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ADMINISTRAÇÃO APLICADA À 
ENGENHARIA DE SEGURANÇA
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Arthur Ribeiro Torrecilhas
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2021
ADMINISTRAÇÃO APLICADA À 
ENGENHARIA DE SEGURANÇA
1ª edição
3
2021
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
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Nirse Ruscheinsky Breternitz
Revisor
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Editorial
Alessandra Cristina Fahl
Beatriz Meloni Montefusco
Gilvânia Honório dos Santos
Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)__________________________________________________________________________________________ 
Torrecilhas, Arthur Ribeiro
T689a Administração aplicada à engenharia de segurança / 
 Arthur Ribeiro Torrecilhas, – Londrina: Editora e 
 Distribuidora Educacional S.A., 2021.
 31 p.
 ISBN 978-65-5903-104-7
1. Segurança do Trabalho. 2. Administração da 
Segurança. 3. ISO 45001. I. Título.
 
CDD 363.11 
____________________________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB 010289/O
© 2021 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de 
sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
4
SUMÁRIO
Introdução à administração na segurança no trabalho _______ 05
Custo x benefício e políticas de segurança na empresa ______ 20
Gestão da segurança e saúde no trabalho ___________________ 38
Projetos pedagógicos em Educação Ambiental _______________ 53
ADMINISTRAÇÃO APLICADA À ENGENHARIA DE 
SEGURANÇA
5
Introdução à administração na 
segurança no trabalho
Autoria: Arthur Ribeiro Torrecilhas 
Leitura crítica: Joubert Rodrigues dos Santos Júnior
Objetivos
• Apresentar ao aluno os conceitos introdutórios da 
administração relacionada à segurança no trabalho.
• Especificar as etapas para aquisição de 
equipamentos e materiais da segurança no trabalho.
• Estabelecer critérios para controle e distribuição dos 
materiais de segurança.
6
1. Conceito de administração
A palavra administração tem sua origem do latim ad minister, que se 
pode traduzir como direção e obediência. Assim, podemos definir a 
administração como sendo “o ato de trabalhar com e por meio de 
pessoas, no intuito de cumprir os objetivos da organização e seus 
membros” (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Nota-se que ela busca 
aprimorar sistemas e condições de trabalho em que agregam condições 
favoráveis para funcionários e organizações. Esse princípio é muito 
observado nos aspectos da ergonomia cognitiva e organizacional. Sendo 
assim, já podemos notar a nítida relação entre a segurança no trabalho, 
produtividade e administração.
Também podemos definir a administração como o processo em que 
são colocadas em práticas as decisões sobre os objetivos e utilização 
dos recursos da companhia (LACOMBE; HEILBORN, 2003). A Figura 1 
apresenta um esquema dos principais conceitos a serem analisados pela 
administração voltada para a segurança do trabalho nas empresas.
Figura 1 – Principais conceitos a serem analisados pela 
administração voltada para a segurança nas empresas
Fonte: elaborada pelo autor.
7
Observe que a administração busca gerenciar as pessoas, o espaço, 
e as instalações da companhia, no intuito de gerir da melhor maneira 
possível o tempo, os recursos e o dinheiro gasto em cada atividade.
Para a administração dos aspectos voltados à segurança das equipes de 
trabalho e da empresa, é necessário o conhecimento de pelo menos três 
habilidades para a correta e eficaz execução do processo administrativo, 
as quais são: habilidade técnica, habilidade humana e habilidade 
conceitual (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
• Habilidade técnica: trata-se da utilização dos conhecimentos, 
metodologias, técnicas e equipamentos para a realização 
de tarefas especificas, por meio de instruções, experiência e 
educação.
• Habilidade humana: é a capacidade e discernimento para atuar 
com as pessoas, entender suas atitudes e motivações e limites. 
Isso favorece a aplicação efetiva de uma boa liderança.
• Habilidade conceitual: consiste na habilidade de conhecer e 
compreender as complexidades organizacionais, bem como 
o ajustamento do comportamento dos integrantes desta 
organização. Essa habilidade é fundamental para que a pessoa 
atue em sua função cumprindo com os objetivos da empresa, e 
não apenas com os objetivos e necessidades de seu setor.
Em resumo, o estudo da administração possibilita a ação coordenada 
do coletivo, visando a redução de gastos e perda de recursos, com 
foco na produtividade, qualidade e lucro em um determinado sistema 
organizacional.
8
2. Princípios básicos da organização
No conteúdo apresentado, quando usamos o termo organização não 
estamos nos referindo a um local em ordem, bem organizado, estamos 
nos referindo à empresa ou instituição, ou seja, o espaço organizacional, 
coorporativo. Assim, a organização consiste em um conjunto de posições 
profissionais e funcionais hierárquicas, com foco no objetivo econômico 
da produção de bens ou serviços. Os princípios fundamentais de uma 
organização formal são: divisão do trabalho; especialização; hierarquia; e 
amplitude administrativa.
2.1 Divisão do trabalho
O propósito imediato e indispensável de toda organização é a produção 
de bens e/ou serviços. Para que esse processo seja eficiente, a produção 
destes bens ou serviços, deve ser baseada na divisão do trabalho. Esta, 
por sua vez, de forma simplificada, é a maneira na qual um processo 
complexo pode ser desmembrado em diversas tarefas menores.
A divisão do trabalho teve seu início com a Revolução Industrial, 
causando uma mudança drástica no conceito de produção pela 
fabricação maciça. Coincidentemente, o período da Revolução Industrial 
foi um dos propulsores na segurança no trabalho.
O objetivo da divisão do trabalho é a especialização do trabalhador, 
ou seja, diminuindo a quantidade de informações e decisões que 
o funcionário deve tomar, especializando-o em apenas um simples 
conjunto de tarefas. Por exemplo, ao invés de um funcionário montar 
um carro por completo, ele se especializa apenas no aperto do parafuso 
das rodas.
Como consequência, esse funcionário desenvolverá seu trabalho muito 
mais rápido, pois agora faz parte de um processo. Essa é a essência da 
9
divisão do trabalho. Faz-se importante que cada pessoa produza a maior 
quantidade possível de unidades dentro de um padrão de qualidade 
estabelecido.
Entretanto, com o olhar da segurança, esse princípio pode trazer sérios 
problemas ergonômicos, por exemplo a monotonia, estresse físico e 
cognitivo, repetição de movimentos, dentre outros.
Portanto, como fator administrativo, a divisão do trabalho pode 
proporcionar pontos positivos no controle e no tempo de um serviço, 
entretanto, pode afetar a qualidade de vida e a saúde dos trabalhadores.
2.2 Especialização
A especialização é uma consequência da divisão do trabalho; ela ocorre 
quando isolamos um trabalhador de um processo organizacional 
complexo e o inserimos em partes menores deste processo. Cada órgão 
ou cargo dentrode uma organização passa a ter uma função específica e 
especializada.
2.3 Hierarquia
A hierarquia, uma outra consequência da divisão de trabalhos, 
proporciona o desdobramento das funções de comando, cuja missão é a 
direção das atividades nas quais devem cumprir de maneira harmoniosa 
as missões e objetivos da empresa. Ou seja, além de uma função 
estruturada na especialização, a organização será mantida por meio de 
uma hierarquia que irá dirigir os setores organizacionais nos quais estão 
subordinados hierarquicamente.
Em toda organização formal irá existir uma hierarquia dividindo e 
setorizando as funções e atividades da organização, em que estas 
camadas ou níveis hierárquicos definem a autoridade dentro da 
10
companhia. Conforme a escala hierárquica sobe, o volume de 
autoridade administrativa também sobe, ao mesmo tempo que diminui 
a necessidade do conhecimento técnico-operacional.
Podemos resumir que quanto maior o nível hierárquico, menos 
especializado em serviços técnicos e operacionais será o administrador, 
por outro lado, as tomadas de decisão e responsabilidades serão de 
extrema complexidade e grande importância para a organização. Por 
exemplo: um gerente de uma fábrica de camisas não precisa saber 
costurar utilizando determinado maquinário, certo? Entretanto, é 
necessário que ele tenha conhecimento suficiente para verificar se o 
produto final satisfaz as exigências de qualidade da organização, assim 
como o processo de fabricação.
Percebeu como o nível hierárquico se afasta das especializações 
técnicas e operacionais? Assim, podemos afirmar que quanto maior 
o nível hierárquico, amplia-se o campo de visão organizacional do 
administrador.
Essa noção é fundamental para a segurança no trabalho. Suponhamos 
que você é responsável pela elaboração da SIPAT (Semana Interna de 
Prevenção de Acidentes do Trabalho). No momento do planejamento 
deste evento, você reservou as datas para sua realização no dia sete de 
outubro. Sabendo que a SIPAT exige uma semana de pequenas pausas 
na produção de sua empresa, e que esta atua no setor de brinquedos 
infantis, como você avalia sua decisão para sua organização?
O dia 12 de outubro é o Dia das Crianças, portanto, parar a organização 
em seu momento de maior produção seria uma péssima ideia. A posição 
do profissional da segurança no trabalho, assume um nível hierárquico 
na organização, na qual precisa ter uma visão macro dos diferentes 
setores.
11
A mesma situação ocorrerá nos momentos em que será necessário 
realizar inspeções de segurança em que alguns maquinários precisarão 
ser paralisados. A tomada de decisão precipitada ou equivocada é capaz 
de gerar prejuízos para a organização, além de transtornos na área 
operacional e gerencial. Assim, dentro dos conceitos apresentados na 
hierarquia, é necessário compreender sobre os termos: autoridade; 
responsabilidade; e delegação.
A autoridade formal é caracterizada como o poder concedido 
pela organização a um indivíduo que ocupa determinada posição 
organizacional. É um direito formal e legítimo de tomar decisões e 
transmitir ordens para alocar os recursos da empresa e alcançar os 
objetivos da organização. A autoridade distingue-se por três principais 
características:
I. Ela é inserida em posições da empresa, e nunca em pessoas. Ou 
seja, a autoridade está no cargo e não na pessoa que ocupa o 
cargo.
II. A autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Isso ocorre 
pelo fato de que os subordinados precisam acreditar no direito 
legitimo, cedido pela organização ao administrador.
III. A autoridade deve derivar de cima para baixo, ou seja, a hierarquia 
deve ser verticalizada. Cargos com maior autoridade devem ser 
locados no topo da organização, sendo assim, consequentemente, 
posições de topo possuem maior autoridade que as posições de 
base.
A responsabilidade, por outro lado, significa o dever de cumprir e 
desempenhar as tarefas ou atividades na qual o administrador foi 
designado, de maneira eficaz e correta, buscando o benefício da 
organização. Vale ressaltar que o grau de autoridade é relativamente 
proporcional ao grau de responsabilidade assumido pelo administrador.
12
Também pode-se caracterizar a responsabilidade em uma organização, 
como a relação contratual na qual o subordinado aceita executar certos 
serviços em contrapartida monetária. Em resumo, a autoridade ocorre 
do superior ao subordinado, e a responsabilidade é a obrigação dada do 
superior ao subordinado para que este realize tais deveres.
Por fim, temos a delegação. A delegação é o processo de transferir a 
autoridade e a responsabilidade para outras posições inferiores dentro 
da estrutura hierárquica. A delegação de autoridade possui algumas 
técnicas, que são:
• Delegar a tarefa inteira: ao invés de subdividir uma tarefa, o 
administrador delega uma tarefa por completa para uma única 
pessoa. Isso proporciona ao gerente melhor controle sobre os 
resultados e uma responsabilidade completa sobre o subordinado.
• Delegar à pessoa exata: o administrador deve analisar o 
subordinado com o talento ou especialização exato ao que a 
tarefa necessita para ser concluída, assim, a tarefa delegada será 
concluída com êxito.
• Delegar responsabilidade e autoridade: apenas delegar as 
tarefas não constitui uma delegação por completo. O subordinado 
que receber esse tipo de delegação, deve ter a responsabilidade e 
autoridade para desempenhar a sua missão de maneira que julgue 
mais adequada.
• Proporcionar conhecimentos adequados: para essa delegação, 
devem ser incluídas ao subordinado as informações sobre “o quê”, 
“por que”, “quando”, “onde”, “quem” e “como”. Assim, ele deve 
compreender a sua tarefa e os resultados que são esperados.
• Manter a retroação: retroagir significa voltar à uma condição 
ou situação, ou seja, manter a retroação é a delegação ao 
subordinado em que esse mantém um canal de comunicação 
13
aberto para responder as questões do administrador, 
proporcionando orientação, sem que este exerça controle sobre o 
subordinado. A retroação, proporciona ao subordinado – ao longo 
da realização da tarefa – a confiança e a pista certa do melhor 
caminho a ser seguido.
• Avaliar, promover e recompensar pelo desempenho: o 
administrador que delegou uma tarefa a seu subordinado, deve 
realizar uma avaliação dos resultados obtidos, estruturar um 
feedback e, por fim, comunicar o subordinado. Esse procedimento 
possibilita que sejam comunicados os pontos fortes e fracos da 
operação, aspectos que podem ser melhorados ou mantidos. 
Ainda, quando são alcançadas ou até mesmo ultrapassadas as 
expectativas, o administrador deve recompensar o trabalho de 
seu subordinado, sejam essas recompensas financeiras ou de 
novas atividades que tornem o subordinado empolgado com seus 
afazeres.
2.4 Amplitude administrativa
Como resultado do princípio da distribuição de autoridade e 
responsabilidade, manifesta-se o conceito de amplitude administrativa, 
que significa a relação do número de subordinados que um 
administrador coordena e o limite no qual ele pode dirigir. Quando um 
administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando 
torna-se ampla, o que pode prejudicar o controle do administrador 
sobre sua equipe.
A amplitude administrativa em uma organização é fundamental para 
a definição da estrutura organizacional. Essa configuração pode ser 
observada conforme a Figura 2.
14
Figura 2 – Estrutura organizacional
Fonte: elaborada pelo autor.
Como observado, uma estrutura média estreita com muitos níveis 
hierárquicos produzirá uma estrutura alta e alongada. Por outro lado, 
uma amplitude média, larga e com poucos níveis hierárquicos irá 
produzir uma estrutura organizacional achatada e dispersada ao longo 
do horizonte.
3. Compra, recebimento, conferência, 
armazenamento e controle de materiais 
 e equipamentos
Agora que abordamos todo o conceito administrativo organizacional, 
bem como algumas de suas principais funções, vamos somar o 
15
conteúdosobre a aquisição e controle de materiais e equipamentos de 
segurança.
Observe que todo o conteúdo sobre administração, hierarquias e 
controle podem e irão ser aplicados aqui. Primeiramente, precisamos 
entender que a segurança no trabalho busca promover a melhor 
qualidade de vida e segurança não só para os trabalhadores, mas 
também para a organização. Nesse caso, isso se resume em maior 
produtividade, redução de custos com ações trabalhistas, impostos e 
acidentes de trabalho.
Então, para que essas condições ocorram é preciso aplicar uma gama 
de conceitos voltados para a segurança no trabalho, entre eles o uso 
de EPIs e EPCs (Equipamento de Proteção Individual e Equipamento de 
Proteção Coletiva, respectivamente). Entre estes equipamentos, existem 
as ferramentas de controle e medição de agentes nocivos, por exemplo, 
equipamentos de medição de ruído, temperatura, vibrações, dentre 
outros.
A aquisição dos equipamentos utilizados na área de segurança do 
trabalho, exige especificações técnicas adequadas previstas nos 
procedimentos operacionais de segurança da empresa. Por uma 
questão de ordem lógica, vamos começar com a aquisição de um 
produto, ou seja, a compra.
3.1 Compra
A compra é a aquisição de algo. Levando em consideração que você 
não é o administrador do setor de compras da organização, portanto 
não tem autoridade para realizar uma compra, segundo Dias (2010), 
é necessário a realização de uma solicitação de compra ao setor 
responsável.
16
Em uma solicitação de compras, você deverá descrever o produto 
necessário, suas especificações e quantidade. Poderão ser inseridas 
a urgência, a data necessária para aquisição, o setor que utilizará o 
produto, bem como outras especificações. A solicitação de compras, 
tem por finalidade ajudar na especificação do produto a ser adquirido, 
referências futuras, histórico de compras, agilidade na aquisição.
O setor de compra irá recorrer ao mercado para cotação dos produtos 
nos fornecedores identificados. A finalização da compra estará 
condicionada ao fornecedor que apresentar a melhor proposta 
referente ao custo-benefício do produto.
Entretanto, podem existir empresas em que o engenheiro de segurança 
é o responsável pela compra dos materiais, e que o administrador 
ao qual ele é subordinado, delegou estes poderes ao engenheiro, 
permitindo que este realize diretamente a compra destes materiais e 
equipamentos.
Em outros casos, as solicitações de compras são realizadas pelos 
responsáveis do almoxarifado e da produção. Isso ocorre quando 
os níveis de estoque de equipamentos ou materiais estão abaixo do 
esperado ou próximo de acabar.
Após a etapa de solicitação de compra, quando essa for aprovada no 
setor responsável pelas compras, o funcionário da organização irá 
realizar as cotações e levantamentos de preços, negociando valores, 
quantidades e prazos de entrega. O objetivo deste setor é adquirir 
materiais com alta qualidade em relação ao seu custo versus benefício.
No pedido de compra, devem constar as informações da organização, 
a descrição dos produtos a serem adquiridos, quantidades, unidades 
17
métricas (metro linear, unidade, metro quadrado, metro cúbico), data 
de entrega, local de entrega, preços, prazo para pagamento e outras 
informações que forem pertinentes para o comprador e vendedor.
Após o pedido, cópias são enviadas para o setor financeiro, para que 
esse possa realizar a verificação do fornecedor e registrar os valores em 
contas a pagar da empresa conforme valores negociados no momento 
da compra.
3.2 Recebimento e conferência
Após a efetivação da compra, ocorre o recebimento do material, ou a 
sua coleta no local comprado. Para ambas as situações é importante 
a conferência destes. A conferência dos materiais é realizada para 
verificação da qualidade, quantidade e se atendeu as especificações 
requisitadas no momento da compra.
Vale lembrar que essa verificação precisa estar pareada com os dados 
presentes na nota fiscal da mercadoria, caso contrário deve ser alertado 
ao setor de compras e financeiro da empresa, recusando o recebimento 
ou a coleta da mercadoria até uma resposta dos setores de hierarquia 
superior.
Em alguns casos, haverá a necessidade de uma inspeção formal, isso 
quando algumas peças precisarem de maiores critérios de aceitação. 
Caso haja alguma peça fora destes critérios, o item deverá ser rejeitado.
Essas informações devem ser compiladas para geração do relatório 
de recebimento, que tem como função a notificação ao financeiro, e 
ao setor de compras o recebimento dos materiais e a liberação para 
o pagamento; e o registro dos dados de recebimento como a data de 
entrega, informações sobre os itens adquiridos, preço, transporte, índice 
de itens rejeitados e aprovados etc.
18
Estas informações, apenas para ressaltar, deverão ser gerenciadas 
por meio de um sistema informatizado ou conforme procedimento 
interno da empresa. As vantagens da utilização de um sistema de 
gestão integrada para controle dos processos em uma organização 
são inúmeras, como a redução de erros, acréscimo na produtividade, 
redução no tempo de execução das tarefas, segurança dos dados, 
dentre outros.
3.3 Armazenamento
O mal armazenamento de materiais, pode provocar perda de mercadorias, 
avarias, redução no tempo de obtenção de peças em estoque, dentre 
outros problemas. O armazenado correto de materiais e equipamentos, 
deve levar em consideração as boas práticas de armazenamento, 
observando as características do local, especificação dos produtos e dos 
equipamentos.
Quando armazenados em grandes quantidades, carecem de atenção aos 
cuidados no transporte, sendo necessário, assim, mecanismos que facilitem 
a ação dos maquinários no local de armazenamento, por exemplo, paletes 
com acesso ao garfo da paleteira. Outro mecanismo de organização é a 
implantação de sistemas de localização dos objetos, como o mapeamento 
destes, e a localização de acordo com a frequência de saída destes 
materiais.
3.4 Controle
O controle dos materiais é de extrema importância na organização, uma 
vez que controlar pode auxiliar na redução de perdas destes. Controlar 
o estoque é saber os itens e componentes de uma tarefa com relação às 
quantidades e etapas onde serão empregados ao longo da execução das 
tarefas.
19
Controlar os itens de um estoque pode ter diversas variáveis. Podemos 
controlar a quantidade de saída, para prevenir que o estoque acabe 
durante uma tarefa, ou, podemos controlar a saída de determinado item 
que futuramente terá seu retorno ao estoque após o uso.
Essa ação de controlar pode ser empregada pelo uso de fichas de 
recebimento de materiais e equipamentos. Por exemplo, um funcionário 
precisa de certo equipamento de proteção descartável; para a retirada, ele 
assina uma ficha de solicitação e recebimento do equipamento e faz o seu 
uso. O controlador do almoxarifado, ou do setor responsável pelo controle, 
verifica, a partir do sistema, a quantidade de item faltante, verificando se há 
ou não a necessidade de reposição de estoque.
Outra situação é quando o funcionário precisa fazer uso de um EPI que 
será devolvido ao almoxarifado após seu uso. Nessa situação o funcionário 
assina uma ficha de solicitação e recebimento de equipamento e, ao 
devolvê-lo, o almoxarifado faz a baixa na ficha, indicando o equipamento 
e a condição na qual foi devolvido. Com base nos assuntos apresentados, 
podemos observar a importância dos aspectos administrativos em diversos 
momentos da segurança no trabalho.
As noções de hierarquia, autoridade, planejamento, recursos humanos, 
custos, entre outras apresentadas aqui, são fundamentais para o bom 
desenvolvimento de uma empresa, ainda mais na presença dos aspectos 
relacionados à segurança das equipes de trabalho e a organização formal.
Referências Bibliográficas
DIAS, Marco A. P. Administração materiais: princípios, conceitos e gestão. 6. ed. 
São Paulo: Atlas, 2010.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração, princípios etendências. São Paulo: Saraiva. 2003.
TADEU, Hugo F. B. Gestão de estoques: fundamentos, modelos matemáticos e 
melhores práticas aplicadas. São Paulo: Cengage, 2010.
20
Custo x benefício e políticas de 
segurança na empresa
Autoria: Arthur Ribeiro Torrecilhas
Leitura crítica: Joubert Rodrigues dos Santos Júnior
Objetivos
• Compreender a relação custo versus benefício no 
ambiente de trabalho e para a organização.
• Reconhecer a importância da apresentação dos 
resultados na empresa.
• Desenvolver as políticas de segurança na 
organização.
21
1. Introdução
Neste tema, em nossa Leitura Digital, vamos trabalhar sobre três 
assuntos distintos, os quais são:
• O estudo da relação custo versus benefício em uma organização.
• Técnicas para apresentação de resultados aos administradores.
• Elaboração das políticas de segurança no ambiente de trabalho e 
na organização.
Os três itens citados acima, possuem uma grande importância para 
a administração da segurança do trabalho, tanto para as equipes de 
trabalho quanto para as organizações empregadoras.
Análises de custo versus benefício são fundamentais na tomada de 
decisões, pois podem salvar boa parte do capital de uma empresa. 
Em certos casos, a aquisição de uma nova máquina ou equipamento, 
ou até mesmo repassar a responsabilidade de certo serviço à uma 
terceirizada, pode resultar em maior lucratividade e produtividade para 
a organização, reduzindo gastos e despesas que antes de uma análise 
não haviam sido observadas.
Vale ressaltar que, a partir deste momento, quando tratarmos de 
maquinários, equipamentos e serviços, estamos nos referindo àqueles 
que envolvem a segurança do trabalho e do trabalhador, no intuito de 
trazer para a empresa um ambiente com melhor qualidade de vida e 
segurança, além da redução das responsabilidades administrativas da 
empresa, por exemplo, processos trabalhistas, acidentes de trabalho, 
doenças ocupacionais, impostos, entre outros.
Entretanto, saber repassar essa mensagem para hierarquias superiores 
nem sempre é simples, pois muitas vezes é preciso entender 
22
determinadas situações da organização, conhecer o público alvo e o 
tempo que você tem para convencê-los de que sua decisão é positiva 
para a organização. Essa é a importância de saber apresentar os 
resultados para os administradores.
Por fim, a elaboração das políticas de segurança na empresa, tem 
como objetivo definir pontos de vista que coloquem as atividades da 
organização dentro das diretrizes da segurança no trabalho, criando, 
assim, uma cultura organizacional voltada para a segurança.
2. Relação Custo versus Benefício
A relação custo versus benefício (C/B) tem como objetivo esclarecer 
dúvidas referentes à determinada tomada de decisão. Nela são definidas 
as melhores escolhas a serem consideradas pelos administradores, 
tendo como variáveis os custo de implementação ou aquisição, 
comparados com os benefícios que esses irão trazer. Em um exemplo 
bem simples e prático, suponhamos que você, mensalmente, precise 
realizar uma medição do ruído em determinado ambiente de sua 
empresa e que a contratação deste serviço por meio de uma empresa 
terceirizada seja de R$ 90,00 por visita ao local. Você pesquisou e 
identificou que o aparelho para tal medição custa em torno de R$ 
800,00. Nesse sentido, sabendo que, em um ano, você gastaria R$ 
1.080,00 para a realização destas medições mensais por meio de 
terceiros, compensa realizar a aquisição do equipamento de medição 
de ruídos por R$ 800,00. Assim, sua organização evitou gastar R$ 280,00 
neste primeiro ano, e ainda fará economias ao longo dos anos seguintes. 
Claro que este exemplo está sendo analisado em sua forma simplificada, 
pois dentro destas condições é necessário incluir outras variáveis como: 
seguro, manutenção e calibração do equipamento, treinamento do 
técnico que irá fazer a utilização, entre outros fatores que iremos discutir 
mais à frente.
23
Estes e muitos outros fatores irão determinar o resultado da relação 
C/B e devem ser avaliados por ferramentas de gerenciamento e análise 
de risco, tendo em mente todas as possibilidades de ganhos e perdas 
que podem ocorrer com os inúmeros cenários possíveis. Por exemplo, 
por mais barato que seja certo equipamento, após uma análise C/B feita 
pelo engenheiro de segurança, pode ser que este não seja viável devido 
ao fato de apresentar elevado risco ao ambiente de trabalho.
2.1 Substituição ou aquisição de equipamentos/
materiais
A decisão de investir os recursos de uma empresa em ativos reais, 
como equipamentos e máquinas, é uma das mais importantes na 
administração do capital organizacional, pois essa decisão pode 
impactar no futuro da empresa, e quando premeditada, pode gerar 
consequências negativas e até irreversíveis (FANTI et al., 2015; 
CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2017).
Alguns equipamentos, podem apresentar custo de aquisição e 
manutenção inicial baixos e, com o tempo, os custos de manutenção 
podem aumentar exorbitantemente, junto com o risco à segurança dos 
trabalhadores, que pode ser um fator determinante para a troca ou 
descarte do objeto de análise. Isso ocorre por conta de diversos fatores, 
como depreciação, deterioração, uso inadequado, dentre outros.
Sendo assim, por conta dessa depreciação do equipamento, 
seu rendimento ou sua acuracidade diminuem, a frequência de 
manutenções e custos destas aumentam, sendo inviável manter o 
equipamento, restando ao administrador a troca ou substituição 
(CESCA et al., 2017). A Tabela 1 apresenta um exemplo da relação entre 
manutenção e desvalorização do equipamento qualquer.
24
Tabela 1 – Análise dos dados e valores de um 
equipamento hipotético
Custo de 
manutenção Valor do ativo
Frequência da 
manutenção 
(ao ano)
Tempo 
de uso
 R$ 846,62 R$ 20.000,00 0 1
 R$ 1.132,56 R$ 16.988,00 1 2
 R$ 1.588,45 R$ 14.421,80 1 3
 R$ 1.957,40 R$ 12.224,53 2 4
 R$ 2.398,55 R$ 10.340,85 3 5
 R$ 3.222,26 R$ 8.705,72 3 6
 R$ 4.045,85 R$ 7.293,86 4 7
 R$ 5.042,41 R$ 6.085,78 4 8
 R$ 6.267,68 R$ 5.038,92 4 9
 R$ 7.800,00 R$ 4.058,08 5 10
Fonte: elaborada pelo autor.
Pode ser observado que, com o passar dos anos algumas condições 
acabam sendo alteradas, por exemplo, o aumento na necessidade de 
manutenções, gerando um aumento no custo ao longo do tempo. Vale 
lembrar que, com o surgimento de novas tecnologias e novos modelos 
de equipamentos, alguns vão se tornando obsoletos, sofrendo uma 
desvalorização do ativo. Ainda, a falta de peças para manutenção reforça 
o supracitado. O Gráfico 1 apresenta os dados da Tabela 1.
25
Gráfico 1 – Gráfico dos dados e valores de um equipamento 
hipotético – manutenção e desvalorização de ativos
Fonte: elaborado pelo autor.
Como observado, no ano zero, não há manutenções a serem realizadas, 
pois a primeira ocorre após o primeiro ano de uso do equipamento. 
No início, o custo de manutenção ainda é baixo, e a desvalorização do 
equipamento ocorre ao longo dos anos e de seu uso. Sabemos que 
existem equipamentos que desvalorizam muito pouco ao longo dos 
anos. Um equipamento sofrerá desvalorização por motivos, como: 
avarias; obsolescência tecnológica; falta de manutenção; tempo de 
uso; falta de peças para reposição; histórico de problemas relatados 
pelos usuários; relação oferta e procura no mercado (compra e venda), 
surgimento de riscos à saúde dos trabalhadores.
Ao comparar estes dados, o administrador pode optar por comprar um 
equipamento novo ou substituir por um diferente. Entre os tipos de 
substituição, podemos encontrar:
26
• Baixa sem reposição: essa modalidade de substituição ocorre 
em produtos que podem ficar obsoletos rapidamente, ou seja, 
o objeto em questão pode deixar de ser viável antes mesmo de 
atingir sua vida útil. Nessa situação, o produto é descartado e 
substituído por outro de forma rápida.
• Substituição idêntica: essa substituição ocorre quando 
um equipamento começa a apresentar elevada despesa de 
manutenção, por conta de seu tempo e tipo de uso.Nestes casos, 
o equipamento pode ser revendido e a organização adquire um 
novo com custos de manutenção menor. 
 
Esse conceito pode ser denominado de vida econômica do 
equipamento, indicando a aproximação do final da vida útil 
do equipamento. Os fatores que indicam isso são: aumento 
progressivo da desvalorização do bem; aumento no custo da 
manutenção; redução da funcionalidade e da produtividade do 
bem.
• Substituição não idêntica: essa substituição é realizada 
ao comparar o atual equipamento com o de outras marcas 
concorrentes. Para a decisão de substituição, deve ser realizada 
uma análise da viabilidade.
• Substituição por progresso tecnológico: como o próprio 
nome já diz, nessa modalidade, a troca ocorre por obsolescência 
tecnológica do atual equipamento, sendo necessário adquirir um 
novo para melhoria na produção e redução de custos.
• Substituição estratégica: a substituição estratégica ocorre pela 
análise de diversas variáveis nos equipamentos, ou até mesmo na 
aquisição de materiais e/ou equipamentos de custo inferior.
27
2.2 Repasse de responsabilidade
Outro aspecto que pode ser aplicado relação C/B é a terceirização 
de serviços. Repassar a responsabilidade de determinado serviço ou 
produto para um terceiro pode reduzir os riscos de acidente e custos 
para uma organização.
Por exemplo, suponhamos que sua empresa irá realizar um serviço 
de limpeza de janelas em edifícios com mais de 20 andares. Logo 
entende-se dos riscos inerentes à NR-35. Entretanto, você sabe que, 
para a realização desta atividade, precisaria comprar uma série de 
equipamentos de segurança e de trabalho específicos para sua equipe, 
bem como trabalhar na iminência de que ocorra algum acidente de 
trabalho por falta de experiência dos operadores ou por outros fatores 
negativos. Nessa situação, seria interessante que o engenheiro de 
segurança, realizasse uma análise para determinar se compensaria sua 
empresa custear essas atividades com a aquisição de equipamentos 
e, também, de correr os riscos de acidentes de trabalho, ou se seria 
interessante e seguro para a empresa delegar esse serviço para uma 
terceirizada, respaldando-se, assim, de possíveis riscos.
Essa estratégia é muito comum em obras de grande porte, em que os 
serviços especializados são realizados pela própria empresa, e os demais 
serviços que não demandam certo grau de especialização, são realizados 
por empreiteiros terceirizados.
2.3 Fatores de influência
Para análise da relação C/B, precisam ser verificados diversos fatores de 
influência. São estes:
• Preço: custo do equipamento/material com relação ao seu 
potencial de produção e sua taxa de depreciação.
28
• Rendimento: capacidade produtiva do equipamento ao longo do 
tempo.
• Depreciação: o quanto o bem irá depreciar ao longo do uso, 
definido mediante análise de mercado.
• Manutenção: quantidade de manutenções necessárias ao longo 
do uso, custo de cada manutenção, bem como a facilidade de 
encontrar peças e mão de obra especializada para reparos no 
equipamento.
• Fluxo de caixa da empresa: referem-se aos valores de entrada e 
saída de dinheiro da empresa. Muitas vezes, uma empresa investe 
em um equipamento, mas não possui o retorno financeiro de 
imediato, ou nem mesmo posteriormente, podendo colocar em 
risco a economia da organização.
• Mão de obra: alguns equipamentos precisam de mão de 
obra especializada para operação, devendo ser observada a 
disponibilidade e seu custo.
• Seguro: o custo com seguro deve ser levado em consideração 
visando minimizar possíveis prejuízos em equipamentos com valor 
agregado alto, sujeito a sinistros de diversas ordens.
• Lucro/prejuízo: é análise do lucro e dos prejuízos que esse 
equipamento irá gerar, em quanto tempo a organização que o 
adquiriu terá o retorno, considerando os gastos e desvalorizações 
ao longo dos anos.
• Uso: relacionado à mão de obra especializada para operação do 
equipamento, a forma correta de manuseio e a determinação 
dos responsáveis que irão utilizá-los, pode garantir uma maior 
durabilidade do bem adquirido, ou uma redução no valor por 
avarias e má utilização.
29
2.4 Cálculo da relação C/B
Para melhor entendermos o estudo da análise da relação custo versus 
benefício, vamos aplicar a seguinte situação: sua organização está 
precisando verificar a viabilidade de determinado equipamento que 
já está em uso. Sendo assim, você, como engenheiro de segurança, 
solicitou uma reunião com os gestores dos setores de produção, 
contabilidade, financeiro e compras. Nesta reunião foi estudada a 
relação C/B de determinado equipamento.
Para darmos continuidade é preciso entender alguns termos:
• TMA (Taxa Média Atrativa): é o percentual de rendimento de seu 
capital quando é preciso optar entre duas opções para investir 
seu recurso. Por exemplo: você tem R$ 100.000,00 em recursos, e 
duas opções de investimento, (A) comprar um equipamento que 
te dará 6% de lucro ao ano; (B) investir esse dinheiro na poupança 
que te renderá os mesmos 6% ao ano. Nessa situação hipotética, 
fica evidente que a melhor relação C/B é investir na poupança, 
uma vez que o maquinário mesmo rendendo, sofre desvalorização 
e desgastes. Portanto, a TMA é a taxa média atrativa que auxilia 
nessa tomada de decisões.
• VP (Valor Presente): é o quanto vale hoje determinado montante 
final, podendo ser realizado para até mesmo uma data futura. Por 
exemplo, a previsão do VP de um produto nos próximos 5 anos. 
Esse valor é o montante final financeiro, descontando-se a TMA ao 
longo de um tempo estimado.
Na reunião, foram levantados diversas informações e dados. Esses 
dados possibilitam estimar o retorno que o equipamento traz para 
a organização. Sendo assim, suponhamos que sua equipe fez o 
levantamento dos dados de 2018 a 2022, tendo como exemplo o 
apresentado na Tabela 2.
30
Tabela 2 – Análise dos dados levantados pela equipe
ANO Valor de venda Custos Receita TMA (Selic) 
2018 R$ 82.700,00 R$ 17.132,34 R$ 43.241,40 
2019 R$ 78.700,00 R$ 24.636,27 R$ 43.622,14 6,0%
2020 R$ 74.700,00 R$ 36.199,19 R$ 46.660,57 3,0%
2021 R$ 70.700,00 R$ 49.867,94 R$ 52.320,32 2,0%
2022 R$ 66.700,00 R$ 51.643,47 R$ 53.177,27 2,0%
Fonte: elaborada pelo autor.
Pelos dados da Tabela 2, pode ser observado que com o passar dos anos 
espera-se uma desvalorização do equipamento. Mesmo ele gerando 
gastos para a empresa, a receita ainda cobre estes gastos e prove lucro 
para a organização. Como exemplo, foi adotada a taxa Selic como TMA.
Agora, diante destas situações, é necessário definir o VP, verificando-se a 
viabilidade de determinado equipamento ao longo de sua vida útil. Para 
tal, utilizaremos a Equação (1):
 
Onde: VP = Valor Presente; VVa = Valor de Venda do ano anterior; R = 
Receita; C = Custos; VVi = Valor de Venda na data em estudo; TMA = Taxa 
Média Atrativa.
Sendo assim, obtemos os seguintes valores, conforme Tabela 3:
31
Tabela 3 – Valores de VP calculado
ANO Valor de venda Custos Receita VP TMA (Selic) 
2018 R$ 82.700,00 R$ 17.132,34 R$ 43.241,40 
2019 R$ 78.700,00 R$ 24.636,27 R$ 43.622,14 9.456,48 6,0%
2020 R$ 74.700,00 R$ 36.199,19 R$ 46.660,57 3.980,95 3,0%
2021 R$ 70.700,00 R$ 49.867,94 R$ 52.320,32 - 2.981,98 2,0%
2022 R$ 66.700,00 R$ 51.643,47 R$ 53.177,27 - 3.804,12 2,0%
Fonte: elaborada pelo autor.
Conforme Casarotto Filho e Kopittke (2017), o valor do número de VP 
indica a viabilidade de se manter determinado equipamento. Assim, 
quando em determinada data o VP for inferior a zero (VP<0), é desejável 
que o equipamento seja substituído.
Nessa situação, vamos considerar que o equipamento em estudo sofrerá 
a substituição por baixa sem reposição, assim, podemos notar que 
ele precisaria de substituição no ano de 2021, já que em 2021 e 2022 
o VP foi inferior a zero, indicando que o equipamento já não traz mais 
lucro para a organização. Claro, essa verificação parte de pressupostos 
contábeis. No papel de engenheiro de segurança, você precisa, por meiode inspeções de segurança, verificar se, ainda no período de VP positivo, 
o equipamento fornece a segurança necessária para seus trabalhadores 
e o ambiente laboral. Essa verificação deve ser realizada com base nas 
diretrizes da NR-12.
2.5 Aspectos subjetivos à relação custo versus benefício
É importante entender que, na função de engenheiro de segurança 
do trabalho, a análise de custo e benefício não pode se limitar apenas 
na verificação dos dados quantitativos, mas também aos fatores 
32
qualitativos. Por exemplo, um dado quantitativo é observar que certo 
equipamento depreciou ao longo de seu uso; já o olhar qualitativo, 
é observar que aquele equipamento, com o passar do tempo, está 
proporcionando maiores riscos à saúde da equipe de trabalho.
Por estas razões, mesmo chegando nos valores numéricos da relação 
C/B é fundamental que o profissional da segurança atue com as 
inspeções ao equipamento, verificando sua estabilidade e segurança 
com base nas normas regulamentadoras, seja esse um maquinário, um 
equipamento de medição, um veículo, um EPI ou EPC, um serviço ou 
atividade.
Assim, podemos concluir que o engenheiro de segurança precisa manter 
seu foco em relação não apenas à contabilidade, mas também aos 
valores referentes à seguridade ocupacional.
3. Apresentação de resultados
Apresentar os resultados para as equipes e gestores é um dos grandes 
desafios da administração. Transmitir uma mensagem com clareza e 
objetividade, muitas vezes, pode ser difícil. Para que os resultados sejam 
transmitidos de maneira coerente é necessário observar alguns aspectos 
como: o público; o local; o planejamento do discurso e da apresentação 
dos dados.
Definir o público que receberá a mensagem é fundamental, pois, 
dependendo do nível das informações, sua mensagem pode sofrer 
ruídos e não ser entregue por completo para os ouvintes. Por exemplo, 
suponhamos que você irá apresentar para a equipe do departamento 
financeiro os resultados financeiros de determinada linha de produção 
(considerando que a mensagem que você deseja passar é de que os 
resultados foram positivos), sua apresentação deverá ser estruturada 
em gráficos e tabelas financeiras. Enquanto para a equipe do chão de 
33
fábrica, estes dados podem gerar ruídos na compreensão, por conta de 
suas especificidades e complexidades, portanto, é necessário ajustar as 
informações e simplificá-las, a ponto de todos entenderem a mensagem 
que você quer passar.
Durante ou depois de uma apresentação, pode haver dúvidas por parte 
dos ouvintes, por isso, é fundamental que o apresentador, prontamente, 
tenha os dados apresentados. Você precisa ter o total domínio de todo o 
conteúdo que irá apresentar.
O local em que irá apresentar também é de suma importância, é preciso 
garantir que todos receberam as informações com qualidade nos 
diferentes meios de comunicação, seja pelo som (volume da voz ou uso 
de microfones), pela visão (todos enxergam a TV, o computador, o papel), 
e ainda, dependendo do tempo de apresentação, a equipe precisa estar 
confortável, caso contrário, a probabilidade de dispersão é maior.
Antes da apresentação, elabore um roteiro, contendo começo, meio e 
fim. Estruture-a em uma sequência lógica; deixe claro as metas que foram 
cumpridas, os objetivos a serem alcançados, e os planos de ações para as 
próximas atividades.
Lembre-se de ensaiar sua apresentação. Ensaios são importantes para 
revisar e reparar em erros cometidos por vícios durante a elaboração da 
apresentação. E, ainda, se possível, um dia antes de sua apresentação, 
vá até o local, verifique os equipamentos disponíveis e a compatibilidade 
destes com os seus equipamentos. Dessa forma, pode-se evitar que, no 
dia, aconteçam imprevistos.
4. Políticas de segurança na organização
A política de segurança, ou PSST (Política de Saúde e Segurança do 
Trabalhador), é um plano baseado em ações que buscam a prevenção 
34
de acidentes e doenças ocupacionais nas organizações. Vale lembrar 
que cada organização deve possuir a sua PSST, isso vai depender das 
condições e do meio de trabalho da empresa, bem como das normas 
regulamentadoras que serão exigidas na organização.
Ao elaborar uma PSST, a organização demonstra suas intenções com 
relação aos princípios estratégicos e seu desempenho em segurança 
e saúde ocupacional. Implantar políticas de segurança é obrigatório 
na maioria dos países, e nestas, precisam ser incluídos, no mínimo, 
os elementos requeridos pela legislação aplicável às instituições e 
empresas.
Estes processos devem estar integrados ao plano estratégico da 
organização, bem como aos processos gerenciais, devendo documentar: 
os riscos presentes na organização; uma análise e avaliação destes 
riscos; as formas de controle aplicadas aos riscos identificados; as 
formas de revisão de eficiência dos programas de prevenção; assim 
como as formas de participação dos trabalhadores na PSST e seus 
aprimoramentos de competências desenvolvidas e praticadas.
A implantação dessa política nas organizações, fortalece o conceito 
prevencionista nas equipes de trabalho. Assim, o ambiente ocupacional 
passa a se tornar um local com menos riscos e acidentes laborais, mais 
saudável e produtivo para os trabalhadores.
4.1 Considerações a serem levadas na elaboração de 
uma PSST
Como discutimos anteriormente, a política de segurança em uma 
organização tem como foco disseminar a cultura da segurança no 
ambiente de trabalho. Para que isso ocorra de maneira eficiente, é 
preciso entender as principais considerações no processo de elaboração 
destas políticas de segurança.
35
A política deve abordar os agentes de risco nos ambientes laborais, para 
isso, é necessário o uso de ferramentas de análise de risco, como por 
exemplo a APR (Análise Preliminar de Riscos), Diagrama de Ishikawa, ou 
também fazer uso de programas ocupacionais já existentes na empresa, 
como exemplo o PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde 
Ocupacional), PGR (Programa de Gerenciamento de Riscos) (antigo 
PPRA).
Com relação à divulgação da PSST nos ambientes laborais, o mapa 
de risco é uma ferramenta que pode ser de grande valor. Esse mapa, 
de uma maneira simples e gráfica, pode auxiliar os trabalhadores 
na identificação e conscientização dos riscos presentes em suas 
atividades. É aconselhável que esse processo seja complementado 
com treinamentos entre as equipes. As capacitações e treinamentos 
favorecem para que o funcionário amplie sua conscientização com 
relação à sua segurança, à segurança do ambiente e dos colegas 
de trabalho. Ainda, o fato de fornecer treinamentos e capacitações 
para as equipes amplia a participação destes nos riscos presentes na 
organização – foco principal da PSST.
Vale ressaltar que uma PSST só terá seu funcionamento de forma 
eficiente quando a organização tiver bem estruturada quanto:
• À definição dos papeis de cada trabalhador, bem como suas 
funções e poderes, sendo essa uma característica de estrutura 
administrativa da empresa.
• Aos seus métodos de trabalho, definindo o processo e a 
metodologia de trabalho para cada funcionário e cada setor.
• À oferta de recursos financeiros para a realização da PSST;
• Todos da empresa compreendem a necessidade e auxiliam na 
aplicação de uma PSST no local de trabalho.
36
É importante entender que a política de segurança não substitui 
nenhum programa exigido por lei, como o PGR, PCMSO, LTCAT (Laudo 
Técnico das Condições Ambientais do Trabalho), muito menos necessita 
da complexidade destes. Por exemplo, na política de segurança de 
uma organização, não há a necessidade de destacar qual EPI deve ser 
utilizado pelos trabalhadores em seus postos de trabalho, mas sim 
destacar a importância do uso destes em conformidade com outros 
programas.
4.2 Como aderir à uma PSST
A maior dificuldade nas organizações é a adesão dos funcionários à uma 
PSST. Para isso, é essencial reforçar a participação destes em todos os 
processos da elaboração e da manutenção da PSST. Entende-se comomanutenção todo o período que esta estiver vigente na empresa, bem 
como o período em que precisa ser reformulada diante de mudanças 
que gerem novos riscos às equipes de trabalho. Para essa adesão, é 
necessário que fiquem estabelecidas as funções relacionadas à PSST 
de cada trabalhador, equipe de trabalho e setor. Por exemplo, no setor 
de produção é função dos que atuam nas esteiras assegurar a própria 
segurança e de seus companheiros de trabalho, bem como é função do 
gerente de linha de produção advertir funcionários que atuarem fora 
das políticas de segurança da empresa.
Outro método de adesão das equipes à PSST, é por meio da divulgação 
dos dados de segurança da empresa para todos os colaboradores, 
bem como as metas para melhoria do ambiente laboral, estas medidas 
favorecem a participação ativa das equipes de trabalho.
4.3 Conclusões finais da PSST
Podemos concluir que a PSST é uma ferramenta essencial nas 
organizações. Ela não irá substituir os programas de segurança exigidos 
37
por leis e normativas, entretanto, irá proporcionar uma melhor adesão 
das equipes de trabalho às normas de segurança. Essa atitude favorece 
a redução efetiva dos acidentes laborais, doenças ocupacionais, 
afastamentos, processos trabalhistas, bem como a melhoria na 
produção e qualidade do ambiente de trabalho.
Referências Bibliográficas
CASAROTTO FILHO, N.; KOPITTKE, B. H. Análise de investimentos: matemática 
financeira, engenharia econômica, tomada de decisão, estratégia empresarial. São 
Paulo: Atlas, 2017.
CESCA, I. G. et al. Modelo para previsão de custo de ciclo de vida de equipamentos e 
sua aplicação na gestão de ativos na indústria do petróleo. Anais [...], 2012.
FANTI, L. D. et al. O uso das técnicas de valor presente líquido, taxa de interna 
de retorno e payback descontado: um estudo de viabilidade de investimentos 
no Grupo Breda Ltda. Desafio Online, Campo Grande, v. 3, n. 2, p. 1.141-1.157, 
jan./2015. Disponível em: https://desafioonline.ufms.br/index.php/deson/article/
view/1251. Acesso em: 5 mar. 2021.
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38
Gestão da segurança e 
saúde no trabalho 
Autoria: Arthur Ribeiro Torrecilhas 
Leitura crítica: Joubert Rodrigues dos Santos Júnior
Objetivos
• Conhecer e compreender sobre as normativas 
relacionadas aos sistemas de gestão.
• Desenvolver conhecimentos teóricos e práticos 
relacionados à auditoria em segurança e sistemas de 
qualidade.
• Apresentar as metodologias de implantação de 
sistemas de gestão.
39
1. Sistema de gestão
Os sistemas de gestão de uma organização são fundamentais para a 
estrutura organizacional da empresa, pois auxiliam na manutenção 
dos parâmetros de segurança e qualidade, bem como na ordem 
destes. A aplicação de um sistema de gestão na saúde e segurança 
dos trabalhadores, tem por objetivo proporcionar uma metodologia 
de avaliação em busca da melhoria contínua no comportamento dos 
colaboradores e na prevenção de acidentes e incidentes no ambiente de 
trabalho.
Os sistemas de gestão são métodos lógicos e graduais de tomada de 
decisão, que facilitam as respostas para as seguintes questões: “o que 
é necessário fazer?”, “como fazer?”, “como acompanhar o processo?”, 
“quais foram os resultados?”, “como melhorar estes resultados?”, 
dentre outros questionamentos que visam a melhoria contínua de um 
processo, ou seja, o aperfeiçoamento de uma operação
De acordo com a OIT (2011), todo esse conceito apresentado, 
anteriormente, é baseado no famoso ciclo de Deming, mais conhecido 
como ciclo PDCA. No ciclo PDCA, cada sigla significa uma ação, P de Plan 
(planejar); D de Do (fazer); C de Check (verificar); e, por fim, A de Act (agir). 
O ciclo de Deming pode ser observado conforme a Figura 01.
Figura 1 – Ciclo de Deming – PDCA
Fonte: elaborada pelo autor.
40
Repare que o ciclo PDCA não possui fim, cada etapa está ligada à 
próxima, e isso se faz pelo fato de que o ciclo de Deming deve sofrer 
constante revisão, buscando sempre o aperfeiçoamento de um processo 
ou procedimento. Ou seja, ao longo da aplicação de um sistema de 
gestão, próximo ao seu fim, devem ser observados os pontos positivos 
e negativos gerados e, em seguida, estes devem ser otimizados e 
corrigidos, dando início a um novo ciclo.
Quando aplicado à segurança e saúde ocupacional, o conceito de 
Planejar engloba o conceito de projetar e desenvolver uma política de 
saúde e segurança no trabalho. O fato de planejar, faz com que sejam 
desenvolvidas, ou que se busca desenvolver, novas competências, novos 
recursos, nova metodologia de operação, identificando e avaliando os 
riscos e perigos do ambiente de trabalho.
A etapa de Fazer, ou desenvolver, se refere à implantação ou 
implementação da operacionalidade do processo. Ou seja, é verificada 
a atual situação, e esta é adaptada para um processo funcional que 
atenda às novas demandas exigidas pela organização na busca de 
uma melhoria contínua na segurança das equipes de trabalho e dos 
ambientes laborais.
A fase de Verificar, busca avaliar e medir a eficiência do antes e do 
depois da aplicação do programa de gestão. Essa etapa é fundamental 
para a compreensão dos pontos em que o programa foi bem aplicado, 
e os pontos em que sofreram algum ruído em sua implantação. 
Ainda nessa etapa são levantados os dados para a concretização dos 
benefícios adquiridos pela organização com a implantação de um 
sistema de gestão. Aqui, são observados os aspectos que precisam de 
melhoria e os aspectos que podem ser mantidos na empresa.
Por fim, a etapa de Agir realiza o “fechamento” do ciclo. Nela, ocorre 
uma análise de todo o sistema em busca da melhoria gerada e sua 
41
continuidade. Aqui, busca-se o aperfeiçoamento de todo o sistema 
preparando-se para o próximo ciclo.
Segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT, 2005), a 
implantação de um Sistema de Gestão da Saúde e Segurança no 
Trabalho possibilita que a empresa desenvolva algumas características 
benéficas, entre as quais, pode-se destacar:
• A implementação de medidas preventivas e de proteção passam 
a serem levadas a sério, como uma forma integrada da empresa, 
sendo efetiva e coerente com a qualidade de vida das equipes de 
trabalho.
• Os trabalhadores passam a assumir compromissos com a 
segurança no ambiente laboral.
• As equipes passam a conhecer riscos de suas atividades e dos 
equipamentos manuseados, reforçando o cuidado nas atividades e 
a segurança nos procedimentos.
• Favorece que a direção e os trabalhadores se envolvam nos 
processos aos níveis de responsabilidade de cada um.
2. Histórico do sistema de gestão na segurança 
no trabalho
Em 1972 foi publicado pelo Comitê Britânico de Segurança e Saúde 
no Trabalho um relatório que apontou a situação da seguridade dos 
trabalhadores nos ambientes laborais, sendo essa situação preocupante, 
devido ao alto índice de acidentes laborais. Anunciou-se, então, a 
alteração dos regulamentos das indústrias e dos trabalhadores, 
buscando-se uma condição de trabalho melhor.
42
Esse relatório trouxe como consequência, uma tendência de abordagens 
sistêmicas de saúde e segurança no trabalho. Em 1974, no Reino Unido, 
e em outras nações industrializadas, diversas legislações entraram em 
vigor em busca de uma melhoria no ambiente ocupacional. Em 1981, 
a nível internacional, a OIT (2011) criou uma convenção sobre o tema, 
seguida de uma recomendação (nº 164) que dá ênfase à importância 
de uma participação tripartida no desenvolvimento de programas 
e projetos para a prevenção de acidentes ocupacionais e melhor 
qualidade de vida no ambiente laboral, tanto a nível empresarial quanto 
nacional.
Ao longo dos anos, com a crescente complexidade e a rápida mudança 
na natureza das atividades econômicas, novos desafios começaram a 
surgir, dificultando a manutenção das condições seguras no ambiente 
laboral fossem mantidas. Assim, surgiram novos modelos de gestão, dos 
quais necessitavam de uma rápida resposta aos riscos encontrados nos 
diferentes ambientes laborais. Para isso,eram necessárias avaliações 
continuadas e análise dos desempenhos. O surgimento destes 
modelos foram os percursores para o desenvolvimento de abordagens 
sistemáticas para gestão da segurança no trabalho.
Em necessidade de continuar a reduzir os acidentes e melhorar 
os ambientes laborais, o conceito de gestão da segurança vem se 
demonstrando extremamente efetivo em muitos campos, quando bem 
aplicado. Nesse sentido, esse vem sendo adotado por inúmeras normas 
e legislações por diversas nações. Logo na sequência, a abordagem de 
um sistema de gestão na segurança e saúde no trabalho ganhou amplo 
apoio e adesão pelas normas ISO da Organização Internacional para 
Normalização (ISO). Com o sucesso destes novos métodos de gestão, a 
série ISO desenvolveu as normas voltadas para qualidade a ISO 9000 – 
posteriormente, voltada para aspectos ambientais, a série ISO 14000. 
Estas séries, segundo a OIT (2011), baseiam-se em modelos e teorias 
sistêmicas desenvolvidas com o intuito de aprimorar os parâmetros 
sociais, naturais e empresariais nas organizações.
43
A nível internacional, em 2001, a OIT publicou seu material denominado 
de Sistemas de gestão da segurança e saúde no trabalho: Diretrizes práticas 
da OIT, que, por meio de uma abordagem tripartida, veio a se tornar um 
modelo largamente utilizado no desenvolvimento de normas nacionais 
na área. A Figura 2 apresenta um diagrama utilizado pela OIT para 
apontar o modelo de um ciclo de melhoria contínua.
Figura 2 – Diagrama modelo de ciclo de melhoria
Fonte: adaptada de OIT (2011).
Por meio do diagrama elaborado pela OIT, podemos perceber algumas 
semelhanças com o diagrama de Deming, por exemplo, o ciclo das 
ações, indicando a constante manutenção nos sistemas de gestão. 
Entretanto, esse ciclo se divide com as responsabilidades da empresa, 
tais como: a política de segurança, sendo uma função a ser aderida 
pelos trabalhadores; a organização responsável pela distribuição das 
obrigações de cada competência e formação de bons profissionais; a 
documentação e informação sobre Saúde e Segurança no Trabalho 
(SST); as etapas de planejamento e implementação, com a presença 
44
das análises de riscos, planejamentos e desenvolvimentos de sistemas; 
a definição dos objetivos da SST e a prevenção de riscos laborais; 
a avaliação com o monitoramento e medição do desempenho dos 
programas, bem como a realização de auditorias e revisão de dados. Por 
fim, a ação para melhorias, responsável por realizar as ações preventivas 
e corretivas, buscando a melhoria contínua.
3. Auditoria
A auditoria é uma investigação ou um exame minucioso e sistemático 
nas atividades desenvolvidas nas organizações. Tem como principal 
objetivo verificar se estas estão atuando de acordo com o planejado ou 
estabelecido em normativas e legislações. Podem ser divididas em dois 
grupos de auditorias, as internas e as externas. Assim:
• Auditorias internas: são as realizadas por setores internos da 
empresa, ou seja, são membros da própria organização que 
realizam a inspeção de conformidade dentro da organização. Esse 
serviço também pode ser realizado por terceiros especificamente 
contratados para esta finalidade. Uma vez concluída, são 
levantados os principais aspectos questionados nos objetivos da 
auditoria, por exemplo, se o objetivo da auditoria são os acidentes 
laborais, no final desta, são destacadas as principais falhas 
observadas e as soluções para a correção dessas.
• Auditorias externas: são realizadas por um profissional 
independente, ou por uma organização não vinculada com a 
empresa a ser auditada, tem por objetivo analisar os padrões 
técnicos e a confiabilidade das empresas auditadas. De forma 
geral, a auditoria externa é contratada para atestar a veracidade 
dos fatores regidos pela empresa auditada. Um exemplo disso são 
as auditorias para certificações, como o selo de qualidade ISO 9000 
e 90001, selo de responsabilidade ambiental, ISSO 45001, dentre 
45
outros. Isso garante ao consumidor e aos demais, que a empresa 
atua dentro das conformidades que garantem a qualidade em 
seus processos e procedimentos, bem como na gestão de suas 
atividades.
De modo geral, podemos caracterizar a auditoria como uma 
monitorização de processos por um agente auditor ou uma equipe 
de auditores, em busca de parâmetros sistemáticos e padronizações 
normativas.
Durante o processo de auditoria, é necessário o acompanhamento dos 
auditores por um profissional capacitado dentro da empresa, para que 
haja facilidades na comunicação e no fornecimento de informações, por 
exemplo: documentos, entrevistas com funcionários, registros, acesso a 
locais restritos e outros pertinentes ao longo da auditoria. E ainda, após 
a auditoria, é fundamental que a organização apresente os resultados 
e os dados para os funcionários, bem como as novas medidas a serem 
tomadas para implementação e melhoria do sistema (ABNT, 2018).
Segundo o relatório, “diretrizes sobre sistemas de gestão da segurança 
e saúde no trabalho” (OIT, 2001), devem ser adotadas medidas que 
estabeleçam indicações sobre os registros de auditorias passadas, bem 
como as medidas realizadas para melhorias no sistema de gestão. Ainda, 
ressalta-se que a auditoria compreende diversas partes dos elementos 
de um sistema de gestão de saúde e segurança no trabalho em uma 
organização, devendo cobrir os seguintes elementos:
• Política de SST.
• Participação das equipes de trabalhadores.
• Responsabilidade e obrigações de prestação de contas.
• Competências e capacitações realizadas na organização.
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• Documentações e histórico do sistema de gestão da saúde e 
segurança no trabalho.
• Comunicação eficiente com as equipes e setores.
• Planejamento, desenvolvimento, e implementação do sistema.
• Medidas de prevenção e controle adotadas.
• Gestão de mudanças aplicadas.
• Prevenção, preparação e atendimento a emergências e sinistro.
• Aquisições de bens e serviços voltados para a segurança no 
trabalho.
• Contratação.
• Monitoramento e medição do desempenho das equipes e setores.
• Investigação de lesões, degradações da saúde, doenças e 
incidentes relacionados ao trabalho e seus efeitos no desempenho 
de segurança e saúde.
• Auditoria.
• Análise crítica por parte da administração.
• Ações preventivas e corretivas aplicadas.
• Procedimentos adotados para a melhoria contínua.
• Outros critérios ou elementos que possam ser pertinentes.
Ao concluir uma auditoria, devem ser apresentadas as informações, 
determinando se os elementos do sistema de gestão implementado 
ou parte deles são suficientes e eficazes para satisfazer a política e os 
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objetivos de segurança no trabalho e saúde ocupacional da organização. 
Se as medida são eficazes para que ocorra a promoção da participação 
dos trabalhadores; se as medidas tomadas pela organização estão em 
conformidade com as legislações nacionais; e se as medidas adotadas 
cumpriram com as metas de melhoria continua adotadas (ABNT, 2018a).
4. ISO 9000 e 9001
A ISO 9000 faz parte de um conjunto de normas técnicas que, juntas, 
estabelecem padrões e diretrizes para o desenvolvimento de um sistema 
de gestão de qualidade no ambiente laboral. Esse conjunto de normas 
é formado pelas normas ISO 9001, 9004 e 19011; todas, de sua maneira 
especifica, buscam otimizar os processos de gestão e da qualidade em 
um produto e/ou serviço. O objetivo principal da ISO 9000 é oferecer um 
pacote de diretrizes que auxiliam as empresas a criar um sistema que 
proporcione melhoria contínua em seus processos, produtos e serviços.
A ISO 9000 apresenta os principais fundamentos e vocabulários da 
gestão da qualidade. Ela não se trata de uma norma justificável, mas 
sim, de um documento que estabelece diretrizes para entendimento de 
conceitos e termos, uma vez que alguns destes termos são essenciais 
para a aplicação das demais normas. Por estas razões, a ISO 9000 é 
considerada uma norma guia (ABNT, 2015).
As ISO 9004 e 19011, também são consideradas normas guias,onde 
a ISO 9004 estabelece diretrizes com relação aos fatores técnicos, 
administrativos e humanos. Estes, por sua vez, podem afetar a 
qualidade do serviço ou produto final da empresa. Em geral, essa norma 
apresenta diretrizes orientadoras para a melhoria contínua no aspecto 
satisfação do cliente (ABNT, 2019; ABNT, 2018a). Por outro lado, a ISO 
19011, apresenta orientações e diretrizes sobre auditorias internas 
da qualidade, destacando o controle de boas práticas, condução das 
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avaliações, e dos sistemas auditados. Lembrando que a auditoria interna 
é um sistema auxiliar para as empresas que irão passar por um sistema 
de auditoria de certificação, sendo considerada uma prévia da avaliação 
final.
A ISO 9001 estabelece requisitos mínimos para um bom sistema de 
gestão da qualidade em busca de regularizar as empresas dentro destes 
parâmetros. Tal normativa apresenta todos os itens que uma empresa 
precisa adotar para se adequar a um sistema que garanta a gestão da 
qualidade e a continuidade dessas políticas (ABNT, 2015).
Dentro das diretrizes da norma ISO 9001 são apresentados os pilares da 
gestão da qualidade, sendo estes:
• Foco no cliente: quando possível, saber atender e superar as 
necessidades e expectativas dos clientes é um dos focos principais 
na gestão da qualidade, fator esse que contribuirá no sucesso das 
empresas ao longo do tempo. Neste contexto, a norma frisa que é 
importante manter a confiança dos clientes no processo, e sempre 
adaptar-se às necessidades futuras, ou seja, observamos aqui um 
aspecto da melhoria contínua.
• Liderança: determinar um direcionamento na missão da 
organização, de maneira unificada, conduzindo as equipes de 
trabalho por meio de uma liderança forte que saiba repassar os 
objetivos de forma clara e objetiva.
• Engajamento das pessoas: buscar aumentar a dedicação dos 
colaboradores em todos os níveis de trabalho. Isso possibilita o 
comprometimento das equipes com os objetivos da empresa, 
melhorando produtividade e qualidade no produto ou serviço final.
• Abordagem de processo: compreender os processos e as 
atividades de uma organização como partes essenciais de um 
todo. Fazer com que as equipes entendam seus papeis em cada 
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etapa da produção de um produto ou na prestação de um serviço, 
auxilia na melhoria do processo e do produto final desenvolvido ou 
prestado. Deixar o trabalhador familiarizado com todas as etapas 
do processo, auxilia no melhor desenvolvimento da gestão da 
qualidade.
• Melhoria: empresas com excelentes desempenhos estão sempre 
direcionando seus olhares para a melhoria contínua. Adaptar-se 
às mudanças que os mercados e o mundo sofrem, faz parte da 
sobrevivência e progresso de uma empresa bem sucedida.
• Decisão baseada em evidência: tomar decisões, requer obter o 
máximo de informação possível para que seja possível conhecer 
todas as variáveis e caminhos que sua escolha pode causar, 
por estas razões deve-se sempre tomar decisões baseadas 
em evidências, ou seja, dados concretos de fatos internos e 
externos à organização. Para isso, é fundamental que sejam feitos 
registros das informações da empresa, bem como a aplicação de 
ferramentas de gerenciamento para tomada de decisões.
• Gestão de relacionamento: saber identificar os relacionamentos 
de valor entre as partes interessadas na organização, por exemplo, 
os fornecedores de materiais e equipamentos, e estabelecer um 
plano de ação para administrá-los e mantê-los amistosos, faz parte 
da gestão de relacionamento. Com isso, essas medidas auxiliam no 
sucesso contínuo da organização.
5. ISO 14001
A ISO 14001 – Sistema de gestão ambiental, apresenta os requisitos 
com orientações para uso. Essa normativa, auxilia a empresa no 
desenvolvimento de uma gestão ambiental voltada para medidas 
que protegem o meio ambiente. Essa norma leva em consideração os 
aspectos ambientais provocados pela organização e, também, aqueles 
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que podem ser evitados por ela. Em linhas gerais, a ISO 14001 (ABNT, 
2015) é a norma que busca aplicar à gestão da qualidade, aspectos de 
sustentabilidade para as empresas.
A implantação dessa norma, deve ser buscada para as organizações 
que buscam comprometer-se com o meio ambiente, ou que pretendem 
mostrar a seus clientes ou fornecedores externos, que possui esse 
comprometimento e que ele é certificado.
Com a evolução da norma, a ISO 14001 (ABNT, 2015) ganhou o enfoque 
não só na preservação do meio ambiente, mas, também, nos benefícios 
que a sustentabilidade pode trazer para a empresa, por exemplo, os 
ganhos econômicos com a redução de custos de embalagens, aplicação 
de produtos menos poluentes consequentemente redução nos gastos 
de tratamento de resíduos, dentre outros aspectos sustentáveis.
Ainda, a norma tem perspectivas de abranger aspectos 
socioeconômicos, como a organização que cuida da região onde atua, 
ou que proporciona benefícios sustentáveis àquela região, pode receber 
incentivos fiscais como redução de impostos.
6. Implantação
Existem diversas maneiras de realizar a implantação de um sistema de 
qualidade em uma organização. Para facilitar, podemos classificar, de 
modo geral, a seguinte metodologia:
• Primeiramente, defina os objetivos e a razão para implantação das 
normas de qualidade em sua empresa.
• Esteja seguro de que a alta direção da organização está alinhada 
com os princípios das normas, e que a empresa irá atuar em 
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conformidade. É fundamental que todos os trabalhadores, de cima 
para baixo, apoiem as medidas a serem instituídas.
• Em seguida, faz-se necessário identificar os principais processos 
executados pela empresa, em busca de atender os objetivos e a 
necessidade dos clientes e usuários.
Seguindo estes aspectos é possível dar início na implantação de um 
sistema de gestão da qualidade na organização.
Referências Bibliográficas
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT: NBR ISO 9000 – Sistemas 
da gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT: NBR ISO 9001 – Sistemas 
da gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT: NBR ISO 9004 – Gestão 
da qualidade: qualidade de uma organização: orientação para alcançar o sucesso 
sustentado. Rio de Janeiro: ABNT, 2019.
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT: NBR ISO 14001 – Sistemas 
da gestão ambiental: requisitos com orientação para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 
2015.
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT: NBR ISO 19011 – Diretrizes 
para auditoria de sistemas de gestão. Rio de Janeiro: ABNT, 2018.
OIT. Organização Internacional do Trabalho. Diretrizes sobre Sistemas de Gestão 
da Segurança e Saúde no Trabalho. São Paulo: Fundação Jorge Duprat Figueiredo 
de Segurança e Medicina do Trabalho, 2005.
OIT. Organização Internacional do Trabalho. Sistema de Gestão da Segurança 
e Saúde no Trabalho: um instrumento para uma melhoria contínua. São Paulo: 
Ciência Gráfica, 2011.
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BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Introdução à administração na segurança no trabalho
	Objetivos
	1. Conceito de administração 
	2. Princípios básicos da organização 
	3. Compra, recebimento, conferência, armazenamento e controle de materiais e equipamentos
	Referências Bibliográficas 
	Custo x benefício e políticas de segurança na empresa
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Relação Custo versus Benefício 
	3. Apresentação de resultados 
	4. Políticas de segurança na organização 
	Referências Bibliográficas 
	Gestão da segurança e saúde no trabalho 
	Objetivos
	1. Sistema de gestão 
	2. Histórico do sistema de gestão na segurança no trabalho
	3. Auditoria 
	4. ISO 9000 e 9001 
	5. ISO 14001 
	6. Implantação 
	Referências Bibliográficas