Gestão da Produção un4

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30/08/2023, 21:32 Gestão da Produção
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GESTÃO	DA	PRODUÇÃO
UNIDADE 4 - JUST-IN-TIME	E A GESTA� O DE
PRODUÇA� O
Marcelo Telles de Menezes
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Introdução
Uma das preocupações principais na Gestão da Produção é a melhoria do processo produtivo, que deve ser
constante. Por isso, é importante saber como mapear os processos e identi�icar aquilo que agrega valor para o
cliente, contando principalmente com a referência dos oito desperdı́cios da produção enxuta.
No entanto, você sabe como gerenciar a produção tendo em vista a produção enxuta?
Para responder a essa questão, nesta unidade você estudará o Just-In-Time	(JIT), um método de planejamento e
controle da produção, utilizado para se produzir de forma puxada e com estoques mı́nimos. O foco desse
método é justamente evitar os desperdı́cios, produzindo somente aquilo que é necessário, sem superprodução
e sem estoques excessivos.
Você sabe qual é a técnica utilizada para fazer o JIT funcionar? Produzir com nı́vel baixo de estoque, mudando
toda a forma de pensar o produtivo é uma das formas de seu funcionamento. 
As linhas de produção devem ser balanceadas, os lotes pequenos e o tempo de setup o menor possı́vel. Mas,
como fazer para reduzir os tempos de setup? E como fazer com que todas essas ferramentas da produção
enxuta funcionem na busca de melhorias constantes no processo produtivo?
Para esclarecer essas questões, convidamos você, aluno, a conhecer melhor a Produção Enxuta. Vamos lá? 
4.1 Os pilares do JIT
O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido ao longo de décadas, por meio de um processo de tentativa e
erro, visando sua melhoria contı́nua. Ele nasceu da necessidade de se produzir carros de uma forma diferente
do sistema de produção em massa da Ford, que era utilizado na época, mas não se encaixava nas
caracterı́sticas especı́�icas do Japão pós-guerra.
No �inal da década de 1970, quando os carros da Toyota começaram a se destacar no mercado automobilı́stico
mundial, as demais empresas voltaram a atenção para o Japão, buscando entender o que a Toyota estava
fazendo de diferente. O Sistema de Produção da Toyota passou a ser conhecido como Sistema Just-In-Time,
para depois receber o nome pelo qual hoje é mais popular, o de Produção Enxuta.
4.1.1 O Just-In-Time
Chamar o Sistema Toyota de Produção (STP) de Sistema Just-In-Time (JIT) é uma grande simpli�icação. Na
verdade, o JIT é um dos pilares do STP, pois ele também tem como pilar o sistema de autonomação, que é a
estratégia para se atingir a produção sem estoque. (SHINGO, 2007).
Antes de de�inir o JIT, é importante entender a forma de produção que era adotada pela indústria
automobilı́stica de produção em massa.
O sistema Ford era caracterizado pela produção de grandes lotes, para a redução da perda de tempo com as
trocas de setup das máquinas na linha de montagem. O objetivo era a redução dos custos por meio dos ganhos
de escala. A produção, nesse caso, é empurrada, ou seja, a partir de uma previsão de demanda, faz-se um plano
mensal de produção para que tanto as peças e subsistemas, como o produto �inal, sejam produzidos e
estocados, resultando em nı́veis de estoque elevados.
Clique nos itens para ver as principais diferenças entre o sistema Ford e o JIT.
Grandes lotes
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Tempo de setup elevado
Produção empurrada
Estoques elevados
Segundo Liker (2007, p. 43), o Just-In-Time	“é um conjunto de princı́pios, ferramentas e técnicas que permite
que a empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com lead times curtos, para atender as
necessidades especı́�icas do cliente”. O nome Just-In-Time, que em tradução livre signi�ica “no tempo certo”,
indica justamente que se deve produzir os itens corretos, no momento certo e na quantidade exata.
Para a implantação da produção enxuta, portanto, o mais importante primeiro é trabalhar na empresa a
eliminação de desperdı́cios, uma vez que é justamente o combate ao desperdı́cio que é a base do JIT.
(CHIAVENATO, 2014).
4.1.2 Produção puxada
No JIT deve-se garantir que será produzido apenas o necessário. Para isso, a produção é puxada, o que
signi�ica que um produto ou uma peça somente é produzido se a próxima etapa do processo produtivo
solicitar. 
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Na abordagem da produção tradicional, que tem produção empurrada, um processo produz uma quantidade
de componentes da forma mais produtiva e e�iciente possı́vel para um estoque intermediário para o próximo
processo. O processo seguinte utiliza esse estoque para produzir e gerar estoque para o próximo processo, e
assim por diante. Esses estoques isolam os processos, de modo que um problema em um processo não afeta a
produção do processo seguinte. Quanto maior o estoque, maior a independência entre os processos.
VOCÊ QUER VER?
Logo no começo do �ilme Fome	de	Poder (2016), dirigido por John Lee Hancock, Ray
Kroc �ica impressionado com o processo revolucionário de produção de hambúrguer
dos irmãos McDonald. Essa produção é do tipo empurrada, pois os hambúrgueres
prontos �icam em uma estufa aguardando o cliente. Interessante notar que eles
aplicam várias técnicas da produção enxuta, eliminando tudo que não agrega valor
para o cliente, principalmente a espera. Con�ira a produção completa em:
<https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I
(https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I)> 
https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I
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Na �igura acima, temos, no modelo de produção puxada, o estágio C, que informa ao estágio B (processo
anterior) que vai precisar de determinado componente para a produção do próximo lote. E o estágio B, que
informa ao estágio A qual componente ele vai precisar para realizar a sua produção.
A eliminação dos estoques entre os processos faz com que passe a existir dependência entre os processos.
Assim, um problema no estágio A, logo vai afetar o B e depois o C. Esse problema, que na produção empurrada
�icaria restrito a apenas um estágio, passa a ser, agora um problema de todos. Isso faz com que os operadores
de todos os processos tenham que se unir para resolver o problema, aumentando as chances dele ser
resolvido.
No entanto, para ser possı́vel eliminar os estoques no JIP, outras ações são necessárias, veremos um pouco
mais sobre elas nas próximas seções. 
4.1.3 Lotes pequenos
O tamanho do lote de produção também é outro aspecto que diferencia o JIT da abordagem tradicional. No JIT
os lotes de produção devem ser pequenos, se possı́veis unitários, o que favorece o �luxo contı́nuo e a
integração entres os processos.
A primeira vantagem de se trabalhar com lotes pequenos é a redução do estoque cı́clico, que é a parcela do
estoque mantida durante a colocação do pedido, que deve ser a metade do tamanho do lote. Outra vantagem é
a redução do tempo de processamento de cada lote, pois lotes menores são processados de forma mais
rápida, o que reduz o lead	time	de toda a produção.
Figura 1 - A diferença da produção na abordagem tradicional (onde os estoques “isolam” os processos
produtivos) e na abordagem do JIT (com a produção puxada).
Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 563.30/08/2023, 21:32 Gestão da Produção
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Isso resulta na redução do estoque em processo (work	in	progress	–	WIP), que é o estoque de itens aguardando
processamento. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
No caso da ocorrência de algum defeito durante um processo, lotes menores resultarão em menos peças com
risco de estarem com defeito para serem inspecionadas. E, �inalmente, lotes pequenos facilitam o
balanceamento das linhas de produção, pois os programadores da produção podem utilizar as capacidades
produtivas de cada processo de forma mais e�iciente.
Contudo, trabalhar com lotes pequenos também tem suas desvantagens, sendo que a maior delas é a
necessidade de trocas de ferramentas ou de setups de máquinas de forma mais frequente. Isso normalmente
demanda um tempo de preparação, mas a produção enxuta tem uma técnica especı́�ica para reduzir esse
tempo de preparação e possibilitar o trabalho com lotes pequenos, como vamos ver mais adiante.
E� importante, por �im, ressaltar que a meta �inal do JIT é trabalhar com lotes de produção unitários.
4.1.4 Balanceamento da produção e relação com fornecedores
O sistema JIT consegue ser mais e�iciente quanto maior for a uniformidade das cargas de trabalho em cada
processo ou em cada estação de trabalho, ou seja, a linha precisa estar balanceada. Repare que o lote pequeno
favorece o balanceamento da produção.
Para estabelecer um �luxo contı́nuo e uma linha balanceada as estações de trabalho devem trabalhar em um
ritmo de produção parecido. Esse ritmo de produção é calculado utilizando o tempo-takt, que você aprendeu a
calcular quando estudou o Mapeamento do Fluxo de Valor.
O nı́vel reduzido de estoque no JIT não é apenas entre as etapas de processo, mas também das matérias-
primas, que devem ter embarques mais frequentes, menor prazo de entrega e boa qualidade. Para isso ser
possı́vel, deve-se manter boas relações com os fornecedores.
Normalmente são adotadas três ações para fazer com que a relação com os fornecedores seja a melhor
possı́vel. Primeiro, a quantidade de fornecedores é reduzida, pois com poucos fornecedores é mais fácil
manter um relacionamento mais estreito. Segundo, é preciso selecionar fornecedores locais, próximos às
plantas produtivas ou estimulá-los a se instalarem próximos. E, terceiro, deve-se incentivar a adoção do JIT
pelos fornecedores. Assim, toda a cadeia produtiva trabalhará com estoques mı́nimos.
Esses elementos para implantação do JIT funcionam de forma interdependente. A produção puxada é facilitada
por lotes pequenos, que favorece o balanceamento da linha, sendo que tudo é apoiado por uma boa relação
com o fornecedor. Também é necessário implantar um sistema de comunicação entre os processos e
possibilitar a troca rápida de setups, como veremos a seguir.
4.2 Kanban e a troca rápida de ferramentas
Como vimos até aqui, a base da produção enxuta é a eliminação de desperdı́cios, e um dos pilares de
sustentação do sistema produtivo é a �iloso�ia Just-In-Time.
Em um primeiro momento pode parecer arriscado trabalhar com lotes pequenos ou, ainda pior, conceber a
ideia de estoque zero, mas quando se conhece bem o sistema tudo �ica mais claro. 
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Figura 2 - O nı́vel de água de um rio é uma analogia ao nı́vel de estoques na produção, quando os estoques
estão baixos, as rochas, que são os problemas na operação, aparecem e atrapalham o navio, que é a
produção.
Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 564.
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Os estoques são um grande desperdı́cio que justamente escondem outros desperdı́cios. Trabalhar com lotes
pequenos, com um sistema de produção puxada, com cargas de trabalho balanceadas e manter um bom
relacionamento com os fornecedores, favorece a redução dos estoques e permite a produção diversi�icada.
Para que o JIT possa funcionar, considerando as caracterı́sticas já apresentadas, duas ferramentas são
essenciais, o Kanban e a Troca Rápida de Ferramentas. Por isso, vamos estudar, a partir daqui, sobre cada uma
delas. 
4.2.1 Kanban
O controle da produção e movimentação de matérias no ambiente da �iloso�ia do JIT é realizado pelo Kanban,
que em japonês signi�ica cartão ou registro visı́vel. Ele é utilizado para fazer a comunicação entre as etapas do
processo, indicando a necessidade de matéria-prima ou produto em processo, que deve ser produzido e
entregue em tempo hábil, para manter o �luxo produtivo. (LELIS, 2014).
A inspiração para Taiichi Ohno criar o kanban surgiu durante uma visita a um supermercado no Estados
Unidos. Ele reparou que as prateleiras nunca �icavam vazias, e que quando os produtos eram retirados pelo
cliente, o repositor era responsável por repor os produtos necessários na prateleira na quantidade necessária
para atender a demanda até o próximo perı́odo de reabastecimento.
No ambiente produtivo, quando um processo (cliente) retira uma peça do estoque, o processo anterior deve
produzir e repor essa peça no estoque. No Mapeamento do Fluxo de Valor, uma das ações de melhoria
possı́veis é justamente chamado de “supermercado”, que é a indicação de um local de estoque kanban entre
dois processos.
No kanban um cartão é �ixado em uma caixa ou container, onde �icam armazenados os itens a serem
produzidos. Quando a caixa �ica vazia, ou seja, quando todos os itens são processados, o cartão é retirado e
colocado em um painel, indicando que um novo lote deve ser produzido pelo processo anterior. Após esse
lote ser produzido, e a caixa reabastecida, o cartão é recolocado e o processo seguinte pode pegar a caixa e
iniciar a produção de um novo lote.
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O sistema pode ser implantado com outras ferramentas visuais que não sejam cartões, por exemplo, painéis
eletrônicos ou, o que é muito comum, sinais simples de três cores - verde, amarelo e vermelho - que indicam
o nı́vel de estoque de um processo, sinalizando ao processo anterior a necessidade de um novo lote.
Algumas regras básicas devem ser seguidas durante o uso do kanban, como, por exemplo, não passar adiante
peças defeituosas, não produzir mais do que o indicado no cartão (todos desperdı́cios!) e sempre aguardar a
retirada da caixa, nunca empurrando a caixa para o processo seguinte.
Desse modo, os kanbans	colocados nos painéis ajudam a indicar rapidamente que uma etapa produtiva está
com a produção atrasada ou desbalanceada, pela quantidade de cartões aguardando, sendo necessário o
rebalanceamento.
O uso desse sistema reduz custos de movimentação de estoques, facilita a detecção de problemas no processo
produtivo e organiza a produção de forma puxada.
4.2.2 Troca rápida de ferramentas
Para a produção de produtos diferentes em uma mesma máquina é necessário que haja uma preparação, que
pode envolver troca de ferramentas e regulagem a cada novo lote. Esse é um dos principais motivos para a
existência de grandes estoques na produção em massa. O aumento da produtividade nesse sistema é atingido
pela produção de grandes lotes, minimizando o tempo perdido na troca de setup das máquinas.
A produção com diversi�icação de produtos e em pequenos lotes, por sua vez, requer a troca constante dos
setups de máquinas, e caso ela ocupe muito tempo inviabiliza todo o sistema.
Por isso, Shingo (2007) reforça que a troca rápida de ferramentas (TRF) é o elemento central do JIT e fator de
sucesso do Sistema Toyota de Produção.
Figura 3 - O funcionamento do sistema kanban, os cartões nos painéis indicam os lotesa serem produzidos,
puxando a produção.
Fonte: KRAJEWSKI; MALHORTA; RITZMAN, 2017, p. 247.
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Shingo desenvolveu, em 1950, o SMED (single	minute	exchange	of	die	– troca de ferramentais em único dı́gito
de minuto), que estabelece uma meta de se realizar o setup de uma máquina em um tempo menor que 9
minutos e 59 segundos, ou seja, um tempo que possa ser medido com apenas 1 dı́gito no minuto. O tempo
total de troca de setup é contado a partir do �inal de produção da última peça de um lote até o inı́cio da
produção da primeira peça do lote seguinte.
O conceito principal do SMED é a diferenciação do setup interno para o setup externo. O primeiro são as
operações que só podem ser realizadas com a máquina parada, como a troca da broca de uma furadeira. Já o
setup externo são as preparações que podem ser realizadas com a máquina em operação, como a escolha da
broca a ser trocada. (LAGE JU� NIOR, 2016).
As etapas do SMED, segundo Shingo (2007), são as listadas a seguir. Clique nos números.
VOCÊ O CONHECE?
Shigeo Shingo (1909-1990) é considerado um gênio da engenharia e um dos
responsáveis pelo sucesso do Sistema Toyota de Produção. Ele foi in�luenciado pelos
estudos de Taylor e trabalhou incansavelmente aplicando métodos cientı�́icos para
melhoria da produtividade, com destaque para seu trabalho na redução do tempo de
setup de máquinas, no sistema Poka-Yoke e no uso da inspeção na origem.
1 Identi�icar e separar as operações de setup interno e externo.
2 Converter setup interno em externo.
3 Reduzir o tempo das atividades de setup interno.
4 Padronizar ferramentas.
5 Adotar métodos de �ixação rápida.
6 Eliminar ajustes e regulagens.
7 Mecanizar o sistema de troca de ferramentas.
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A etapa de converter setup interno em externo é a etapa mais importante, por meio da qual se obtém os
maiores ganhos. Ela consiste em analisar bem as atividades que são realizadas quando a máquina está parada
e veri�icar formas de antecipar parte delas (ou todas elas) para serem feitas antes da parada da máquina.
Lembrando, é claro, que em todas as etapas do SMED há uma grande preocupação na eliminação dos
desperdı́cios (Shingo, 2007).
Vemos, nesse caso, que as aplicações do SMED, em que todas as operações necessárias são analisadas e
otimizadas visando economia de milésimos de segundos, são muito importantes para a realização e�iciente de
atividades que exigem alto desempenho, como é o caso apresentado da fórmula 1. 
CASO
O pit	 stop de um carro de Fórmula 1 é um bom exemplo da aplicação de SMED na
troca de setup. Para realizar a troca dos quatro pneus, em 1950 eram gastos cerca de
67 segundos, e por isso muitas vezes se optava por trocar apenas um deles. O recorde
atual na troca de pneus é de 1,89 segundos, conquistado pela Equipe Williams, em
2016, em um pit	 stop do piloto brasileiro Felipe Massa. Para se conseguir essa
redução muitas melhorias foram aplicadas. Atualmente, cerca de vinte e cinco pessoas
estão envolvidas em um pit	 stop. Em cada roda são três pessoas: uma operando a
pistola pneumática, uma para retirar o pneu usado e outra para colocar o novo. Todos
os envolvidos �icam esperando em suas posições pelo carro, que deve parar
exatamente no local sinalizado, poucos centıḿetros de diferença já resultam na perda
de tempo preciso para cada mecânico se reposicionar. Os vários parafusos que
prendem um pneu de um carro normal foram substituıd́os por uma única porca, com
um sistema de �ixação rápida, ao invés de ser necessário várias voltas para �ixar a
porca. Todos os procedimentos são padronizados e a equipe de troca de pneus realiza
treinamentos frequentes para que tudo seja executado com perfeição. Ah, eles nunca
param de procurar desperdıćios, todos querem bater este recorde!
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Vemos, desse modo, que o objetivo �inal da produção enxuta é abolir o setup, projetando diferentes produtos
que utilizem os mesmos setups	(Shingo, 2007). Quando isso não é possı́vel, o trabalho de aplicação do SMED
é jamais parar a busca por oportunidades de melhoria. O trabalho padronizado e os treinos, por exemplo, são
formas de buscar constantemente a redução do tempo durante a troca de ferramentas.
Figura 4 - O pit stop de um carro de Fórmula 1 é um exemplo das aplicações do SMED. No pit stop ninguém
pode nem piscar o olho!
Fonte: Abdul Razak Latif, Shutterstock, 2019.
4.3 Técnicas de automação
Como vimos até aqui, um dos pilares da produção enxuta é o Just-In-Time, pois sem ele o processo produtivo
não ocorre com estoques mı́nimos e sem desperdı́cios.
O outro pilar é a autonomação, que faz parte dos primórdios da Toyota, quando Sakichi Toyoda, em 1896,
inventou um tear mecânico com um mecanismo que interrompia a produção sempre que um �io se partia.
4.3.1 Autonomação
A palavra autonomação pode ser entendida com “automação com um toque humano” ou “automação
inteligente”, e tem origem na palavra japonesa jidoka.	Consiste em desenvolver mecanismos que detectam
anormalidades na produção e interrompem o processo produtivo, possibilitando separar completamente o
trabalhador, que supervisiona o processo, da máquina. (SHINGO, 2007).
A automação completa de uma máquina representaria a capacidade da máquina detectar um problema,
analisar e corrigir, sem a interferência humana. A autonomação começa com a delegação de autoridade para o
operador poder parar uma máquina sempre que ele perceba a eminência de ocorrer um defeito ou a ocorrência
de um defeito em si, e tem como objetivo �inal passar esta função para a máquina, possibilitando ao
trabalhador de supervisão cuidar de várias máquinas ao mesmo tempo, realizando as correções de
anormalidades.
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A espera é um dos desperdı́cios que se busca combater com autonomação, pois quando um operador �ica
apenas observando uma máquina produzir está ocorrendo um desperdı́cio. Por isso, a aplicação da
autonomação, junto com a multifuncionalidade dos operadores, permite a redução da mão de obra necessária,
e, por consequência, a redução dos custos.
Dessa forma, conclui-se que a autonomação está muito mais relacionada com a ideia de autonomia do que de
automação.
4.3.2 Andon
A aplicação da autonomação demanda muitas vezes que a ocorrência de um problema em uma máquina seja
visı́vel para os operadores. Uma das ferramentas criadas pela Toyota para resolver esse problema é o Andon.
VOCÊ QUER LER?
No livro “O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de
produção”, escrito por Shigeo Shingo (2007), propõe uma guerra sistemática para
eliminar os desperdıćios da produção, que envolve detectar o problema, minimizar seu
efeito, prevenir a ocorrência, facilitar a execução das tarefas, substituir os sistemas e
eliminar a possibilidade de ocorrência. Com essa leitura você também vai conhecer
melhor a autonomação e o SMED. 
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O andon, signi�ica lâmpada ou lanterna,	e consiste em um painel luminoso ou alarme, que indica a existência
de um problema no processo produtivo. Sua principal caracterı́stica é servir de alerta para os problemas e, por
isso, geralmente utiliza-se cores chamativas, como amarelo e vermelho. As diferentes cores no andon	podem
ser utilizadas para diferenciar os tipos de problema, sendoque os alarmes sonoros são geralmente utilizados
para ocorrências mais urgentes, pois causam maior impacto nas pessoas.
4.3.3 Os 5 porquês
Para que a produção funcione corretamente, não adianta a máquina possuir um sistema de autonomação e
detectar um problema produtivo, o andon alertar o operador que existe um problema, se o operador não
estiver treinado nem capacitado para resolver o problema, não é mesmo?
Por isso, quando um problema ocorre devem ser seguidos alguns passos. Clique nos itens e veja quais são.
parar a operação.
entender o que aconteceu.
encontrar a causa raiz do problema.
Figura 5 - Uma máquina com um sistema Andon, com as luzes vermelha, amarela e verde, que informam
sobre a situação do processo. Pode ser utilizada tanto para a autonomação quanto para o kanban.
Fonte: Sarawut Muensang, Shutterstock, 2019.
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implementar ações para eliminar a causa raiz do
problema.
Uma das metodologias utilizadas para identi�icar a causa raiz de um problema é a técnica dos 5 porquês, que
consiste em fazer cinco perguntas na forma de “por quê?”, até encontrar a causa raiz. Lage Junior (2016),
apresenta a aplicação dessa técnica com o seguinte exemplo. Clique na interação a seguir para ver.
Sem os 5 porquês o operador teria simplesmente trocado o fusı́vel e colocado a máquina para operar
novamente e, provavelmente, o problema voltaria a ocorrer. Com a aplicação da técnica, no entanto, busca-se a
causa raiz do problema e, ao encontrá-la, ela é eliminada, minimizando as chances de recorrência. (LAGE
JUNIOR, 2016).
A autonomação é capaz de eliminar três tipos de desperdı́cios na produção: a perda por superprodução, pois a
máquina interrompe o processo quando atinge a quantidade planejada; a espera, pois o operador não precisa
�icar acompanhando o processo; e os defeitos, pois o processo é interrompido quando há anormalidades.
O conjunto das técnicas e princı́pios da produção enxuta estão todos interligados, não se pode pensar em
implantar a autonomação em uma produção com desperdı́cios e com uma equipe que não está comprometida
na resolução de problemas. Os processos como um todo na produção enxuta devem ser constantemente
aperfeiçoados. O foco é a melhoria contı́nua.
1. por que a máquina parou de funcionar? Porque houve uma sobrecarga e o fusı́vel queimou.
2. por que houve a sobrecarga? Porque o mancal não estava su�icientemente lubri�icado.
3. por que não estava su�icientemente lubri�icado? Por que a bomba de lubri�icação não estava
bombeando o su�iciente.
4. por que a bomba não estava bombeando o su�iciente? Porque o eixo da bomba estava gasto e
vibrando.
5. por que o eixo da bomba estava gasto? Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha.
4.4 Kaizen
Como já vimos, a produção enxuta é baseada em dois pilares, a autonomação e o Just-In-Time, que dão
sustentação para a busca dos objetivos do sistema de produção, que é entregar produtos com menor custo,
maior qualidade e rapidez (lead	time mais curto), em um processo estável e con�iável e com �lexibilidade para
entregar produtos diversi�icados.
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Contudo, uma casa que somente tem pilares pode até se sustentar, mas não serve para muita coisa, pois
precisa ter outras estruturas que ajudem em sua sustentação, unindo e complementando os pilares. O Kaizen é
uma dessas estruturas. 
4.4.1 Melhoria contínua
A palavra japonesa Kaizen signi�ica “mudar para melhor”, ela expressa o conceito de melhoria contı́nua. A
ideia é trabalhar a melhoria de forma constante, com incrementos pequenos e que custam muito pouco para
serem implementados.
O conceito de Kaizen	da Toyota estava alinhado com todo o movimento iniciado no Japão por volta de 1950,
que �icou conhecido com a Era da Qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos apoiaram a
reconstrução do Japão e incentivaram estudiosos da área de gestão a irem ao Japão difundir técnicas de
administração e gestão.
Os professores que formaram as bases para o que é hoje conhecido como Gestão da Qualidade Total (TQM –
Total	Quality	Management) e �icaram conhecidos como “os gurus da qualidade”, são: Shewhart, Feigenbaum,
Deming, Juran, Crosby e Ishikawa. Esse último, um japonês. O conceito atual de Kaizen	 incorpora as ideias
desses gurus, agora aplicadas ao ambiente da produção enxuta.
A �iloso�ia do Kaizen	se baseia na ideia de que um erro, defeito ou problema não deve ser escondido e sim
visto como uma oportunidade de melhoria. Além disso, todos na empresa devem estar envolvidos na busca
pela melhoria. A ideia é a busca da qualidade na origem, ou seja, o problema deve ser localizado e corrigido
no local de trabalho, a busca pela qualidade, pela perfeição, é responsabilidade de todos.
Com base nesses conceitos, os empregados se organizam nos chamados Cı́rculos de Controle da Qualidade
(CCQ), cuja criação é atribuı́da a Ishikawa, para discutir os problemas ocorridos e buscar soluções (TUBINO,
2015). Assim, as pessoas que executam o processo são também as responsáveis por buscar as soluções para
os problemas, pois são elas as que melhor o conhecem.
VOCÊ SABIA?
Os Cıŕculo de Controle da Qualidade normalmente aplicam as 7 Ferramentas da
Qualidade para encontrar uma solução para o problema em estudo. São elas:
Controle Estatıśtico do Processo (CEP); Diagrama de Causa-e-Efeito (também
conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe); Diagrama de
Dispersão; Diagrama de Pareto; Folha de Veri�icação; Histograma e Fluxograma.
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Sempre que ocorre um problema na empresa, a equipe deve ir ao local da ocorrência, observar o que está
acontecendo no processo e levantar informações sobre ele, identi�icando a causa-raiz e buscando uma solução
imediata, evitando que o problema volte a ocorrer. A solução implementada deve ser padronizada.
Uma metodologia bastante aplicada no Kaizen é o ciclo do PDCA, criado por Shewhart e difundido por Deming,
que envolve quatro etapas:
P – Plan – planejar: consiste em definir o problema, estabelecer um objetivo e planejar a forma de
corrigir o problema para alcançar o objetivo estabelecido;
D – Do – executar: colocar em prática o plano de ação;
C – Check – verificar: avaliar se os resultados obtidos corrigiram o problema e alcançaram os objetivos
definidos;
A – Act – agir: realizar ações corretivas no caso de terem sido detectados problemas na fase anterior.
Quando as ações corretivas não são efetivas para resolver os problemas, volta-se à etapa de Planejamento e
um novo ciclo se inicia. Mesmo quando se veri�ica que o problema foi resolvido, nada impede de se executar
um novo ciclo PDCA, visando buscar um novo incremento de desempenho, para melhoria contı́nua.
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Figura 6 - O Ciclo PDCA é uma metodologia utilizada para análise e correção de problemas e também para a
melhoria contı́nua.
Fonte: Shutterstock, 2019.
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Outra abordagem para o Kaizen dentro das empresas consiste no incentivo para que os funcionários
apresentem propostas de melhorias, geralmente através do uso de uma caixinha de sugestões. As melhorias
sugeridas são analisadas por uma equipe multidisciplinar, buscando identi�icar o impacto da melhoria e o
esforço, em termos de horas de trabalho e custo, gerando uma lista de prioridade de implantação. Muitas
empresas adotam premiações para a melhores sugestões de melhoria que são implantadas.
Contudo, não adiantaimplementar melhorias ou resolver problemas, e a situação voltar ao estado original,
com o mesmo problema voltando a acontecer. Para que os processos se mantenham estáveis e as melhorias se
perpetuem é necessário padronizar a execução do processo ou tarefa.
4.4.2 Trabalho padronizado
A melhoria contı́nua, ou Kaizen, está no dia a dia da produção enxuta, identi�icando e reduzindo desperdı́cios;
na autonomação, melhorando as identi�icações de problemas pelas máquinas; no JIT, encontrando gargalos,
balanceando a produção e reduzindo estoques; e na Troca Rápida de Ferramentas, procurando formas de
alterar o setup em menos tempo.
Mas nenhuma dessas melhorias permanecem se a nova forma de execução não for padronizada.
O Trabalho Padronizado é uma das bases da produção enxuta, apesar de não ser uma novidade, pois é algo
que já era defendido tanto por Taylor, quanto por Ford. A diferença das abordagens é que para Taylor/Ford a
tarefa deveria ser estudada por um especialista e cabia ao trabalhador apenas a execução. No modelo da
produção enxuta, a padronização é um resultado de um processo de melhoria contı́nua, no qual o trabalhador
que executa a melhoria é também o responsável por desenvolver o trabalho padronizado, sendo o padrão
nesse caso muito mais �lexı́vel. (ALBERTIN; PONTES, 2016).
Cabe aos padrões retratar as melhores práticas e documentar as melhorias que foram realizadas. Nesse
sentido, o trabalho padronizado reduz as fontes de variabilidade e favorece o controle e estabilidade do
processo, além de ser utilizado para a capacitação dos funcionários. (ALBERTIN; PONTES, 2016).
A produção enxuta se baseia em um cı́rculo virtuoso que está relacionado com a execução de um processo,
visando corrigir problemas, estabelecer um novo procedimento para a execução, realizar a melhoria contı́nua
e revisar novamente o procedimento. Sem o trabalho padronizado corre-se o risco de perder as melhorias
VOCÊ O CONHECE?
William Edwards Deming (1990-1993) foi um dos gurus da qualidade e muitos o
consideram, inclusive, o principal deles. Ele descreveu os 14 pontos de gestão para a
qualidade total, que reúnem a base do conceito moderno da TQM. Foi responsável pela
popularização do Ciclo do PDCA, tanto que muitos chamam de Ciclo de Deming, mesmo
quando ele próprio chama de Ciclo de Shewhart.
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implementadas, quebrando o ciclo virtuoso.
Por isso, não se pode falar de produção enxuta sem abordar todas essas ferramentas, pois percebe-se o quanto
todas elas estão intimamente relacionadas e se complementam.
Síntese
Nesta última unidade de nossa disciplina, você complementou os seus conhecimentos sobre a produção
enxuta, conhecendo os dois pilares desse sistema de produção: a autonomação e o Just-In-Time.	Conhecendo-
os melhor, você entendeu	 como as diversas ferramentas se complementam e tornam esse sistema de
produção uma referência para as empresas no mundo todo.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
conhecer os elementos que possibilitam o funcionamento do JIT
com estoque mínimo;
entender o papel do Kanban para puxar a produção no JIT;
compreender como a troca rápida de ferramentas é essencial
para uma produção com lotes pequenos e produtos diversificados;
aprender o que é a autonomação e como ela possibilita que um
trabalhador possa supervisionar diversas máquinas;
reconhecer a inter-relação entre a melhoria contínua e o trabalho
padronizado.
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Bibliografia
ALBERTIN, M. R., e H. L. J. PONTES. Gestão	 de	 Processo	 e	 técnicas	 de	 produção	 enxuta. Curitiba:
Intersaberes, 2016.
CHIAVENATO, I. Gestão	da	Produção: uma abordagem introdutória. Barueri, SP: Manole, 2014.
FOME DE PODER. Direção: John Lee Hancock. USA. Drama. 115 min. 2017. Disponı́vel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I (https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I)>.
Acesso em: 01/08/2019. 
KRAJEWSKI, L.; MALHORTA, M.; RITZMAN, L. Administração	de	Produção	e	Operações. São Paulo: Pearson
Education, 2017.
LAGE JUNIOR, M. Mapeamento	de	processo	de	gestão	empresarial. Curitiba: Intersaberes, 2016.
LELIS, E. C. (Org.). Gestão	da	Produção.	São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. (Coleção bibliogra�ia
universitária Pearson).
LIKER, J. K. O	modelo	Toyota: 14 princı́pios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman,
2007.
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RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração	de	Produção	e	Operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
Tradução Roberto Galman.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração	da	produção. São Paulo: Atlas, 2018.
SHINGO, S. O	 sistema	 Toyota	 de	 produção: o ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
TUBINO, D. F. Manufatura	enxuta	como	estratégia	de	produção: a chave para a produtividade industrial.
São Paulo: Atlas, 2015