Aula 2 - Princípios Lean

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AULA 2 
FILOSOFIA LEAN 
Profª Rosinda Angela da Silva 
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CONVERSA INICIAL 
Depois do que já conhecemos até o momento, é possível evoluir para o 
estudo do pensamento enxuto, o Lean Thinking, que o auxiliará a compreender 
como foi possível criar um sistema de produção tão diferenciado das demais 
organizações. 
Devido a isso, o objetivo desta aula será apresentar os cinco princípios do 
Lean Thinking e algumas ferramentas e métodos utilizados para dar o suporte 
necessário. 
TEMA 1 – O QUE É LEAN THINKING (PENSAMENTO ENXUTO) 
A Toyota não construiu o Sistema Toyota de Produção (STP) do dia para 
noite, mas sim com o esforço e a dedicação de profissionais tanto na área de 
gestão quanto na área de operações e qualidade. 
Figura 1 – A construção do pensamento enxuto 
Fonte: Mark2481/Shutterstock. 
A construção do pensamento enxuto é um dos alicerces do sistema Lean e 
está conectado a cinco princípios básicos que discutiremos ainda nesta aula. No 
entanto, reflita que criar um modelo de pensamento macro, que seja comum a 
todos na organização é um grande desafio em qualquer lugar do mundo e foi um 
desafio para Toyota também. Se nos basearmos no pressuposto de que o modo 
de pensar de um povo está conectado à sua cultura, entendemos por que 
americanos, europeus e latinos pensam e agem diferentemente dos orientais. A 
 
 
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criação desse pensamento comum (macro) envolve questões mais profundas das 
condições que cada povo tem e dos desafios que enfrentaram (ou que enfrentam). 
O tema é complexo e pode ter vários pontos de vista diferentes, então neste 
momento consideraremos que o fato de o Japão ter saído da Segunda Guerra em 
condições difíceis e necessitando de reconstrução fez com que sua população se 
unisse de forma memorável para reconstruir o país. O período de guerra tornou 
escassos todos os recursos, então, no caso do Japão, quando o conflito cessou, 
a população juntou forças para reconstruir o país e juntos (cidadãos, empresas, 
governo) buscaram o melhor aproveitamento de tudo o que foi possível e fizeram 
do combate aos desperdícios de quaisquer naturezas, a bandeira da 
reconstrução. Assim, pode-se compreender que o surgimento, a disseminação e 
o fortalecimento do pensamento Lean nasceu no Japão, num primeiro momento 
por necessidade, mas aos poucos foi incorporado por toda a população, sendo 
disseminado em todos os lugares como empresas, escolas, ambientes familiares, 
entre outros. 
1.1 Lean Thinking nas organizações 
Uma organização é um ambiente fértil para iniciar a cultura do pensamento 
enxuto porque, independente das preferências, crenças, receios ou ideologias de 
cada um, é um ambiente profissional em que as pessoas que estão ali, trabalham 
por um objetivo comum: o sucesso da empresa. 
Considerando esse objetivo comum, os profissionais juntarão esforços para 
implementar as estratégias necessárias para o crescimento do negócio, não é 
mesmo? Assim, compete aos gestores com formação Lean preparar os 
colaboradores para assumir uma nova postura e participar das mudanças que 
virão. 
Para que o pensamento Lean seja devidamente implementado, os 
colaboradores precisam conhecer seus cinco princípios e entender como é 
possível transformá-los em realidade. Os princípios do pensamento Lean são: 
 
 
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Figura 2 – Modelo conceitual dos princípios do Lean Thinking 
Fonte: Werkema, 2011. 
Discutiremos esses pontos a seguir com a visão de que o Lean Thinking é 
uma estratégia de longo prazo para os negócios e cada profissional que entender 
suas prerrogativas estará mais capacitado para atuar nas organizações enxutas. 
TEMA 2 – Princípios Lean: valor para o cliente e fluxo de valor 
A base do Lean Thinking é compreender que é o cliente quem determina o 
que é valor de um produto e serviço e não a empresa. E note que, nesse caso, 
não é somente de valor monetário que estamos falando e sim de valor agregado. 
O grande desafio é a empresa identificar o que é valor para um cliente, 
então, discutiremos alguns fatores pertinentes. 
2.1 Princípio 1: valor para o cliente 
Começaremos com um questionamento: o que é valor? Em síntese, é algo 
que faz sentido para o cliente, algo que ele considere importante, imprescindível 
naquele produto ou serviço, indissociável do produto ou serviço e até mesmo quão 
útil é o produto ou serviço para ele. Identificar corretamente o que é valor para o 
cliente é a base para a empresa estruturar estratégias de atendimento, porque, 
segundo Rodrigues (2014, p. 11-12), 
 
 
 
 
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“Valor de um produto é o que atende plenamente a necessidades, 
expectativas e desejos do cliente final. Valor é definido pelo cliente e 
deve ser criado pela organização. O cliente só está disposto a pagar por 
aquilo que ele considera e entende por valor”. 
 
Por isso, as empresas precisam buscar identificar quais são as atividades 
que agregam valor aos produtos e serviços e maximizá-las para que o cliente 
perceba que está pagando por algo que realmente atende à sua necessidade. A 
seguir, um exemplo básico: 
Figura 3 – Compra em um supermercado em um sábado às 10h da manhã 
 
Cálculo básico do processo de compra pelo ponto de vista do cliente: 
• 40 minutos, considerada atividade que agrega valor ao cliente e equivale a 
66% do tempo; 
• 15 minutos de fila, considerada atividade que não agrega valor e equivale 
a 25% do tempo da operação; 
• 5 minutos: passar os produtos no caixa e realizar o pagamento equivale a 
praticamente 9% do tempo e é considerado algo não criador de valor para 
o cliente, porém são ações necessárias. 
Na atividade simples de fazer compras no supermercado, é possível 
vislumbrar que ocorrem atividades que, do ponto de vista do cliente, não agregam 
valor e são esses elementos que precisam ser avaliados pelos gestores, pois 
engana-se o gestor que pensa que se o cliente ficar mais tempo no supermercado, 
ele consumirá mais, pois o tempo da fila para o pagamento é considerado um 
desperdício. Observe outros exemplos: 
 
 
 
 
 
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Quadro 1 – Exemplos de atividade que agregam valor (ou não) ao cliente 
Atividades que 
agregam valor 
Não agregam valor, 
mas são necessárias 
Considerado 
desperdício pelo 
cliente 
• Ferramenta 
removendo aparas de 
uma peça 
• Golpe na operação 
de prensa 
• Injeção do plástico no 
molde 
• Mistura em processo 
químico 
• Embalar um produto 
 
• Deslocamento da 
ferramenta 
• Fixação da peça 
• Limpeza e início de 
injeção no molde 
• Enchimento de 
reservatórios 
• Setup, troca de 
ferramentas 
• Manutenção 
corretiva 
• Manuseio duplicado 
• Descartar peças 
• Entradas e saídas do 
almoxarifado, 
percursos adicionais 
• Limpezas adicionais 
Fonte: Gonçalves, S.d. 
A análise crítica dos processos e também das necessidades dos clientes 
serão os parâmetros para eliminar tudo aquilo que consome recurso da empresa 
(tempo, insumo, tecnologia, mão de obra) e não agrega valor, pois o cliente não 
está disposto a pagar por um desperdício que ocorre por ingerência. Além disso, 
não é possível generalizar e considerar que todos os clientes têm o mesmo ponto 
de vista, uma vez que o produto ou serviço pode ser mais representativo para uns 
que para outros. 
Depois da árdua tarefa de identificar o que representa valor agregado ao 
cliente, o próximo passo e 2º princípio do Lean Thinking é identificar o fluxo de 
valor. 
2.2 Princípio 2: fluxo de valor 
Ao ter claro o valor para o cliente, haverá a necessidade de mapear o fluxo 
de como as coisas ocorrem na empresa para identificar quais os passos que são 
realmente importantes. 
Segundo Werkema (2011, p. 14), 
identificar o fluxo de valor, que significa dissecar a cadeia produtiva e 
separar os processos em três tipos: aqueles que geram valor, aqueles 
que não geram valor mas são importantes para a manutenção dos 
processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, 
devendo sereliminados imediatamente. 
 
 
 
 
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Para realizar um mapeamento de fluxo de valor (Value Stream Mapping – 
VSM), é preciso seguir os seguintes passos: 
Figura 4 – Passos para o mapeamento do fluxo de valor 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Lages Júnior, 2016, p. 141. 
A seguir, discutiremos esses importantes elementos pelo foco da melhoria 
contínua, ou seja, as empresas devem realizar mapeamento de processo, não 
apenas em momentos de crise, mas sim constantemente. 
2.2.1 Produto ou serviço a ser mapeado 
É um desafio para a gestão definir por onde começar a realizar um 
mapeamento de processo, no entanto um ponto de partida pode ser a escolha de 
um processo que seja gargalo. Um gargalo pode ser entendido como um processo 
ou parte de uma atividade que demora mais que os outros, por exemplo, os quinze 
minutos de fila em que o cliente ficou no supermercado para pagar sua compra. 
Figura 5 – Mapeamento do fluxo de valor 
 
Fonte: Mindroom14/Shutterstock. 
 
 
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O mapeamento pode ser realizado em vários pontos da cadeia onde a 
empresa está inserida, por exemplo, na cadeia de abastecimento, em que podem 
ocorrer gargalos com fornecedores, qualidade da matéria-prima, sazonalidade de 
alguns insumos, provedores de serviços logísticos, gestão de contratos com 
terceirizados e quaternizados, entre outros. 
Os desafios podem estar dentro da empresa também, tais como: 
ineficiência na gestão dos estoques (excesso ou ruptura), movimentação de 
materiais, gestão de compras, falhas no recebimento, montagem, embalagem e 
montagem de pedidos, processo produtivo, controle de qualidade, expedição e 
outras atividades internas. Por fim, os gargalos podem ocorrer dos portões da 
empresa para fora, nas atividades que compõem a distribuição dos produtos. 
Mesmo que as organizações tenham dezenas de processos a serem 
mapeados, ainda assim a recomendação será a mesma: priorize aqueles que 
impactam diretamente na entrega ao cliente, pois é esse processo que o cliente 
percebe como agregador de valor. 
Sayer e Williams (2015, p. 128) trazem três exemplos simples: 
“no lava-jato, é quando alguém de fato lava o carro; no hospital, é quando 
o paciente recebe o tratamento e na linha de montagem, é quando 
alguém está de fato montando as peças”. 
Depois de mapeados os processos críticos e tomadas as ações para 
melhoria, é preciso continuar mapeando e melhorando os demais. 
2.2.2 Desenhando o estado atual (as/is) e estado futuro (to/be) 
Um mapeamento começa com o desenho do estado atual (as/is) para que 
o gestor (ou a equipe responsável) possa compreender como as operações 
acontecem no momento. Isso se faz importante para posteriormente desenhar o 
estado futuro ou ideal (to/be). 
A Figura 6 representa um processo de desenvolvimento de um projeto que 
pode ser da construção de um empreendimento imobiliário. Para isso, diversos 
profissionais são envolvidos e recursos tecnológicos, financeiros e de tempo, são 
aplicados. 
Para que o escritório de projetos consiga identificar seus gargalos, foi 
utilizado um modelo padrão de fluxo do VSM, em que foram identificadas 
principais operações e os tempos que demandam. O fluxo aponta que a operação 
 
 
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mais demorada é a modelagem realizada pelo técnico em edificações e no 
desenho do estado futuro, seria o primeiro processo a ser avaliado. 
Figura 6 – Mapa do estado atual 
Fonte: Dantas Filho; Barros Neto; Angelim, 2017. 
Figura 7 – Legenda símbolos VSM 
Fonte: Lage Júnior, 2016. 
Para desenhar o estado futuro do processo de desenvolvimento de um 
projeto, o gestor do processo ou do escritório fará uma análise crítica da atividade 
apontada como gargalo modelagem e levantar as possibilidades de reduzir esse 
tempo. 
O gargalo da modelagem pode ser gerado por vários motivos, por exemplo, 
insuficiência de mão de obra, complexidade do processo, escassez de recursos, 
prazo de entrega informado ao cliente foi subestimado, operações que dependam 
de elementos externos, entre outros. 
 
 
 
 
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2.2.3 Plano de ação 
Com a identificação dos gargalos e o mapeamento das atividades críticas, 
o próximo passo é o plano de ação, geralmente para operacionalizar o estado 
futuro. 
Figura 8 – Plano de ação 
 
Fonte: Bleakstar/Shutterstock. 
Em qualquer plano de implantação de mudança do estado atual para o 
estado futuro (o que deve ser visto como uma melhoria), o gestor ou equipe 
responsável deve ter ciência das dificuldades, pois é muito comum o gargalo 
identificado ser somente a ponta do iceberg. Conforme alterações começam a ser 
implementadas, outros desafios surgem indicando outros elementos de impacto. 
É preciso considerar também que pode haver contestação dos próprios 
colaboradores que não resistem a sair de suas zonas de conforto. 
Para isso, os gestores ou equipe responsável podem utilizar diversas 
ferramentas para implementar a melhoria proposta, por exemplo, o ciclo PDCA e 
5w2H. 
• Plan – Planejar: nessa fase, são identificadas necessidades para a 
implementação do plano como recursos financeiros, tecnológicos, insumos, 
mão de obra, capacitação específica. São definidas as metas a serem 
alcançadas, divididas as tarefas e atribuídas as responsabilidades; 
• Do – Fazer: com o planejamento realizado, a equipe inicia o processo de 
operacionalização das atividades e as melhorias de processo propriamente 
dito; 
 
 
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• Check – Checar: após ter concluído a tarefa (ou as tarefas) é preciso 
verificar o atingimento do proposto e também se os recursos foram 
adequadamente utilizados; 
• Act – Agir: esse momento é crucial para a implementação do estado futuro, 
uma vez que aquilo que deu certo será sistematizado, e que não ocorreu 
conforme o planejado, será revisto e atualizado. 
Figura 9 – Modelo conceitual do ciclo PDCA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Silva, Silva, 2017, p. 119. 
O ciclo PDCA se retroalimenta constantemente, por isso é também 
conhecido como ciclo de melhoria contínua e, para o melhor aproveitamento do 
uso dessa ferramenta simples, indica-se o uso de inúmeras ferramentas de gestão 
e de qualidade. 
O 5W2H, por sua vez, é uma ferramenta que caracteriza bem como o ciclo 
PDCA é simples de utilizar. Segundo Oliveira (2009, p. 68), “é utilizada 
normalmente, no final do processo de identificação, análise e geração de solução 
de problemas. Ela está associada à execução do que foi planejado, ou seja, 
especificando o máximo possível os elementos que deverão ser realizados”. 
 
 
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Quadro 2 – Modelo conceitual do 5W2H 
Fonte: Oliveira, 2009, p. 68. 
A utilização da ferramenta 5W2H tanto pode ser utilizada para divisão das 
tarefas de um projeto de melhoria, como ser utilizado para planejar uma mudança. 
O fato é que sua simplicidade a torna uma ferramenta versátil e todos os 
colaboradores entendem como podem contribuir para a melhoria. 
TEMA 3 – PRINCÍPIO LEAN: FLUXO CONTÍNUO 
Após compreender o que é valor para o cliente e como é possível avaliar o 
fluxo de valor nas atividades realizadas pela a empresa, o próximo passo será 
compreender o princípio 3: fluxo contínuo. 
3.1 Fluxo contínuo na filosofia Lean 
Implantar o fluxo contínuo nas operações é o desejo de qualquer 
empreendedor, pode ter certeza. E sabe por quê? Porque o fluxo contínuo permite 
que as operações sejam visualizadas quando estão ocorrendo, uma vez que, para 
ter um fluxo contínuo, os excessos – principalmente de estoques – precisam ser 
eliminados. 
Na filosofia Lean o fluxo contínuo está pautado em algumas bases que 
auxiliam ampliar a fluidez do processo, tais como: o Just In Time (JIT), Takt Time 
(Tempo Takt), Jidoka, Heijunka, Kaizen. Discutiremos brevemente a contribuição 
de cada elemento desse no processo de fluxo contínuo. 
3.1.1 Just In Time – JIT 
Pode ser entendido como justo no tempo. Na prática, está conectado aos 
movimentos dos estoques na produção ou na área de vendastambém. Em uma 
indústria, os estoques podem ocorrer de distintas formas, tais como: matérias-
 
 
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primas, insumos, componentes, partes, peças e também de produtos em processo 
e até mesmo de produtos acabados (prontos para venda). 
Quando o fornecedor entrega mais insumos que o necessário para a 
produção do dia na indústria, certamente o estoque acumulará, assim, o método 
JIT pode auxiliar, desde que o fornecedor seja envolvido nesse processo. Por 
exemplo: uma empresa cliente pode determinar que, para utilizar JIT, ela precisa 
receber somente 250 kits por dia de determinado item, uma vez que ela tem 
capacidade de montar somente 250 produtos por dia. Mas se o fornecedor se 
recusa a entregar 250 kits dia e sim 1250 kits por semana, a empresa cliente não 
consegue aplicar o JIT como é para ser, pois ao receber a quantidade de kits 
suficientes para uma semana, ela arcará com o custo de manter estoque. 
3.1.2 Takt-time 
Essa expressão é bem conhecida do universo fabril e significa compasso 
(produzir no ritmo). A filosofia Lean salienta que, para ter fluxo contínuo, é preciso 
identificar o tempo Takt e adotá-lo como parâmetro para o tempo de sua produção. 
Segundo Lages Júnior (2016, p. 110), “Takt-time é a frequência com que se deve 
produzir um produto, com base no ritmo de vendas”, ou seja, esse tempo é 
determinado pela velocidade das vendas. Por exemplo, se a venda diária da 
empresa citada acima é de 250 produtos por dia, ela deve produzir somente 250 
produtos por dia e tem razão em querer receber somente 250 kits/dia (JIT), pois 
assim ela utilizará o tempo da sua fábrica para produzir aquilo que tem venda. 
Figura 10 – A automação 
 
Fonte: Phonlamai Pbhoto/Shutterstock. 
 
 
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3.1.3 Jidoka – Automação 
Tem como objetivo detectar possíveis falhas no processo produtivo e parar 
a máquina, ou seja, são dispositivos que param as máquinas e equipamentos, 
evitando que produtos com defeitos sejam produzidos. Para que o jidoka seja 
implementado em uma fábrica, por exemplo, é preciso avaliar criticamente os 
processos, as máquinas e a complexidade das operações para que a inserção 
dos dispositivos. A técnica do jidoka auxilia o fluxo contínuo porque não permite 
que produtos com defeitos sigam adiante e sejam percebidos em processos 
subsequentes, no final da linha de produção, ou pior, quando já estiverem no 
mercado. 
3.1.4 Heijunka – nivelamento de carga de trabalho 
De nada adianta ter algumas máquinas velozes em partes do processo 
produtivo e gerar estoque em frente às máquinas mais lentas. Uma vez que a 
capacidade produtiva de uma fábrica é mensurada pela menor capacidade 
(máquina mais lenta), a constância das linhas de produção permitirá que os 
programadores de produção visualizem a real capacidade de atendimento da 
empresa. 
3.1.5 Poka-Yoke – a prova de falhas 
Dispositivos Poka-Yoke são extremamente úteis para fluidez de um 
processo, porque impedem que um operador monte um produto de forma 
equivocada, ou ligue uma máquina na velocidade inadequada ou produtos tenham 
tamanhos diferentes, entre outras possibilidades. 
Figura 11 – Filosofia Kazen 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Sampien/Shutterstock. 
 
 
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3.1.6 Filosofia Kaizen – melhoria contínua 
A filosofia Lean tem um apelo forte para a qualidade e para que as 
melhorias ocorram continuamente. Sendo assim, é possível compreender o 
Kaizen como uma das bases para filosofia Lean. Isso porque, para ser enxuto, 
qualidade precisa ser garantida desde a origem, isso inclui desde a matéria-prima 
até a entrega do produto ou serviço ao consumidor final. 
Não somente essas apresentadas, como também muitas outras 
ferramentas, dispositivos, procedimentos, metodologias e métodos fazem parte 
do contexto da filosofia Lean e todos auxiliam criar a fluidez dos fluxos. 
Ter fluidez significa que o processo não é interrompido em nenhum 
momento desde que inicia e, para isso, não pode haver empecilhos, paradas, 
esperas, falta de matérias-primas, colaboradores ausentes, matérias-primas com 
defeitos, ou seja, nada que impeça o movimento contínuo da operação. 
TEMA 4 – PRINCÍPIO LEAN: PRODUÇÃO PUXADA 
Já conhecemos alguns pontos que diferem a produção puxada da produção 
em massa. Neste momento, o foco é apresentar a produção puxada sob o ponto 
de vista do pensamento Lean. 
 A principal característica da produção puxada é produzir somente quando 
o cliente solicita e na quantidade em que ele solicita, o que é possível quando a 
empresa tem a fluidez no fluxo conforme descrito no tema anterior. 
Werkema (2011, p. 15) explica que a o fluxo contínuo permite a inversão 
do fluxo produtivo: “as empresas não mais empurram os produtos para o 
consumidor por meio de descontos e promoções. O consumidor passa a puxar a 
produção, eliminando estoques e dando valor ao produto”, o que é o anseio de 
qualquer indústria. No entanto a produção puxada é vista como um desafio por 
muitas organizações que ainda não tem a filosofia Lean implementada porque 
sempre terá a preocupação do custo de produção por peça. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 12 – Produção empurrada 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Wavebreakmedia/Shutterstock. 
Na produção empurrada, a empresa produz independentemente de ter 
pedido para determinado produto ou não. O responsável pelo setor de 
planejamento, programação e controle da produção (PPCP) desenvolve o Plano 
Mestre de Produção para manter máquinas e mão de obra sempre ocupados, pois 
parte do pressuposto de que mão de obra ou máquina parada aumentam o custo 
da peça produzida. Mas não consideram que, se não há pedido para os itens 
produzidos, eles ficarão estocados e incorrerão em outros custos para a empresa. 
Já na produção puxada, os pedidos serão produzidos conforme as 
quantidades que o cliente determinar: nem mais para não sobrar, nem menos para 
não comprometer a qualidade da entrega. 
Um sistema de produção puxada fará com que o setor responsável pelo 
abastecimento de linha deixe exatamente a quantidade suficiente para produzir o 
pedido do cliente. Sendo assim, não haverá estoques de matérias-primas 
paradas entres as linhas, tampouco produtos em processo (work in process – wip) 
entre as linhas de produção. Com isso, a produção puxada utilizará a fluidez do 
fluxo para produzir mais rapidamente e com mais qualidade lotes menores para 
atender exatamente ao pedido do cliente. Além disso, a empresa terá a 
possibilidade de oferecer mais variedade de produtos, uma vez que a produção 
puxada também tem como pressuposto a flexibilidade dos processos produtivos. 
 
 
 
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4.1 Recursos que suportam a produção puxada 
Para que seja possível implementar a produção puxada, é preciso 
implementar algumas mudanças nos processos produtivos, na estratégia de 
abordagem ao cliente e na programação do PPCP que deve passar a utilizar o 
Takt-time como padrão para programar a produção. 
Outro elemento essencial da produção puxada é o uso do Kanban, que 
pode ser compreendido como “um dispositivo sinalizador que autoriza e dá 
instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado”. 
(Werkema, 2011, p. 57). Ainda segundo a autora, o Kanban se apresenta em três 
configurações: 
• Kanban de produção: se ocupa em informar ao processo anterior (processo 
fornecedor) a quantidade a ser reposta, de acordo com o que já foi 
consumido; 
• Kanban de sinalização: autoriza o processo anterior fabricar um novo lote, 
normalmente quando atinge o ponto de reposição; 
• Kanban de retirada: informa a quantidade e o tipo de produto a ser 
movimentado e transferidos para o processo subsequente (Werkema, 
2011). 
Para cada finalidade, o cartão Kanban tem uma forma específica para não 
confundir os programadores e colaboradores responsáveis pelo abastecimento 
das linhas. Na prática, são cartões coloridos que acompanham o estoque durante 
o processo produtivo. Na produçãopuxada, é um importante elemento da gestão 
visual porque o colaborador somente fará a reposição de determinado item (pode 
ser matéria-prima, componente, peça, partes, módulos) somente quando o cartão 
Kanban sinalizar. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 13 – Redução de setup 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Kzenon / Shutterstock. 
4.2 Redução de setup, troca rápida de ferramentas (TRF) e manutenção 
preventiva 
Para que a empresa possa implementar a produção puxada e produzir 
pequenos lotes de cada vez e oferecer flexibilidade ao cliente, é preciso que o 
tempo de setup seja otimizado, ou seja, não pode demorar muito para preparar a 
máquina para um próximo lote de produção. Para isso, foram desenvolvidos 
diversos métodos principalmente pela Toyota para alavancar a produção enxuta 
e um dos métodos mais conhecidos é a troca rápida de ferramenta. O sistema 
Toyota de produção tem como meta fazer com que a troca das ferramentas das 
máquinas seja realizada em menos de dez minutos para que a produção possa 
ser recomeçada o mais breve possível. E um fator que impacta tanto no setup 
quanto na troca rápida de ferramentas é a manutenção do parque fabril. Somente 
é possível acelerar uma fábrica se tudo estiver funcionando adequadamente, por 
isso a manutenção é tão importante para a produção puxada. 
TEMA 5 – PRINCÍPIO LEAN: PERFEIÇÃO (QUALIDADE) 
Um dos princípios mais complexos do pensamento Lean é a busca pela 
perfeição representada pelo coeficiente de qualidade que uma empresa precisa 
imputar em seus processos, produtos e serviços para que os clientes então 
percebam valor agregado. 
Rodrigues (2014, p. 15-16) explica que 
 
 
 
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a busca da perfeição tem por objetivo melhorar todo o processo 
produtivo de maneira contínua e permanente, e as possibilidades de 
melhorias estão em todas as etapas e organizações envolvidas e, a partir 
de comandos claros e transparentes dado pelo cliente final e 
devidamente decodificado em toda a rede, os processos devem se 
ajustar de maneira a consumir menos tempo, esforço, materiais, mão de 
obra, equipamentos, entre outros. 
Embora a qualidade seja um conceito que contemple inúmeros fatores 
conforme explanação do autor, é importante que ela seja planejada desde antes 
da existência do produto ou serviço, ou seja, desde a concepção do projeto. 
Figura 14 – A filosofia Lean tem como base de sustentação o Kaizen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Big Blue Studio/Shutterstock. 
A filosofia Lean tem como base de sustentação o Kaizen, que significa a 
melhoria contínua, que envolve a todos na organização e requer melhorias 
sistemáticas, mas que não interrompe o fluxo de trabalho. Busca soluções 
simples, que possam ser compreendidas por todos os envolvidos e de baixo custo. 
Na filosofia Lean, no entanto, a melhoria Kaikaku também se faz presente e o que 
difere do Kaizen está no impacto que causa. Pode-se compreender Kaikaku então 
como uma melhoria radical e que muda completamente o modus operandi de uma 
atividade, por exemplo. 
5.1 Em busca da perfeição 
Na filosofia Lean, a expressão correta é essa: buscar a perfeição, o que 
significa dizer que a empresa não pode se contentar com menos que isso, porque 
se aceitar, a concorrência fará melhor. 
O gestor não está sozinho na tarefa de buscar a qualidade até chegar à 
perfeição porque muitas ferramentas, métodos, metodologias e sistemas 
 
 
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informatizados têm sido desenvolvidos para dar esse suporte. No entanto, a 
qualidade também precisa ser planejada, organizada, operacionalizada e 
controlada para que a empresa se mantenha no caminho da melhoria. 
Para o Sistema Toyota de Produção, o planejamento precisa responder a 
algumas perguntas, por exemplo: onde a empresa está agora? Onde a empresa 
pretende estar no futuro? Como fará para chegar até lá? Quais desafios prováveis 
surgirão pelo caminho? 
Responder a esses questionamentos não será difícil se o gestor se 
preparar para isso. Na prática, ele não está sozinho, uma vez que muito material 
já foi produzido, muitas experiências foram realizadas e muitos resultados já foram 
divulgados. Logo, compete ao gestor buscar o conhecimento necessário para que 
possa planejar a qualidade de acordo com as necessidades da empresa e as 
expectativas do cliente. 
Silva e Silva (2017, p. 193) sugerem que, para planejar a qualidade de 
maneira estratégica, é preciso atentar aos seguintes elementos: 
• Classifique as áreas da empresa: contato com o cliente; colaboradores; 
gestão de processos, recursos; 
• Identifique uma primeira área para implantar a melhoria; 
• Determine as principais atividades que serão melhoradas; 
• Determine os objetivos que serão buscados; 
• Defina as ferramentas que serão utilizadas; 
• Divida as tarefas; 
• Estabeleça as datas de entrega, entre outros. 
Com a apresentação que é o Lean Thinking e seus princípios, é possível 
começar a idealizar como desenvolver a filosofia Lean nas organizações. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
DANTAS FILHO, J. B. P.; BARROS NETO, J. P.; ANGELIM, B. M. Mapeamento 
do fluxo de valor de processo de construção virtual baseado em BIM. Ambiente 
Construído, Porto Alegre, v. 17, n. 4, p. 343-358, out. /dez. 2017. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/ac/v17n4/1678-8621-ac-17-04-0343.pdf>. Acesso em: 
15 abr. 2020. 
GONÇALVES, V. O conceito de valor agregado no Lean Manufacturing. Voitto, 
S.d. Disponível em: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/valor-agregado>. 
Acesso em: 15 abr. 2020. 
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