mundo, de maneira a estudar as soluções empregadas com sucesso e extrair o conceito
de cada uma delas.
Saber que temos várias alternativas para uma mudança é muito útil em situações
reais do nosso dia a dia. Geralmente, nos apaixonamos por uma mudança, que pode nem
sempre ser a melhor. Devemos ter uma boa utilizaçãodas estratégias e, antes de
tomarmos uma decisão e implementarmos uma mudança, devemos ter certeza de que
esgotamos as demais alternativas. Para se aprofundar um pouco mais sobre conceitos de
mudanças, recomendamos que você baixe nosso e-book “Conceitos de Mudanças”.
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https://www.fm2s.com.br/material-de-apoio/
Figura 18. Quais mudanças podemos fazer?
6. As habilidades de um agente de melhoria
Os hábitos comuns são listados na Figura 19:
Figura 19. As habilidades de um agente de melhoria
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Habilidade em lidar com dados: um agente de melhoria deve saber coletar e
interpretar dados. Ele deve entender a variação de seus processos e aprender com ela.
Só assim ele estará ligado ao mundo real e não em especulações de sua mente ou
colegas. Como diria Deming: “Sem dados, você é apenas mais um sujeito com uma
opinião”. O desenvolvimento dessa habilidade se dá por meio do ensinamento de
ferramentas como os gráficos de Controle, Frequência e Tendência, além de ferramentas
mais complexas como a análise do sistema de medição, a regressão linear e a regressão
logística.
Entender a situação atual: para melhorar, é necessário saber o que está
acontecendo. É preciso olhar para um sistema e saber para que ele existe, além de
entender como seus processos e procedimentos estão conectados. Entender a situação
atual é não olhar apenas para os indicadores de um sistema, mas também saber mapear
seus processos.
Desenvolver mudanças: um bom agente de melhoria desenvolve mudanças
com rapidez e maestria. Ele é capaz de, rapidamente, propor diversas alternativas para a
maneira como as coisas são feitas. Detalharemos no curso de Green Belt cada uma das
quatro estratégias de desenvolvimento de mudanças.
Testar mudanças: o ciclo PDSA é o coração de nosso modelo e a ferramenta que
suporta a experimentação. Dominar a elaboração de bons experimentos e testar as
mudanças que vamos fazer é o que vai colocar nossa mente em sintonia com a realidade.
Um agente preparado de melhoria deve saber estruturar experimentos de maneira a
testar o máximo de predições com o mínimo de recursos. No curso de Green Belt,
ensinamos ferramentas como a estratégia dos Experimentos Fatoriais, que nos permite
tirar o máximo de nossos testes.
Implementar mudanças: é necessária uma boa carga de psicologia para fazer
com que mudanças sejam implementadas em organizações. Por mais que tenhamos a
convicção de que uma mudança é uma melhoria, sem convencer os envolvidos ninguém
irá trabalhar no que estamos propondo.
Saber fazer essa implementação com maestria é trabalho do agente de melhoria.
Disseminar mudanças: Disseminar os resultados de curto prazo gerados pelas
mudanças tornando-os acessíveis para um grande público. Para que as pessoas possam
tomar a decisão de adotar as mudanças propostas, o agente de melhoria tem que fazer
com que essas pessoas se tornem conscientes dos problemas reais que as mudanças
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vêm resolver e de que essas mudanças são de fato uma melhoria. A base de toda
disseminação é uma boa comunicação.
Trabalhar em equipe: O agente de melhoria deve saber liderar equipes (muitas
vezes multidisciplinares) para a obtenção dos resultados propostos. Trabalhamos
bastante a parte de gestão de equipes no Black Belt, pois quanto mais complexos os
projetos, mais pessoas temos envolvidas.
Uma vez que o agente desenvolve cada uma destas sete habilidades, ele caminha
para se tornar um bom agente de melhoria.
7. Roteiro de melhoria
Roteiros de melhoria são uma sequência estruturada de atividades a serem
realizadas, as quais são acompanhadas de ferramentas que visam produzir melhorias em
nossos processos. Seguindo à risca esse passo a passo, iremos conseguir melhorias
significativas em nossos processos. Embora os Roteiros de melhoria sejam muito úteis,
não podem ser vistos como dogmas fundamentais ou fórmulas mágicas.
Alguns tipos de Roteiro de Melhoria podem ser:
● DMAIC;
● Kaizen 7 passos;
● Os 8 passos do TBP (Toyota Business Practice).
Produtos ou necessidades:
A empresa tem:
● Uma oportunidade.
● Um problema.
● A necessidade por
● uma melhoria.
A empresa precisa:
● Um processo melhor.
● Um produto melhor.
● Mais conhecimento.
● Melhor desempenho.
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O roteiro DMAIC, por exemplo, ajuda a empresa a sair de um patamar do que ela
tem para o que ela precisa.
De forma geral, cada roteiro aborda as mesmas etapas, tais como:
1) Uma etapa de entendimento da situação atual;
2) Uma etapa de desenvolvimento de mudanças;
3) Uma etapa de teste de mudanças;
4) Uma etapa de implementação das mudanças.
Para evidenciar essa importância, é apresentado um exemplo em que não houve
foco no objetivo antes de realizar mudanças e desenvolver seus produtos, o que poderia
ter proporcionado uma economia de tempo e investimento financeiro no produto
desenvolvido, além de um atendimento da expectativa dos clientes:
“Enquanto os engenheiros da empresa A gastavam seu tempo e energia
desenvolvendo tocadores de CD cada vez melhores, a empresa B desenvolveu o tocador
de MP3. Se a empresa A soubesse que os clientes queriam na verdade ouvir música ao
invés de comprar CDs, provavelmente ela ainda estaria no mercado.”
Esse exemplo é ilustrativo, pois, da mesma forma que os engenheiros da empresa
A fizeram, muitos agentes de melhoria priorizam a forma (o roteiro) ao invés do objetivo
(a melhoria). Em uma atividade de melhoria, o objetivo é melhorar um processo,
impactar um indicador e não rodar o Roteiro X ou o Roteiro Y. Não importa o roteiro
contanto que possamos chegar à melhoria.
8. Aprofundamento sobre os passos do Roteiro DMAIC
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Figura 20. Roteiro DMAIC
Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou a oportunidade que
queremos trabalhar. Nela, respondemos às duas primeiras perguntas fundamentais,
entendendo a real necessidade da organização. O maior desafio aqui é cristalizar as
impressões particulares de cada envolvido no projeto para chegar a um objetivo mais
palpável. A saída fundamental da fase Define é a formulação do contrato de melhoria,
que irá pautar todos os esforços futuros. Algumas ferramentas usadas nesta fase são:
● Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informações do
cliente;
● O SIPOC, que nos ajuda a enxergar melhor o processo;
● A árvore CTC (Critical do Customer) ou CTQ (Critical to Quality), que nos ajuda a
transformar ideias abstratas em indicadores concisos;
● O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido.
A fase seguinte é a fase do Measure, onde vamos começar a entender as coisas
como elas são. Essa fase tem duas frentes de trabalho distintas: a de processos e a de
dados. Na frente de processos, nós mapeamos o processo atual e entendemos como ele
funciona. Identificamos quais são suas atividades e como elas se conectam. A grande
saída dessa frente é um fluxograma que explica exatamente como nosso processo
transforma suas entradas (matérias-primas) em saídas (produtos ou serviços). Na frente
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de dados, nós medimos o desempenho do processo. Para isso, temos que coletar dados
(indicadores) sobre o que está acontecendo e analisá-los. Algumas ferramentas desta
fase são:
Para processos:
● A ferramenta do SIPOC, com ênfase no mapeamento de processos;
● A criação de fluxogramas;
● A elaboração de um VSM (Value Stream Mapping, ou Mapeamento do Fluxo de
Valor);
● A criação de Diagramas de Espaguete, ou
● Diagramas de Layout;
● A análise e criação de instruções de trabalho e definições operacionais.
Para dados:
● Formulários de coletas de dados e folhas de verificação;
● Gráficos de Tendência;
● Gráficos de Controle;
● Gráficos de frequência (Histogramas, Box-Plots,
● Gráficos de Barras, de Setores, de Pareto etc.);
● Análises de capabilidade;
● Análises MSA (Measure System Analysis);
● Ferramentas para a transformação de variáveis.
A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coisas: analisamos
criticamente nossos dados e procuramos desenvolver mudanças que vão gerar melhorias.
Ao final dessa fase, já teremos formatado as nossas primeiras mudanças a serem
testadas. Algumas ferramentas:
Para dados:
● Estudo de correlação, como gráficos de dispersão e
● planilhas de contingência;
● Análise de Regressão Linear.
Para processos:
● Os 5 porquês;
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● O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito;
● Diagramas de árvore;
● Análise de Valor;
● Criação de Poka-Yokes;
● Análise de desconexões;
● As técnicas de criatividade;
● Os conceitos de mudança.
A penúltima fase é a fase do Improve, onde vamos melhorar as nossas
mudanças e começar a melhorar o nosso processo. Nessa fase nós iniciamos nossos
experimentos. As ferramentas mais importantes a serem trabalhadas são o ciclo PDSA e
o planejamento de experimentos, usando experimentos fatoriais. Ao sairmos do improve,
já vamos saber exatamente quais ferramentas devemos implementar.
A última fase é a fase do Control. Nela de fato implementamos as mudanças
vencedoras. Para que essa implementação seja bem feita, é importante trabalhar
algumas ferramentas de psicologia e aprender a fazer bons padrões e bons treinamentos.
9.Fase Define
No Define, você irá entender a situação atual, ou seja, irá adquirir conhecimento
de como está o processo (o que as pessoas estão fazendo) e qual o resultado disso
(análise de dados).
Esse entendimento passa por duas portas: a porta de processos e a porta de
dados. A porta de processos é onde mapeamos os processos envolvidos com a nossa
meta do projeto de melhoria. Fazer esse mapeamento significa entender exatamente
como que as entradas se transformam em saídas
9.1.O SIPOC
O SIPOC é uma ferramenta utilizada para mapear processos. Com ele, é
possível esclarecer melhor as etapas do processo, definindo e formalizando diversos
fatores que impactam diretamente na execução do trabalho. É uma forma diferente de
enxergarmos o nosso processo, extremamente didático. Passamos a olhar o processo não
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somente como uma sequência de atividades, e sim pelo que ele produz e recebe. Seu
nome vem de uma sigla inglesa para S (Suppliers= fornecedores), I (Input= entrada), P
(Process=processo), O (output= saída) e C (Customers=clientes).
Figura 21. Passos do processo
Fornecedores: Neste espaço, o ideal é que sejam marcados os seus
fornecedores.
Entradas: Nessa etapa vamos especificar exatamente o que eles fornecem, ou
seja, o que entra no processo de transformação.
Processo: Nesse campo devemos identificar a interação entre as etapas do
processo, Aqui é criado um mapa de como as tarefas são executadas, evidenciando como
funciona a produção e mostrando a ordem em que as matérias primas são
transformadas.
Saídas: Aqui, devemos identificar as saídas do processo, pode ser um produto
final que vai para o cliente ou até um produto interno. É importante mapear essa parte
para que fique claro a importância que essa ou aquela etapa impacta no produto final.
Clientes: Aqui marcamos quem será o cliente final que receberá o seu produto.
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A ferramenta do SIPOC é simples, ela garante que os processos sejam analisados
em seus números mais relevantes. A implementação desse sistema não se baseia
somente em listar itens, aqui, é necessária a reflexão sobre o processo, e é isso que
possibilita o mapeamento eficaz.
9.1.1 Por que usar o SIPOC no Define?
1. Entendimento macro do processo;
2. Alinhamento das discussões;
3. Busca por indicadores através da visão sistêmica;
4. Divide o processo em etapas, o que ajuda no desenvolvimento de mudanças.
9.2 O VOC - Voice of Customer
A metodologia VOC cresceu junto com o Seis Sigma e tem como objetivo facilitar
a identificação de pontos de melhoria de forma precisa e eficiente, sob o ponto de vista
do cliente.
9.2.1 Primeiro passo: Coletar informações dos clientes
(Internos e externos)
Podemos coletar as informações dos nossos clientes de maneira:
Reativa: É quando a informação chega até você por meio de uma reclamação,
assim como o Reclame Aqui e o SAC
Ativa: Ao contrário das fontes reativas, você não tem os dados que precisa, então
vai buscar coletá-los, como formulários e entrevistas.
Ao coletar as informações necessárias, atente-se:
● Os clientes podem ser vagos em sua explicação;
● Seja específico;
● Considere um fator por vez;
● Busque a necessidade do cliente, não a sua solução favorita;
● Expresse os requerimentos em fatores mensuráveis;
● Identifique o que é “aceitável” ou “inaceitável.
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https://www.voitto.com.br/blog/artigo/seis-sigma-em-todo-lugar
Agora, com as informações que coletou ou chegaram até você, é o momento de
abordar o conceito de Árvore CTC.
9.2.2 Árvore CTC
A árvore CTC é utilizada para decompor os requisitos do cliente a fim de se
tornarem melhores mensurados, explicitando quais são os indicadores mais importantes
para o cliente e os que devem ser trabalhados nos projetos de melhoria.
Figura 22. Árvore CTC
A árvore CTC é constituída em 4 etapas. E serve de base para criar dados
estruturados sobre meu processo.
● Na primeira, deve definir o que é o meu produto com qualidade.
● Na segunda, deve conversar com as informações adquiridas dos clientes e extrair
os direcionadores de qualidade do produto. Ex: Peguemos um carro como
produto. Quais são as qualidades para que seu cliente adquira esse carro.
● Na terceira, mede-se as variáveis do produto. Ex: Medir o quanto o carro é
econômico ou resistente, e se nessas medidas ele é considerado bom.
● E na quarta etapa olha-se os indicadores de processo.
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9.3 O contrato de melhoria - Fase Define
O contrato de melhoria é um acordo entre o patrocinador do projeto e a equipe de
melhoria sobre o que é esperado do projeto
Ele contém uma descrição clara do incômodo que se pretende aliviar, bem como
os objetivos e indicadores do projeto.
Ele nos ajuda:
● Esclarecer papéis e responsabilidade;
● Focar a equipe;
● Levantar problemas e oportunidades;
● Definir pontos de interação;
● Definir pontos de comunicação entre a equipe e o patrocinador.
Renegociaçõessão possíveis no contrato, poucos projetos terminam sem
reformulações em seu contrato:
● O escopo muda;
● A equipe muda;
● Os recursos mudam;
● Eventos externos “acontecem”.
9.3.1 Os elementos do contrato
A Tabela 5 demonstra, de forma ilustrativa, os elementos de um contrato de
melhoria:
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Tabela 5. Elementos do contrato
9.3.2 Atribuição de metas
● Cuidado com os abusos e distorções que aparecem junto das metas numéricas;
● Frente a uma meta não batida, as pessoas podem distorcer o sistema para
batê-la;
● Entenda a variação para atribuir uma meta;
● Coloque metas SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound).
Dica: “Meta sem método é crueldade. Seja flexível e abuse do benchmarking”
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9.4 Case do Despachante Aduaneiro
Agora que vimos os conceitos por trás das ferramentas, e aqui há o passo a passo
da fase Define, abordamos um exemplo de contextualização com o SIPOC, VOC e a
árvore CTC.
Relembrando os passos do Define: Iniciar o projeto conversando com os clientes e
entender os sinais de motivação, depois diagnosticar o processo a ser trabalhado através
do SIPOC, desmembrar o VOC e desdobrar na árvore CTC para formalizar o contrato de
melhoria.
9.4.1 O que é um despachante aduaneiro?
O despachante aduaneiro é o profissional com poder outorgado pelo exportador ou
importador, que se encarrega de apresentar para Alfândega, a documentação
estabelecida nas normas tributárias, relativas ao despacho aduaneiro de importação ou
exportação.
9.4.2 E como funciona esse processo de importação e
exportação?
Temos dois eventos principais: A saída da carga do país de destino e a chegada da
carga na fábrica do país que está comprando. Entre esses dois eventos, várias etapas
precisam ser cumpridas, como: negociação de taxas, informar o governo sobre suas
importações, retiradas de licenças, etc. É um trabalho complexo, então, o despachante
aduaneiro realiza esses processos.
Agora, voltando ao caso, suponhamos que os clientes desse despachante
depositem no início do mês o valor que ele utilizará para fazer os trâmites necessários e
ao final do trabalho, o profissional terá em mãos as faturas de tudo que pagou e agilizou
para seu cliente. Então, aqui completa o ciclo de serviço do profissional.
Ele precisa de o fluxo de informações que ele passará para a fatura esteja de
acordo com os processos realizados, correto? Aqui, falamos de um caso no qual o
despachante estava com problemas em seus fluxos informativos, a equipe não dava
conta de realizar o que precisava e a intensidade de retrabalho era grande além de
demorada.
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Para ajudar esse profissional, devemos entender e destrinchar as informações que
o SIPOC pode oferecer.
S I P O C
Fornecedor Carga física no
porto
Transporte de
cargas
Carga Física Cliente
Transportadore
s do governo
Relatórios de
custos
Fatura Cliente
Fornecedor Informações do
fornecedor
Documentos do
processo
Governo
No Define, não há necessidade de ter um detalhamento extremamente
especificado. Aqui, buscamos apenas os indicadores e olharemos os detalhes somente no
futuro.
É importante nesse início, delimitar muito bem as saídas e entradas. A primeira
entrada é a da carga física que sai do porto. Também como entrada tem os relatórios de
custos e as informações dos fornecedores e transportadores.
A primeira saída é a da carga física que irá para o cliente final. Há a fatura que
será entregue para quem contratou os serviços e há a saída “documentos dos processos”
que podem ser diversas e essas serão entregues ao governo.
Tendo tudo definido, podemos utilizar o VOC e a árvore CTC para definir o que é
considerado um bom serviço dentro da área.
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Figura 23. Árvore CTC do case
Agora é o momento de passar as informações retiradas do SIPOC e a Árvore CTC
para o contrato de melhoria.
E com isso, completamos a etapa de Define.
10. Fase Measure
O objetivo da fase Measure é entender a situação atual a partir de dados e
métricas.
● No Measure, você irá entender a situação atual.
● Esse entendimento passa por duas portas: a porta de processos e a porta de
dados.
● Na porta de processos, você vai mapear os fluxos (de informações, materiais,
etc.) e entender os procedimentos.
● Na porta de dados, serão coletados e analisados os dados.
Os dados podem ser analisados estaticamente (quanto à frequência),
dinamicamente (com gráficos de controle) e comparados com os requisitos dos clientes
(capabilidade).
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Ao final do Measure, deve ser exposta a situação atual para todos os envolvidos.
10.1 Passo a passo
10.2 A porta de processos
É o primeiro grupo de atividades que temos de fazer na etapa Measure para
entender o que está provocando a ineficiência de alguns processos. Em linhas gerais,
nessa etapa, mapeamos os processos ao levantar as informações e desenhamos os
fluxogramas para passar as informações adiante. Aqui, analisamos detalhadamente o que
está acontecendo, pois dessa forma podemos enxergar a organização como um sistema.
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Figura 24. Organização como sistema
A visão sistêmica é um pilar do conhecimento profundo. Enxergar a organização
como um sistema é perceber se ela está cumprindo seu propósito, e essa visão precisa
ser analisada detalhadamente.
Quando olhamos a organização em um nível de processos, que se apresenta como
mais complexo e detalhado que as atividades individuais e menos complexo que um
sistema completo, queremos entender como um grupo de entradas se transformam em
um grupo de saídas.
Mapear processos significa ter esse entendimento.
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Figura 25. Aprofundamento do sistema
10.2.1 Mapeamento de processos
Processos é a maneira como as entradas se transformam em saídas e geralmente
não é simples entender como os processos acontecem na organização, passo a passo.
Quando olhamos para qualquer organização, vemos uma figura parecida com essa.
Figura 26. Organizações na prática
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Ao analisar a imagem, é possível notar que as entradas passam pelos integrantes
da organização e após processados se transformam em saídas, mas ainda sim é confuso
e não eficiente.
Mapear um processo é isolar um fluxo de como um grupo de entradas se
transformam em um grupo de saídas, ou seja, isolar uma parte desse processo.
Figura 27. Mapear um processo
Existem várias estratégias para segregar esses fluxos e os deixarem possíveis de
serem analisados. Uma das maneiras mais tradicionais de representar uma área ou
organização é por um fluxograma que mostra como as pessoas estão organizadas
hierarquicamente.FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME
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Figura 28. Entender melhor o processo
Qual é o resultado de um bom mapeamento?
● Entendimento do processo;
● Conhecimento sobre fluxo de trabalho;
● Ilustração de um fluxograma;
● Identificação das desconexões.
Antes de começar as pesquisas, as entrevistas, é interessante termos isso em
mente: Os processos não são tão simples como pensamos antes de conhecê-los.
Dica: As falhas estão nos detalhes.
Figura 29. Como realmente é um processo
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10.2.2 Mapeando
1) Defina o escopo do mapeamento!
● Para que vamos mapear este processo? Qual o objetivo da melhoria?
● Reduzir custos?
● Reduzir complexidades?
● Reduzir retrabalho?
● Simplificar o fluxo de informações?
2) Defina os limites do seu mapeamento
Figura 30. Escopo e limites do mapeamento
3) Identifique e entreviste os envolvidos no processo
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Figura 31. Sipoc
4) Conecte os SIPOCs e monte um fluxograma
● As saídas da pessoa analisada devem ser as entradas da pessoa seguinte
(clientes);
● As entradas da pessoa analisada, devem ser as saídas das pessoas anteriores
(fornecedores);
● E assim por diante...
Figura 32. Conecte os SIPOCS e monte um fluxograma
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10.2.3 Vantagens do mapeamento
● Facilita o aprendizado da equipe sobre o processo;
● Torna o que está acontecendo visível;
● Demonstra papéis e relações entre os envolvidos no processo;
● Identifica gargalos, desconexões, etapas desnecessárias, etc.
● Permite medir o tempo das atividades;
● Identifica “quick wins” do projeto.
10.2.4 Os fluxogramas
● Fluxogramas são representações gráficas dos nossos processos.
● Quando bem feitos, eles nos ajudam a disseminar os conhecimentos obtidos na
etapa de mapeamento.
Figura 33. Os símbolos no fluxograma.
10.2.4.2 Os tipos de fluxograma
2) Fluxograma Vertical
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Figura 34. Exemplo de fluxograma vertical
3) Fluxograma Multifuncional
Figura 35. Exemplo de fluxograma multifuncional
4) Fluxograma Espaguete
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Figura 36. Exemplo de fluxograma espaguete
5) VSM - Value Stream Map
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Figura 37. Exemplo de VSM
10.2.4.3 As vantagens em elaborar um fluxograma
● Facilita o aprendizado da equipe sobre o processo;
● Torna o que está acontecendo visível;
● Demonstra papéis e relações entre os envolvidos no processo;
● Identifica gargalos, desconexões, etapas desnecessárias, etc.
● Permite medir o tempo das atividades;
● Identifica “quick wins” do projeto.
10.2.4.4 Erros ao elaborar um fluxograma
Agora vamos falar um pouco sobre os erros mais comuns ao se elaborar um
fluxograma.
O primeiro deles é o que já comentamos anteriormente, mas sempre é bom
lembrar: desprender-se da realidade. É o que a Figura 38 demonstra.
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No mapeamento e na elaboração do fluxograma, temos que mapear como o
processo realmente é, não como o processo deveria ser ou então como nós pensamos
que ele é, mas sim como ele realmente é.
Nas fases seguintes, iremos discorrer mais profundamente sobre como o processo
poderia ser, depois de usarmos uma série de ferramentas analíticas para torná-lo mais
simples e mais eficiente.
Figura 38. Erros ao elaborar um fluxograma
10.2.4.5 Sugestão de Software para criação de fluxograma
● Bizagi
● Visio
● Excel
10.3 Porta dos dados
Essa é uma vertente muito importante do Seis Sigma, por aqui podemos entender
os nossos processos a partir dos dados que temos. Diferente dos fluxogramas, que
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https://www.bizagi.com/pt
https://www.microsoft.com/pt-br/microsoft-365/visio/flowchart-software
https://www.microsoft.com/pt-br/microsoft-365/excel
entendemos os processos a partir das atividades, aqui passaremos a olhar para nossos
indicadores.
Figura 39. Porta de dados passo a passo
Os dados são registros compilados de uma série de operações que fazemos para
fazer referência ao mundo real, portanto, são bem menores que esse mundo físico.
Produzir dados significa simplificar o que está acontecendo na organização em
registros analisáveis.
10.3.1 Dados estruturados
Supondo que somos agentes da ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil) e temos
recebido reclamações dos usuários quanto à grande quantidade de voos atrasados.
Precisamos avaliar se as companhias aéreas tem um bom desempenho quanto à
pontualidade e se algo está influenciando os atrasos.
● Qual é o evento?
● Vamos ter que observar cada voo chegando em um aeroporto, vide Tabela 6.
● Qual é a característica principal?
● Temos que ver se o voo está atrasado. Para isso, temos que ver a hora que era
para ele chegar e a hora que ele realmente chegou.
● Quais as outras características (variáveis) que gostaríamos de entender?
● Temos que observar de que companhia aérea era cada voo. Assim podemos ver se
há uma companhia com desempenho pior que a outra e agir. Podemos também
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avaliar qual é o número do voo, para pesquisar se algo aconteceu com aquele
específico.
● Como vamos estruturar os subgrupos para a análise?
Coletando que dia aconteceu cada voo, podemos avaliar a porcentagem de
atrasados por dia. Assim, se um dia sair muito fora em relação aos outros, podemos ver
que houve um problema isolado
Tabela 6. Dados estruturados
Lembre-se que temos vários tipos de dados que podemos coletar, que vão nos
possibilitar várias análises depois.
10.3.2 Modelagem da coleta de dados
Após identificadas as características que serão medidas, pode ser necessário:
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● Fazer a definição operacional da variável;
● Coletar os dados em um bom sistema de medição.
O passo seguinte é avaliar:
● Frequência;
● Estabilidade;
● Capabilidade.
10.3.3 O passo a passo da coleta de dados
1) Identifique o objetivo e a característica de “saída” a ser medida (a partir do
seu modelo);
2) Identifique quais outras características podem afetar no entendimento do
problema (fatores de entrada, variáveis de estratificação, etc.);
3) Crie definições operacionais claras;
4) Crie um formulário de coletas de dados;
5) Valide o formulário de coleta de dados;
6) Identifique